AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CONTABILIDAD Y FINANZAS

CONTABILIDAD
GUBERNAMENTAL
DOCENTE

CPC NANCY MATOS GILVONIO

ESTUDIANTE:

ESTRADA CAHUANTICO, DENNIS VLADIMIR

SEMESTRE:

VII - C1

HUANCAYO - PER
2016
 INTRODUCCION

Este trabajo trata acerca del diagnstico de sistemas de control interno basado en el
enfoque COSO en la empresa de transportes TRANS ALFA S.A.

Este trabajo se hizo con la finalidad de conocer cmo est trabajando la empresa de
transportes TRANS ALFA S.A y constatar si se estn cumpliendo con el debido
procedimiento de la aplicacin de los componentes del modelo COSO para el buen
funcionamiento y rendimiento de la empresa.

Este trabajo es muy importante porque nos ayuda a diferenciar e identificar los sub
componentes dentro de esta empresa, para analizar las deficiencias

El procedimiento utilizado para desarrollar este trabajo son tablas de diagnstico para un
mejor entendimiento.

En nuestra visita a esta empresa nos pudimos dar cuenta que no estn aplicando
adecuadamente los sistemas de control interno, pues a falta de esto esta empresa corre
un inmenso riesgo de desaparecer del mercado empresarial.

A causa de eso es muy importante implementar un sistema de control interno para el

buen funcionamiento de la empresa.
 CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN

1.1. RESEA HISTRICA

Eran los aos 70s, un Huancayo aun rural en el anexo de Umuto distrito de El Tambo, una
familia que habitaba por ese sector la cual era la familia Galvn teniendo la necesidad de
transporte hacia el mercado central siendo el acceso muy difcil y aun no exista transporte
publico deciden comprar un bus FORD de segunda mano para as poder trasladar a sus
vecinos y a ellos hacia dicho mercado.
Es ah donde nace TRANS ALFA como una empresa de servicios de transporte. Ya en el ao
1997 con una poblacin el Tambo ya bastante poblada y con la apertura del seminario San
Pio X, se ve con la necesidad de formalizarse e implementarse ya como una sociedad
annima, siendo desde ah TRANS ALFA S.A , en la actualidad cuenta con una flota de 35
buses que cubren la ruta de Ciudad Universitaria, Umuto, Mercado Modelo, Huayucachi.

1.2. Marco Legal.

Ley General de Transporte y Trnsito Terrestre LEY N 27181

1.3. RAZN SOCIAL.

EMP DE TRANSP Y SERV MULT ALFA SA

1.4. UBICACIN GEOGRFICA.

Jr. Progreso 670 El Tambo Huancayo

 1.5. ACTIVIDAD ECONMICA.

Transporte de Pasajeros, Taxi y Carga

1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

GERENTA GENERAL ASESOR LEGAL

ADMINSTRACION RECURSOS HUMANOS

ASISTENTE ADMINISTRATIVO ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS

CONTABILIDAD TRANSPORTISTAS LOGISTICA

COLABRADORES CONDUCTORES COLABORADORES

1.7. RGIMEN LABORAL.

Una empresa de Transporte de Carga terrestre tiene dos choferes que se encuentran en Planilla.
El empleador quiere acogerse al beneficio del Rgimen Laboral Especial de Mypes 28015, ya que
sus ingresos no superan las 150 UIT anuales y sus empelados tan solo son 2 por ao.

Estos trabajadores no cumplen sus 8 horas y/o 48 horas semanales segn D.S. N 007-2002-TR,
tampoco marcan tarjeta de ingreso segn lo indicado en el D.S. N 004-2006-TR, slo laboran
cuando existe el traslado de materiales desde una mina en Huancayo hacia el Callao.

Por tanto quisiera saber si el empleador podr acogerse a esta Ley 28015, conjuntamente con sus
empleados, ya que los choferes no tienen un Rgimen Especial.

1.8. Rgimen Tributario.

Rgimen General

CAPITULO II: SISTEMAS DE CONTROL INTERNO (COSO)

2.1. ASPECTOS GENERALES.

El Comit de organizaciones patrocinadoras de la Comisin Treadway (COSO, por sus siglas en

ingls) present en 1992 la primera versin del Marco Integrado de Control Interno, que ha sido
aceptado alrededor del mundo y se ha convertido en un marco lder en diseo, implementacin y
conduccin de control interno y evaluacin de su efectividad. El Comit tena como principal
objetivo definir un nuevo marco conceptual capaz de integrar las diversas definiciones y
conceptos utilizados en el campo del control interno. Teniendo en cuenta los grandes cambios que
han tenido la industria y los avances tecnolgicos, el Comit lanz en mayo de 2013 una versin
actualizada que permitir que las empresas desarrollen y mantengan efectiva y eficientemente
sistemas de control interno que ayuden en el proceso de adaptacin a los cambios, cumplimiento
de los objetivos de la empresa, mitigacin de los riesgos a un nivel aceptable, y apoyo a la toma
de decisiones y al gobierno.

Este modelo presentado por COSO ha enfocado la atencin hacia el mejoramiento del control
interno y del gobierno corporativo, y responde a la presin pblica para un mejor manejo de los
recursos pblicos o privados en cualquier tipo de organizacin, como consecuencia de los
numerosos escndalos, la crisis financiera y los fraudes presentados.

Un sistema de control interno efectivo requiere la toma de decisiones y es diseado con el fin de
proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de los objetivos en
relacin con la eficacia y la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin
financiera, y el cumplimento de leyes y normas aplicables. El Marco Integrado de Control Interno
abarca cada una de las reas de la empresa, y engloba cinco componentes relacionados entre s:
el entorno de control, la evaluacin del riesgo, el sistema de informacin y comunicacin, las
actividades de control, y la supervisin del sistema de control.

De la misma manera, el marco apoya la administracin, la direccin, los accionistas y dems

partes que interactan con la entidad, ofreciendo un entendimiento de lo que constituye un sistema
de control interno efectivo. Un sistema de control interno debe verse como un proceso integrado
y dinmico y se caracteriza por las siguientes propiedades:

Permite aplicar el control interno a cualquier tipo de entidad y de acuerdo con sus necesidades.

Presenta un enfoque basado en principios que proporcionan flexibilidad y se pueden aplicar a

nivel de entidad, a nivel operativo y a nivel funcional.

Establece los requisitos para un sistema de control interno efectivo, considerando los
componentes y principios existentes, cmo funcionan y cmo interactan.
Proporciona un mtodo para identificar y analizar los riesgos, as como para desarrollar
y gestionar respuestas adecuadas a dichos riesgos dentro de unos niveles aceptables y
con un mayor enfoque sobre las medidas antifraude.
Constituye una oportunidad para ampliar el alcance de control interno ms all de la
informacin financiera, a otras formas de presentacin de la informacin, operaciones y
objetivos de cumplimiento.
Es una oportunidad para eliminar controles ineficientes, redundantes o inefectivos que
proporcionan un valor mnimo en la reduccin de riesgos para la consecucin de los
objetivos de la entidad.
Brinda una mayor confianza en la supervisin efectuada por el consejo sobre los
sistemas de control interno.
frece mayor confianza con respecto al cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Genera mayor confianza en la capacidad de la entidad para identificar, analizar y
responder a los riesgos y a los cambios que se produzcan en el entorno operativo y de
negocios.
Permite lograr una mayor comprensin de la necesidad de un sistema de control interno
efectivo.
Facilita el entendimiento de que mediante la aplicacin de un criterio profesional
oportuno la direccin puede eliminar controles no efectivos, redundantes o ineficientes.
 2.2. COMPONENTES DE CONTROL INTERNO.

2.1.1. ENTORNO DE CONTROL.

Es el ambiente donde se desarrollan todas las actividades organizacionales bajo la gestin

de la administracin. El entorno de control es influenciado por factores tanto internos
como externos, tales como la historia de la entidad, los valores, el mercado, y el ambiente
competitivo y regulatorio. Comprende las normas, procesos y estructuras que constituyen
la base para desarrollar el control interno de la organizacin. Este componente crea la
disciplina que apoya la evaluacin del riesgo para el cumplimiento de los objetivos de la
entidad, el rendimiento de las actividades de control, uso de la informacin y sistemas de
comunicacin, y conduccin de actividades de supervisin.
Para lograr un entorno de control apropiado deben tenerse en cuenta aspectos como la
estructura organizacional, la divisin del trabajo y asignacin de responsabilidades, el
estilo de gerencia y el compromiso.
Un entorno de control ineficaz puede tener consecuencias graves, tales como prdida
financiera, prdida de imagen o un fracaso empresarial. Por esta razn, este componente
tiene una influencia muy relevante en los dems componentes del sistema de control
interno, y se convierte en el cimiento de los dems proporcionando disciplina y estructura.

Una organizacin que establece y mantiene un adecuado entorno de control es ms fuerte

a la hora de afrontar riesgos y lograr sus objetivos. Esto se puede obtener si se cuenta con:
Actitudes congruentes con su integridad y valores ticos.
Procesos y conductas adecuados para la evaluacin de conductas.
Asignacin adecuada de responsabilidades.
Un elevado grado de competencia y un fuerte sentido de la responsabilidad para la
consecucin de los objetivos.
Por esta razn, el Entorno de control est compuesto por el comportamiento que se
mantiene dentro de la organizacin, e incluye aspectos como la integridad y los valores
ticos de los recursos humanos, la competencia profesional, la delegacin de
responsabilidades, el compromiso con la excelencia y la transparencia, la atmosfera de
confianza mutua, filosofa y estilo de direccin, la estructura y plan organizacional, los
reglamentos y manuales de procedimientos, las polticas en materia de recursos humanos
y el Comit de Control.

2.1.2. EVALUACIN DE RIESGOS.

Este componente identifica los posibles riesgos asociados con el logro de los objetivos de
la organizacin. Toda organizacin debe hacer frente a una serie de riesgos de origen
tanto interno como externo, que deben ser evaluados. Estos riesgos afectan a las entidades
en diferentes sentidos, como en su habilidad para competir con xito, mantener una
posicin financiera fuerte y una imagen pblica positiva. Por ende, se entiende por riesgo
cualquier causa probable de que no se cumplan los objetivos de la organizacin. De esta
manera, la organizacin debe prever, conocer y abordar los riesgos con los que se
enfrenta, para establecer mecanismos que los identifiquen, analicen y disminuyan. Este
es un proceso dinmico e iterativo que constituye la base para determinar cmo se
gestionaran los riesgos.
2.1.3. ACTIVIDADES DE CONTROL.

En el diseo organizacional deben establecerse las polticas y procedimientos que ayuden a que
las normas de la organizacin se ejecuten con una seguridad razonable para enfrentar de forma
eficaz los riesgos. Las actividades de control se definen como las acciones establecidas a travs
de las polticas y procedimientos que contribuyen a garantizar que se lleven a cabo las
instrucciones de la direccin para mitigar los riesgos con impacto potencial en los objetivos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la entidad, en las diferentes etapas
de los procesos de negocio y en el entorno tecnolgico, y sirven como mecanismos para asegurar
el cumplimiento de los objetivos. Segn su naturaleza pueden ser preventivas o de deteccin y
pueden abarcar una amplia gama de actividades manuales y automatizadas. Las actividades de
control conforman una parte fundamental de los elementos de control interno. Estas actividades
estn orientadas a minimizar los riesgos que dificultan la realizacin de los objetivos generales
de la organizacin. Cada control que se realice debe estar de acuerdo con el riesgo que previene,
teniendo en cuenta que demasiados controles son tan peligrosos como lo es tomar riesgos
excesivos. Estos controles permiten:

Prevenir la ocurrencia de riesgos innecesarios.

Minimizar el impacto de las consecuencias de los mismos.

Restablecer el sistema en el menor tiempo posible.

En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades en las actividades de control,

debido a esto es necesario que todo el personal dentro de la organizacin conozca cules son las
tareas de control que debe ejecutar. Para esto se debe explicitar cules son las funciones de control
que le corresponden a cada individuo.

2.1.4. SISTEMA DE INFORMACIN Y COMUNICACIN.

El personal debe no solo captar una informacin sino tambin intercambiarla para desarrollar,
gestionar y controlar sus operaciones. Por lo tanto, este componente hace referencia a la forma en
que las reas operativas, administrativas y financieras de la organizacin identifican, capturan e
intercambian informacin.

La informacin es necesaria para que la entidad lleve a cabo las responsabilidades de control
interno que apoyan el cumplimiento de los objetivos. La gestin de la empresa y el progreso hacia
los objetivos establecidos implican que la informacin es necesaria en todos los niveles de la
empresa. En este sentido, la informacin financiera no se utiliza solo para los estados financieros,
sino tambin en la toma de decisiones. Por ejemplo, toda la informacin presentada a la Direccin
con relacin a medidas monetarias facilita el seguimiento de la rentabilidad de los productos, la
evolucin de deudores, las cuotas en el mercado, las tendencias en reclamaciones, etc.

La informacin est compuesta por los datos que se combinan y sintetizan con base en la
relevancia para los requerimientos de informacin. Es importante que la direccin disponga de
datos fiables a la hora de efectuar la planificacin, preparar presupuestos, y dems actividades.
Es por esto que la informacin debe ser de calidad y tener en cuenta los siguientes aspectos:

Contenido: presenta toda la informacin necesaria?

Oportunidad: se facilita en el tiempo adecuado?

 Actualidad: est disponible la informacin ms reciente?

Exactitud: los datos son correctos y fiables?

Accesibilidad: la informacin puede ser obtenida fcilmente por las personas adecuadas?

La comunicacin es el proceso continuo e iterativo de proporcionar, compartir y obtener la

informacin necesaria, relevante y de calidad, tanto interna como externamente. La comunicacin
interna es el medio por el cual la informacin se difunde a travs de toda la organizacin, que
fluye en sentido ascendente, descendente y a todos los niveles de la entidad. Esto hace posible
que el personal pueda recibir de la Alta Direccin un mensaje claro de las responsabilidades de
control. La comunicacin externa tiene dos finalidades: comunicar de afuera hacia el interior de
la organizacin informacin externa relevante, y proporcionar informacin interna relevante de
adentro hacia afuera, en respuesta a las necesidades y expectativas de grupos de inters externos.

Para esto se tiene en cuenta:

Integracin de la informacin con las operaciones y calidad de la informacin, analizando si sta

es apropiada, oportuna, fiable y accesible.

Comunicacin de la informacin institucional eficaz y multidireccional.

Disposicin de la informacin til para la toma de decisiones.

Los canales de informacin deben presentar un grado de apertura y eficacia acorde con las
necesidades de informacin internas y externas.

La comunicacin puede ser materializada en manuales de polticas, memorias, avisos o mensajes

de video. Cuando se hace verbalmente la entonacin y el lenguaje corporal le dan un nfasis al
mensaje. La actuacin de la Direccin debe ser ejemplo para el personal de la entidad.

Un sistema de informacin comprende un conjunto de actividades, y envuelve personal, procesos,

datos y/o tecnologa, que permite que la organizacin obtenga, genere, use y comunique
transacciones de informacin para mantener la responsabilidad y medir y revisar el desempeo o
progreso de la entidad hacia el cumplimiento de los objetivos.

2.1.5. SUPERVISIN DEL SISTEMA DE CONTROL MONITOREO.

Todo el proceso ha de ser monitoreado con el fin de incorporar el concepto de mejoramiento

continuo; as mismo, el Sistema de Control Interno debe ser flexible para reaccionar gilmente y
adaptarse a las circunstancias. Las actividades de monitoreo y supervisin deben evaluar si los
componentes y principios estn presentes y funcionando en la entidad.

Es importante determinar, supervisar y medir la calidad del desempeo de la estructura de control

interno, teniendo en cuenta:

Las actividades de monitoreo durante el curso ordinario de las operaciones de la entidad.

Evaluaciones separadas.

Condiciones reportables.

Papel asumido por cada miembro de la organizacin en los niveles de control.

Es importante establecer procedimientos que aseguren que cualquier deficiencia detectada que
pueda afectar al Sistema de Control Interno sea informada oportunamente para tomar las
decisiones pertinentes. Los sistemas de control interno cambian constantemente, debido a que los
procedimientos que eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia por diferentes
motivos, como la incorporacin de nuevos empleados, restricciones de recursos, entre otros.

2.3. PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO.

Ambiente de control

Principio 1: Demostrar compromiso con la integridad y valores ticos.

Principio 2: El consejo de administracin ejerce su responsabilidad de supervisin del control

interno.

Principio 3: Establecimiento de estructuras, asignacin de autoridades y responsabilidades.

Principio 4: Demuestra su compromiso de reclutar, capacitar y retener personas competentes.

Principio 5: Retiene a personal de confianza y comprometido con las responsabilidades de control

interno.

Evaluacin de riesgos

Principio 6: Se especifican objetivos claros para identificar y evaluar riesgos para el logro de los
objetivos.

Principio 7: Identificacin y anlisis de riesgos para determinar cmo se deben mitigar.

Principio 8: Considerar la posibilidad del fraude en la evaluacin de riesgos.

Principio 9: Identificar y evaluar cambios que podran afectar significativamente el sistema de

control interno.

Actividades de control

Principio 10: Seleccin y desarrollo de actividades de control que contribuyan a mitigar los
riesgos a niveles aceptables.

Principio 11: La organizacin selecciona y desarrolla actividades de controles generales de

tecnologa para apoyar el logro de los objetivos.

Principio 12: La organizacin implementa las actividades de control a travs de polticas y

procedimientos.

Informacin y Comunicacin

Principio 13: Se genera y utiliza informacin de calidad para apoyar el funcionamiento del control
interno.

Principio 14: Se comunica internamente los objetivos y las responsabilidades de control interno.
Principio 15: Se comunica externamente los asuntos que afectan el funcionamiento de los
controles internos.

Actividades de monitoreo Principio

16: Se lleva a cabo evaluaciones sobre la marcha y por separado para determinar si los
componentes del control interno estn presentes y funcionando.

Principio 17: Se evala y comunica oportunamente las deficiencias del control interno a los
responsables de tomar acciones correctivas, incluyendo la alta administracin y el consejo de
administracin.

CAPITULO II

DIAGNOSTICO DE SISTEMAS DE CONTROL INTERNO

I. ENTORNO DE CONTROL
 SON
IDENTIFICAB
LE
SUB COMPONENTE
EN LA ARGUMENTOS
EMPRESA
SI NO N/A
Este sub componente si es identificable en la
1. FILOSOFIA DE LA empresa porque gracias a la gestin que se viene
X
DIRECCION desarrollando, la empresa sigue vigente a la fecha
a pesar de la presente competencia.
Porque al visitar la empresa uno percibe el buen
2. INTEGRIDAD Y
X clima laboral que existe entre todos los
VALORES ETICO
colaboradores.
Se cuenta con un plan estratgico, pero el personal
3. ADMINISTRACION
X desconoce el plan estratgico es por ello que no se
ESTRATEGICA
viene desarrollando satisfactoriamente.
La estructura organizacional resulta adecuada para
el tamao, activo operacional y ubicacin de la
4. ESTRUCTURA
X empresa. Lo mismo no sucede con el rea de
ORGANIZACIONAL
transportista, para que la estructura es insuficiente
pues considera que el volumen del trabajo es alto.
Por qu no existe claridad en la formulacin,
aplicacin y comunicacin de normas y
procedimiento para la seleccin, contratacin,
5. ADMINISTRACION adiestramiento, motivacin, evaluacin,
X
DE RR.HH promocin remuneracin que sean aplicable al
rea de contabilidad y transportes. De igual forma
no existe un mecanismo de evaluacin peridica
del desempeo del trabajo de cada empleado.
La empresa no cuenta con descripciones
formales o informales de puestos de trabajo u
otras formas de describir las funciones que
comprenden trabajos especficos. Aunque si se
suele realizar una evaluacin del perfil
6. COMPETENCIA
X requerido para cada cargo en el momento de
PROFESIONAL
contratacin de personal. Efectivamente, sobre
este tema no se hallan evidencias de manuales
de funciones y responsabilidades que permitan
que los empleados tengan pautas para el
desarrollo de su trabajo.
Parece existir disparidad de percepcin en
relacin con la asignacin de autoridad y
responsabilidad, no parece darse de forma
sistemtica.
7. ASIGNACION DE Para el nivel estratgico existe la informacin
AUTORIDAD Y X apropiada y documentada para determinar el
RESPONSABILIDAD nivel de autoridad y el alcance de la
responsabilidad asignada a cada persona, en
cambio para los niveles tctico y operativo ello
nunca es claro.
8. ORGANO DE No cuenta con una oficina de control interno
CONTROL X
INSTITUCIONAL

II.-EVALUACION DE RIESGO

SON
IDENTIFICABLES
SUB COMPONENTE
EN LA EMPRESA ARGUMENTO
SI NO N/A
A nivel general, parece no mostrarse
consistente en establecer,
comunicar y monitorear los
objetivos de negocios, como
crecimiento en ventas, rentabilidad,
participacin, entre otros. La
1. PLANEAMIENTO DE
percepcin del nivel estratgico es
LA
X que se disean, comunican e
ADMINISTRACION
DE RIESGO
implementan planes estratgicos
para el cumplimiento de los
objetivos que se plantean, pero el
nivel tctico infiere que no todas las
veces esto se cumple y el nivel
operativo percibe que ello nunca
ocurre.
La identificacin de riesgos que
resultan de la entrada a nuevas rutas,
el ofrecimiento de nuevos servicio,
el cumplimiento de requerimientos
de privacidad y proteccin de
2. IDENTIFICACION DE
X informacin y otros cambios en el
LOS RIESGOS
negocio, la economa y el entorno
regulador, para la gerencia se
identifican estos riesgos, mientras
que los niveles tctico y operativo
mencionan que esto nunca ocurre.
No hay una adopcin de
mecanismos para anticipar,
identificar y reaccionar a los
cambios que pudieran tener un
efecto dramtico y dominante en la
3. VALORACION DE
X empresa, la gerencia dice que se
LOS RIESGO
adoptan mecanismos para
anticiparse a los cambios
dramticos del ambiente, pero los
niveles tctico y operativo
mencionan que nunca se adoptan.
 Por qu no est implementado el rea
4. RESPUESTAS AL
X de control interno; por una mala
RIESGO
gestin.

III.-ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL

SON
IDENTIFICABLES
SUB COMPONENTE
EN LA EMPRESA ARGUMENTO

1. PROCEDIMIENTO La empresa cuenta con un MOF, la

DE AUTORIZACION X cual ayuda a que todo el personal
Y APROBACION tenga definida sus funciones.
Porque cuenta con un organigrama
2. SEGREGACION DE
X aprobado por la Junta General de
FUNCIONES
Accionistas.
Porque a pesar que cuenta con los
3. EVALUACION medios econmicos, la empresa no
X
COSTO BENEFICIO prioriza la implementacin del rea
de Control Interno.
4. CONTROLES SOBRE Porque las reas que manejan
EL ACCESO A LOS documentos confidenciales necesitan
X
RECURSOS O ser custodiados.
ARCHIVOS
Existen sistemas de control, pero son
5. VERIFICACIONES Y deficientes en el rea de transporte
X
CONCILIACIONES por que no existe un rea especfica
de control interno.
6. EVALUACION DE Porque existe una evaluacin
X
DESEMPEO permanente.
7. RENDICION DE Siempre y cuando la Junta General de
X
CUENTAS Accionistas lo requiera.
8. DOCUMENTACION Porque hay una documentacin para
DE PROCESOS, las diferentes actividades, pero en el
X
ACTIVIDADES Y rea de Transporte es deficiente.
TAREAS
9. REVISION DE Porque los procesos son evaluados
PROCESOS, constantemente, pero aun as en el
X
ACTIVIDADES Y rea de Transporte no se cumplen
TAREAS todos los procesos designados.
10. CONTROLES PARA Porque no tienen implementado
LAS TECNOLOGIAS sistemas de informacin
X
DE LA INFORMAION actualizadas.
Y COMUNICACIN

IV. INFORMACION Y COMUNICACION

 SON IDENTIFICABLES
SUB COMPONENTE EN LA EMPRESA ARGUMENTOS
SI NO N/A
Las funciones estn bien
1. FUNCIONES Y especificadas a nivel
CARACTERISTICAS X gerencial.
DE LA
INFORMACION
2. INFORMACION Y La informacin siempre es
RESPONSABILIDAD X detallada y oportuna para
reducir los riesgos.
3. CALIDAD Y La informacin es clara,
SUFICIENCIA DE suficiente y confiable.
X
LA INFORMACION

4. SISTEMAS DE Porque es insuficiente para

INFORMACION X toda la empresa.

Porque no son rediseados y

5. FLEXIBILIDAD AL
X actualizadas
CAMBIO
constantemente.
Porque aplica en su totalidad
sus polticas y
6. ARCHIVO
X procedimientos para la
INSTITUCIONAL
conservacin de sus
documentos.
Porque la comunicacin
7. COMUNICACIN
X interna se da de forma
INTERNA
vertical.
Porque la empresa a
demostrado a lo largo de los
8. COMUNICACIN
X aos solidez, por este
EXTERNA
motivo a sabido mantenerse
en el mercado.
La empresa maneja diversos
canales de comunicacin
para que se cumplan los
9. CANALES DE
X diversos y actividades
COMUNICACION
programadas.

V. NORMA GENERAL PARA LA SUPERVISION

 SON
IDENTIFICABLES EN
SUB COMPONENTE ARGUMENTOS
LA EMPRESA
SI NO N/A

1. ACTIVIDADES DE
PREVENSION Y
MONITOREO
El monitoreo es constante
por parte de administrador
hacia las funciones de los
1.1. PREVENCION Y
X trabajadores, para
MONITOREO
prevenir errores y realizar
las correcciones
necesarias.
1.2. MONITOREO Porque la administracin
OPORTUNO DEL no se abastece solo, para
X
CONTROL INTERNO poder controlar el total de
la empresa.
2. NORMAS BASICAS PARA
EL SEGUIMIENTO DE
RESULTADOS
Porque el administrador al
2.1. REPORTE DE no poder abastecerse no
DEFICIENCIAS X puede reportar todas las
deficiencias de la
empresa.
2.2. IMPLANTACION Y Adopta medidas
SEGUIMIENTO DE correctivas para eliminar
X
MEDIDAS todo tipo de riesgos.
CORRECTIVAS
3. NORMAS BASICAS PARA
LOS COMPROMISOS DE
MEJORAMIENTO
Porque no hay una
3.1. AUTOEVALUACION X autoevaluacin constante
de la gestin.
Porque al no haber una
3.2. EVALUACIONES evaluacin desde la
X
INDEPENDIENTES gerencia menos habr una
evaluacin independiente.

CONCLUSIONES
 Durante nuestra visita se logr establecer que la administracin de la empresa no

vislumbra la importancia del control interno y las implicaciones de los riesgos que se

corren por las falencias.

Uno de los principales resultados del diagnstico, es que TRANS ALFA S.A. presenta

falencias en aspectos importantes, como en los sistemas de informacin.

En primer lugar, lo que se debe implementar con carcter de urgencia es un rea de

control interno, porque hay varios procesos y procedimientos que necesitan una

supervisin constante y el administrador no lo puede realizar el solo.

En cuanto a la eficiencia del sistema de control interno para TRANS Alfa SA, con la

aplicacin del diagnstico se logra identificar una calificacin general que determina un

nivel de cumplimento bajo.

La falta de aplicacin de Manuales de funciones y procedimientos es una debilidad

identificable en este diagnstico.

La empresa de Transportes TRANS ALFA S.A. se viene posicionando en el mercado

gracias a la administracin que viene desarrollando.

Por ltimo gracias a este informe nos permitir conocer, corregir y dar soluciones a estas

contingencias que presenta TRANS Alfa SA.

 BIBLIOGRAFIA

SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA ORGANIZACIONES-Gua prctica y

orientacin. para evaluacin. COSO, COCO, BASEL, COBIT, ERM,

AUTOR

OSWALDO FONSECA

AUDITORIA FINANCIERA (Riesgos, Control Interno, Gobierno Corporativos y NIIF)

AUTOR

JAIME E. VIZCARRA M.

ADMINISTRACIN DE RIESGOS E.R.M. Y LA AUDITORIA INTERNA AUTOR

RODRIGO ESTUPIAN

CONTROL INTERNO Y FRAUDES (Anlisis Informe Coso I, II, III)

AUTOR

RODRIGO ESTUPIN
 WEBGRAFA

www.gestiopolis.com/control-interno-5-componentes-segun-coso/

doc.contraloria.gob.pe/Control-Interno/Normativa.../coso_2013-resumen-ejecutivo

www.coso.org/...COSO.../86-07c92ffb-6afe-466d-863b-6a0634c1dac4_CI-basado-en.