GESTO DE SERVIOS:

UMA ABORDAGEM DA TEORIA DAS RESTRIES.

Autor: Pedro Carlos Resende Junior

Filiao: Universidade de Braslia - UnB

Resumo: A maioria da literatura pesquisada analisa a filosofia do gerenciamento de

processos como uma funo do sistema produtivo com o embasamento desenvolvido na
indstria de produtos, uma vez que, historicamente, as experincias testadas sobre o
tema se deram nessa rea. E com a Teoria das Restries no diferente, embora essa
teoria seja um campo do conhecimento aplicado no setor de manufatura, observa-se que
so relativamente menores sua aplicao e explorao na indstria de servios. A
aplicao da Teoria das Restries, para Schoemake e Reid (2005), tem total relevncia
na gesto de processos em empresas de servios, sejam nas de natureza pblica ou
privada. Seus pressupostos surgem como uma alternativa de leitura dos processos que
compem uma cadeia produtiva, os quais devem ser vistos de forma integrada buscando
compreender o funcionamento do sistema e suas conexes como um todo,
acompanhado sua evoluo.

Palavras-Chave: logstica, servio, processo; restrio.

Abstract: Most of the searched literature analyses the process management philosophy
as a function of the production system based on the product industry, once historically
the experiments on this subject used to occur in this area. Concerning the Theory of
Constraints it is not different; although this theory is a knowledge field applied to the
manufacturing sector, it is observed that its application and exploration are relatively
less frequent in the service industry. According to Schoemake e Reid (2005), the
application of the Theory of Constraints is totally relevant to the process management in
service enterprises, be them public or private. Their presuppositions arise as an
alternative for reading processes that compose a production chain, which should be seen
in an integrated way so that one can understand the system operation and its
connections as a whole, thus following up its evolution.

Key-words: logistic; service; process; constraint.

1. Contextualizao

A gesto de processos finalsticos no setor de servios tem-se tornado mais

complexa devido absoro de um nmero cada vez mais crescente de fatores e
elementos interagentes nos seus processos, ao comportamento de suas conexes de
baixo grau de previsibilidade e conjuntos de respostas no lineares, at porque as
organizaes vem sendo impactadas diretamente por profundas transformaes de
ordem cultural, social, estrutural e gerencial, onde as necessidades das partes
interessadas requerem nveis de servios mais adequados. Pi-Fang e Miao-Hsueh (2005)
afirmam que as tecnologias de gesto aplicadas em empresas de servios tornam-se um
desafio devido a sua caracterstica premente de gerao e verificao de resultados,
transformando incessantemente a filosofia da administrao de modo que novas vises
de tcnicas e mtodos possam ser redescobertas e implementadas. Com base neste
contexto, segundo Goldratt e Cox (1992), as abordagens conceituais disseminadas pela
Teoria das Restries, apontando uma viso, no mnimo, diferenciada da forma clssica
de descrever, analisar e comparar processos organizacionais voltados s prticas de
gesto de servios.

2. Conceito de Nvel de Servio

Na sua anlise, Gonalves (1998) destaca o crescimento e a importncia do setor
de servios, rea onde esto surgindo oportunidades de negcios nas ltimas dcadas,
quando metade das maiores empresas atua neste setor. O autor ressalva que o
verdadeiro enfoque o valor estratgico que deixou de pertencer a um nico caminho,
exemplificando as economias alem e italiana que se basearam no domnio de
micronichos globais compostos de conglomerados de pequenas e mdias empresas de
servios.

As tecnologias de gesto aplicadas em empresas de servios tornam-se um

desafio devido a sua caracterstica premente de gerao e verificao de resultados. Pi-
Fang e Miao-Hsueh (2005) afirmam que o acirramento da competio em mercados
locais e mercados globais tem transformado incessantemente a filosofia da
administrao de modo que as novas vises de tcnicas e mtodos possam ser
descobertas e implementadas.

A maioria das organizaes adota na prtica de gesto de servios o conceito

industrial da sua operacionalizao baseada na Teoria Clssica da Administrao, sob os
pressupostos tericos Fordista e Taylorista. Nesse ambiente, percebe-se a necessidade
da compreenso evolutiva e sistmica de uma viso interativa que trate da interpretao
da realidade, envolvendo mudanas radicais nos pensamentos, percepes e valores,
ultrapassando o sentido de independncia dos elementos e variveis de um sistema.

Algumas caractersticas significativas distinguem as indstrias de produtos e

servios. Enquanto a primeira tende automao, especializao do trabalho,
reduzindo a participao humana, o setor de servios no consegue facilmente
prescindir do elemento humano aliado tecnologia de gesto. Kotler (1998) atribui
indstria de produtos a fase da comoditizao, onde se torna cada vez mais difcil a
tentativa diferenciao entre produtos, tanto pelo vis tcnico quanto pela usabilidade.
Segundo ele, os produtos esto cada vez mais parecidos e similares necessitando de um
conjunto de servios que gerem valor como entrega, assistncia tcnica, garantias,
seguros, crdito, distribuio, informao, ps-venda, etc. A prestao do servio
medida por um nvel de servio, que o padro de desempenho e qualidade acordado
entre os vetores montante e jusante do processo.

Schemenner (1999) aponta na sua anlise que os nveis de servio permitem

diferenciao, personalizao e customizao e os define como um desempenho,
essencialmente intangvel, que no resulta na propriedade de algo. O nvel de servio
pode ou no estar ligado a um bem fsico. Assim, servios so desempenhos no tempo e
espao que geram valor s partes interessadas por meio de uma transformao e uma
experincia de uso, e sua adequao totalidade das caractersticas dos requisitos
especificados definida em funo do nvel de servio.

Algumas caractersticas so comuns prestao de servios e necessitam ser

entendidas sob uma nica camada conceitual. So elas: inseparabilidade, variabilidade,
intangibilidade e perecibilidade (Schemenner, 1999). A seguir estas caractersticas so
detalhadas:
Inseparabilidade: essa caracterstica indica que para todo servio, h um
momento em que sua produo e consumo so simultneos, sendo
permitida a interferncia consumidor diretamente no processo
produtivo. Essa caracterstica no pertinente indstria de produtos,
onde os tempos de produo e consumo no so os mesmos.
Variabilidade: os servios variam e podem variar conforme o prestador
do servio e o cliente, possibilitando as fases de customizao,
personalizao e diferenciao da produo.
Intangibilidade: embora o servio no seja um objeto palpvel, possui
diversos elementos tangveis e perceptveis que funcionam como
evidncias do servio. So os sinalizadores que traduzem a promessa de
produo do servio, tais como embalagem, ambiente de prestao do
servio, profissionais envolvidos, etc.
Perecibilidade: servios no podem ser estocados. Essa caracterstica
delimita que a prestao dos servios se d em tempo e local precisos,
direcionando a busca do equilbrio entre a oferta e a demanda do
servio.

Kotler (1998) descreve que ao traduzir o conceito de produto em servio, obtm-

se uma conjugao de processos e pessoas que visam atender as necessidades dos
consumidores, gerando satisfao e valor atravs do desempenho. Um nvel de servio,
no fim da cadeia produtiva avaliado por aquilo capaz de entregar. Conforme citado
na delimitao do escopo do estudo, a pesquisa proposta dar-se- na perspectiva do
processo. Esse conceito ser trabalhado em empresas de servios do setor de transportes
que a pesquisa contemplar.

Segundo Schemenner (1999), dois dos pontos mais relevantes na prestao de

servios esto na captao e na distribuio. Captar e distribuir servios implica na
disponibilidade dos mesmos no momento em que a cadeia produtiva requerida pela
parte jusante demandar, visto que servios no so estocveis. Para produtos, esse
raciocnio equivale produo e venda, mas no setor de servios, a leitura mais
complexa, pois exige um planejamento de toda a cadeia analisada.

Na sua anlise, Bowersox (2001) atribui aos servios logsticos e de transportes

caractersticas prprias de medio, tais como disponibilidade, desempenho operacional
e confiabilidade de servios, os quais so explicados a seguir:
Disponibilidade - caracterstica relacionada a existncia de estoques
para atender de maneira consistente s necessidades de materiais ou
produtos dos processos e clientes. Esta pode ser medida por freqncia
de falta de estoque, ndice de disponibilidade e expedio de pedidos
completos.
Desempenho Operacional caracterstica relacionada ao tempo
decorrido desde o recebimento do pedido at a entrega da carga. Esta
pode ser medida por velocidade, consistncia, flexibilidade, e, falhas e
recuperao.
Confiabilidade de servio a relao entre a disponibilidade e o
desempenho operacional. Atributo relacionado ao atendimento
requisito (especificao).

3. Cadeia Logstica de Servios

Ballou (2006) define logstica como o processo de planejamento, implantao e
controle de fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, servios e das informaes relativas
desde o ponto de origem at o consumo com o propsito de atender s exigncias dos
clientes. Uma cadeia produtiva convencional consiste em um processo logstico
constitudo basicamente de uma rede de conexes de processos e operaes que visam
transformar e transferir objetos (artefatos/cargas) de um ponto de origem a um ou mais
destinos. Porm, a cadeia de valor logstica, resultante de todos esses processos, mais
complexa, pois contempla diversos partcipes e outras tantas variveis concatenadas em
operaes de suporte aos processos principais e de apoio especficos para cada
atividade. Usualmente, a cadeia logstica composta por redes de Atendimento,
Consolidao (Logstica) e Distribuio. Em geral, a estas configuraes adicionada
uma rede Digital como parte integrante do processo logstico. A seguir apresentado
um esquema de interao e composio dessas redes:

REDE DE REDE DE
ATENDIMENTO LOG
LOGSTICA

REDE DE
DISTRIBUI
DISTRIBUI O REDE DIGITAL

Figura 1. Esquema das Redes de Atendimento, Logstica, Distribuio e Digital. Fonte:

Adaptado pelo autor.
 A cadeia de valor pode ser representada pelos macros processos Captao (Rede
de Atendimento e Digital), Tratamento, Expedio, Transporte (Rede de Transporte e
Digital) e Distribuio (Rede de Distribuio e Digital). O processo de Atendimento
refere-se ao recebimento da demanda e captao dos objetos a serem transformados e
transportados. O passo seguinte tambm conhecido como tratamento, consiste em tratar,
se necessrio, a carga demandada pelo processo anterior, adicionando alguns valores,
como manuseio, reembalagem, desembarao e outros. A Expedio ou
Encaminhamento consiste no despacho da carga na conformidade especificada para os
respectivos modais. A etapa de Transporte a operao em si e deve fornecer condies
de segurana adequadas a cada tipo de carga e informaes de rastreamento destas para
as partes interessadas do processo, at os centros de distribuio da rede. No exemplo
bsico apresentado, a ltima etapa seria a Distribuio, que consiste na entrega do
objeto ao ponto de destino, geralmente realizada por um outro modal de transporte,
diferente daquele usado no transporte aos centros.

Dependendo da complexidade do processo e do valor que se deseja adicionar a

este, novas etapas podem ser inseridas no contexto, tais como um outro processo de
Tratamento antes da etapa de Distribuio, conforme o valor que se quer adicionar. A
seguir apresentado esquema da cadeia logstica de servios.

Figura 2. Esquema de sistema logstico. Fonte: Elaborado pelo autor.

4. Teoria das Restries (TOC)

Visto que algumas indstrias de servios vinham negligenciando a questo da
produtividade em seus processos, Goldratt e Cox (1992), traduziram o conceito de
produtividade como a ao de conduzir uma companhia mais perto de sua meta. J
que toda ao que conduz uma companhia mais perto de sua meta, produtiva. Do
contrrio, toda ao que no aproxima uma companhia de sua meta no produtiva. O
que Goldratt e Cox realmente questionam a definio da verdadeira meta de uma
empresa. Algumas correntes dizem que as metas das empresas devam estar voltadas
maximizao da eficincia, melhoria da qualidade, aperfeioamento de produtos,
produo de servios, e outras, mas segundo Goldratt e Cox (2002), a meta de toda
empresa gerar lucro, sendo a qualidade do produto, o servio prestado e a tecnologia
do processo, os meios para consecuo dessa meta. Se no for gerado lucro, nada
poder ser percebido. Da o conceito de produtividade por ser visto como o conjunto de
aes que conduzem as empresas rumo meta de fazer lucros. Logo as aes que no
tm este efeito so improdutivas.

De acordo com Pi-Fang e Miao-Hsueh (2005) em muitas organizaes, sejam de

produtos ou servios, os sistemas de contabilidade de custos da administrao
tradicional denotam um erro de viso, pois ao invs centrar esforos em atividades que
poderiam aumentar os lucros, foca, principalmente, esforos contraprodutivos para
reduo do custo unitrio da produo.

Para Goldratt (2003), a Teoria das Restries - TOC subsidia a necessidade de

criao de um mtodo de administrao da produo totalmente inovador, j que os
tradicionais no atendiam aos novos modelos operacionais, onde a prestao de um
servio era, ento, vista como uma simples sucesso de operaes sem qualquer
conotao de agregao de valor em cada etapa do processo de produo. Essa nova
fase de incorporao de outros modelos de gesto de processos corroborada por
Gonalves (1998) quando cita que as organizaes no podem impedir o mundo de
mudar e que o melhor que elas podem fazer se adaptar.

Esta teoria registra a importncia da Funo Produo onde destaca a

importncia de se definir os conceitos de processo e operao. O processo corresponde
ao fluxo do objeto, da informao ou do material em todas as fases at o seu destino
final, enquanto a operao ao trabalho realizado pelas pessoas ou mquinas para tratar o
produto, a informao ou o material. As melhorias devem estar, hierrquica e
prioritariamente, associadas funo processo e quando associadas funo operao,
deve estar subordinada melhoria no processo.

Goldratt (2003) diz-se contrrio s melhorias de processos voltadas para o

timo local, alegando que no h garantias de ganhos quanto ao resultado geral do
sistema, fazendo com que decises locais provoquem a priorizao de alocao de
recursos setorizados, cujo somatrio no resulta em um melhor desempenho
organizacional.
A teoria constituda de um raciocnio lgico de resoluo de problemas. A TOC
composta de duas vertentes: Processos de Raciocnio e Aplicativos especficos (como
logstica de produo), cujo enfoque a identificao e o tratamento das restries nos
poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho, onde restrio significa
qualquer coisa que impea um sistema de atingir um desempenho maior em relao
sua meta.

Segundo Pi-Fang e Miao-Hsueh (2005), quando as restries do sistema so

desconsideradas e passa-se a confiar nica e exclusivamente nos padres de clculos
dos custos tradicionais, corre-se um alto risco de transferir para o sistema produtivo e
para os atributos dos produtos, variveis incorretas derivadas de decises equivocadas.

Para a TOC, o sentido do gerenciamento das restries est no ganho sistmico e

no nas melhorias setoriais. Um conceito importante na TOC a identificao de
recursos de gargalo e recursos de no gargalo, onde o primeiro significa que sua
capacidade mais baixa que a demanda, isto sempre limita produo do sistema; e o
segundo significa que a sua capacidade excede a demanda, no limitando a produo do
sistema (Goldratt e Cox, 2002).

Quando durante a produo, a operao do recurso de no-gargalo ocorre

anteriormente operao do recurso de gargalo, h um efeito denominado Corda,
porque a sada determinada pelo gargalo do sistema, ou seja, o canal de capacidade
mais lenta determina a puxada e a velocidade da produo. Caso haja excesso na
produo dos recursos no-gargalos, sero gerados estoques (inventrios) antes dos
gargalos.

Goldratt (2002 apud Pi-Fang e Miao-Hsueh, 2005) aponta que a capacidade para
recurso de gargalo o mais importante aspecto do processo de produo, porque
determina a eficincia mxima do sistema operacional inteiro. Pi-Fang e Miao-Hsueh
(2005) descrevem que, principalmente, as empresas que compem o segmento de
servios necessitam de uma programao da produo para gerenciar os recursos com
capacidade restritiva. A TOC recomenda o uso de um sistema denominado "Tambor-
Pulmo-Corda", que visa aperfeioar a capacidade do gargalo do sistema e adequar os
no-gargalos de forma a maximizar a eficincia do sistema inteiro e eliminar os
estoques (inventrios) desnecessrios.

A Teoria das Restries prev a focalizao em cinco etapas de tratamento do

sistema produtivo, uma vez que se exigido um processo de aprimoramento contnuo
nas organizaes atravs da avaliao do sistema de produo e do composto
mercadolgico para determinar a obteno do mximo lucro usando o sistema de
restries. As etapas so:
1) identificar a restrio do sistema;
2) decidir como explorar a restrio do sistema;
3) subordinar todas as no-restries s restries;
4) elevar restrio do sistema; e,
5) retornar a etapa 1 se a restrio for eliminada em algum passo
anterior, no permitindo que a inrcia atue no processo.

A TOC relata que indesejvel que cada subsistema da empresa se esforce para
maximizar somente a sua eficincia de maneira individual ignorando os benefcios
globais. H uma miopia de gesto de processos, quando nos subsistemas so usados
mtodos de melhorias setoriais. O desempenho dos subsistemas se assemelha a uma
ligao em uma cadeia, onde as ligaes fracas comprometem o desempenho da cadeia
inteira. A resposta para aumentar o ganho do sistema fortalecer as ligaes fracas
dos subsistemas.
4.1. Detalhamento das Etapas do Mtodo
Analogamente, o sistema-empresa pode ser visto como uma corrente (fluxo)
onde cada departamento ou setor corresponde a um elo, estando todos interligados e
gerando troca de energia entre si. Suas funes so interdependentes e a produo de
cada rea influencia no todo. No exemplo da corrente, a produo de cada elo est
relacionada uma determinada resistncia trao. Caso a corrente seja submetida a
uma trao limite, esta se romper no ponto mais fraco, ou seja, na sua restrio. este
ponto que define a capacidade mxima de resistncia do sistema. O mesmo raciocnio
cabe para o funcionamento do sistema-empresa. A principal finalidade da TOC prover
o gerenciamento das restries do sistema, pois sabe-se que nenhum outro investimento
em qualquer outro elo do sistema no gerar impacto na resistncia global.

Nesse contexto, conforme descrito por Goldratt (2003), todos os esforos para a
gesto dos processos segundo os preceitos da Teoria das Restries devem obedecer a
uma metodologia de cinco passos para focalizar a melhoria contnua nas capacidades
requeridas pelo sistema visando o ganho global. A seguir so tratados todos eles:

(1) Identificao da restrio do sistema

O passo inicial visa encontrar no sistema, a restrio primria (elo mais fraco).
Neste contexto, a restrio significa qualquer elemento que limita organizao no seu
objetivo de fazer mais dinheiro. As restries podem ser externas ou internas dos mais
variados tipos: de mercado, de material, de capacidade, de diretriz, norma ou poltica.

Considerando que as restries externas podem ser inevitveis por pertencerem

ao ambiente, por exemplo, o mercado por caracterstica constitui uma restrio por ser
limitado, a tecnologia de gesto de processos se destina a tratar das restries internas,
relacionadas capacidade ou materiais.

(2) Explorao da restrio do sistema

Visto que o elo mais fraco da corrente define a sua resistncia, a restrio
primria, dentro da empresa, ir definir o seu ganho mximo, assim, a empresa no
poder exercer a funo (produo, venda,) do processo em grau maior ao que
possvel fluir pela restrio. O prximo passo tem o papel de destinar energia na
gesto nos recursos mais preciosos. Essa etapa denomina Explorao busca extrair o
mximo da capacidade da restrio de forma a maximizar o ganho, ou seja, qualquer
ao que otimize a restrio permitida.

(3) Subordinao
Estando estabelecido o nvel de produo mxima em funo da restrio, a
prxima etapa prev a sincronizao de todos os outros recursos de forma que
trabalhem pelo ritmo da restrio, nem a maior ou a menor que a sua capacidade de
absoro. A subordinao a etapa responsvel por garantir um nvel de atividade com
o mnimo estoque possvel, reduzindo assim o investimento e despesas operacionais. H
uma nova hierarquia de processos constituda dentro do sistema-empresa, onde
independente a relao entre os processos de apoio e os principais, e sim, a relao entre
a capacidade dos canais restritivos e a do restante do sistema, onde a primeira requer a
subordinao da segunda.
(4) Elevao da capacidade
Aps definir como realizar a otimizao do uso da restrio (explorao), e
ainda houver restries de capacidade, possvel que realizar intervenes no processo
produtivo a fim de quebrar a restrio, como por exemplo, a deciso de aquisio de
novos equipamentos, ou contratao de mais pessoas, introduo de um outro turno, etc.
Uma vez que se quebra uma restrio, fatalmente aparecer outro elo mais fraco, uma
nova restrio.

(5) Retornar ao passo 1

A ltima orientao ocorre quando h a quebra da restrio do sistema. Da,
deve-se retornar ao ponto de partida, num processo de melhoramento contnuo, sem que
haja acomodao. Ressalta-se a importncia de no deixar que a inrcia, por si s, se
transforme em restrio.

4.2. Ferramentas de Gerenciamento

Pi-Fang e Miao-Hsueh (2005) relatam que algumas ferramentas tem sido teis
na aplicao da TOC para o gerenciamento de problemas. A finalidade dessas
ferramentas obter respostas para as seguintes perguntas: O que mudar no processo?
Para o que mudar? Como mudar? As ferramentas retratam um tipo de Diagrama de
Causa-e-Efeito baseado num tipo de construo conhecida por rvore Lgica. A seguir
sero tratadas as cinco ferramentas aplicveis na Teoria das Restries:
rvore da Realidade Atual (ARA);
Nuvem de Disperso;
rvore da Realidade Futura (ARF);
rvore de Pr-Requisitos (APR); e,
rvore de Transio (AT).
Para responder ao primeiro questionamento, devem-se analisar os sintomas da
situao atual observando os efeitos indesejveis (EIs). A ferramenta para esta etapa
chama-se ARA (rvore da Realidade Atual), cuja finalidade apresentar as conexes
existentes entre todos os sintomas do problema principal (restrio) do sistema.
Considerando o pressuposto que h poucas causas comuns para explicar muitos dos
efeitos indesejveis do sistema. Aceitando esse pressuposto, busca-se no focar a
anlise e o tratamento dos sintomas do sistema, mas causas comuns. (Noreen, et. al.,
1995).

Aps responder a primeira questo, realizando um diagnstico da situao, tem-

se conscincia da(s) restrio(es) que esto atuando no sistema-empresa impedindo a
melhoria do seu desempenho. Goldratt (2002) ressalva que h casos onde as restries
esto nas prprias polticas da organizao. Para responder ao segundo questionamento,
faz-se necessrio definir recursos alternativos para substituir as restries existentes,
compreendendo a existncia as restries atuais. Segundo Pi-Fang e Miao-Hsueh
(2005), a razo da existncia das restries est presente em conflitos nas regras de
funcionamento dos subsistemas do sistema-empresa, e para isso urge identificar e
analisar esse conflito. A ferramenta indicada para essa etapa chama-se Diagrama de
Disperso de Nuvem ou Nuvem.

Didaticamente, a Nuvem pode ser percebida como um diagrama de relaes

de necessidade, que contm cinco entidades:
A - O objetivo a negativa do produto gerado pela rvore da Realidade Atual, ou seja,
o oposto do Problema-Raiz da ARA;
B - Uma primeira condio necessria para a consecuo do objetivo;
C - Outra segunda condio necessria para a consecuo do objetivo;
D - Um requisito essencial para atingirmos a condio necessria B; e,
D' - Um requisito essencial para atingirmos a condio necessria C,

onde, D e D' so entidades mutuamente excludentes, isto , no se pode ter as duas ao

mesmo tempo, mas numa primeira percepo (representada na Nuvem) diz a
necessidade de ambas para que se possa alcanar o objetivo.

O exerccio consiste em buscar uma soluo que elimine o conflito por

completo, onde os pressupostos bsicos iniciais sobre a realidade do sistema-empresa
so questionados e direcionados a uma nova realidade. O processo de refinamento de
soluo continua at que a soluo elimine os conflitos geradores das restries. A
Nuvem indica a direo a ser seguida, mas a soluo do sistema ainda no est
construda. Da uma outra ferramenta denominada rvore da Realidade Futura (ARF)
recomendada para que se elabore uma nova realidade. Nesse novo diagrama prev-se a
busca por ramos negativos, ou seja, possveis efeitos colaterais das solues propostas.

Para responder ao terceiro e ltimo questionamento (como mudar?),

considerando o cumprimento das etapas anteriores, tem-se a ARF concluda e indicando
o que o que precisa ser implementado para melhorar o desempenho do sistema-empresa.
Ento a prxima etapa passa a ser a implementao em si. E para isso a ferramenta a
rvore de Pr-Requisitos (APR). Este diagrama os objetivos intermedirios que devem
ser alcanados para implementao da ARF.

E por fim, requer-se a construo da rvore de Transio (AT), que define as

aes necessrias, e sua seqncia lgica, para alcance dos objetivos intermedirios da
APR, ou seja, quais aes tero impacto na realidade do sistema-empresa. (NORREN,
et. al., 1995), dizem que esse diagrama essencialmente o plano de implementao. Pi-
Fang e Miao-Hsueh (2005) ressaltam que as empresas podem selecionar que
ferramentas desejam utilizar para tratar as restries do sistema, no sendo necessrio o
uso das cinco ferramentas apresentadas.

4.2.1. Arvore da Realidade Atual

Com a descrio das cinco ferramentas no item anterior, este tpico apresenta
um modelo de ARA aplicado a um exemplo didtico. O processo de pensamento
aplicado no exemplo pode ser estendido s demais ferramentas.
Segundo Cox III e Spencer (2002) uma das ferramentas mais utilizadas para
estruturar os elementos e conexes dos processos a rvore da Realidade Atual que
consiste no mapeamento lgico dos relacionamentos de causa-e-efeito para determinar
problemas (gargalos, restries) que causam os efeitos indesejveis (EI) e passveis de
serem observados no sistema.

Algumas consideraes a serem observadas na construo da rvore da realidade

atual:
 Devem ser listados os principais efeitos indesejveis (EIs) relacionados,
estritamente, ao fenmeno estudado;
Sugere-se a realizao do Teste de Ressalva de Clareza de cada EI, a fim
de validar seu conjunto de informaes at que este se encontre claro e conciso.
Deve-se identificar alguma relao causal entre quaisquer dos EIs;
Sugere-se a realizao do Teste de Ressalva de Causalidade,
determinando qual EI causa de qual efeito. Leia como "SE causa, ENTO
efeito". Ocasionalmente, a causa e o efeito podem ser revertidos. Avalie
utilizando a seguinte afirmao: "Efeito PORQUE causa";
Estenda esse procedimento para as demais conexes dos EIs utilizando a
lgica SE-ENTO, at que todos os EIs estejam conectados;
Ressalta-se que algumas vezes, a prpria causa pode no ser suficiente
para criar o efeito. Esses casos so testados com a ressalva de insuficincia de
causa e so aprimoradas lendo-se da seguinte forma: SE causa e, ENTO
efeito". Qual a afirmao dependente ausente que completa a relao lgica?
Adicione isso a seu diagrama utilizando o conector E (representado
graficamente por uma linha horizontal que corta ambas as flechas de conexo).
O E neste relacionamento chamado de E conceitual, o que significa que
ambas as entidades conectadas pelo conector E devem estar presentes para que
o efeito exista; e,
Pode ser que o efeito seja causado por muitas causas independentes.
Neste caso as relaes causais so fortalecidas pela ressalva de causa adicional.
O problema a ser focalizado : "Quantas das causas so importantes o
suficiente para serem consideradas?" Uma, duas ou algumas vezes trs causas
freqentemente resultam na criao de 80% do efeito. Geralmente, a
eliminao dessas poucas causas suficiente para a reduo dos efeitos
remanescentes. Portanto, no necessrio ter uma lista muita grande de causas
para um efeito. O conector E para essas causas independentes chamado de
E magnitudinal, que significa que cada uma das causas deve ser focalizada
para eliminar a maioria dos efeitos. Esse conector E magnitudinal existe onde
duas ou mais pontas de flechas entram em uma entidade. No utilizada
nenhuma linha horizontal para conectar as flechas.

A seguir apresentado um modelo de rvore de Realidade Atual para um

processo logstico de Atendimento em servios que apresenta a Insatisfao do Cliente
como principal Efeito Indesejvel:
 EI-01
Insatisfao dos Clientes

EI-04
Comunicao EI-06
visual interna Falta de
inadequada EI-02 EI-07 produto
Condies EI-09 Despreparo do
ambientais Tempo Mdio Atendente na parte
inadequadas Espera-TME comportamental
EI-10
Alto
EI-11 Sistema de
EI-08
Informao suprimento
Informao
inexistente inadequado
inadequada EI-28 EI-13
Gesto inadequada
EI-15
EI-14 da capacidade
Sazonalidade
EI-12 Falta pr- instalada
EI-17 de demanda
Guich Falta de atendimento
inoperante efetivo para
atendimento EI-19 EI-18
dos clientes Alocao Escala de
EI-21
EI-16 inadequada de trabalho
Sistema de
Demora no equipamentos inadequada
manuteno
atendimento deficiente
pelo Help-
Desk EI-23 EI-27
EI-22 Absente Dimensiona- EI-24
Desbalancea- smo mento Falta de
mento entre elevado inadequado mtodo de
capacidade e de efetivo gesto da
a demanda capacidade

EI-09

EI-28
Tempo Mdio de
Atendimento-
TMA Alto

EI-29
Processo lento EI-30
de Afastamento do
atendimento EI-34 atendente do guich
EI-31 Amplo mix de no decorrer do
Instabilidade produtos e atendimento
da rede servios

EI-38
EI-32 Tempo elevado EI-33 EI-37
Falta de na execuo Equipamentos Por exigncia
EI-36
capacitao das operaes com configurao do servio
Para
tcnica do aqum do prestado
abastecimen
atendente necessrio to de troco

EI-39 EI-40 EI-35

Sistemas no Falta de EI-41 Para
oferecem racionalizao Sistemas no- abastecimento
respostas dos amigveis ou de produtos e
rpidas procedimentos com baixa materiais
interatividade

Figura 3. rvore da Realidade Atual do Processo de Atendimento.

4.2.2. Diagrama de Disperso
Na ARA atendimento observou-se uma srie de efeitos indesejveis provocados
por um conjunto de causas. Para no interferir na restrio do sistema a esmo, o
Diagrama de Disperso (DD) foi desenvolvido para que se indique a direo da tomada
de deciso.

Muitos dos efeitos da rvore so originados por despreparo de operadores.

Portanto, a Figura 4 demonstra que deve-se decidir entre desenvolver as competncias
da equipe de operadores, ou permitir que somente os operadores de alta performance
atuem no processo, dispensando os demais integrantes da equipe. Desta forma no se
pode ter as duas alternativas implementadas simultaneamente.

Disponibilizar em Dispensar os
turnos os operadores
operadores mais improdutivos
Aumentar a produtivos
satisfao do
cliente

Desenvolver as
competncias de No dispensar
toda equipe nenhum operador

Figura 4. Diagrama de Disperso do Processo Atendimento.

4.2.3. rvore da Realidade Futura

Conforme exposto por Cox III e Spencer (2002), a nuvem indica a direo a ser
seguida, mas a rvore da Realidade Futura (ARF) que contempla a viso da nova
realidade do sistema.

A figura a seguir contempla a ARF do Diagrama de Disperso, considerando o

contexto de no se permitir a dispensa de nenhum operador, optando pela deciso de
capacitar toda a equipe.
 Satisfao dos Clientes

Tempo de
Espera
Adequado

Tempo de Presena do Preparao do

execuo no atendente no guich Atendente
padro durante todo o
atendimento

Racionalizao dos Mapeamento das

procedimentos Guich Competncias
abastecido

Domnio total do Capacitao Capacitao

mix de produtos e tcnica do comportamental
servios atendente do atendente

Domnio do
sistema de
atendimento
Figura 5. rvore da Realidade Futura do Processo de Atendimento. Fonte: Elaborado pelo
autor.

No prximo item sero apresentadas as ferramentas que so utilizadas para

responder ao terceiro e ltimo questionamento (como mudar?), considerando o
cumprimento das etapas anteriores.

4.2.4. rvore de Pr-Requisitos e de Transio

Neste item so demonstradas concomitantemente a APR e a AT da Teoria das
Restries:
 Suprimentos Suporte da rea
APR Disponveis no guich de RH

Identificao das
AT Negociao com a rea
competncias dos
de suprimentos para
garantir o postos de trabalho
abastecimento do
guich

Implantar mtodo de Elaborao de

controle de suprimento treinamento para
no guich desenvolvimento
das competncias

Treinamento
Comportamental

Treinamento de
Procedimentos
Operacionais

Treinamento de
P/S

Figura 5. APR e AT. rvore de Pr-Requisitos e de Transio do Diagrama de Disperso.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Conforme visto nestes diagramas, a rvore de Transio (AT) define as aes

necessrias, para alcance dos objetivos intermedirios da rvore de Pr-Requisitos,
tratando dos pontos de impacto das restries que interferem na realidade do contexto.

5. Concluso
O processo de implementao da TOC teve como fatores caractersticos na
aplicao de seus princpios, alm da abrangente reviso terica, a convergncia de
estudos do campo de conhecimento da Administrao da Produo. importante
ressaltar que a maioria das bases de dados consultadas havia utilizado a TOC em
processo de produo de produtos, e que esta pesquisa considerou o desafio de utiliz-la
em processos geradores de servios.

Foi realizada a caracterizao a cadeia de valor logstica de servios desenhada

de maneira macro com as relaes entre os seguintes processos finalsticos: Processo de
Atendimento, Processo de Encaminhamento, Processo de Tratamento, Processo de
Encaminhamento e Processo de Distribuio, com suas respectivas operaes e redes de
suporte. De maneira mais detalhada, com recursos, valores adicionados e referncias,
conforme apresentado na figura a seguir:
 P VA
T E T VA
D
VA VA
TRATAMENTO TRATAMENTO
ATENDIMENTO e (origem)
ENCAMINHAMENTO
(destino) e DISTRIBUIO

o
ent
Transporte dos objetos

ta m
consolidados entre os
Tra ns de Tratamento
Tr a
ta m
e nt o rt e
Tra
nsp o r a ns p
T
o rt e o
Oferta informaes Pe d s t r i bui Descarregamento
identificadoras por meio da
comunicao visual
id o Di Compactao
Abastecimento
Recebimento da carga Recebimento da carga
Oferta senha Triagem De Distribuio
processamento dos objetos processamento dos objetos
Convoca cliente Desabastecimento
Descarregamento das caixetas Descarregamento das caixetas
Recebe necessidades Separao por
Priorizao dos objetos Priorizao dos objetos
Prestao informaes Logradouro
Estocagem dos objetos no urgentes Estocagem dos objetos no urgentes
Recebe avaliao das Ordenamento
Movimentao dos objetos urgentes para tratamento Movimentao dos objetos urgentes para tratamento
caractersticas e benefcios Distribuio ao destino
Triagem manual Triagem manual
dos produtos/ servios e final
Desabastecimento Desabastecimento
demanda especificada Tratamento do restante da carga Tratamento do restante da carga
Aceitao e prestao de Unitizao Unitizao
servio (venda de produtos e Movimentao Interna da Carga Movimentao Interna da Carga
captao de carga) consolidao e remessa da carga consolidao e remessa da carga
Expedio
Redes de Suporte

Rede de Rede de
Atendimento: Rede Logstica: Distribuio:
Lojas, Malha de Transporte Unidades
Internet, Modais de Superfcie definidas por
Extranet, Modais Areo roteirizao e
Posto de Venda. distritamento.

Rede Digital:
Pontos interligados via satlite e pontos interligados via
terrestre com compartilhamento de recursos e servios de rede
(VA) Valores Adicionados:
embalagem, rastreamento, coleta, manuseio, desembarao aduaneiro, armazenamento, administrao de dados, habilitao de produtos, servios adicionais (mo prpria,
aviso de concluso), entrega noturna, novas tentativas de entrega.

Figura 6. Contexto dos Processos Finalsticos Logsticos. Elaborado pelo autor.

Quanto ao uso da TOC observou-se os seguintes resultados:

A grande vantagem demonstrada pela aplicao da TOC foi a objetividade para

a obteno da viso de desempenho global da cadeia de valor, observando os
dois processos analisados. Enquanto muitas organizaes tm dificuldade de
expressar a sua misso, a sua razo de existir, a TOC demonstrou ser
extremamente til para definir as lacunas de gesto que impedem o sistema de
alcanar o seu ganho timo, que no caso do Processo de Atendimento.

A TOC ainda auxiliou a encontrar os pontos potenciais de desperdcio do

sistema-empresa e os gargalos gerados de estoques prescindveis, tornando
possvel a implementao de melhorias em funo de um conjunto de aes
propostas. No Processo de Atendimento pesquisado, sem a aplicao da TOC
poder-se-ia ter tomado algumas decises que melhorariam de imediato o ganho
das operaes (timo local), como por exemplo, contratar mais funcionrios,
aumentar o nmero de guichs, independete da adequao do sistema, entre
outros. Com a aplicao da TOC, buscou-se aplicar as ferramentas de
identificao das restries e pode-se observar que possvel alcanar ganhos
globais (processo), deixando de gerar valores no percebidos pelos clientes do
processo. Por exemplo, possvel aumentar a produtividade do Atendimento,
mudando a dimenso da referncia, do sistema de atendimento, ou a dimenso
 da infra-estrutura, permitindo que somente os funcionrios de alta performance
ocupem o posto de trabalho do gargalo.

A TOC, por dispor de um mtodo testado e estruturado de gerenciamento de

processos, catalisa a reconfigurao dos processos da organizao por meio de
diversas ferramentas de alta viabilidade de uso e que se correlacionam com a
viso sistmica por ter como base as relaes de interdependncia entre os
elementos e o ambiente, gerando ciclos de realimentao.

Como desvantagem, embora a quantidade de passos para a execuo da

metodologia possa ser considerada exeqvel, a Teoria poderia fazer uso de um
conjunto de ferramentas mais otimizado. Em uma mesma etapa poder-se-ia
chegar a resultados similares, com a adequao e concatenao das ferramentas
disponveis. Muitas ferramentas aplicadas em Crculos de Controle da Qualidade
(CCQs) poderiam agregar nessas etapas para tratar entre os elementos dos
processos e suas possveis solues.

Outra desvantagem ocorre quando da aplicao do mtodo de forma isolada. A

pesquisa recomenda que a TOC deva ser aplicada com o auxlio de outras
tecnologias de gesto. Tambm observou-se que a TOC orienta a interveno no
gargalo sem levar em considerao a ponderao da viabilidade cultural,
operacional e poltica da ao dentro do sistema logstico.

5. Referncias
COX III, James F; SPENCER, Michael S. Manual da Teoria das Restries. Porto
Alegre: Bookman, 2002.

GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A meta: um processo de melhoria contnua.

So Paulo: Nobel, 2002.

GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processo.

RAE - Revista de Administrao de Empresas, v. 40, n. 1, jan./mar. 2000.

GONALVES, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo? RAE Revista de

Administrao de Empresas, So Paulo, v.40, n. 4, out./dez. 2000.

KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo: Atlas, 1998.

NOREEN, E.; Smith, D.; Mackey, J. T. A teoria das restries e suas implicaes na
contabilidade gerencial. Trad. por Claudiney Fullmann. So Paulo, Educator, 1995.

PI-FANG, Hsu; MIAO-HSUEH, Sun. Using the theory of constraints to improve the
identification and solution of managerial problems. International Journal of
Management. Poole: Sep 2005.Vol.22, Iss. 3; pg. 415, 12 pgs. < Disponvel em:
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SCHEMENNER, Roger W. Administrao de operaes em servios. Traduo Lenke

Peres. So Paulo: Futura, 1999.
SCHOEMAKE Thomas E.; REID Richard A. Applying the toc thinking process: a case
study in the government sector human systems management. Amsterdam:
2005.Vol.24, Iss. 1; pg. 21. < Disponvel em: http://proquest.umi.com >. Acesso em: 4
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