La matrice BCG : est construite autour de 2 critres : le taux de La matrice ADL : retient deux variables stratgiques II - LES STRATGIES
II - LES STRATGIES INTER-SECTEUR
croissance du march et la
part de march relative.
Le premier permet de juger du dynamisme de lactivit et le
2eme permet de donner une ide sur la position concurrentielle
de lentreprise.
Les 4 catgories de DAS diffrents :
Vedette : sont la base de la croissance de lentreprise.
Globalement, elles sautofinancent. Elles crent, en effet
beaucoup de liquidits mais exigent de gros investissements
(production, marketing, etc.) pour faire face laugmentation de
la demande et pour maintenir le statut de leader.
Vache lait : contribuent aux bnfices de lentreprise. Du fait
de la croissance faible du march, les investissements
ncessaires au maintien de la position de leader ne sont pas
trs levs. Ces domaines fournissent donc des liquidits qui
peuvent tre utiliss pour financer dautres DAS, et
principalement les investissements de croissance et de
diversification au profit des activits dilemmes
Poids Morts : ne contribuent ni la croissance, ni au bnfice.
Il faut, toute chose gale par ailleurs, abandonner ou maintenir
sans investissement et sinterroger sur les raisons du dclin.
Dilemmes : contribuent la croissance mais pas aux
bnfices. Elles semblent prometteuses avec un potentiel de
vente intressant, bien que lentreprise ne soit pas en bonne
situation par rapport aux firmes en tte, vu sa faible part de
march relative. Lalternative est la suivante :
Soit lentreprise se dsengage et abandonne le DAS ;
Soit elle dcide de se battre pour conqurir des parts de
march et ainsi augmenter sa rentabilit.
Diagnostic du portefeuille dactivits
o Analyse statique :
La concentration des activits dans le cadran dilemmes est
souvent le fait dune jeune entreprise, engage dans des
activits fort potentiel de dveloppement mais fortement
consommatrices de ressources. Le manque de liquidits pour
soutenir la croissance peut fragiliser sa constitution financire.
Un portefeuille dsquilibr en faveur des activits vedettes mme secteur professionnel.
rend lentreprise vulnrable aux attaques de concurrents en
lutte pour le leadership. Bien quoffrant de bonnes perspectives
de rentabilit long terme, cette entreprise risque de ne pas
disposer des liquidits ncessaires pour maintenir sa part de
march relative dans un environnement o la concurrence
sintensifie.
Un portefeuille concentr dans le cadran vaches lait est
trs confortable court terme car il offre une rentabilit leve
et dgagent dimportantes liquidits. Cependant, il est le signe
dun faible potentiel de croissance long terme.
La concentration des activits dans le cadran poids morts
traduit labsence de potentiel de croissance et de rentabilit
court et long terme.
o Analyse dynamique
Analyse dynamique du portefeuille qui permet dobserver 2
trajectoires succs et 2 trajectoires chec.
La trajectoire de linnovateur : les ressources gnres par les
vaches lait sont rinvesties en R&D. Lobjectif est de mettre
au point de nouveaux produits fort avantage concurrentiel et
qui se positionnent tout de suite en vedettes.
La trajectoire du suiveur : les ressources gnres par les
vaches lait sont investies dans des produits dilemmes
march domin par un leader bnficiant dun avantage
concurrentiel. Les ressources servent dvelopper une
dmarche concurrentielle agressive ;
La trajectoire du dsastre : une activit vedette diminue sa part
de march relative en raison dun investissement insuffisant ou
dune mauvaise analyse de lvolution des attentes
consommateurs.
La trajectoire de la mdiocrit permanente : les activits
dilemmes restent problmatiques ou rejoignent les poids morts.
Les limites de la matrice BCG
Lavantage cot nest pas le seul avantage stratgique que peut
rechercher une entreprise.
La croissance nest pas ncessairement le seul critre
dattractivit dun march.
La matrice BCG focalise lattention sur le concurrent principal et
donc peut camoufler les vritables menaces et opportunits de
lenvironnement concurrentiel.
La matrice Mac Kinsey est construite autour de critres qui
peuvent tre modifis en fonction de lvolution des facteurs cls
de succs sur un march.
Lattrait pour le march, refltera le degr de capacit de
lentreprise matriser son activit et la valoriser sur le
march. Cette valeur rsulte de plusieurs critres combins
entre eux
Accessibilit du march
Rentabilit du march
Tendance des prix
Intensit/ rivalit concurrentielle
Barrires lentre
Structure de distribution
Dveloppement de la technologie
La position concurrentielle de lentreprise, qui est
dtermine au regard de la matrise des facteurs cls de
succs et comptences de lentreprise sur le march. Parmi
les critres dterminants, on retrouve :
Force des actifs et des comptences.
Force relative de marque.
Evolution de part de march.
Archive dinnovation technologique ou autre.
Qualit.
Accs aux ressources financires et autres investissement.
Force de management.
Avantages : souplesse dlaboration autant que dans sa
prsentation graphique finale.
Limite : est subjective du fait quil nexiste pas de mthode
scientifique pour valuer la position concurrentielle.
fondamentales:
Le degr de maturit de lactivit, fond sur le cycle de vie du
produit ou de lactivit : dmarrage, croissance, maturit, dclin.
Il permettra didentifier le degr dintrt stratgique dun
secteur et son niveau de risque
La position concurrentielle de lentreprise, qui mesure la force
relative de lentreprise par rapport ses concurrents selon
divers facteurs cls de russite, comme : tat de la production,
capacit dinnovation, force commerciale, image,
Trois options stratgiques
Le dveloppement naturel : lentreprise dispose dune bonne
position concurrentielle ; il convient alors de poursuivre les
investissements pour maintenir la position dominante
Le dveloppement slectif : position concurrentielle plus
dfavorable ou une activit vieillissante, Lentreprise doit
chercher une meilleure rentabilit en amliorant sa position
concurrentielle.
Labandon : quand la position concurrentielle est trop faible
(sauf, ventuellement si lactivit se situe en phase de
dmarrage) car la rentabilit est trop faible et le risque
concurrentiel est trop important.
Deux grands types de trajectoires stratgiques :
Les trajectoires du succs : elles assurent la russite
dune activit marginale au dmarrage en la faisant devenir une
vache lait de lentreprise.
Les trajectoires de lchec : ce sont les cas o lactivit de
lentreprise se marginalise ou perd du terrain.
Avantage :
Cette matrice est trs intressante pour des produits
renouvellement long ou fort investissement.
Elle permet galement de se situer par rapport aux
principaux concurrents tout au long du cycle de vie produit,
dvaluer la trajectoire et de lanticiper.
Limite :
La matrice ADL souffre de subjectivit et dempirisme.
LES GRANDS CHOIX STRATGIQUES
I - LES STRATGIES INFRA-SECTEUR : sont les stratgies d'un
A - Stratgie de domination par les cots
L'efficacit de cette domination passe par certaines conditions:
- il faut avoir une bonne connaissance des cots de l'entreprise,
- il faut choisir des segments stratgiques durables qui gnrent une
demande stable,
- il faut installer sur ces segments des gammes de produit
relativement troites.
- il faut promouvoir une production de qualit.
- il faut assurer une politique de recherche et dveloppement.
- il faut produire sur une assez grande chelle,
- il faut assurer une distribution efficace.
Risques de stratgie de domination par les cots :
Risques externes :
- risque dimitation par les concurrents,
- risque de production retarde par ces concurrents,
- risque de progrs technique qui peut annuler lavantage
concurrentiel.
Risques internes :
- ngligence de la recherche et du dveloppement,
- ngligence des investissements non rentables.
B - Stratgie de diffrenciation
Lentreprise ne cherche pas avoir un avantage par les prix mais
elle cherche avoir un avantage sur les acheteurs: elle veut
sadresser tous les acheteurs potentiels du secteur en sappuyant
sur diffrents aspects du produit.
Il s'agit d'une ou plusieurs caractristiques du produit qui lui
confrent un caractre dunicit: cela vise donner au produit un
aspect unique de manire ce que le consommateur.
La diffrenciation conduit des marges bnficiaires plus leves,
mais les quantits vendues sont rduites.
Avantages:
- dgager des marges relativement confortables,
- pouvoir couvrir les parts de march les plus grandes possibles.
Risques:
- risque dun cart trop important entre les prix de lentreprise et ceux
de la concurrence.
- risque dimitation de la part des concurrents.
- changement de got du consommateur.
C - Stratgie de crneau, de focalisation de lactivit
C'est une stratgie qui consiste se concentrer sur un petit secteur
de la demande, soit en se spcialisant dans une partie de la gamme
dun produit, soit en se spcialisant dans une zone gographique, ou
soit sur une catgorie de clients donne.
Cette stratgie permet de dgager un profit suprieur la moyenne
du secteur. Le crneau auquel on sadresse est limit.
Conditions de russite de cette stratgie :
- il faut bien dfinir les caractristiques du produit propos aux
consommateurs,
- il faut segmenter rigoureusement le march auquel on s'adresse,
- il faut adapter le produit aux besoins du consommateur,
- il faut suivre des objectifs de profits en croissance plutt qu'en
volume,
Risques de cette stratgie:
- risque que la diffrence des produits offerts par lentreprise
spcialise et ceux offerts par la concurrence se rtrcisse.
- lcart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la
clientle moyenne du secteur peuvent se rtrcir.
- risque de sur segmentation que peuvent oprer certains
concurrents.
D - Stratgie de dgagement, de recentrage, de retrait
Quand lattrait du secteur diminue ou quand on a atteint la phase de
dclin du produit, on applique une stratgie de retrait.
Afin d'amliorer la rentabilit globale de l'entreprise certaines
entreprises appliquent une stratgie de recentrage sur les mtiers de
base. Le recentrage consiste cder un certain nombre dactivits,
lesquelles ntant plus stratgiques. Lintrt est de dgager des
ressources financires qui permettent de faire 3 choses : se
dsendetter, pouvoir investir dans les mtiers de base pour amliorer
la productivit de ces mtiers, disposer de liquidits pour saisir des
opportunits.
A - L'intgration verticale
Dfinition: il s'agit pour une entreprise d'tendre son activit en aval
ou / et en amont de son activit d'origine.
Cest une stratgie qui est assez utilise par les entreprises pour
contrler leurs fournisseurs ou leurs clients.
Avantages:
Financiers :
- appropriation des marges bnficiaires des fournisseurs ou des
distributeurs,
- baisse des cots de transactions : baisse des cots de
coordination, de liaison, de contrle.
- rduction des stocks intermdiaires : rduction des cots de
stockage de produits intermdiaires.
Technologiques :
- rduction du nombre des oprations techniques accomplies,
- meilleur contrle de la qualit,
- cela permet dacqurir les technologies de lamont et de laval.
Commerciaux :
- l'appropriation de march en intgrant de nouvelles activits,
- garantie des approvisionnements ou des dbouches,
- meilleur adaptabilit de l'entreprise au march.
Risques:
- l'augmentation de la taille de l'entreprise modifie la structure des
cots de l'entreprise, accrot la rigidit de l'entreprise et augmente le
montant des charges fixes ; le seuil de rentabilit est plus lev,
- il existe un risque de manque de clart dans les orientations
stratgiques du point de vue des partenaires.
B - La stratgie de filire
Dfinition: elle repose sur 3 dimensions:
Dimension technique : cest un ensemble doprations techniques
correspondant la transformation progressive dune matire
premire en produits finis.
Dimension conomique : cest un ensemble doprations
conomiques de flux montaires entre les diffrents intervenants
dans lentreprise, conduisant une rpartition de la VA aux diffrents
stades de la filire,
Dimension organisationnel : cest un ensemble dorganisations
qui entretiennent des relations de pouvoir volutives.
Avantages de cette stratgie:
- occuper une plus grande part de march,
- matrise d'un portefeuille de technologie largi,
- meilleur rpartition des risques.
Risques lis cette stratgie:
- risque de dilution de l'axe stratgique de l'entreprise,
- risque d'une complexit croissante de la gestion de l'entreprise,
- risque d'chec ponctuel.
C - Les stratgies de diversification
Il y a diversification pour une entreprise lorsquelle se lance dans
des activits nouvelles, Le march nest pas forcment nouveau pour
certaines activits.
1 - Diversification par le produit
Il sagit de lancer des produits nouveaux sur les marchs actuels de
lentreprise.
Avantages de cette stratgie:
- gamme de produits largie et dbouchs largis,
- gains de synergie raliss (commerciaux, industriels).
Inconvnients ou risques:
- complexit plus grande de lorganisation,
- ncessit de financer des stocks plus importants,
- certains produits peuvent concurrencer dautres produits l'intrieur
mme de la gamme.
2 - Diversification par le march
Il sagit de promouvoir les produits existants de lentreprise sur des
marchs nouveaux par lexpansion gographique ou en utilisant
dautres canaux de distribution.
Avantages:
- cela permet lentreprise dchapper ltroitesse de ses marchs
traditionnels,
- cela lui permet dchapper certains alas conjoncturels,
- effets de synergie, conomies dchelles ralises.
Inconvnients ou risques:
- risque inhrent toute politique de diversification (faire des tudes
de diversification),
- problme de matrise des risques de rseaux de distribution,
- cela accrot les frais commerciaux,
3 - Diversification totale
Il sagit de lancer des produits nouveaux sur des marchs nouveaux
(combinaison des 2 diversifications prcdentes).
Avantages:
- avoir un portefeuille dactivits quilibres permettant de
compenser certains risques dautres activits,
- gamme de produits largie et dbouchs largis,
- gains de synergie raliss,
Inconvnients ou risques :
- la gestion devient forcment plus complexe,
- le volume des investissements est relativement important,
- synergies limites et gains de productivit limits.
4 - Les conditions de russite des stratgies de diversification
Etudes pralables de qualit (commerciales, financires, de
production),
Sassurer de la compatibilit de la diversification avec la culture
traditionnelle de lentreprise,
Mener une analyse approfondie des savoir-faire de lentreprise pour
sassurer quelle matrisera rapidement les nouvelles technologies
utiliser.