CONTEDO

GESTO DE CONCEITOS BSICOS

PROCESSOS
METODOLOGIA DE ANLISE E
DE NEGCIO MELHORIA DE PROCESSOS - VISO
GERAL

MAMP - MTODOS, TCNICAS E

FERRAMENTAS

CONCEITOS BSICOS
ALINHAMENTO ESTRATGICO

1
 Empresa
(como Sistema Sociotcnico)
uma associao de pessoas
caracterizada por ter a funo de produzir
bens, prestar servios sociedade e
atender necessidades de seus prprios
participantes; possui uma estrutura
formada por pessoas que se relacionam
colaborando e dividindo o trabalho para
transformar insumos em bens e servios
e ser perene no tempo.
ALINHAMENTO
CONSISTNCIA ENTRE PLANOS, PROCESSOS,
AES E DECISES PARA APOIAR AS
ESTRATGIAS, OBJETIVOS E METAS GLOBAIS
DA ORGANIZAO. O ALINHAMENTO EFICAZ
REQUER O ENTENDIMENTO DAS ESTRATGIAS
E METAS E A UTILIZAO DE INDICADORES E
INFORMAES COMPLEMENTARES PARA
POSSIBILITAR O PLANEJAMENTO,
MONITORAMENTO, ANLISE E MELHORIA NOS
SETORES DE TRABALHO, NOS PRINCIPAIS
PROCESSOS E NA ORGANIZAO COMO UM
TODO.
PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA
NEGCIO
DEFINIR O NEGCIO EXPLICITAR O MBITO
DE ATUAO DA EMPRESA, DEVENDO CONTER
OS SEGUINTES ELEMENTOS BSICOS:
O QUE EST SENDO SATISFEITO
QUEM EST SENDO SATISFEITO
COMO AS NECESSIDADES DAS PARTES INTERESSADAS
SO SATISFEITAS
(Thompson Strickland)
MISSO
UMA DECLARAO DA
IDENTIDADE E DOS FUNDAMENTOS
DA EMPRESA, DEFINE O NEGCIO
ONDE A EMPRESA EST E
CARACTERSTICAS DE SUA RAZO
DE SER
FPNQ
2
 Exemplo de declarao
de Negcio & Misso
ESTRATGIA

ESTRATGIA A ESCOLHA DOS SEGMENTOS DE

MISSO
NEGCIO
Informao para a Prover informao para a CRTICOS NOS QUAIS DEVE ATINGIR A EXCELNCIA
tomada de deciso eficaz,
gesto empresarial e
para o desenvolvimento atravs de solues
das pessoas simples e objetivas, visando
a melhoria dos resultados
dos clientes
MERCADO E CLIENTES QUE A EMPRESA PRETENDE
SERVIR, IDENTIFICANDO OS PROCESSOS INTERNOS
PARA CONCRETIZAR SUAS PROPOSTAS DE VALOR
AOS CLIENTES DOS SEGMENTOS-ALVO, E
SELECIONANDO AS CAPACIDADES INDIVIDUAIS E
ORGANIZACIONAIS NECESSRIAS PARA ATINGIR OS
OBJETIVOS INTERNOS, DOS CLIENTES E
FINANCEIROS
(Kaplan & Norton)

GESTO ESTRATGICA
VANTAGEM COMPETITIVA

UM CONJUNTO DE AES OFENSIVAS

Inclui a criao/escolha/formulao
OU DEFENSIVAS QUE VISA CRIAR UMA
estratgica, a implementao das
POSIO DE LONGO PRAZO SUSTENTADA
necessrias mudanas para torn-la
PARA A EMPRESA, A UNIDADE DE
uma realidade e a monitorao de
NEGCIOS OU A CORPORAO PARA
sua efetividade
DOT-LA DE MEIOS ADEQUADOS PARA
ENFRENTAR AS CINCO FORAS
Macedo-Soares, 1999 COMPETITIVAS E MAXIMIZAR SEU
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

3
 CONSTRUO DE VANTAGEM
COMPETITIVA
PROCESSO EMPRESARIAL

INOVAO CONJUNTO DE AES DISPOSTAS DE

FORMA A PROPORCIONAR UM FLUXO
QUALIDADE CONTNUO DE INFORMAES, DE
MATERIAL E DE TRABALHO ( PESSOAS E
VELOCIDADE MQUINAS) QUE CONSOMEM RECURSOS
( TEMPO E DINHEIRO) A FIM DE GERAR
BAIXO CUSTO SATISFAO NO SEU RECEPTOR (
CLIENTE, ESPAO DE CONVIVNCIA E
FLEXIBILIDADE SOCIEDADE) .

PRINCPIOS

Na Gerncia de Processos a organizao vista como um grande processo

que recebe insumos, informaes e recursos do ambiente, os processa e os
Processo
devolve ao ambiente na forma de produtos/servios.

Os problemas da organizao esto nos Processos;

O desempenho dos Processos deve ser avaliado sistemicamente; Processo

F
O
Os Processos devem estar definidos de modo a atender a Misso da R
C
Organizao. N
L
E
ATIVIDADES I
C
E
Os Processos da Organizao devem estar voltados ao atendimento dos E

Recebimento
Produo N
D
clientes (internos e/ou externos). O


Vendas
Expedio
T
INSUMOS E
R PRODUTOS S
As melhorias devem ser quantificadas e para isto necessrio comparar os
E
S
Padres desejados de desempenho e Indicadores de desempenho; e
INFORMAO
Sempre possvel melhorar um processo.

A todo o instante, todos devem saber como seu trabalho se insere no

processo global.

O conceito de Anlise e Melhoria do Processo obedece ao ciclo PDCA.

4
 RVORE DE PROCESSOS

MISSO
ATENDER CLIENTE
MACRO MISSO
PROCESSOS

Transmisso Transmisso PROCESSOS PROCESSOS

do pedido dos itens em
aberto ATIVIDADES ATIVIDADES
Depsito
Cliente
TAREFAS TAREFAS

Entrega OPERAES OPERAES

do pedido

Transporte Fbrica

Entrega dos
itens em falta
Transporte

PROCESSO EMPRESARIAL

PROCESSOS DE NEGCIO - METODOLOGIA

ORIENTADO PARA O CLIENTE
DE ANLISE E
PROCESSOS ORGANIZACIONAL -
ORIENTADO PARA A GESTO MELHORIA DE
PROCESSOS DE APOIO - PROCESSOS
ORIENTADO PARA OS OUTROS
PROCESSOS

5
ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS Anlise do Processo

Estratgia gerencial disciplinada e Conhecer o processo.

mensurvel, caracterizada por uma
abordagem sistmica, que tem como Identificar problemas.
objetivo melhorar os resultados da
empresa, por meio da otimizao de Identificar causas possveis.
Processos, com o conseqente
incremento da satisfao de clientes e
consumidores. Selecionar causas possveis.

Melhoria do Processo Conhecer o Processo

Elaborar alternativa de soluo. Por que fazer

Selecionar a melhor soluo. Saber como feito o processo atual, suas

etapas, seus resultados, seus clientes,
seus executores, seus insumos, seus
Desenvolver a soluo. produtos e seus fornecedores, seus
insumos, seus produtos, e seus
indicadores importantes
Implantar e avaliar.

6
 Conhecer o Processo Identificar os Problemas
O que fazer Por que fazer

Analisar documentao bsica existente

Conhecer a Organizao existente
Pesquisar informaes dos clientes
Levantamento de dados / 5W1H
Fluxogramar o Processo
Definir indicadores de desempenho
Conhecer todos os problemas gerados
pelo processo, isto , o que est
ocorrendo diferente do que seria
desejado, e com qual freqncia.

Identificar os Problemas Identificar causas possveis.

O que fazer Por que fazer

Diagnstico do Negcio e Identificao dos
problemas oriundos do processo
Comparao entre a situao atual e a Conhecer as possveis causas que esto
desejada baseada nos indicadores provocando o problema.
Listar os problemas
Avaliar os problemas identificados segundo
critrios apropriados
Priorizar os problemas
Redigir os problemas identificados

7
 Identificar causas possveis.
O que fazer
Identificar todas as possibilidades de
causas para o problema
Elaborar Diagrama de causa e efeito
Avaliar a causa em relao ao problema
com base em critrios
Separar as principais causas geradoras do
problema
Selecionar causas possveis.
O que fazer
Avaliar as causas segundo critrios
apropriados
Avaliar impactos das causas
Priorizar as causas em relao ao problema
Eleger a causa fundamental
Formular o problema e sua causa principal
Selecionar causas possveis.
Por que fazer
Identificar a ordem de importncia das
causas em relao ao problema para
dar maior objetividade na ao de
melhoria
Elaborar alternativa de
soluo.
Por que fazer
Para conhecer o elenco de solues
possveis para resolver (eliminar) as causas
ou paralisar os efeitos.
8
 Elaborar alternativa de Selecionar a melhor soluo.
soluo.
O que fazer Por que fazer

Descobrir as alternativas de soluo para Para saber que solues podem ser
as causas identificadas. tomadas.

Identificar as solues possveis de serem

implantadas.

Selecionar a melhor soluo. Desenvolver a soluo.

O que fazer Por que fazer

Analisar com base em critrios. Para ter uma viso correta das alternativas
de solues de melhoria pretendidas para o
Ordenar (classificar). processo detalhada de forma conveniente.

Definir o que fazer e em que seqncia.

9
 Desenvolver a soluo. Implantar e avaliar.
O que fazer Por que fazer

Detalhamento das solues.

Para fazer as solues propostas atuarem de
Como fica o processo em funo das
melhorias pretendidas
forma a solucionar o problema de forma
consistente.
O que precisa ser feito por quem e onde.
Teste preliminar
Identificar problemas em potencial.
Montar um Plano de Ao preventivo

ANLISE E MELHORIA DO PROCESSO

Implantar e avaliar.
Recursos Tecnolgicos
O que fazer Informao e Conhecimento
Recursos Humanos
Planejar a implantao e a avaliao
Informar sobre os novos procedimentos, sobre as
novas metas e sobre o papel de cada um no R R
processo e Entradas Sadas e
q q
Treinar o pessoal envolvido conforme necessidades u PROCESSO u
do processo i i
s s
Implantar i Materiais/Informae Produtos/Servio i
t s s t
Acompanhar atravs de reunies e visitas s reas o o
onde esto sendo implantadas as melhorias dos s s
processos Equipamentos Recursos Materiais
Mtodos
Comparar indicadores de desempenho antes da
implantao e depois

10
 LEVANTAMENTO DE DADOS LEVANTAMENTO DE DADOS
INDIVIDUAL
Estabelecer a finalidade da coleta de
dados REVISO DE DOCUMENTAO
Avaliar as fontes de informao e as
condies operacionais ENTREVISTA
Planejar para conseguir consistncia e
estabilidade das informaes QUESTIONRIO
Desenvolver a coleta de dados
OBSERVAO

DIAGRAMA DE DECOMPOSIO
DECOMPOSIO FUNCIONAL
FUNCIONAL
IDENTIFICAR E DESCREVER OS PROCESSOS QUE
ENTREVISTAS
DEVEM SUPORTAR O SISTEMA-EMPRESA (
CUMPRIMENTO DA MISSO, OBJETIVOS E
DODUMENTAO
FATORES CRTICOS DE SUCESSO ), DIVIDINDO-
EXISTENTE DIAGRAMA DE
OS EM SUBPROCESSO MENORES E MAIS
DECOMPOSIO
FUNCIONAL SIMPLES QUE PODEM SER FACILMENTE
DECOMPOSIO ENTENDIDOS.
QUESTIONRIO FUNCIONAL
NO UMA TCNICA ALTAMENTE REBUSCADA MAS UMA
OBSERVAO MANEIRA DE PENSAR

11
 DECOMPOSIO FUNCIONAL

OBTER DADOS

PREPARAR LISTA DE
ALTO NVEL

DECOMPOSIO REALIZAR DETERMINAR NVEL DE DETALHE

FUNCIONAL DECOMPOSIO ORGANIZAR SEGUNDO HIERARQUIA
FUNCIONAL REFINAR HIERERQUIA
REVISAR COM USURIO

COMPOSIO HIERARQUICA DO DDF INDICADOR DE

(ESTRUTURA BSICA) DESEMPENHO
NVEL 0 MISSO ( O QUE ) O FATOR QUE PERMITIR AFERIR O
RESULTADO ALCANADO, OU SEJA,
NVEL 1 PROCESSOS O ELEMENTO QUANTITATIVO
E/OU QUALITATIVO (
NVEL 2 ATIVIDADES PREFERENCIALMENTE
QUANTITATIVO ) QUE INDICAR O
NVEL 3 TAREFAS
CUMPRIMENTO DA META.
NVEL 4 - OPERAES

12

No se gerencia o que no se mede, no
se mede o que no se define, no se define
o que no se entende, no h sucesso no
que no se gerencia.
William Edwards Deming
Classificao dos indicadores:
Quantitativos:
Permitem medir as alteraes de uma dada situao inicial,
auxiliando na compreenso das mudanas ocorridas.
Exemplo: aumento ou diminuio do ndice de emprego feminino.
Qualitativos:
Informam sobre as alteraes ocorridas em termos de qualidade,
relao social, autoridade ou status social.
Exemplo: ndice de emprego feminino x aumento da explorao
do trabalho da mulher.
Indicadores
O que so
Indicadores so formas de representao quantificvel de
caractersticas de produtos e processos, utilizados para
acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
So instrumentos de verificao do alcance dos resultados e objetivos
formulados. Eles devem expressar, de forma quantitativa e
qualitativa, o desempenho que queremos demonstrar.
Tipos de Indicadores
Indicadores Estratgicos ou de Resultado:
informam o quanto a organizao se encontra na
direo da consecuo de sua Misso.
Indicadores de Desempenho ou de Qualidade
(eficcia): focam as medidas de satisfao dos
clientes e as caractersticas do produto/servio.
Indicadores de Desempenho ou de Produtividade
(eficincia): medem a proporo de recursos
consumidos com relao as sadas dos processos.;
13
 Tipos de Indicadores Indicadores da Qualidade

Indicadores Estratgicos ou de Resultado: O que so

informam o quanto a organizao se encontra na Os Indicadores da Qualidade, ou Indicadores da Satisfao dos
direo da consecuo de sua Misso. Clientes, medem como o produto ou servio percebido pelo
cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos dos
clientes.

INDICADORES DA QUALIDADE
Pode ser medido utilizando as mesmas frmulas
dos Indicadores de Qualidade Total de Deficincias/Erros/Desperdc. X 100
e de Produtividade Total de Sadas (produtos/servios)

Exemplos de Indicadores da Qualidade Indicadores de Produtividade

INDICADORES DA QUALIDADE O que so

Os Indicadores de Produtividade so ligados eficincia, esto
n. de atendimentos com atraso
X 100 = % de atendimentos com atraso dentro dos processos e tratam da utilizao dos recursos para a
Total de atendimentos
gerao de produtos e servios.

n. de atendimentos com defeito

X 100 = % de produtos defeituosos Para que servem
Total de atendimentos
Os Indicadores de Produtividade so muito importantes, uma vez
que permitem uma avaliao precisa do esforo empregado para
gerar os produtos e servios. Alm disso, devem andar lado a
lado com os de Qualidade, formando, assim, o equilbrio
necessrio ao desempenho global da organizao.

14
 Frmula dos Indicadores da Produtividade Exemplos de Indicadores de Produtividade

Clientes atendidos
= R$ de gasto por cliente atendido
Custo total
TOTAL PRODUZIDO CORRETAMENTE
RECURSOS DISPONVEIS OU UTILIZADOS

Total de produtos produzidos

= produtos produzidos por KWH
Energia eltrica consumida

ESCOLHA DO PROCESSO PARA ANLISE ESCOLHA DO PROCESSO PARA ANLISE

CRITRIOS CRITRIOS
RECURSOS GERADOS RECURSOS GERADOS

RECURSOS CONSUMIDOS RECURSOS CONSUMIDOS

PERIODICIDADE PERIODICIDADE

VIDA DO PROCESSO VIDA DO PROCESSO

RELAO ENTRE PROCESSO E OBJETIVO (QUAL RELAO ENTRE PROCESSO E OBJETIVO (QUAL
PROCESSO AGREGA MAIS VALOR PELOS PROCESSO AGREGA MAIS VALOR PELOS
REQUERIMENTOS DOS CLIENTES EM RELAO AOS REQUERIMENTOS DOS CLIENTES EM RELAO AOS
FCSS) FCSS)

15
 Mapeamento e Desenho de Processos
Fluxograma
O fluxograma a representao grfica de
rotinas e procedimentos em que estejam
envolvidos documentos, informaes
recebidas, processadas e emitidas, bem
como seus respectivos responsveis e/ou
unidades organizacionais.
Vantagens do Fluxograma
O uso do fluxograma apresenta uma srie de
vantagens:
9 Apresentao real do funcionamento de todos os
componentes de um mtodo administrativo,
facilitando a anlise da eficincia do sistema
9 Permite a apresentao de uma filosofia de
administrao
9 Permite uma visualizao integrada de um
mtodo administrativo
Mapeamento e Desenho de Processos
O fluxograma objetiva:
Padronizar a representao dos mtodos e
procedimentos administrativos
maior rapidez na descrio destes mtodos
facilitar a leitura e entendimento destes
facilitar a localizao e identificao dos aspectos
mais importantes
melhor grau de anlise
Vantagens do Fluxograma
9 Tanto os usurios quanto os especialistas tm
facilidade de leitura em funo do uso de
simbologias covencionais
9 Propicia o levantamento e a anlise de qualquer
mtodo administrativo
9 Identificao mais fcil e rpida dos pontos fortes
e fracos do mtodo administrativo considerado
9 Propicia a atualizao e manuteno do mtodo
administrativo de maneira mais adequada
16
 Informaes Bsicas de um Fluxograma
Simbologia do Fluxograma
Os smbolos tm por objetivo evidenciar origem,
As operaes que integram o circuito de processo e destino da informao escrita e/ou verbal.
informaes

O sentido de circulao ou fluxo de informao possvel utilizar smbolos diferentes dos

convencionais, desde que no ofeream dificuldade
de compreenso para o leitor e que sejam definidos
As unidades organizacionais em que se realiza
cada operao previamente.

O volume de operaes efetuadas (opcional)

Os nveis hierrquicos que intervm nas

operaes do mtodo administrativo (opcional)

Tcnicas e Tipos de
Fluxograma Vertical
Fluxogramas
Regra geral: Tambm chamado de:
De cima para baixo, da esquerda para Folha de Anlise
direita Folha de Simplificao do Trabalho
Observar o cruzamento das linhas de fluxo Diagrama de Processo
1. Incio
Recomendvel o papel quadriculado padronizado, pode ser usado formulrio pr-
As operaes podem ser numeradas de impresso
forma seqencial, para permitir referncias 2. Processo
ou comentrios ASME (American Society of Mechanical Engineers)
Existem diversos tipos de fluxogramas: Preenchimento simplificado (no exige desenhos)
Fluxograma Vertical 3. Deciso 4 Facilita o entendimento
Fluxograma Sinttico Mais utilizado em levantamentos de processos
Fluxograma de Blocos 5
Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra
Fluxograma Esqueleto cor)
Fluxograma de Procedimentos
8 Pode apresentar colunasextras
9 com informaes
adicionais (distncia tempo decorrido etc )

17
 Simbologia do Fluxograma Vertical
Smbolo Siginificado Smbolo Siginificado
Anlise ou Execuo
operao ou inspeo
Transporte Arquivo
provisrio
Arquivo Demora ou
definitivo atraso

Fluxograma Sinttico
Representao da seqncia dos vrios passos (ou
grupos de passos) de um determinado processo
Representa genericamente o processo
No h preocupao em identificar cargos, unidades
ou localizao de cada atividade
Indicado quando:
necessrio o esboo do processo a ser estudado
necessrio apresentar o processo a pessoas pouco
acostumadas com fluxogramas
O propsito fazer apenas uma anlise superficial do
processo
Para decidir se vale a pena detalh-lo
Para apresentar a pessoas que no o conhecem
profundamente 11

18
 Fluxograma Sinttico Fluxograma de Blocos
Processo de Adiantamento de Salrio
Funcionrio
preenche a SAS
Parecido com o Fluxograma Sinttico,
Verifica data-limite
permite maior detalhamento:
da SAS (dia 20) capaz de exibir os fluxos alternativos
Envia SAS ao Setor
Permite estabelecer se o processo
Recusa SAS
de Pagamento positivo ou negativo
Possui uma maior variedade de smbolos
Registra valor
solicitado (mais verstil)
o mais utilizado pelas empresas
Legenda:
Efetua pagamento
SAS Solicitao de Adiantamento de Salrio Usado no levantamento de processos
13
existentes 14
Usado na descrio de novos processos

Smbolos mais utilizados Fluxograma de Blocos

Processo de Recebimento de Matria-prima
Incio

Envia amostras
Recebe Notas para o
Fiscais Laboratrio

Confere
com o Efetua Testes
Pedido de de Qualidade
Compra

OK Sim OK Si Envia lote ao

? ? m Depsito
No No

Devolve lote ao Aguarda novas

Fornecedor entregas

(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)

15 16

19
 Fluxograma Global ou de
Colunas
Fluxograma Global ou de Coluna Processo de Adiantamento de Salrio
Funcionrio Depto. Pessoal Depto. Financeiro
Incio 2 Verifica 1
Esse o tipo de fluxograma mais utilizado pelas 1
data da SAS
SAS
empresas. 2
SAS
Solicitao de 1
Adiantamento
(SAS)
utilizado tanto no levantamento quanto na 2 Sim
Antes
do dia Registra
1 valor
descrio de novas rotinas e procedimentos. SAS
20?
solicitado
2
1 No
SAS
SAS
Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo 1
1
SAS
de informaes e documentos dentro e fora da 2 2 SAS
ano SAS
unidade organizacional considerada. s
Cheque Cheque

Apresenta maior versatilidade pela maior 2

anos
diversidade de smbolos. Fim

17

Fluxograma - Anlise Anlise pelo Fluxograma

Algumas perguntas que permitem analisar o
processo: Algumas perguntas so essenciais para a
anlise do fluxograma:
Por que esta fase necessria?
Tem influncia no resultado final da rotina analisada?
O que feito nesta fase? Para que serve esta fase? (utilidade)
Para que serve esta fase?
Por que esta fase necessria? (influncia no
Onde esta fase deve ser feita?
Uma mudana de/no local permitiria maior simplificao?
resultado final)
Quando esta fase deve ser feita? Onde esta fase deve ser feita? (localizao
A seqncia est na ordem correta? ideal)
Quanto tempo dura a execuo desta fase? Quando essa fase deve ser feita? (sequncia)
Quem deve executar esta fase? Quem deve executar a fase?
H algum mais bem qualificado para execut-la?
Seria mais lgico que outra pessoa a executasse? Como a fase est sendo executada?
Anlise de Processos 6executada?

Como esta fase est sendo

20
 SEGUNDA PARTE

Recomendaes Finais
Identifique, no incio, que tcnica de fluxograma ir
utilizar
Simplificar processos no somente eliminar passos
ANALISAR E MELHORAR O PROCESSO
Seja detalhista no levantamento (cuide para no
omitir nada)
Os processos no so isolados, identifique os
reflexos
til vincular a Anlise de Processos ao Estudo de
Layout
Manuais so decorrncia da Anlise de Processos
Existem softwares que auxiliam no desenho de
fluxogramas
18
MS-Windows
Vi i Ed Di S tD H dG hi MS

ANLISE DE PROBLEMAS

Passos:
analisar uma situao existente;
identificar os problemas mais relevantes;
construir um diagrama visualizando as relaes de
causa - efeito.

Como se faz?
identificar o problema inicial (central);
definir causas relevantes do problema inicial
(central);
definir os efeitos (conseqncias) relevantes;
construir o diagrama

21
 Diagrama de Causa e Efeito Causas dos Problemas:
permite a visualizao de:
Fatores que determinam a existncia ou a
um problema inicial que enuncia e sintetiza a situao - manuteno do problema.
problema;
Identificam onde sero concentradas as
as causas imediatas que determinam os sintomas
(descritores) do problema e que, de um modo geral, esto aes (projetos).
dentro do espao de governabilidade do ator social que
iniciou o processo de planejamento; Dentre as causas encontradas:
as causas mais distantes da situao - problema, muitas vezes Identificar as de maior importncia;
de pouca ou nenhuma governabilidade do(s) ator(es) Distinguir as que podem e as que no podem ser
iniciador(es) do processo;
removidas no horizonte do Plano;
os efeitos da situao - problema, j em curso ou em
potencial;
Distinguir as que esto dentro e fora do controle
do ator.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

CLASSIFICAO
MATERIAIS MEIO AMBIENTE
Matria prima Local sujo
Materiais de consumo Mal iluminado
Semi-acabados FAMLIA DE
Arranjo fsico inadequado
Insuficiente Clima inadequado CAUSAS
Com defeitos inacabados Rudo
Baixa qualidade GERENCIA
MTODOS Centralizao
Normas Autoritrio
Procedimentos Delegao
Rotinas Lentido nas decise EFEITO
Instrues DINHEIRO INDESEJA
Falta de Adequao Finanas
MO-DE-OBRA DO
Custos
Trata de pessoas Oramento
Aes e competncias Desperdcio
Comportamento MEDIDA
Relacionamentos Inspeo
MQUINA Aes decorrentes de medio
Desregulagem Falhas nos mecanismos de medio
Defeitos Medidas erradas
Capacidade Ausncia de medidas
Falhas
Paradas

22
 ELIMINAR BUROCRACIA
TIPOS DE MELHORIA
Removendo tarefas administrativas, pontos de
aprovaes e papelada desnecessria.
Eliminar Eliminar
Reengenharia burocracia duplicao
ELIMINAR DE DUPLICIDADE

Automatizar
Avaliar
valor Removendo atividades idnticas, que so
Agregado
executadas em partes diferentes do processo.
AES PARA
Questionar
processo
MELHORIA DE
PROCESSOS
Simplificar AVALIAR VALOR AGREGADO

Avaliando todas as atividades do processo para

Parceria com
fornecedores
Reduzir
tempo de determinar sua contribuio no atendimento das
ciclo
exigncias do cliente. atividades com valor real
agregadas so aquelas que os clientes esto
Padronizar
Dificultar
ocorrncia de
dispostos a pagar.
erros

TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS

SIMPLIFICAR
Dificultando a execuo errada da atividade.

Reduzindo a complexidade do processo PADRONIZAR

REDUZIR O TEMPO DE CICLO Selecionando uma nica maneira

com que escrevemos e falamos. Fazendo os
documentos fceis de serem entendidos.
Determinando maneiras de comprimir o
tempo de ciclo para atender ou superar as PARCEIRA COM FORNECEDORES
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem. A sada de um processo depende altamente da
qualidade das entradas que o processo recebe. O
desempenho geral de qualquer processo melhora
quando as entradas fornecidas melhoram.

23
 ESCOLHA DA SOLUO
APERFEIOAMENTO DO QUADRO GERAL CRITRIOS

Questionar o processo
RAPIDEZ E FACILIDADE DE IMPLANTAO

Automatizar
TESTES PRELIMINARES

Reengenharia
RELAO CUSTOXBENEFCIOS

KNOW-HOW INTERNO

RESISTNCIA A MUDANA

Desenvolver a Soluo
PARA CADA PROJETO DE MELHORIA
ELABORAR UM PLANO DE AO
Elaborar medida de avaliao do sucesso do projeto
Desenvolver o DDF do novo Processo( se necessrio) QUAL O NOME DO PROJETO?

Desenvolver a soluo (considerar sistemas de QUAL O OBJETIVO DO PROJETO?

informao, capacitao dos envolvidos, estrutura
O QUE DEVER SER FEITO?
organizacional e distribuio do trabalho, arranjo
fsico, automao etc.). QUEM FAR?

Mapear o Novo Processo QUANDO SER FEITO?

Refinar os Indicadores e Padres de Desempenho
ONDE SER FEITO?
Elaborar a Documentao do Novo Processo
QUANTO SER FEITO?

COMO SER FEITO?

QUANTO CUSTAR?

24
 TERCEIRA PARTE
Implantar

Divulgar a Documentao
Treinar os envolvidos
GERENCIAR O PROCESSO
Fazer os ajustes necessrios

Controle e avaliao das
aes de melhoria
Iniciar prticas continuadas de negcios
Medir o desempenho
GERENCIAR O PROCESSO
EMPRESARIAL
que impulsionem o desempenho
melhorado e que assegurem medio,
reexame e renovao constantes nos
produtos, servios, processos e
procedimentos.

25
NVEIS DE MATURIDADE DO PROCESSO

26