CURSOS DE ADMINISTRAO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE RESUMO 3

ADM1032 - GESTO DA PRODUO E OPERAES I Perodo 2009.1 Prof. Sales Vidal

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE: APO - MOREIRA (CAP.6) e CHASE (pg. 258 263)

CAPACIDADE: a quantidade mxima de produtos ou servios que podem ser produzidos numa
unidade produtiva, num determinado perodo de tempo.
UNIDADE PRODUTIVA: fbrica, departamento, setor, armazm, loja, posto de atendimento, mquina;

A Capacidade de um Sistema de Produo define os limites competitivos da empresa:

. determina a taxa de resposta da empresa ao mercado;
. sua estrutura de custos;
. a composio de sua fora de trabalho;
. seu nvel de tecnologia;
. sua estratgia geral de estoques; etc.

Se a Capacidade inadequada, a empresa pode perder clientes pela lentido no servio ou por permitir
que competidores entrem no mercado. Se a Capacidade excessiva a empresa pode ter que reduzir seus
preos para estimular a demanda, subtilizar sua fora de trabalho, produzir estoque em excesso ou buscar
produtos adicionais e menos lucrativos para continuar no negcio.

Demanda Demanda do mercado

Capacidade

tempo

Clculo de Capacidade: Num setor de montagem de uma pea trabalham 05 empregados, com uma
jornada diria de 08 horas. Cada empregado monta 20 peas a cada hora. Determine sua Capacidade.
C = 05 (empregados) x 08 (horas/dia) x 20 (peas/hora.empregado) = 800 peas/dia.

Capacidade Utilizada (nvel de operao):

Produo de 640 peas/dia ------------ C(ut) = 640/800 = 0.80 - Operando com 80% da Capacidade.
800 ------------ C(ut) = 800/800 = 1.00 - 100 %
1000 ------------ C(ut) = 1000/800 = 1.25 - 125 %

CAPACIDADE MXIMA E CAPACIDADE TIMA: em operaes de servios. Devido interao direta do

cliente com as instalaes e com o prestador do servio, o administrador pode defrontar-se com quatro
situaes:
1. a demanda excede a capacidade mxima, afstando os clientes;
2. a demanda excede a capacidade tima, resultando em mau atendimento aos clientes;
3. a demanda iguala a capacidade tima;
4. a demanda menor que a capacidade tima, resultando em cacapacidade ociosa.

Demanda Demanda do Cliente

Capacidade Mxima

Capacidade tima
Clientes perdidos

Mau atendimento

Tempo Capacidade ociosa

FATORES QUE AFETAM A CAPACIDADE

a) internos: instalaes (tamanho, layout, condies locais, economia e deseconomia de escala),
composio dos produtos e servios, projeto dos produto e do processo, fatores humanos, fatores
operacionais , administrao de materiais, sistemas de controle de qualidade, formas de gesto;
b) externos: legislao governamental (trabalho, segurana, ambiente), acordos com sindicatos,
capacidade de fornecedores, exigncia de clientes, concorrncia, poltica econmica, globalizao.
MELHOR NVEL OPERACIONAL E NVEL TIMO OPERACIONAL
O melhor nvel operacional a capacidade para a qual o custo unitrio mdio esteja no mnimo.
Economia e Deseconomia de Escala: a medida que crescem os volumes de produo, o custo
unitrio (custo mdio por unidade) decresce. Este conceito pode ser relacionado a um nvel timo
operacional para um dado tamanho de planta.

Custo
Unitrio Planta A

Planta B
Planta D
Planta C

Va Vb Vc Vd Volume
de Produo

medida que abaixamos a curva do custo unitrio para cada tamanho de planta, obtemos economias
de escala at que atinjamos o melhor nvel operacional (Va, Vb, Vc e Vd, para cada planta), para ento
encontrar deseconomias de escala quando ultrapassamos este ponto.
Economia e Deseconomias de Escala podem ser encontradas no apenas entre as curvas de custo unitrio
para cada planta, mas dentro de cada uma tambm.

FLEXIBILIDADE DE CAPACIDADE: ter a capacidade de entregar o que o cliente quer dentro de um tempo
relativamente curto. Esta flexibilidade obtida a partir de:
a) plantas flexveis (planta com tempo zero de troca de ferramentas);
b) processos flexveis (sistemas flexveis de manufatura e equipamentos simples e de fcil preparao,
que permitem a troca rpida e de baixo custo de uma linha de produto a outra economias de escopo);
c) trabalhadores flexveis (trabalhadores com qualificaes mltiplas e a capacidade de mudar facilmente
de uma tarefa para outra);
d) uso de capacidade externa (subcontratao e o compartilhamento de capacidade).

EQUILIBRIO DE CAPACIDADE: em uma planta perfeitamente equilibrada, a sada de cada estgio fornece
a demanda exata do estgio subsequente. Na prtica, este projeto perfeito geralmente impossvel:
. os melhores nveis operacionais para cada estgio geralmente diferem;
. a variabilidade na demanda do produto e os prprios processos geralmente levam a um desequilbrio
(exceo para as linhas de produo automatizadas, que so como uma grande mquina).

ALTERNATIVAS PARA O DESEQUILBRIO

a) acrescentar capacidade queles estgios que so gargalos (horas-extras, locar equipamentos,
subcontratao, contratar empregados temporrios);
b) uso de estoques de amortecimento frente do estgio de gargalo (para garantir que ele sempre tenha
algo a ser trabalhado);
c) duplicao das instalaes/equipamentos para o estgio gargalo (eliminao do gargalo).

ESTRATGIAS DE CAPACIDADE Para acrescentar capacidade (manufatura), trs estratgias:

1. PR-ATIVA a administrao antecipa o crescimento futuro e constri a instalao, de forma que ela
estar pronta e funcionando quando a demanda l chegar;
2. NEUTRA adota-se uma abordagem de meio-termo: a capacidade adicional torna-se disponvel
quando a demanda cerca de 50% da capacidade total;
3. REATIVA a capacidade da planta no acrescentada at que todas as sadas planejadas da
instalao possam ser vendidas (a planta no alinhada at que a demanda iguale 100% da sua
capacidade).

PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE
o objetivo especificar qual nvel de capacidade ir satisfazer s demandas de mercado de uma maneira
eficiente, em termos de custo, segundo horizontes de tempo de longo, mdio e curto prazo. O nosso
foco no Planejamento de Longo Prazo, no qual a empresa toma decises estratgicas/importantes
de investimentos: planejar grandes parcelas de capacidade (expanses ou uma nova planta), estimar
demandas de linhas de produtos individuais, capacidade de plantas individuais e alocao de
produtos em toda a rede de plantas.
2. Desenvolvimento de projeto de produtos/servios

Projeto em si a parte conceitual do produto/servio que poder vir a ser produzido, tendo como objetivo
primordial a satisfao das necessidades de seus eventuais consumidores, concomitante aos recursos
disponveis e objetivos de desempenho estabelecidos para o produto/servio. Slack (2002) conceitua projeto
como os processos atravs do qual as exigncias funcionais das pessoas so satisfeitas com o uso do
produto, que representa a traduo fsica do conceito. Enquanto Corra (2006) define projeto como um
conjunto de atividades inter-relacionadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo
determinado, utilizando recursos especficos.

A natureza do projeto a traduo do conceito, a partir da especificao detalhada, em um produto ou

servio em consonncia com os objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e
custo) propostos, pois estes afetam diretamente na escolha do produto/servio pelos consumidores (Slack,
2002).

Um ponto crucial para Slack (2002) ao desenvolvimento de um projeto de produto e servio a criatividade,
desde sua concepo (idia) at o detalhamento final do projeto (especificao), visto que a competitividade
do produto/servio depende das escolhas que o projetista ir fazer durante as etapas do projeto em relao
s inovaes que o diferenciar dos demais existentes no mercado. Para minimizar erros de tomada de
decises utiliza-se o balanceamento entre criatividade e avaliao, segundo critrios de viabilidade,
aceitabilidade e vulnerabilidade do projeto (Slack, 2002).

Ao desenvolver novos produtos/servios, no tocante participao de mercado, crucial o tempo que ser
despendido desde a concepo do projeto at a efetiva chegada do produto/servio no mercado. Segundo
Davis (2001) o mercado est cada vez mais competitivo, mudando a todo instante devido necessidade de
reagir s inovaes e ao ciclo de vida dos produtos estarem mais curtos. Os objetivos do projeto, na viso
de Stevenson (2001), satisfazer aos clientes e obter lucro razovel.

Para Corra (2006) as fortes presses competitivas do mercado globalizado levam os projetistas a
buscarem a reduo dos tempos de ciclo dos produtos, alm de aliar os objetivos estratgicos da
organizao com as decises tticas de cada funo. E uma boa pesquisa de marketing d a organizao o
escopo do qual ela precisa para manter as margens de lucro desejadas, com os constantes lanamentos de
novos produtos/servios no mercado (Davis, 2001). Para Stevenson (2001) h um elo entre projeto e
sucesso organizacional, uma vez que os produtos/servios so a essncia de qualquer organizao, e
quando bem projetados conseguem realizar as metas melhor do que as demais. A criao de produtos
inovadores dentro das empresas tem se mostrado ponto crucial para o estabelecimento no mercado, este
cada vez mais competitivo.

Quando se tem um projeto de produtos e servios que satisfaz as necessidades dos consumidores e atende
s suas expectativas, tem-se um vis vantagem competitiva da organizao, pois sabidamente o projeto
de produtos e servios inicia-se e termina com o consumidor, relata Slack (2002). Portanto, ao projetar
produtos/servios, o projetista esculpi cuidadosamente o conceito segundo os desejos dos clientes, o
pacote composto pelo produto e pelos servios de apoio e o processo pelo qual o produto/servio ser
produzido, j que os consumidores observaro cuidadosamente os benefcios atuais e futuros que o
produto/servio proporcionar.

Corra (2006) enumera dois princpios bsicos para projeto em manufatura: simplificao, ao reduzir o
nmero de partes e componentes do produto para que se torne mais simples e barato sem perder a
qualidade; e padronizao, ao intercambiar peas para permitir maiores economia de escala, rapidez e
facilidade de manuteno e menores estoques. Claro que sem deixar de lado os elementos principais do
projeto de produto/servio, a satisfao das necessidades e os desejos dos consumidores. A facilidade com
que a rea de produo consegue executar as caractersticas do projeto, chamada de manufaturabilidade,
levando em conta os custos, o mercado alvo e as funes, para Stevenson (2001) o fator-chave na
produo de bens. Este autor relata ainda acerca do projeto voltado para manufatura (PVF) que leva em
conta a forma como o produto ser fabricado e o projeto voltado para a montagem (PVM) que leva em conta
a forma como o produto ser montado, reduzindo o nmero de peas, os mtodos e a sequncia do
processo.

3. Etapas do projeto ? do conceito especificao

Para chegar especificao final do produto/servio trilha-se atravs de etapas que proporcionaro
inmeras informaes cruciais para definirem o produto. Usaremos as etapas definidas por Slack (2002).
3.1 - Gerao do conceito

Essa etapa inicia-se com idias oriundas de fontes externas e internas organizao, como dos
consumidores apartir de grupos de foco, sugestes dos clientes e pesquisa de mercado, das aes dos
concorrentes, dos funcionrios e idias da pesquisa e desenvolvimento. Essas idias so transformadas no
conceito do produto/servio dando assim a forma, a funo, o objetivo e os benefcios do produto/servio de
forma simplificada e de fcil entendimento.

3.2 - Triagem

O conceito precisa ser aceito por toda a organizao, sendo de essencial importncia que ele passe por
uma seleo (triagem) segundo os critrios de viabilidade (habilidade e capacidade produtivas),
aceitabilidade (critrios satisfatrios) e vulnerabilidade (riscos) em cada uma das funes envolvidas,
principalmente produo, marketing e finanas. Um projeto que leva em conta as qualificaes da
organizao desde sua elaborao, chamado por Stevenson (2001) de projeto voltado para as operaes.

3.3 - Projeto preliminar

Aps a seleo do conceito do produto/servio aceitvel e consensual, este deve ser transformado em um
projeto preliminar com as especificaes dos produtos e servios e a definio dos processos. Ou seja,
especifica-se os componentes do pacote, a estrutura, isto , a ordem na qual as partes componentes do
pacote devem ser reunidas, a lista de materiais, as folhas de roteiro ou processo, as mquinas e
equipamentos, os fluxogramas, os tempos e movimentos de todos os processos, as normas e
procedimentos de execuo, inspeo e controle e o arranjo fsico. Alm de, especificar o mercado
consumidor, a previso de demanda, a rede de suprimentos e os custos de produo.

3.4 - Avaliao e melhoria

O projeto preliminar ser verificado para caso ele possa ser melhorado, em termos de utilizao mais
econmica e facilidade, antes de comear a ser produzido e posteriormente levado ao mercado, essa a
etapa de avaliao e melhoria do projeto. As tcnicas mais utilizadas em avaliao e melhoria de projeto
so: desdobramento da funo qualidade - QFD (assegura o atendimento das necessidades dos clientes),
engenharia de valor ? VE (reduz custos confrontando-os com as funes) e mtodos de Taguchi (testa o
desempenho do projeto diante de situaes adversas).

3.5 - Prototipagem e projeto final

Na ltima etapa do projeto, depois de avaliado e melhorado, ele transformado em um prottipo para ser
testado. Esses testes so realizados em carto/papelo ou argila e simulaes em computador com
prottipos virtuais (CAD - projeto auxiliado por computador), usado para criar e modificar desenhos de
produtos. H tambm a possibilidade de fazer testes reais com os consumidores em escala-piloto.

4. Consideraes finais

Dentro desse contexto global e competitivo, revela-se a importncia da elaborao do projeto de produtos e
servios, que desde os aspectos iniciais da gerao do conceito at o produto final e assistncia ao cliente
deve nortear as organizaes.
Verifica-se a partir do estudo realizado que as organizaes necessitam de bons projetos para angariar
cada vez mais consumidores. Pois, a criao de produtos que atendam as necessidades desses, pode por
ventura ser o ponto de partida para estabelecer uma vantagem competitiva, e consequentemente sera
conseguido o sucesso estratgico da empresa.