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TÓPICOS V _ CONTROLADORIA
Organizador: Professor Henrique Melo
APOSTILA
ALUNO: _______________________________________________
TURMA:_______________ BLOCO: ______________
PARNAÍBA / PI
Tópicos V - Controladoria 1
SUMÁRIO
Tópicos V - Controladoria 2
1 O Ambiente da Área de Controladoria
O que caracteriza o controle na organização é a capacidade dos gestores e acionistas da
empresa a integrar os setores e os funcionários em torno das metas e objetivos projetados
pela empresa. O controle organizacional se vincula ao processo de gestão, ou seja, a partir
do planejamento, da execução e controle. Existe outras formas de auxiliar o controle da
gestão, é através de outros controles, como: contábil e financeiro. Esses controles só
funcionaram, se a organização possuir ferramentas que gerem informações importantes e
necessárias aos gestores no controle e nas posteriores tomadas de decisões.
Com isso entende-se que a área de controladoria tem a função controle interno da empresa,
promovendo de maneira sistêmica o monitoramento das metas e objetivos planejados pela
organização. Sendo assim, é importante investigar e diagnosticar as razões para a
ocorrência de possíveis desvios entre os resultados alcançados e os projetados, indicando se
necessário às correções de rumo, e, principalmente, minimizando o “atrito” para os gestores
das variáveis econômico / financeira, através de informações geradas com eficiência e
coerência em tempo on-line, para que os gestores possam utilizá-las de maneira clara e
objetiva de forma a manter o equilíbrio do processo na gestão.
Tópicos V - Controladoria 3
Constata-se que a influência da controladoria, é determinante para a melhoria dos sistemas
gerenciais, fomentando o desempenho da organização, através do alinhamento e melhor
controle dos departamentos, impactando diretamente no resultado da empresa, no seu
modelo de gestão e na sua perpetuidade. Segundo Oliveira e Ponte (2006), “a missão da
controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando seu melhor resultado
econômico”. Para os autores Mosimann e Fisch (1999) e Oliveira et. al (2002) “a missão
da controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa”, corroborando assim
para a sua perpetuidade, por meio da integração dos SIs baseado no modelo de gestão
adotado.
Para que consiga ter um bom controle organizacional, é importante que haja sinergia nas
perspectivas trabalhadas pelo gestor. Com isso a organização estará sempre preparada para
eventuais mudanças que poderão ocorrer no ambiente interno e ou externo. É importante
que a empresa esteja sempre atenta às mudanças, pois, as atividades exercidas na
organização, deverão sofrer processos de melhora, dependendo das condições observadas
Tópicos V - Controladoria 4
no cenário. Os meios que mais sofrem mudança dependo do cenário são: planejamento
estratégico, planejamento operacional, execução e controle.
CONTROLE ORGANIZACIONAL
MODELO DE GESTÃO
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Figura 1: Controle organizacional. Fonte: Nascimento e Reginato (2006), modificado pelo autor.
Tópicos V - Controladoria 5
para fomentar a organização como um todo. Sistemas de Informações coerentes com a
realidade da empresa, são importantes para tomadas de decisões corretas e seguras,
impactando diretamente no controle dos ativos da organização. Segundo Nascimento e
Reginato (2006), o controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de
diferentes dimensões: de gestão; de dados e informações; de controles e procedimentos
internos.
A dimensão de controle de gestão está diretamente ligada à área de controladoria, pois, tal
setor faz as conexões do processo de gestão por meio de informações coerentes obtidas
através de SIs (Sistemas de Informações). Padoveze (2004), define sistema de informação
como “um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados
segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações,
para com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos
principais”. Além desses fatores, constata-se também que os SIs são essências para os
gestores nas tomadas de decisão e no controle das ações como um todo dentro da empresa.
Tópicos V - Controladoria 6
A controladoria é uma área que auxilia a gestão da organização no alinhamento dos
processos, no controle dos mesmos e nas tomadas de decisões dos gestores. Pode-se
entender que a controladoria é uma ferramenta fomentadora que tem como característica
principal, suprir todas as necessidades da organização e ajudar os gestores a tomarem
decisões coerentes e com um risco mínimo para a empresa no curto, médio ou longo prazo.
Segundo autores como Oliveira et. al (2002), Catelli (1999), Glautier e Underdown (1977),
Aragaki (2002), Catelli e Guerreiro (1999), Siqueira e Soltelinho (2001) apud Ching
(2006), definem a controladoria como uma evolução da contabilidade. Segundo Peleias
(2002), “a controladoria se baseia em principios, procedimentos e métodos oriundos de
outras área de conhecimento, tais como contabilidade, administração, planejamento
estratégico, economia, estatística, psicologia e sistemas. Entende-se que a controladoria é
uma ciência autônoma, ou seja, mesmo utilizando procedimentos contábeis, ela não se
mistura a contabilidade.
Tópicos V - Controladoria 7
gerenciais que possam satisfazer aos gestores, com informações seguras, úteis e em tempo
real proporcionando maior ênfase e segurança nas tomadas de decisão, operacionais,
gerenciais e ou estratégicas nos ambientes interno e externa da entidade. Padoveze (2005),
afirma que basicamente, a controladoria é a responsável pelo Sistema de Informação
Contábil Gerencial da empresa e sua missão é assegurar o resultado da companhia.
Tópicos V - Controladoria 8
de decisão, desenho de sistemas de informações e de sistemas de incentivos e em várias
outras tarefas, além de ajudar gerentes em decisões operacionais. O Controller ocupa uma
posição na equipe que administra a companhia”. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006),
“o controller é o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel é, por
meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da
empresa [...]”. Segundo Oliveira et. al (2002), o controller deve ser um profissional
multifuncional, ou seja, deve acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e
administrativas. Hoji (2004) diz que “a principal função do controller é dar suporte à gestão
dos negócios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informações
gerenciais geradas em tempo hábil para tomada de decisões, a um custo razoável”.
As empresas buscam cada vez mais diferenciação no mercado, buscando novas estratégias
que propiciem a elas criar vantagem competitiva. Segundo Ghemawat (2007), para obter
vantagem competitiva ou um valor adicionado superior ao das rivais, uma empresa precisa
fazer as coisas de maneira diferente da dela, no dia-a-dia. A estratégia competitiva visa a
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência nas empresas (PORTER, 1989). Com isso, as empresas necessitam de
profissionais qualificados e com experiência nas áreas em que se dispõem a trabalhar. O
profissional da área de Controladoria é o Controller, sendo assim, são exigidos dele para o
desempenho coerente da função os seguintes conhecimentos, segundo Oliveira et. al
(2002):
• Contabilidade e finanças;
• Sistemas de informações gerenciais;
• Tecnologia de informação;
• Aspectos legais de negócios e visão empresarial;
• Métodos quantitativos;
• Processos informatizados da produção de bens e serviços.
Hoje as empresas necessitam de profissionais que atendam a esses requisitos e que sejam
pró-ativos, ou seja, que busquem fomentar o controle da organização no que tange ao
modelo de gestão adotado. A controladoria é um órgão de controle e que desempenha papel
importante nas tomadas de decisão dos gestores e como tal precisa de profissionais
(controllers) que satisfação a essas necessidades. Segundo Atkinson (2000), controller é
“executivo sênior de finanças e contabilidade que prepara e interpreta as informações
financeiras para os administradores, investidores e credores”.
Com a evolução constante do mercado, há uma correlação forte no que tange a evolução
dos profissionais, independente da área em que atue. Os profissionais da Controladoria não
é diferente, pois, para enfrentar os novos desafios do mercado, o controller precisa possuir
além das funções observadas anteriormente, novas habilidade, tais como: práticas
internacionais de negócios, controles orçamentários, planejamento estratégico, além de
tornar-se um profissional de fácil relacionamento e extremamente hábil para vender suas
idéias e conceitos (OLIVEIRA et al, 2002).
Tópicos V - Controladoria 9
1.3.1 Prestação de contas do Controller no ambiente corporativo
“Há três anos consecutivos a Emerson Electric vem conquistando taxas de crescimento
nas vendas acima de 10% anuais em mercados disputados por intensa concorrência
global. Seu faturamento mundial atingiu no ano passado 11,1 bilhões de dólares.
É fácil? Pense, por um instante, nas dimensões da companhia. Ela opera no melhor estilo
confederativo. Possui 54 divisões que produzem e comercializam acima de 100.000 itens.
Emprega 82.000 funcionários, distribuídos por uma centena de países. Cada divisão possui
seu próprio presidente.
São números que, à primeira vista, podem sugerir um mamute que cresce de forma
desordenada. Longe disso.
Todos os meses, seus executivos devem enviar um relatório operacional atualizado ao CEO
que sumariza os resultados de cada divisão. A cada trimestre, os presidentes das divisões
se reúnem para discutir como alocar de forma adequada os recursos da companhia.
Além disso, uma vez por ano cada um deles é submetido a uma sabatina com duração de
dois dias. Nessas ocasiões, os presidentes divisionais são questionados sobre como
alcançar as vendas projetadas para os próximos cinco anos, sobre programas de redução
de custo e sobre aqueles detalhes decisivos que fazem deslanchar uma operação.
Há algo mais que faz diferença na Emerson. Quando as metas são aprovadas, não há
desculpa para que deixem de ser implementadas. Ocorre que os próprios presidentes
divisionais que as concebem são responsáveis pela sua execução. Por seu desempenho à
frente dos projetos é que são avaliados e bonificados.
Tópicos V - Controladoria 10
Exercícios Propostos
Tópicos V - Controladoria 11
2 Balanced Scorecard (BSC): uma metodologia de gestão em
ascensão
A Administração Contemporânea impactada por novas tecnologias, grandes desafios para
manutenção de liderança de mercado busca através de seus Gestores descobrir novas
maneira de conseguir vantagem competitiva. Qual é a mais nova metodologia adotada que
possibilita aos gestores obterem isso? Qual a mais nova tendência no mercado mundial
sobre a gestão estratégica empresarial a ser estudada e adotada para maximizar o
desempenho e os ganhos das empresas? É sabido que acima de tudo o que os gestores
querem é saber como conseguir uma aplicação rápida, com custo / beneficio satisfatório em
suas empresas desse modelo de gestão novo. Toda estratégia representa uma forma
coerente de se obter vantagem competitiva no mercado, a fim de superar obstáculos para o
alcance das metas projetadas para o futuro e obter melhores ganhos e retorno sobre o
capital investido independente do ramo de atividade em que a organização atue. Mintzberg
(2001) afirma que estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas,
e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente.
É importante que o processo de formulação estratégica seja feito de maneira clara e objetiva
a fim de que toda a organização tenha o conhecimento e educação continua necessária para
que a estratégia adotada dê certo. Importante salientar que os sistemas dentro da
organização tem que estar integrados em objetos iguais, só assim obterão o resultado
esperado. Tal resultado está diretamente relacionado com sua estratégia, pois, tendo uma
estratégia bem formulada, alinhada e integrada será determinante para criar vantagem
competitiva no negócio. Segundo Mintzberg (2001), uma estratégia bem-formulada ajuda a
ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável [...].
Quando se cria alguma estratégia para uma possível defesa e firmação de posição, a
organização identifica fatores internos fortes que são usados como diferencial ao ambiente
externo e os processos internos com potencial suficiente para criar vantagem competitiva. É
importante salientar que os recursos humanos, a TI (Tecnologia de Informação) e os custos
são diferenciais como processos internos, então, a estratégia adotada pela organização,
deverá focar e ser direcionada para tais processos para um melhor rendimento. Segundo
Porter (1999), ao perceberem que os rivais estão utilizando a informação para desenvolver a
vantagem competitiva, eles reconhecem a necessidade de se envolverem diretamente na
gestão da nova tecnologia.
Mais o que é ter vantagem competitiva? Pode-se dizer que vantagem competitiva é uma
forma de agregar valor à organização, obter e estabelecer uma posição satisfatória no
mercado, trazendo e proporcionando as organizações lucros, rentabilidade e retorno sobre
os investimentos feitos durante determinado período. Segundo Ghemawat (2000), para se
obter uma vantagem competitiva ou um valor agregado superior aos dos rivais, uma
empresa precisa fazer as coisas de maneira diferente delas no dia-a-dia. Uma das formas de
se obter vantagem, incorporando valor à empresa é trabalhando com modelos de gestão em
ascensão no mercado. Atualmente, um desses modelos que se destacam é o Balanced
Scorecard. No inicio da década de 1990, surgiu o Balanced Scorecard, que tem como
objetivo integrar e mensurar o longo prazo com indicadores abrangentes. Esse modelo de
Tópicos V - Controladoria 12
gestão conhecida pela sigla BSc, foi desenvolvida e criada por Robert Kaplan, professor de
desenvolvimento de liderança da Harvard Business School e David Norton co-fundador da
empresa de consultoria Renaissance Solutions. Tal pesquisa para o desenvolvimento dessa
metodologia de gestão foi desenvolvida pela firma de consultoria KPMG. O resultado da
pesquisa foi um artigo publicado pela Harvard Business Review (“The Balanced
Scorecard”) no ano de 1993 na edição de janeiro-fevereiro. Tal artigo repassou a seguinte
mensagem aos gestores: “O que você mensurar, conseguira ter”. Bem como nesse artigo os
autores propuseram trabalhar com quatro perspectivas: a financeira, a de clientes, a de
processos internos e de aprendizado e crescimento.
Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard é para os executivos, uma ferramenta
completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de
desempenho. Mas o que é medir? Bem, a palavra medir em administração é tão velha
quanto os negócios, e desde então vem se perpetuando em mensurar valores apenas no
curto prazo. O Balanced Scorecard trabalha focado no longo prazo, e na maioria das vezes
os gestores não tem como medir o que acontece no longo prazo, então, o que não pode ser
mensurado não é gerenciado. O Balanced Scorecard como um modelo de gestão integrado,
trabalha com sistemas de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros que
medem e gerenciam o comportamento da organização a curto e longo prazo. De acordo
com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros
como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto
de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes,
processo internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro alongo prazo. Com a
publicação do primeiro livro “A Estratégia em Ação”, em 1996, Kaplan e Norton
introduziram o conceito de causa e efeito. Pode-se entender que causa e efeito se relaciona
com relações de hipóteses do tipo “se-então”, por exemplo: se os clientes estão satisfeitos
com a qualidade do produto e serviço, então a empresa obterá maior retorno sobre as
vendas.
Pode-se entender que o BSc está estruturado a partir de quatro perspectivas básicas
integradas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos
internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. O que faz com que o BSc seja um
diferencial como sistema gerencial? É pelo fato de que com a metodologia aplicada no
BSc, a missão e a visão da organização precisam ser mensuradas em objetivos e metas que
reflitam o verdadeiro interesse e as expectativas dos stakeholders e da estratégia adotada
Tópicos V - Controladoria 13
pela empresa, ou seja, os objetivos e metas do scorecard derivam da visão e da estratégia da
empresa.
Variáveis Ambientais
Ambiente Interno: - Motivação dos empregados. Capital ou Ativo intangível
- Processos internos: Treinamento,
educação e saúde.
- Produtos e serviços de alta qualidade.
- Pesquisa de novos produtos.
Ambiente Externo - Satisfação dos clientes. Capital ou Ativo intangível
- Atendimento à comunidade.
Quadro 1. Variáveis ambientais. Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).
Tópicos V - Controladoria 14
avaliados mediante o confronto com outros índices da própria empresa ocorridos no
passado e com os índices de seus concorrentes diretos e do agregado do ramo do setor”.
Tópicos V - Controladoria 15
(2007), a área de controladoria, dentro de uma visão sistêmica e por meio de seus
mecanismos de controle organizacionais, tem a incumbência de analisar todos os
indicadores referentes à perspectiva de clientes, com a finalidade de obter informações
pertinentes ao andamento dos negócios, sempre comparado se a situação atual, decorrente
das atuações de cada área,está em concordância com os planos traçados pela administração.
Aborda os processos críticos da criação de valor e para a realização dos objetivos dos
stakeholders e shareholders. É importante que a organização crie formas para mensurar,
avaliar e analisar o desempenho do ciclo dos processos, ou seja a cadeia de valor da
empresa. Sendo assim, essa perspectiva precisa ser cuidadosamente planejada, pois é nela
que se concentram os indicadores críticos relacionados com a estratégia. Kaplan e Norton
(1997) afirma que “os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a
empresa deve alcançar a excelência”. Entende-se que a controladoria tem o papel de
monitoramento ininterrupto dos processos internos da empresa, para que os mesmos se
desenvolvam eficientemente. Para Nascimento e Reginato (2007), além da atuação dessa
área, responsável pelo controle organizacional, como já visto, a empresa deve ter um
sistema de informações flexível e consistente e um sistema robusto de controles internos
para que os processos fluam a favor dos propósitos da empresa.
Nos últimos anos, temos vivido muitas mudanças, mas, uma das principais foi no
pensamento gerencial, ou seja, tal pensamento transformou o papel dos usuários, que
passaram de simples provedores de força física para geradores de dados e os mesmos em
informações. Portanto, tal perspectiva do aprendizado e crescimento, procura abordar a
mobilização dos ativos intangíveis em torno da estratégia. Nessa perspectiva, destacam-se
a gestão de recursos humanos, gerentes, supervisores, funcionários etc, de forma a mantê-
los capacitados e motivados para que sejam atingidos os objetivos propostos. Assim sendo,
uma empresa concentrada em determinado segmento, como, por exemplo, investidora no
meio ambiente, pode criar uma perspectiva especifica para tal (perspectiva do meio
ambiente). Além disso, as empresas poderão utilizar perspectivas como renovação e
desenvolvimento, recursos humanos, comunidade, entre outras, cabendo avaliar a
necessidade de cada uma (NASCIMENTO e REGINATO, 2007).
Tópicos V - Controladoria 16
Perspectivas Objetivo O que se deseja Pergunta critica
alcançar?
Perspectiva Financeira Geração de Valor aos Define como alcançar a
Quais são as expectativas
Gestores rentabilidade, o retorno e
de nossos gestores, em
o lucro desejados pelos
termos de desempenho
gestores.
financeiro?
Perspectiva do Cliente Geração de valor ao Estabelece as condições
Para atingir nosso
cliente que criarão valor ao
objetivos financeiros,
cliente como criamos valor para
os clientes?
Perspectiva Interna Processo Internos Identifica os processo que Em que processos
Estratégicos transformarão os ativos devemos ser excelentes
intangíveis em resultados para satisfazer nossos
para os clientes e clientes e gestores?
gestores.
Perspectiva de Ativos intangíveis Determina os ativos Como alinhamos nossos
Aprendizado e (recursos humanos) intangíveis a serem ativos intangíveis –
Crescimento alinhados e integrados pessoas, sistemas e
para criar valor. cultura para melhorar os
processo críticos?
Quadro 3. As quatro perspectivas do BSc. Fonte: feito pelo autor.
COMO
COMOAAEMPRESA
EMPRESAFAZ
FAZAALIGAÇÃO
LIGAÇÃOEEMENSURAÇÃO
MENSURAÇÃO
NAS
NASQUATRO
QUATROPERSPECTIVAS
PERSPECTIVAS
FINANÇAS
(+) retorno do
lucros capital empregado
despesas (-)
operacionais
CLIENTES
satisfação do cliente
PROCESSO INTERNO
retrabalho
INFRA ESTRUTURA
moral dos sugestões dos
empregados empregados
(+) 15
Tópicos V - Controladoria 17
que é preciso ter muita clareza na definição dos objetivos, observando especialmente quatro
aspectos fundamentais: Definir poucos objetivos – importante para a empresa, para que
possamos criar um foco ter mais clareza em suas estratégias; Escolher objetivos que
possam ser medidos – não se pode melhorar o que não se pode medir; Não confundir
objetivos com ações – objetivos medem resultados e ações são movimentos ou coisas que
devem ser feitas; O mapa deve refletir a estratégia – a leitura de um mapa deve deixar
claramente explicitada qual estratégia está sendo adotada pela organização.
Paixão pelo tipo de organização que Criar valor superior para os gestores
estamos construindo juntos
Financeira
Observando a Figura 4, constata-se que as setas indicativas que ligam as perspectivas e seus
objetivos representam a relação de causa e efeito, ou seja, o “se” e o “então”. Por exemplo,
“se a organização compreender melhor os clientes e o mercado, então, cumprirá as
exigências e superará expectativas”; “se desenvolver relacionamentos duradouros com
Tópicos V - Controladoria 18
ênfase na qualidade do produto e respeito ao clientes, então, aumentará o retorno o retorno
sobre os investimentos”. Assim sendo, ocorre para cada uma relação de causa e efeito e
com isso percebe-se que o mapa estratégico está todo alinhado, ou seja, em uma cadeia,
onde os objetivos impactam um no outro. Para Nascimento e Reginato (2007), a
controladoria participa de cada fase de definição e implementação do BSc, desde o
delineamento dos objetivos até o controle de todas as perspectivas, comparando se o que foi
definido no scorecard está sendo assimilado por todos e conseqüentemente executado de
forma consistente, considerando-se as expectativas retratadas no modelo de gestão,
procurando, por meio dessa metodologia, manter a harmonia sistêmica a fim de que a
empresa perpetue.
Segundo Kaplan e Norton (1997:21), medir é importante: “O que não é medido não é
gerenciado”. Assim, uma vez estabelecidos os indicadores, é fundamental determinar como
será mensurado o seu atingimento. È importante determinar as metas para cada indicador.
È importante salientar, para que as metas sejam atingidas a contento, é preciso que sejam
planejadas as ações a serem implementadas As metas não serão atingidas se não houver
participação direta de todos os colaboradores/equipes da organização, em torno de
iniciativas coerentes e estrategicamente bem elaboradas.
A Perspectiva Financeira indica se
a estratégia de uma empresa e sua
implementação estão gerando valor
Visão e Missão econômico agregado para os
acionistas e demais stakeholders.
Figura 5. O desdobramento dos objetivos estratégicos nas perspectivas de valor. Fonte: Herrero Filho
(2005:212), adaptado pelo autor.
Tópicos V - Controladoria 19
OBJETIVO • AUMENTAR O NÚMERO DE CLIENTES
DA ORGANIZAÇÃO
INDICADOR • NÚMERO DE CLIENTES NO ANO
META • CRESCER 20%
AÇÕES • ORGANIZAR O PROCESSO DE
RELACIONAMENTO DA
ORGANIZAÇÃO COM SEUS
PARCEIROS
• ENVOLVER COM DINAMISMO
DIRETORES E GERENTES NA BUSCA
DE NOVOS CLIENTES PARA A
EMRPESA
• CRIAR UMA POLITICA DE BOM
RELACIONAMENTO COM OS
CLIENTES NOVOS, PARA QUE SE
CONSIGA A FIDELIZAÇÃO DOS
MESMOS.
Quadro 4. Objetivos – Indicadores – Metas – Ações. Fonte: feito pelo autor.
Grandes empresas mundiais, como a Sears, a Shell, a ABB, a Móbil, a General Motors, e
alguns bancos, como o Chemical Bank e o J.P. Morgan Chase, vêm sendo administrados
com base no método de Kaplan e Norton.
A revista Exame de 7 de março de 2001 publicou o artigo. “Tintim por tintim”. Tal
pesquisa enfatizou as 500 maiores empresas brasileira, constatou-se que 20 empresas
pesquisadas já haviam aderido ao BSC.
Outras empresas citadas no artigo são: a Monsanto, a Suzano, uma das maiores fabricantes
brasileiras de papel e celulose, e a Embrapa, estatal que se dedica à pesquisa no setor
agropecuário.
A empresa vinha sendo pressionada pelo governo a prestar um serviço de maior qualidade,
com custos menores. Para atender a tais objetivos estratégicos, suas pesquisas deveriam ser
orientadas para atender às demandas de mercado e, sempre que possível, se transformar em
fontes de receitas.
Tópicos V - Controladoria 20
Para iniciar a implantação do BSC na Embrapa, foi escolhida uma de suas 40 unidades de
negócios, que foi a de agroindústria de alimentos, com sede no Rio de Janeiro. Essa
unidade de negócios reunia as características que facilitaram o desenvolvimento do projeto,
tais como: era pequena, com apenas 140 funcionários.
Uma das primeiras providências foi reunir 50 desses profissionais para traduzir a missão da
unidade numa estratégia clara e focada. Por exemplo, foram abandonadas pesquisas
envolvendo o mercado de trigo, sendo o foco então dirigido para o desenvolvimento de
produtos que levassem praticidade ao consumidor final, como saladas e frutas já lavadas e
embaladas. A próxima etapa da implantação do BSC foi a construção do chamado “mapa
estratégico”, para destaque de todos os objetivos essências à concretização da estratégia da
unidade, bem como a relação entre eles e os parâmetros para a avaliação constante dos
resultados alcançados. Foi definido que seriam utilizados no máximo três indicadores de
desempenho para cada objetivo.
2.5 Conclusão
Comunicando
Comunicando ee Feedback
Feedback ee Aprendizado
Aprendizado
Estabelecendo
Estabelecendo Estratégico.
Estratégico.
Vinculações.
Vinculações. •• Articulando
Articulando aa visão
visão
•• Comunicando
Comunicando ee compartilhada
compartilhada
educando
educando Fornecendo
Fornecendo feedback
feedback
Estabelecendo
Estabelecendo metas
metas
Balanced estratégico
estratégico
Integrando
Integrando Scorecard Facilitando
Facilitando aarevisão
revisão ee
recompensas
recompensasaa medidas
medidas oo aprendizado
aprendizado
de
de desempenho
desempenho ee estratégico
estratégico
performance.
performance.
Planejamento
Planejamento ee Estabelecimento
Estabelecimento de de
Metas.
Metas.
•• Estabelecendo
Estabelecendo metas
metas
Alinhando
Alinhando iniciativas
iniciativas estratégicas
estratégicas
Alocando
Alocando recursos
recursos eeatividades
atividades
Estabelecendo
Estabelecendo pontos dereferência
pontos de referência
Figura 6. O Balanced Scorecard como Sistema Gerencial. Fonte: Kaplan e Norton (1997), adaptado pelo
autor.
Com isso, a assunto visto neste tópico pode ter como área de apoio, para a as definição,
elaboração, implementação e seu controle a controladoria, que, por sua vez, pode se apoiar
Tópicos V - Controladoria 21
em eficientes sistemas sistemas de informações e de controles internos para realizar essas
atividades a fim de atingir os objetivos preestabelecidos pela administração.
Com isso, a abordagem deste tópico procurou enfatizar que a metodologia do BSc pode se
apresentar como uma ferramenta consistente e contributivo para o adequado desempenho e
controle da organização.
Tópicos V - Controladoria 22
Figura 7. Exemplo de Balanced Scorecard. Fonte: Crepaldi (2004).
Tópicos V - Controladoria 23
Exercícios Propostos
Balanço Patrimonial
ATIVO PASSIVO
Circulante 2005 2006 2007 Circulante 2005 2006 2007
Disponível 1.000 1.500 2.000 Diversos a pagar 5.000 10.000 18.000
Dup. a Receber 4.000 6.000 7.000
Estoque 5.000 7.500 11.000 Exigível a L.P.
10.000 15.000 20.000 Financiamento pg. 5.000 5.000 2.000
D.R.E.
2005 2006 2007
Vendas 30.000 45.000 60.000
(-) Custos* -5.000 -10.000 -15.000
Lucro Bruto 25.000 35.000 45.000
(-) Despesas
De Vendas -2.000 -4.000 -6.000
Administrativas -4.000 -5.000 -6.000
Financeiras -10.000 -11.000 -18.000
Lucro Operacional 9.000 15.000 15.000
(-) Imp. de Renda -4.000 -5.000 -5.000
Lucro Líquido 5.000 10.000 10.000
Pede-se:
a) Montar o quadro clínico:
Tripé Índices 2005 2006 2007 Fórmula
Decisorial
Corrente AC / PC
Liquidez Seca (AC - EST) / PC
Geral (AC + R.L.P.) / (PC + E.L.P.)
Endividamento Geral (PC + E.L.P.) / ATIVO
Composição PC / (PC + E.L.P.)
Patrimônio Líquido LL / PL
Rentabilidade Ativo LL / ATIVO
Margem Líquida LL / VENDAS
Giro do Ativo VENDAS / ATIVO
b) Após preencher o quadro clínico da Décima Edição S.A., responda os seguintes
testes:
Tópicos V - Controladoria 24
A1) A situação financeira da empresa em A6) A rentabilidade do Empresário é:
2006 e 2007 é, respectivamente: ( ) a) Satisfatória
( ) a) Razoável e boa ( ) b) Boa
( ) b) Ruim e razoável ( ) c) Ruim
( ) c) Péssima e ruim ( ) d) Horrível
( ) d) Excelente e maravilhosa ( ) e) N.D.A.
( ) e) N.D.A.
A7) O item que mais impediu o
A2) Um dos grandes problemas da crescimento da Produtividade foi:
empresa é: ( ) a) Duplicatas a Receber
( ) a) Matéria Prima ( ) b) Imobilizado
( ) b) Outros custos de produção ( ) c) Estoque
( ) c) Mão-de-obra da fábrica ( ) d) Investimento
( ) d) Despesas Administrativas ( ) e) Disponível
( ) e) N.D.A.
A8) Uma atitude que pode estar
A3) Em 2007 a rentabilidade da empresa prejudicando a Margem de Lucro da
é: empresa é:
( ) a) Satisfatória ( ) a) Custo
( ) b) Boa ( ) b) Despesa de vendas
( ) c) Ruim ( ) c) Despesa administrativa
( ) d) Horrível ( ) d) Despesa financeira
( ) e) N.D.A. ( ) e) N.D.A.
Tópicos V – Controladoria 25
3. Qual o principal objetivo do Balanced Scorecard?
4. Quais as perspectivas que integram o BSc?
5. De que maneira essas perspectivas podem criar valor e vantagem competitiva para
as organizações?
6. Dessas perspectivas, qual a mais importante? Justifique sua resposta.
7. Cite alguns indicadores que mensuram o longo prazo da organização na perspectiva
financeira.
8. Comente a Figura 3 da página 17 da apostila de controladoria.
9. O que são Mapas Estratégicos?
10. Qual a importância do Balanced Scorecard para a área de Controladoria para as
organizações que o adota?
Tópicos V – Controladoria 26
3 EVA e MVA: Métodos de Avaliação da Performance das
Empresas
A maximização da riqueza, principal função dos administradores, decorre da capacitação de
os gestores gerirem de forma eficaz os fatores de produção, em especial os fatores de
produção, o capital da empresa, próprio e de terceiros. Sob esse aspecto, o capital de
terceiros tradicionalmente tem sido contemplado no que tange à geração de riqueza para os
acionistas, não acontecendo, todavia, o mesmo em relação ao capital dos acionistas, ou ao
capital próprio (NASCIMENTO e REGINATO, 2007).
O EVA (economic value added) e o MVA (market value added), são métodos que são
usados para avaliar se os gestores estão gerindo de forma correta os recursos investidos
pelos acionistas. Tanto o EVA como o MVA são medidas de desempenho que possibilitam
aos executivos, acionistas e investidores terem uma nítida visão acerca da rentabilidade do
capital investido na organização. Segundo Nascimento e Reginato (2007), pode-se, assim,
definir uma parcela do ganho adicional à remuneração dos executivos como incentivo para
que eles busquem maximizar a riqueza dos acionistas, minimizando, com isso, os custos de
agência.
É com base nesse foco, que será trabalhado as duas metodologias sob a ótica da
controladoria, pois, os dois métodos são ferramentas que são usadas para monitorar o
sistema empresa e de avaliar o desempenho econômico/financeiro da organização. Buscará
averiguar se o que foi projetado realmente ocorreu eficazmente, metas foram executadas
com êxito, bem como apontando as possíveis correções em caso de desajustes de rumo.
É preciso que os gestores administrem bem o valor da empresa, e com isso, os gestores
precisam ser capazes de visualizar o mercado, ou seja, o cenários dos negócios, com seu
feeling e uma visão aguçada de 360 graus, com isso será capaz de criar novas oportunidades
para agregar valor a empresa. De forma igual, é necessário desenvolver em toda a
organização uma filosofia voltada à mencionada administração do valor, e isso provém do
modelo de gestão adotado e disseminado entre os membros da empresa.
Entende-se que a necessidade de agregar valor a empresa, especialmente pelo acionista, não
é alusiva apensas quando o cenário dos negócios for propicio ou exigir, mas tal prática deve
ser sistêmica e ser iniciativa de todos os stakeholders que compõe direta ou indiretamente a
organização.
Tópicos V – Controladoria 27
Existem muitas formas de se avaliar valor em se tratando de organizações, porém, a
metodologia EVA e MVA são especificas para auxiliar os gestores nas tomadas de
decisões. Tais decisões corroboraram para que a empresa agregue valor, criando vantagem
competitiva e diferenciação no mercado. As metodologias adotadas também impactaram
positivamente na área de controladoria, como uma alternativa de monitoramento do
desempenho da organização.
De forma mais objetiva é o lucro líquido operacional depois dos impostos (NOPAT – Net
Operating Profit After Taxes) deduzido do custo de capital de terceiros e do custo de capital
próprio.
Se o cálculo do EVA for negativo, a empresa, naquele ano, está destruindo o capital do
acionista. Com isso, o EVA consiste na diferença entre o lucro líquido operacional da
empresa após o imposto de renda e o custo anual total do capital.
O EVA não é mais do que o resultado operacional após impostos, menos o custo de
oportunidade de todo o capital investido na empresa. Visto de outra forma, o EVA é o
montante remanescente entre o resultado verificado e a taxa de retorno mínima exigida
pelos investidores, face a alternativa de investimento noutros ativos de risco semelhante. O
EVA é considerado por muitos como a forma mais perfeita de medir a performance
econômica em determinado período, traduzindo os resultados verificados numa óptica
contábil numa realidade econômica.
Tópicos V – Controladoria 28
3.1.1 Custo de Capital
O custo do capital é o retorno exigido pelos fornecedores do mesmo, refletindo desse modo
não só o fator temporal do valor do dinheiro, mas também a compensação pelo risco
assumindo, pelo que quanto maior o risco, maior será o custo do capital. Estando o valor do
EVA diretamente relacionado com a utilização do capital, significa que os gestores têm de
se preocupar não só com os ativos mas também com os proveitos produzidos pelos ativos, o
que os obriga a deter uma compreensão mais correta do trade-off entre os ativos.
Dessas considerações depreende-se que uma variável fundamental para se chegar ao valor
econômico adicionado é o custo médio ponderado de capital (CPMC), definido segundo
Assaf Neto, como sendo “o Custo de Capital que equivale aos retornos exigidos pelos
credores de empresa (capital de terceiros, bônus e debenturistas) e por seus proprietários”.
Onde:
Cálculo do EVA
Tópicos V – Controladoria 29
Onde:
ou
ou
ou
Onde:
O EVA, enquanto indicador de performance, pode ser utilizado ao nível de toda a empresa
para medida da performance geral, ou de uma unidade de negócio, departamento, divisão,
projeto de investimento etc. Uma das utilizações mais freqüentes é para o estabelecimento
de métodos de compensação de executivos.
Em síntese, o EVA tem ganho crescente importância para as empresas enquanto medida de
avaliação de performance e de controle de gestão. Em face de ênfase colocada no capital e
especialmente na correta alocação dos custos inerentes ao mesmo a seus devidos
utilizadores, o EVA tem-se revelado como excelente indicador. Importa, no entanto, ter
presente que, para sua correta implementação, é necessário perceber não só os conceitos
que lhes são subjacentes, mas também a situação específica de cada empresa ou unidade de
negócio.
Visto não haver qualquer evidência de que a utilização de um método garanta melhores
resultados do que todos os outros, recomenda-se o uso simultâneo de vários métodos de
avaliação, uma vez que a utilização de um só método de avaliação de performance
financeira não garante que apuremos os valores mais corretos. Assim, será importante que o
EVA passe a fazer parte das ferramentas de todas as empresas, uma vez que este indicador
lhes permitirá ver claramente a relação estratégicas de nível operacional e de investimento,
bem como a avaliação retrospectiva da performance alcançada.
Conforme dito anteriormente, o EVA está diretamente relacionado com o valor de mercado
de uma empresa. Se o resultado econômico for superior ao custo do capital, existe criação
de valor; para resultados inferiores, destruição de valor.
Tópicos V – Controladoria 30
3.2 O método MVA (Market Value Added)
O MVA representa a diferença entre o preço atual das ações no mercado acionário e o valor
investido pelos acionistas no negócio. Apura a diferença entre o valor total de mercado da
empresa e o capital nela investido, ou seja, é a diferença entre o cash-in (o que foi
investido, contemplando todas as formas de financiamento) e o cash-out (o que os
investidores poderiam obter se vendessem a empresa atualmente).
O EVA é uma medida estática da performance passada, já o MVA busca avaliar o valor
econômico da empresa de acordo como o potencial de resultados futuros.
O MVA é também considerado uma medida do valor presente da empresa. Ainda segundo
Al Ehbar, o MVA é o montante acumulado pelo qual a empresa valorizou ou desvalorizou a
riqueza dos acionistas. Reflete como a empresa investiu capital no passado e como investirá
novos capitais no futuro.
Assumindo que o valor de mercado e contábil da dívida são equivalentes, então o MVA é a
diferença entre os valores de mercado do capital da empresa. O MVA permite apurar o
valor que foi adicionado ou subtraído do investimento efetuado pelos acionistas. O sucesso
de uma empresa na criação de MVA depende da taxa de retorno dos investimentos quando
comparada com seu custo de capital. O mesmo se passa com o EVA, pelo que EVA
positivos implicam MVA positivos e vice-versa. Desse modo, então podemos redefinir o
MVA como o valor atual de todos os EVA futuros.
Por exemplo:
Ou
Tópicos V – Controladoria 31
Valor de Mercado do Capital = Valor Contábil do Capital + Valor Atual do EVA Futuro
Cálculo do MVA
ou seja, é o desconto ao valor presente dos EVA futuros, à taxa de custo médio ponderado
de capital da empresa.
Para melhor compreensão dos conceitos de EVA e MVA, tomemos como exemplo uma
empresa com os seguintes relatórios contábeis:
DRE - 2.0X2
Receita Bruta 206.250
CMV (100.000)
Lucro Bruto 106.250
Desp. Comercial (30.000)
Desp. Administrativa (40.000)
Depreciação (10.000)
Desp. Financeira (1.250)
Lucro Operacional 25.000
IR (20%) (5.000)
Lucro Líquido 20.000
Dessa forma,
Tópicos V – Controladoria 32
Podemos, com essas informações, encontrar o CMPC, conforme abaixo:
CPMC = % Capital terceiros x custo x (1 – IR) + % Capital próprio x custo
CPMC = 33,33% x 2,5% x (1 – 20%) + 66,66% x 5,0%
CPMC = 0,6667% + 3,3333%
CPMC = 4,0%
Portanto,
Com base nestas informações, podemos encontrar o EVA da empresa, como segue:
Com isso, chegamos a um EVA para essa empresa de 14.000, podendo concluir que ela está
criando valor para seus acionistas, ou seja, os remunera além do retorno por eles esperado.
Uma empresa que utiliza o conceito de EVA passa a adotar como filosofia e objetivo a
obtenção dos maiores níveis possíveis de lucro, empregando o mínimo de capital. Isso
acontece devido ao fato de que no momento em que os funcionários passam a ser
remunerados, não através de índices de lucro, mas pelo valor agregado em relação ao
investimento realizado, os funcionários passam a levar em conta o montante de
investimento como fator determinante em sua premiação (o que não acontece com
avaliações em que se considera apenas o lucro ou variações do seu montante).
Tópicos V – Controladoria 33
O que se pode esperar dos colaboradores para os quais esse conceito esteja arraigado é que
procurem racionalizar processos e que surja aversão a investimentos desnecessários ou que
não tragam o retorno mínimo esperado.
Por fim, investidores passam a contar com o método de comparação entre diferentes
negócios, pois seu cálculo já leva em consideração o risco; isso através do custo de cada
fonte de capital. Nesse caso, uma empresa que apresente maior risco irá apresentar maiores
taxas de captação e de custo de capital próprio, o que elevará o CMPC e assim diminuirá o
EVA.
Apesar das vantagens do EVA, esta é uma medida dirigida ao passado, uma vez que tem
como base de avaliação resultados já ocorridos.
Por esse motivo, o MVA aparece como fator importante para avaliação de empresas, pois é
calculado por resultados esperados no futuro.
DRE
2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6
Receita Bruta 216.250 226.250 236.250 246.250 256.250
CMV (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000)
Lucro Bruto 111.250 116.250 121.250 126.250 131.250
Desp. Comercial (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000)
Desp. Administrativa (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000)
Depreciação (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000)
Desp. Financeira (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250)
Lucro Operacional 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000
IR (20%) (6.000) (7.000) (8.000) (9.000) (10.000)
Lucro Líquido 24.000 28.000 32.000 36.000 40.000
Custo do Capital Próprio (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000)
EVA 19.000 23.000 27.000 31.000 35.000
MVA = 19.000 ÷ (1,04)1 + 23.000 ÷ (1,04)2 + 27.000 ÷ (1,04)3 + 31.000 ÷ (1,04)4 + 35.000
÷ (1,04)5
Tópicos V – Controladoria 34
MVA = 118.803
Portanto, pelo MVA, a empresa é totalmente viável, desde que as premissas adotadas
aconteçam.
3.4 Conclusão
Segundo Nascimento e Reginato (2007), os métodos EVA e MVA, que estão voltados à
apuração e à avaliação da criação de valor na organização, podem ser um meio eficaz para
a avaliação de desempenho organizacional. A utilização de ambos os métodos será positiva
e contributiva se o modelo de gestão adotado na organização permitir e facilitar esse
processo e se isso ficar claro em seu planejamento.
Para que seja agregado algum valor para a empresa, os gestores devem pensar e agir como
se fossem os donos do negócio ou acionistas, e devem ser compensados pelos desempenho
adequado de suas funções.
Tópicos V – Controladoria 35
O EVA é capaz de revelar inúmeras oportunidades de ganhos econômicos, como gestão de
risco, escolha da melhor estrutura de capital, entre outras, de forma simplista, que podem
não ser vislumbradas por outros métodos de avaliação. Por sua vez, o MVA consegue
medir o reconhecimento do mercado em relação aos esforços conquistados pela
organização.
Exercícios Propostos
Tópicos V – Controladoria 36
(=) EVA
10. Sabendo que: o CMPC é igual a 6% ao ano, então: Calcule o MVA dos períodos
pedidos abaixo:
DRE
2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6
Receita Bruta 216.250 226.250 236.250 246.250 256.250
CMV (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000)
Lucro Bruto 111.250 116.250 121.250 126.250 131.250
Desp. Comercial (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000)
Desp. Administrativa (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000)
Depreciação (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000)
Desp. Financeira (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250)
Lucro Operacional 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000
IR (20%) (6.000) (7.000) (8.000) (9.000) (10.000)
Lucro Líquido 24.000 28.000 32.000 36.000 40.000
Custo do Capital Próprio (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000)
EVA 19.000 23.000 27.000 31.000 35.000
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