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TEMA 6: Tcnicas instrumentales de planificacin, programacin y

control.
1. Introduccin:
Vamos a ver los diversos instrumentos de planificacin, de programacin y de control de las
decisiones y de las actividades.
Se trata de tcnicas (tambin las del tema anterior) que se encuadran en el mbito de la denominada
Investigacin Operativa, que se encuentra integrada por todo un conjunto de mtodos y modelos operativos,
muchos de los cuales fueron desarrollados con fines blicos, y que ahora se aplican a la Economa de la
Empresa.

2. Los rboles de decisin:

Los rboles de decisin constituyen un instrumento de gran utilidad para representar secuencialmente
y planificar las diversas decisiones alternativas y los posibles estados de la naturaleza, en las denominadas
decisiones secuenciales, que son aquellas que se encuentran sometidas a un proceso dinmico y
adaptativo en un periodo de tiempo ms o menos amplio (horizonte de las decisiones), en el que esas
decisiones se concatenan, de modo que cada una condiciona a las que le siguen y viene condicionada por las
que le anteceden y por los estados de la naturaleza que se hayan presentado. Todo rbol consta de nudos y
ramas:
Nudos o vrtices: representan situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisin (nudos
decisionales ), o el decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios
(nudos aleatorios ).
Ramas o aristas: las que parten de los nudos decisionales representan alternativas de decisin, y
las que parten de los nudos aleatorios representan posibles estados de la naturaleza (sucesos que
pueden acontecer y entre los que no se puede elegir).
Cada alternativa de decisin tiene un valor esperado:
Sobre las ramas se colocan las probabilidades de los diferentes estados.
Cada nudo tiene un valor asociado:
o Nudo aleatorio: su valor asociado es la esperanza matemtica de los valores situados al
final de las ramas que parten de l.
o Nudo decisional: su valor asociado es el mejor de los valores en los que tienen destino las
ramas que parten de l.
El primer nudo es siempre decisional.
La revisin de la informacin mediante el teorema de Bayes se utiliza en los rboles de decisin.
Tambin, cada alternativa de decisin tiene una varianza, desviacin tpica y un coeficiente de
variacin.
Ejemplo,

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3. El valor esperado de la informacin perfecta:

La informacin perfecta es aquella en la que la probabilidad de que sea correcta es el cien por cien.
Su valor (VEIP) es el lmite mximo que podr pagarse por esta informacin y por cualquier otra, se calcula
mediante la esperanza matemtica del valor de la informacin.
Cuando para conseguir la informacin perfecta hay que pagar un importe, este se descuenta del
resultado de VEIP, obteniendo el valor esperado de la informacin perfecta neto (VENIP).
Ejemplo:

4. La programacin lineal:
La programacin lineal consiste en una funcin objetivo lineal, que se ha de maximizar o minimizar,
y un conjunto de restricciones de carcter tambin lineal. Se trata de determinar los valores de la variable
que optimizan la funcin objetivo cumplindose las restricciones.
Ejemplo,

Grficamente

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5. El mtodo PERT:
5.1. Concepto:
El mtodo PERT es un instrumento al servicio de la toma de decisiones que permite la planificacin,
ejecucin y control de proyectos que requieren la coordinacin de un gran nmero de actividades entre las
que existen relaciones de precedencia y que se han de realizar en un tiempo limitado y con unos medios
tambin limitados.
5.2. Antecedentes histricos:
PERT: Program Evaluation and Review Technique
La necesidad surgi (1957-1958) con el proyecto de construccin de submarinos atmicos armados
con proyectiles Polaris.
En la misma poca surgi:
el PEP
el CPM o mtodo de camino crtico (con resultados espectaculares)
prolongacin del mtodo CPM
el mtodo dual del PERT (mtodo de Roy)
5.3. Diferencias bsicas entre las principales tcnicas:
Las tcnicas PERT y CPM, resultan idnticas en sus aspectos esenciales. Diferencias:
Diferencias bsicas:
o PERT se llama suceso a lo que en el CPM se llama nudo.
o PERT se llama actividad lo que en el CPM se llama trabajo.
o PERT se llama holgura lo que en el CPM se llama flotantes.
o PERT se llama early lo que en el CPM se llama ms bajo de iniciacin.
o PERT se llama last lo que en el CPM se llama ms alto de iniciacin.
Diferencia formal, consiste en la diferente forma en que asignan los tiempos a las actividades.
El PERT tres estimaciones de tiempo, el CPM solo una.
Diferencia ms importante, en el PERT se toman las duraciones de las actividades para un
coste dado, en tanto que en el CPM se considera la incidencia que las variaciones de las
duraciones pueden tener sobre los costes. Pero posteriormente se incluy en el PERT.
Entre estas dos tcnicas y el mtodo de Roy hay una diferencia bsica:
En PERT y CMP las actividades se representan con flechas y los nudos son la interrelacin entre esas
actividades, mientras que en el mtodo de Roy las actividades se representan por nudos y las flechas son las
que indican el orden temporal de realizacin de las actividades. Esta representacin tiene algunas ventajas ya
que resulta ms congruente con la Teora de grafos.
Estas tcnicas suelen englobarse todas como PERT, programacin reticular o PERT CPM.
5.4. Actividades previas a la aplicacin del mtodo PERT. Su aportacin a la planificacin,
programacin y control.
El PERT ha de partir de las decisiones de planificacin, con el proyecto dado se ha de estudiar la
forma ms econmica de llevarlo a cabo.
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Es un instrumento de programacin temporal y requiere:
1. - Relacionar el conjunto de actividades a realizar.
2. - Estimar el tiempo para cada una de ellas.
3. - Determinar el orden en que han de realizarse, cuales deben preceder a otras.
Una de las aportaciones es que obliga a identificar las actividades que integran un proyecto, resaltando
las dependencias y condicionamientos existentes entre ellas, as como sus duraciones.
Las principales aportaciones del PERT son:
La produccin de planes realistas, detallados y de fcil difusin.
La prediccin de las duraciones y la certitud de las mismas.
Centrar la atencin en las parte del proyecto que pueden demorar o impedir su realizacin.
Informar de la incompleta utilizacin de recursos.
Sencilla simulacin de alternativas.
La obtencin de informes completos y frecuentes del estado del proyecto.
Objetivo del PERT:
Anticipar la duracin mnima del proyecto.
Determinar qu actividades son crticas que han de ser objeto de mayor control.

6. El mtodo de PERT en certeza:

6.1. La tabla de precedencias:
El primer paso para la aplicacin del PERT es la elaboracin de la tabla con las relaciones de
precedencia existentes entre las actividades:
Ejemplo,

6.2. Los grafos parciales y los tipos de prelaciones:

El grafo PERT est formado por nudos y fechas. Los nudos (a los que tambin se denomina vrtices)
representan estados, o situaciones. Las fechas (tambin denominadas aristas) representan las actividades del
proyecto.
El primer nudo representa el estado de comienzo del proyecto y partirn las fechas de
aquellas actividades a las que no le precede ninguna actividad.
El ltimo nudo representa la situacin en la que se ha finalizado el proyecto y en l tendrn
destino las fechas de las actividades que no precedan a ninguna otra.
Cada flecha ha de tener un nudo de origen y de destino:
El nudo de origen representa la situacin en la cual se han finalizado las actividades
precedentes y, por tanto, puede comenzar la actividad en cuestin.
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El nudo de destino representa la situacin en la cual se ha finalizado la actividad en cuestin

y, por tanto, pueden comenzar las que le siguen en el orden secuencial segn la tabla de
precedencias.
Suele ser til representar los grafos parciales.
Existen cuatro tipos de precedencias:
Lineales: para poder iniciar una determinada actividad es necesario que haya acabado
previamente una nica actividad.

De convergencia: para poder iniciar una determinada actividad es necesario que hayan
acabado previamente dos o ms actividades.

De divergencia: para poder iniciar dos o ms actividades es necesario que haya acabado una
nica actividad.

De convergencia y divergencia: para poder iniciar dos o ms actividades es necesario que

haya acabado ms de una actividad.
6.3. Los principios de la construccin del grafo y las actividades ficticias:
Para numerar los nudos han de respetarse los siguientes principios:
1. Designacin sucesiva: prohbe numerar un nudo si se encuentra sin numerar alguno de los
nudos de los que parten fechas que finalizan en l.
2. Unicidad del estado inicial y del estado final: prohbe la existencia de ms de un nudo de
comienzo y ms de un nudo de final.
3. Designacin unvoca: prohbe la existencia de dos fechas que partan del mismo nudo y que
tengan, tambin, el mismo nudo de destino. (puede ser necesaria la utilizacin de las
actividades ficticias).
Ejemplo,

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En la realidad las situaciones suelen ser mucho ms complejas, por ello se ha de acudir a las
actividades ficticias, que no son ms que unos enlaces lgicos que permiten reflejar formalmente las
prelaciones existentes entre las diferentes actividades que forman el proyecto. Los problemas que suelen
surgir:
Que se presenten simultneamente prelaciones lineales y de convergencia o divergencia.
Ejemplo,

Actividades paralelas:
Ejemplo: supongamos que se trata de un proyecto en el que la actividad A es previa a las actividades B, C y
D, y que ests tres preceden a la E. Podramos pensar que quedara as, pero vulneraramos el principio de
designacin unvoca.

La flecha C debe ser la actividad con una duracin ms prolongada.

6.4. Los tiempos early y last:

De denomina tiempo early de un nudo al nmero mnimo de unidades de tiempo necesarias para
alcanzar la situacin representada por ese nudo. Es la duracin del camino ms largo que conduce, desde el
nudo inicial, a ese nudo.
El tiempo last de un nudo es el momento ms tardo en el que es admisible llegar a la situacin
descrita por ese nudo de modo que no se retrase la ejecucin del proyecto sobre el mnimo imprescindible.
Es la diferencia entre el tiempo last del ltimo nudo y la duracin del camino ms largo que conduce, en
sentido inverso, del ltimo nudo al nudo en cuestin.
Ejemplo,

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6.5. El camino crtico y las oscilaciones de los nudos:

La oscilacin de un nudo es la diferencia entre su tiempo last y su tiempo early.
Se denomina camino crtico al formado por las actividades en las que no debe producirse ninguna
demora si se desea que el trabajo se termine en el tiempo mnimo posible. Es el camino que tiene mayor
duracin entre los que une el primer nudo y el ltimo.
Las oscilaciones de los nudos que se encuentran en el camino crtico valen cero.
Las actividades que forman parte de ese camino se llaman actividades crticas, y son las actividades
cuyas ejecuciones habrn de ser objeto de mayor grado de control para evitar que se retrasen.
6.6. Anlisis de las holguras de las actividades:
Las actividades que no son crticas tienen cierto margen, u holgura, para su ejecucin.

Las holgaras de las actividades son de tres tipos:

la holgura libre, es el margen de tiempo sobrante suponiendo que el nudo de origen se alcanza lo
ms pronto posible y que al de destino se llega tambin lo ms pronto posible, es decir,
HL E j
E i d ij

la holgura independiente, es el margen que sobra suponiendo que al nudo de origen se llega lo
ms tarde que es admisible y que al destino se llega lo ms pronto posible,
H I
E j
L i d ij

la holgura total, es el margen de tiempo sobrante suponiendo que a la situacin representada por
el nudo de origen se llega lo ms pronto posible y que a la del de destino se llega lo ms tarde
que es admisible,
H T
L j E i d ij

i nudo de origen j nudo de destino L tiempo last E tiempo early

La holgura libre se puede calcular restando la oscilacin del nudo de

destino a la holgura total, y que la independiente es el resultado de
deducir la oscilacin del nudo de origen a la holgara libre. La holgura
total ha de ser mayor o igual que la libre, y sta es siempre mayor o igual
que la independiente. H T HL H I

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7. Los grficos de Gantt:

Los grficos de control, entre los cuales quiz sea el grfico de Gantt el ms empleado, son tcnicas
elementales de programacin temporal de actividades y de control de la ejecucin del proyecto.
El grfico de Gantt, debe su nombre a su creador Harry L. Gantt, es un sencillo instrumento de control
consistente en representar en el eje de abcisas el tiempo o las fechas de realizacin del proyecto, y en el de
ordenadas las actividades que lo integran.
Con barras horizontales se reflejan los tiempos precisos para realizar las tareas. Cada barra tiene una
longitud directamente proporcional a su duracin y comienza en el momento de la iniciacin de la tarea que
representa, finalizando en el de su terminacin.
Permiten controlar visualmente la ejecucin de los trabajos.
A medida que va avanzndose en la ejecucin de cada tarea, se sombrea la barra que la representa para
controlar la ejecucin de las actividades.

Ejemplo,

8. El mtodo PERT en incertidumbre:

Se suele denominar mtodo PERT en incertidumbre a la aplicacin de este mtodo cuando no se
puede prever las duraciones de las actividades, pero se suponen conocidas sus distribuciones de
probabilidad.
Se procede igual que en el mtodo PERT en certeza pero realizando una estimacin de la duracin de
las actividades:
La duracin de cada actividad es una variable aleatoria que se ajusta a cierta distribucin de
probabilidad, perteneciente ala familia de las denominadas beta, cuya esperanza matemtica es:
t0 4 tm t p
E d
6
Y cuya varianza vale,
t p
t0
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Duracin optimista ( t 0 ), duracin normal o ms probable ( t m ) y duracin pesimista ( t p )

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Si las duraciones de las actividades son independientes entre si, la varianza de la duracin del proyecto
ser igual a la suma de las varianzas de las duraciones de las tareas y, cuando es aplicable el teorema de
central del lmite, la duracin del proyecto seguir una distribucin normal, lo cual permite aplicar las tablas
de una distribucin normal estandarizada para calcular la probabilidad de que el proyecto tenga una duracin
superior, o inferior, a cierto nmero de u.t. o de que se encuentre comprendida en cierto intervalo.

Ejemplo,

9. El PERT coste:
El PERT-coste es una expresin del PERT tiempo en la que se consideran explcitamente los costes,
distinguindose:
Costes directos: son aquellos que se pueden imputar claramente a las actividades que los generan.
Los costes directos aumentan a medida que se reducen sus duraciones.
Costes indirectos o cargas de estructura: se imputan a la generalidad del proyecto no a las
actividades en concreto, por no estar vinculados a la produccin, si no al tiempo. Los costes
indirectos aumentan cuanto mayor sea la duracin del proyecto.
Coeficiente de costes de dicha actividad, es le importe en el que se modifica el coste directo de esa
actividad al modificarse su duracin en una unidad de tiempo.
ce cn
tn te

Siendo c n coste directo de su t n duracin normal, y c e coste directo de su t e duracin extrema.

Para reducir el tiempo de realizacin del proyecto sobre el inicialmente previsto, de la forma ms
econmica posible, se deber acelerar primero la actividad crtica que tenga menor coeficiente de costes,
despus la que tenga el siguiente coeficiente menor, y as sucesivamente, hasta que todas las actividades
crticas se encuentren en su duracin extrema.
Para cada coste total directo se calcula su correspondiente coste indirecto.
La duracin optima del proyecto ser aquella que tenga el mnimo coste total (suma de los directos e
indirectos)
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