EMPRESAS

FAMILIARES:

La expresion «empresas familiares»

suele evocar una imagen
de estructuras poco profesionales,
cPULPERIAS
procesos administrativos obsoletos,
negocios pequenos y poco
0 EMPRESAS
eficientes, Pero esta percepcion
puede estar muy lejos de la realidad.
PROEESIONALES?
En el mundo de las empresas
familiares coexisten muchas
historias de codicia y fracaso con
otras tantas de exito y persistencia. Patricia Monteferrante

Cuando los padres han constntido todo, a los hijos solo Ics queda derrumharlo.
KARL KRAUS

C
uando se habla de empresas familiares
suele pensarse en negocios mal organiza-
dos, con procesos administrativos obsole-
tos y dimensiones reducidas, lo que en el
lenguaje coloquial se conoce como «pul-
peria». El calificativo familiar pareciera
conferir a estas empresas una connotacion peyorativa, que
suele asociarse con estmcturas poco profesionales. Sin em-
bargo, el mundo de las empresas familiares puede deparar
un sinnumero de sorpresas.
Entre las empresas familiares se encuentran ciertamente
muchas pulperias; pero tambien empresas del calibre de Wa!-
Mari, Cargili, Gap, Fiat, Benetton, Ferrero, Marriott, Levi
Strauss, Hallmark, Johnson, Estee Laudery McGraw-Hill, or-
ganizaciones cuyas dimensiones, ventas y alcance mundial
son conocidos por todos (Belausteguigoitia, 2004). Por ello, la
etiqueta «empresa famiHar» puede incluir una variopinta ga-
ma de estructuras empresariales, que van desde negocios que
se desarrollan en la economia subterranea, hasta emporios
que son la fuente de las principales lortunas del mundo.

12 DEBATES IESA
 Empresas familiares: ^pulperias o empresas profesionales?

Algunos calculos indican que, aproximadamente, enire
sesenta y ochenta por ciento de las empresas en el mundo
estan controladas por grupos familiares. En la Union Euro-
pea, estos negocios represenian un sesenla por ciento del
enlramado empresarial y emplean unos cien millones de
personas. En Estados Unidos, las empresas lamiliares abar-
can entre ochenta y noventa por ciento de las empresas
exislenles y generan mas del cuarenta por ciento del pro-
ducto interno bruto y un cincuenta por ciento de los em-
pleos de ese pais. En America Latina estos numeros pueden
ser superiores: al menos nueve de cada diez empresas per-
tenecen o pueden asociarse con grupos familiares (Belaus-
teguigoitia, 2004; Johnston, 2004; Instituto de la Empresa
Familiar, 2005).
En el caso particular de Venezuela no existen cifras preci-
sas, pero un simple \'istazo al mundo empresarial local hace
evidente que ias estructuras de negocios no escapan a esta
realidad. Polar, Cisneros, Alfonzo Rivas, Ron Santa Teresa,
Duncan, Farmatodo, Locatel, Excelsior Gama, Gafe Fama de
America, son solo algunos ejemplos de empresas familiares
venezolanas, sin contar las que con su excesiva discrecion y
bajo perlil son poco visibies, pero no menos importantes pa-
ra la economia venezolana.
Eas estadisticas sobre empresas familiares presentan al-
gunas dificuUades metodologicas, dependiendo de la acep-
cion que se atribuya al termino, pero son contundentes. Sea
cual fuere la naturaleza de este tipo de negocios —talleres
caseros o empresas globales— constituyen el motor de la
economia mundial y, por ello, es necesario esludiarlas y en-
tenderlas un poco mas.
En busca de una definicion
Definir las empresas familiares puede resultar una tarea ardua
y complicada. Academicos, consultores y empresanos son in-
capaces de proporcionar una definicion mas o menos precisa
de este lipo de organizaciones. Gada uno, desde su posicion,
sugiere elementos que ayudan a entenderlas. Si bien no existe
consenso entre los autores en cuanto a lo que debe entenderse
por empresa familiar, parece haber aigun grado de coinciden-
cia acerca de los atnbutos que caractenzan a esta peculiar for-
ma de organizacion: control de la propiedad o direccion por
parte de la familia, vinculacion familiar con ei negocio y trans-
ferencia generacional (Gabrera y Garcia, 2000).
El primer elemento que ayuda a caracterizar las organi-
zaciones familiares se resume en el lermino control: la po-
sesion de derechos politicos o acciones de la empresa por
parte de una familia, asi como su participacidn en la gestion
del negocio (Gallo, 1996)- Este atributo pone la lupa en la
forma como el parentesco familiar entre propietarios y di-
rectivos incide, positiva o negativamente, en las decisiones
gerenciales. El segundo elemento se refiere al grado de su-
perposicion e interaccion de los dos sistemas que integran
este tipo de organizacion: famiha y empresa. En este caso se
presta atencion a la manera como las familias hacen compatibles

EMPRESA FAMILIAR: ALGUNAS DEFINICIONES

Autores Defjni nones Elementos clave

Barry (1989) Es controlada por miembros de una ftimilia Control, lazos de sangre
Carsrud (1996) La propiedad y Las decisiones estan dominadas Propiedad, gestion,
por los miembros de un «grupo de afinidad control, afinidad afectiva
afectiva»
Lansberg, Perrow, Los miembros de una familia tienen control Control propiedad,
Rogolsky (1988) legal sobre La propiedad Lazos de sangre
BeLausteguigoitia (2004) Es controLada y operada por los miembros ControL, gestion,
de una famiLia lazos de sangre
Donnelly (1964) Se ha identificado estrechamente con aL menos Generaciones, control,
dos generaciones de una famiLia y esta gestion, intereses familiares
vincuLacion ha tenido una infLuencia
en la poLitica de La empresa y en los intereses
y objetivos de La familia
Ward y Aronoff (1996) Su control financiero esta en manos de uno Control, finanzas
0 mas miembros de una familia y lazos de sangre
Gallo y Sveen(1991) Una famiLia posee La mayon'a deL capitaL y tiene Propiedad, controL, gestion,
un controL totaL. Los miembros de La familia lazos de sangre, direccion
forman parte de La direccion y toman las
decisiones mas importantes

Fuentes: Belausteguigoitia (2004) y Neubauer y Lank (1999).

Volumen XI • Numero 2 • 2006 13

 Empresas familiares: ^pulperias o empresas profesionales?
sus objetivos —preservacion de la vida, crecimiento de los
hijos, cuidado de la salud, proteccion y resguardo frente a
las adversidades— con aquellos relacionados con la empre-
sa, que en teorta es un sistema construido sobre bases con-
tractuales y cuya razon de ser es la renlabilidad (Leach,
1996). El tercer elemento clave tiene que ver con la iransfe-
rencia generacional: la voluntad de que el control de la propie-
dad y la gestion de la empresa se trasmitan a los sucesores
de la familia, lo que suele denominarse «el legado».
Con base en estos tres elementos Shanker y Astrachan
(1996) sugirieron que las distintas definiciones de empresa
familiar podian ser agrupadas en tres categorias: amplia, in-
termedia y restringida. La definicion amplia incluiria aquellos
negocios en los que la familia tiene muy poca panicipacion
directa en la gestion, pero mantiene algun control en la di-
reccion estrategica y existe el deseo explicito de que este per-
dure en el tiempo. La definicion intermedia, ademas de los
criterios anteriores, requiere que el fundador o sus descen-
dientes tengan algun tipo de participacion directa en la ins-
trumentacion de la eslrategia y algun tipo de poder y control
sobre el capital y la gestion. Por ultimo, la definicion restrin-
gida exige la participacion de multiples generaciones en e!
negocio, con presencia en los distintos niveles de ejecucion y
direccidn; en este caso, la familia monopoliza el capital y la
gestion de la empresa.
Si bien las referencias teoricas anteriores logran esclarecer
en alguna medida la nocion de empresa familiar resulta aun
dificil determinar cual de las definiciones es la mas apropiada.
Cualquier respuesta estara influida por elementos subjetivos,
inherentes a cada uno de los interlocutores que se interpele.
El vinculo que se establece entre las
empresas familiares y sus empleados
hace que estos gocen de una mayor
estabilidad laboral que la observada en
las organizaciones no familiares
Los limites son difusos e, incluso, muchos de los elementos
que se utilizan para caracterizar a estas organizaciones tienen
significados diferentes para cada autor. Al respecto, bastarta
pensar en una organizacion como Ford Motor Company que,
si bien sus origenes familiares son conocidos, hoy dificilmen-
te podria identificarse como una organizacion familiar, por su
caracter de empresa publica —abiena al mercado de capita-
les— y porque su direccion ha estado en manos de ejecutivos
no famiiiares. Sin embargo, desde finales del ano 2000, Wi-
lliam Clay Ford, bisnieto del fundador, es la cabeza visible de
esta imponente empresa, !o cual revela que es muy dificil dis-
cemir en que momento una familia pierde realmente la in-
fluencia y el control de sus negocios.
14 DEBATES IE5A
Empresas familiares: entre angeles y demonios
Sin dudas, establecer que son las empresas familiares es todo
un dolor de cabeza. Quiza la explicacion de esta dificultad
guarde estrecha relacion con esa peculiar, curiosa e incluso
enloquecedora combinacion entre familia y negocio que las
caracteriza. No es dificil imaginar que las empresas familiares
presenten un conjunto de caracteristicas que las hagan posee-
doras de ventajas y desventajas, comparadas con sus homo-
logas no familiares.
Los angeles
Las ventajas de estas organizaciones estan estrechamente re-
lacionadas con su naturaleza «familiar», que trae consigo
un singular clima de pertenencia y proposito comun entre
sus integrantes. En las empresas familiares, sobre todo en
las de primera generacion, el fundador es visto como el pa-
ter familiae, bajo cuya autoridad y tutela se encuentran to-
dos los miembros de la organizacion, sean familiares o no.
Por ello es muy frecuente que se establezcan, enire los
miembros de la familia y los empleados. relaciones de pa-
rentesco «ceremonial o ficticio» por medio de bautizos u
otros rituales religiosos, como una proiongacion de las rela-
ciones familiares y una muestra de resguardo y proleccion
que la familia brinda a sus empleados no familiares.
Estos elemenlos emocionales y afectivos son intangi-
bles; sin embargo, pueden expresarse en cualidades concre-
tas y positivas tales como compromiso, conocimiento del
negocio, flexibilidad, rapidez en la toma de decisiones, vi-
sion de largo plazo, confianza y orgullo. Estos factores sue-
len estar asociados con la historia de los fundadores, que
generalniente consagran la mayor parte de su tiempo y
energia al desarroUo y la consolidacion de una idea de ne-
gocio. La pasion de los pioneros induce un «compromiso
moral» con el negocio entre los miembros de la familia, el
cual se plasma en una responsabilidad que trasciende cual-
quier relacion de trabajo convencional. Esta fuerza moral
no solo se observa en los familiares, sino que se extiende a
la plantilla en general, la cual desarrolla un sentido de
compromiso y lealtad poco frecuente en otros tipos de or;^ni-
zaciones. El vinculo que se establece entre las empresas
familiares y sus empleados hace que estos gocen de una ma-
yor estabilidad laboral que la observada en las organizacio-
nes no familiares {Leach, 1996). En definitiva, en este tipo
de negocios tanto familiares como no familiares parecen te-
ner mas claro el objetivo comun y todos se esfuerzan en la
misma direccidn.
El compromiso moral de los empleados familiares y no
familiares es, a su vez, la fuente de otro de los aspectos po-
sitivos de estos negocios: su capacidad para resguardar el
conocimiento (o know-how), e impedir que este disponible
y al alcance de la competencia. Esta ventaja es clave en lo
que respecta a la incorporacion de las futuras generaciones
en el negocio, las cuales al crecer y criarse en el contexto de
la empresa, tienen la posibilidad de aprender el ohcio y de-
sarroUar la vocacion, lo cual facilita el proceso de insercion
(Leach, 1996).
 Empresas familiares: ^pulperias o empresas profesionales?

Olras ventajas de las em-

EL EXCLUSIVO CLUB DE LOS HENOKIENS
presas familiares sim la flexibi-
lidad y la rapidez en la toma Los Henokiens es una asociadon creada en 1981 por Gerard Glotin, presidente de Marie
de decisiones, que se expresan
Brizard, y debe su nombre a Enoc, uno de los grandes patriarcas del antiguo testa-
en la posibilidad de combinar
el trahajo, el liempo y e! dine- mento, hijo de Cain y padre de MatusaLen, quien segun Las escrituras vivio antes del
ro para dar respueslas a las diluvio y ascendio al cielo sin morir a la edad de 365 anos. Este exclusivo y pecuLiar
exigencias del negocio. Estas club no cuenta con instalaciones para jugar golf, polo o tenis. Sus socios son los he-
caracteristicas permilen a las rederos de las empresas mas antiguas del mundo. La mision de esta fraternidad es
empresas familiares adaptarse defender el valor de Las empresas famiLiares como una autentica y valida alternativa
a los cambios que experimen-
a las muLtinacionales.
ta el mundo de los negocios;
Para formar parte de este prestigioso cLub es necesario cumplir cuatro requisitos:
mieniras que sus homologas
no iamiliares deben someLerse (1) que Las empresas haLLan sido fundadas por lo menos hace doscientos anos, (2)
a mayores inslancias jerar- que un miembro de la familia se encuentre en La direccion general o en La junta di-
quicas para instrumentar rectiva, (3) que por lo menos el cincuenta por ciento del capital permanezca en ma-
cualquier decision. Si a estas nos de la familia y (4) que el negocio goce de saLud financiera. En la actualidad, la
caracleristicas se sumara una asociacion esta integrada por 36 empresas de ocho paises: quince itaLianas, diez
buena dosis de innovacion y
francesas, cuatro alemanas, una espafioLa, una holandesa, una irlandesa, una beLga
orientacion de mercado, las
t-mpresas famiUares lendrian y tres japonesas. Entre eLlas destacan como las mas antiguas: Hoshi, una firma hoteLe-
las mayores venlajas para el ra fundada en Japon en el ario 718; Barovier & Toso, una firma italiana dedicada a
exilo en los negocios fami- la produccion de cristaL de Murano creada en 1295; Torrini, una compafila de joyas
liares {E-slralegies, 2001; establecida en Italia en 1369; Baronnie de Cousserges, una empresa francesa admi-
Leach, 1996). nistrada por 16 generaciones dedicada a La eLaboracion de vinos; Codorniu, fundada
La vision de largo plazo en 1551, que centra su actividad en La eLaboracion de vinos.
es otra ventaja de este tipo Los descendientes directos de Los pioneros de estas empresas se reunen una vez
de organizaciones. Para los
al ano en distintos paises. Alli refLexionan e intercambian ideas sobre como manejar
fundadores, su empresa es el
legado que dejan a las gene- exitosamente sus Longevas organizaciones, Lidiando permanentemente entre la mo-
raciones futuras; por elio e! dernidad y la tradicion.
largo plazo es un elemento Fuente: www.henokiens.com/index_gb.php (consultada en febrero 2006).
inherente a la naturaleza de
las empresas familiares- Esta
orieniacion les permite realizar Estas ventajas sugieren un panorama alentador en cuanto
inversiones pacienies y constantes que rindan beneficios futu- a las posibilidades de exito de los negocios familiares. Pero hay
ros, en contraposicion a io que ocurre en las firmas abierias que ver la otra cara de la moneda. Se ha encontrado que un
al mercado de capiiales, que tienen la presion de los resultados setenta por ciento de los negocios familiares desaparecen des-
inmedialos y las expectativas de dividendos de mversionis- pues de la muerte de su fundador y apenas entre cinco y quin-
tas anonimos. Tal como sugiere John L. Ward (1997), las ce por ciento logran alcanzar la tercera generacion (Neubauer
empresas familiares pueden hacer lo «correcto» en lugar de y Lank, 1999). ^Sera acaso que el refran popular que reza «la
tener que hacer lo «esperado". primera generacion construye, la segunda disfruta y la tercera
Los dos ultimos elementos que pueden considerarse destruye» es una profecia auto-cumplida?
veniajas de las empresas familiares son la confianza y el orgu-
llo. Ambos elementos se relacionan con el tipo de cultura Los demonios
que suele prevalecer en estas organizaciones, que implica la En rigor, las ventajas y desventajas que presentan las empre-
construccidn de relaciones de responsabiiidad y larga dura- sas familiares no son exclusivas de ellas. Sin embargo, el
cion con empleados, proveedores y clientes. En el piano co- conflicto permanente entre valores empresariales y familia-
mercial, estos aspectos positivos se manifiestan en el interes res puede exacerbar las deficiencias y, en consecuencia, au-
que podrlan tener tanto clientes como proveedores en ha- mentar su vulnerahilidad. Entre los principales demonios
cer negocios con empresas de larga trayecloria y cuyos in- que acechan a estos negocios se encuentran la rigidez, la re-
terlocutores no suelen cambiar de manera inesperada. En el sistencia al cambio, el nepotismo, los desequilibrios retribu-
caso de los empleados, la certidumbre y la estabilidad que tivos, los conflictos emocionales y e! drama de la sucesion.
ofrece una organizacion familiar pueden generar un senti- La rigidez y la resistencia al cambio estan estrechamente re-
miento de orguUo que se traduce en mayor dedicacion y lacionadas con la presencia de mitos en las empresas familiares.
compromiso con la empresa (Leach, 1996). Frases tales como «siempre he hecho las cosas asi y todo ha

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 Empresas familiares: ^^pulperias o empresas profesionales?
salido bien, ^por que deberia cambiar?» y «las cosas se hacen asi
porque papa siempre lo hizo asU son solo algunos ejemplos de
la poca disposicion al cambio que puede cncontrarsc en estas or-
ganizaciones. Si bien los fundadores pueden convertirse en una
fuenle de inspiracion para la organizacion, lambien scm en algu-
no5 castis los pnncipales obstaculos para iniroducir cambios. Es-
lo puede extenderse basla los colaboradores mas cercanos, que
por io general llevan afios al ser\icio del pionero y han desarro-
llado gran pane de su aciividad profesional bajo su amparo y co-
bijo. Las consecuencias de estos comportamientos van desde la
imposibilidad de incorporar nuevos modelos adminisiraiivos
hasta el retraso en la introduccion de nuevos produclos o la di-
ficultad para acceder a fuenles de financiamienio (Leach, 1996),
Otra desventaja que pueden presentar las empresas
familiares es el nepotismo, que se manifiesta en la incorpo-
racion de miembros de la familia que carecen de vocacion,
interes o capacidad para ocupar los cargos a los cuales es-
tan destinados. Esta situacion refleja que la familia intenta
satisfacer una necesidad mediante la empresa y pone en evi-
dencia la tension permanente entre el sistema familiar y el
empresarial (E-strategies, 2001; Belausteguigoitia, 2004).
Las consecuencias de estas practicas se hacen sentir en la in-
capacidad de los negocios familiares para captar y retener
talento, que afecta sus posibilidades de profesionalizacion.
La confusion entre lazos contractuales y aiectivos puede lie-
gar a propagarse al resto de la plantilla no familiar; por ello
no es extrano que en estas organizaciones se conirate per-
sonal que posea vinculos familiares con empleados y se per-
petuc e! fenomeno del nepotismo en forma de amiguismo.
El desequilibrio en la retribucion de los miembros familia-
res es otro de los demonios que acechan a las empresas familia-
res, y puede dar lugar a dos situaciones extremas. En la pnmera,
la empresa se pone al servicio de las necesidades economicas de
la familia, facilitando la extraccion de fondos del negocio bajo las
liguras de bonificaciones, incrementos salanales no justificados,
asignacion de autom6\'iles, pagos de gastos no relacionados con
el negocio y viajes, entre olros. La persistencia de esta siluacion
puede conducir a la descapitalizacion e incluso a una crisis eco-
nomica a mediano plazo, Por el contrario, en algunas empresas
familiares se obsen'a una poslura mucho mas coaser\'adora; en
particular, cuando las nendas del negocio siguen en manos del
fundador. En este caso, no se reparten dividendos y se asignan
saiarios inferiores al mercado para los familiares. Esta situacion
se vuelve insostenible cuando la segunda generacion empieza a
participar de tnanera mas activa en el negocio y quedan al des-
cubierto diferencias y desigualdades; sobre todo, cuando no to-
dos !os familiares participan en las actividades empresariales o
sus responsabilidades no son similares (E-strategies, 2001).
Los conflictos emocionales pueden tambien afectar el de-
sempefio de las empresas familiares. En estas organizaciones
suele ser muy dificil establecer limites entre las relaciones pro-
fesionales y las personales. Esta caracteristica puede ser vista
como una ventaja, en cuanto puede alimentar e! compromiso
y potenciar un rendimienio superior. Sin embargo, puede
abnr la posibiiidad de que el rencor, los celos, la rivalidad y
muchas otras emociones de esta indole, afecten la racionali-
16 DEBATES lESA
dad de las decisiones empresariales y, por consiguiente, el de-
sen volvimiento del negocio (Leach, 1996).
La ultima desventaja importante de las empresas familia-
res es el manejo poco apropiado dc la sucesion. La sucesion es,
sin lugar a dudas, uno de los procesos mas complicados en las
empresas familiares; asi lo indican sus allos indices de mortali-
dad. Las crisis de sucesion no son iguales en todas las empresas
familiares: dependen de la etapa gencraciona! en que se en-
cuentren. Ln las empresas de primera generacion, los aspectos
clave son el temor a la muerte, la cesion del control y el poder,
la perdida de identidad, el temor a perder el pammonio. la in-
capacidad para elegir entre los hijos, la incertidumbre frenie ai
retiro, los celos y rivalidades- Mientras que las crisis de la se-
gunda generacion estan mas rcfendas al liderazgo y la legitimi-
dad del poder (Gallo, 1998).
El conjunto de ventajas y desv-entajas de las empresas fami-
liares revela lo complejo que puede resultar la adminislracion de
este tipo de organizaciones, en vista de la coexistencia de fuerzas
opuestas cuya iiitensidad sera determinante en su exito o fraca-
so. Cual de ellas predominara dependera de la habilidad que
lenga la familia para utilizar estrategicamente sus ventajas y de su
capacidad para disefiar mecanismos que permitan hacer frente a
los demonios mherentes a su naturaleza. Existen muchas histo-
rias de codicia y fracaso en el mundo de las empresiis familiares,
pero hay otras tantas de exitos sensacionales y de jiersistencia an-
te las ad\'ersidades, •
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Patricia Monteferrante / Profesora del lESA