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EMPRESAS

FAMILIARES:

La expresion «empresas familiares» suele evocar una imagen de estructuras poco profesionales, procesos administrativos obsoletos, negocios pequenos y poco eficientes, Pero esta percepcion puede estar muy lejos de la realidad. En el mundo de las empresas familiares coexisten muchas historias de codicia y fracaso con otras tantas de exito y persistencia.

cPULPERIAS 0 EMPRESAS PROEESIONALES?

Patricia Monteferrante

Cuando los padres han constntido todo, a los hijos solo Ics queda derrumharlo.

KARL

KRAU S

C uando se habla de empresas familiares suele pensarse en negocios mal organiza- dos, con procesos administrativos obsole- tos y dimensiones reducidas, lo que en el lenguaje coloquial se conoce como «pul- peria». El calificativo familiar pareciera

conferir a estas empresas una connotacion peyorativa, que suele asociarse con estmcturas poco profesionales. Sin em- bargo, el mundo de las empresas familiares puede deparar un sinnumero de sorpresas.

12 DEBATES IESA

Entre las empresas familiares se encuentran ciertamente muchas pulperias; pero tambien empresas del calibre de Wa!- Mari, Cargili, Gap, Fiat, Benetton, Ferrero, Marriott, Levi Strauss, Hallmark, Johnson, Estee Laudery McGraw-Hill, or- ganizaciones cuyas dimensiones, ventas y alcance mundial son conocidos por todos (Belausteguigoitia, 2004). Por ello, la etiqueta «empresa famiHar» puede incluir una variopinta ga- ma de estructuras empresariales, que van desde negocios que se desarrollan en la economia subterranea, hasta emporios que son la fuente de las principales lortunas del mundo.

Algunos calculos indican que, aproximadamente, enire sesenta y ochenta por ciento de las empresas en el mundo estan controladas por grupos familiares. En la Union Euro- pea, estos negocios represenian un sesenla por ciento del enlramado empresarial y emplean unos cien millones de personas. En Estados Unidos, las empresas lamiliares abar- can entre ochenta y noventa por ciento de las empresas exislenles y generan mas del cuarenta por ciento del pro- ducto interno bruto y un cincuenta por ciento de los em- pleos de ese pais. En America Latina estos numeros pueden ser superiores: al menos nueve de cada diez empresas per- tenecen o pueden asociarse con grupos familiares (Belaus- teguigoitia, 2004; Johnston, 2004; Instituto de la Empresa Familiar, 2005). En el caso particular de Venezuela no existen cifras preci- sas, pero un simple \'istazo al mundo empresarial local hace evidente que ias estructuras de negocios no escapan a esta realidad. Polar, Cisneros, Alfonzo Rivas, Ron Santa Teresa, Duncan, Farmatodo, Locatel, Excelsior Gama, Gafe Fama de America, son solo algunos ejemplos de empresas familiares venezolanas, sin contar las que con su excesiva discrecion y bajo perlil son poco visibies, pero no menos importantes pa- ra la economia venezolana. Eas estadisticas sobre empresas familiares presentan al- gunas dificuUades metodologicas, dependiendo de la acep- cion que se atribuya al termino, pero son contundentes. Sea cual fuere la naturaleza de este tipo de negocios —talleres

Empresas familiares: ^pulperias o empresas profesionales?

caseros o empresas globales— constituyen el motor de la economia mundial y, por ello, es necesario esludiarlas y en- tenderlas un poco mas.

En busca de una definicion

Definir las empresas familiares puede resultar una tarea ardua y complicada. Academicos, consultores y empresanos son in- capaces de proporcionar una definicion mas o menos precisa de este lipo de organizaciones. Gada uno, desde su posicion, sugiere elementos que ayudan a entenderlas. Si bien no existe consenso entre los autores en cuanto a lo que debe entenderse por empresa familiar, parece haber aigun grado de coinciden- cia acerca de los atnbutos que caractenzan a esta peculiar for- ma de organizacion: control de la propiedad o direccion por parte de la familia, vinculacion familiar con ei negocio y trans- ferencia generacional (Gabrera y Garcia, 2000). El primer elemento que ayuda a caracterizar las organi- zaciones familiares se resume en el lermino control: la po- sesion de derechos politicos o acciones de la empresa por parte de una familia, asi como su participacidn en la gestion del negocio (Gallo, 1996)- Este atributo pone la lupa en la forma como el parentesco familiar entre propietarios y di- rectivos incide, positiva o negativamente, en las decisiones gerenciales. El segundo elemento se refiere al grado de su- perposicion e interaccion de los dos sistemas que integran este tipo de organizacion: famiha y empresa. En este caso se presta atencion a la manera como las familias hacen compatibles

EMPRESA FAMILIAR: ALGUNAS DEFINICIONES

Autores

Defjni nones

Elementos clave

Barry (1989)

Es controlada por miembros de una ftimilia

Los miembros de una familia tienen control

Control, lazos de sangre

Carsrud (1996)

La propiedad y Las decisiones estan dominadas

Propiedad, gestion,

por los miembros de un «grupo de afinidad

control, afinidad afectiva

Lansberg, Perrow,

afectiva»

Control propiedad,

Rogolsky (1988) BeLausteguigoitia (2004)

legal sobre La propiedad Es controLada y operada por los miembros

Lazos de sangre ControL, gestion,

de una famiLia

lazos de sangre

Donnelly (1964)

Se

ha identificado estrechamente con aL menos

Generaciones, control,

Ward y Aronoff (1996)

Gall o y Sveen(1991 )

dos generaciones de una famiLia y esta vincuLacion ha tenido una infLuencia en la poLitica de La empresa y en los intereses y objetivos de La familia

Su control financiero esta en manos de uno 0 mas miembros de una familia Una famiLia posee La mayon'a deL capitaL y tien e un controL totaL. Los miembros de La familia forman parte de La direccion y toman las decisiones mas importantes

gestion, intereses familiares

Control, finanzas y lazos de sangre Propiedad, controL, gestion, lazos de sangre, direccion

Fuentes: Belausteguigoitia (2004) y Neubauer y Lank (1999).

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Empresas familiares: ^pulperias o empresas profesionales?

sus objetivos —preservacion de la vida, crecimiento de los hijos, cuidado de la salud, proteccion y resguardo frente a las adversidades— con aquellos relacionados con la empre- sa, que en teorta es un sistema construido sobre bases con- tractuales y cuya razon de ser es la renlabilidad (Leach, 1996). El tercer elemento clave tiene que ver con la iransfe- rencia generacional: la voluntad de que el control de la propie- dad y la gestion de la empresa se trasmitan a los sucesores de la familia, lo que suele denominarse «el legado». Con base en estos tres elementos Shanker y Astrachan (1996) sugirieron que las distintas definiciones de empresa familiar podian ser agrupadas en tres categorias: amplia, in- termedia y restringida. La definicion amplia incluiria aquellos negocios en los que la familia tiene muy poca panicipacion directa en la gestion, pero mantiene algun control en la di- reccion estrategica y existe el deseo explicito de que este per- dure en el tiempo. La definicion intermedia, ademas de los criterios anteriores, requiere que el fundador o sus descen- dientes tengan algun tipo de participacion directa en la ins- trumentacion de la eslrategia y algun tipo de poder y control sobre el capital y la gestion. Por ultimo, la definicion restrin- gida exige la participacion de multiples generaciones en e! negocio, con presencia en los distintos niveles de ejecucion y direccidn; en este caso, la familia monopoliza el capital y la gestion de la empresa. Si bien las referencias teoricas anteriores logran esclarecer en alguna medida la nocion de empresa familiar resulta aun dificil determinar cual de las definiciones es la mas apropiada. Cualquier respuesta estara influida por elementos subjetivos, inherentes a cada uno de los interlocutores que se interpele.

El vinculo que se establece entre las empresas familiares y sus empleados hace que estos gocen de una mayor estabilidad laboral que la observada en las organizaciones no familiares

Los limites son difusos e, incluso, muchos de los elementos que se utilizan para caracterizar a estas organizaciones tienen significados diferentes para cada autor. Al respecto, bastarta pensar en una organizacion como Ford Motor Company que, si bien sus origenes familiares son conocidos, hoy dificilmen- te podria identificarse como una organizacion familiar, por su caracter de empresa publica —abiena al mercado de capita- les— y porque su direccion ha estado en manos de ejecutivos no famiiiares. Sin embargo, desde finales del ano 2000, Wi- lliam Clay Ford, bisnieto del fundador, es la cabeza visible de esta imponente empresa, !o cual revela que es muy dificil dis- cemir en que momento una familia pierde realmente la in- fluencia y el control de sus negocios.

14 DEBATES IE5A

Empresas familiares: entre angeles y demonios

Sin dudas, establecer que son las empresas familiares es todo un dolor de cabeza. Quiza la explicacion de esta dificultad guarde estrecha relacion con esa peculiar, curiosa e incluso enloquecedora combinacion entre familia y negocio que las caracteriza. No es dificil imaginar que las empresas familiares presenten un conjunto de caracteristicas que las hagan posee- doras de ventajas y desventajas, comparadas con sus homo- logas no familiares.

Los angeles

Las ventajas de estas organizaciones estan estrechamente re- lacionadas con su naturaleza «familiar», que trae consigo un singular clima de pertenencia y proposito comun entre sus integrantes. En las empresas familiares, sobre todo en las de primera generacion, el fundador es visto como el pa- ter familiae, bajo cuya autoridad y tutela se encuentran to- dos los miembros de la organizacion, sean familiares o no. Por ello es muy frecuente que se establezcan, enire los miembros de la familia y los empleados. relaciones de pa- rentesco «ceremonial o ficticio» por medio de bautizos u otros rituales religiosos, como una proiongacion de las rela- ciones familiares y una muestra de resguardo y proleccion que la familia brinda a sus empleados no familiares. Estos elemenlos emocionales y afectivos son intangi- bles; sin embargo, pueden expresarse en cualidades concre- tas y positivas tales como compromiso, conocimiento del negocio, flexibilidad, rapidez en la toma de decisiones, vi- sion de largo plazo, confianza y orgullo. Estos factores sue- len estar asociados con la historia de los fundadores, que generalniente consagran la mayor parte de su tiempo y energia al desarroUo y la consolidacion de una idea de ne- gocio. La pasion de los pioneros induce un «compromiso moral» con el negocio entre los miembros de la familia, el cual se plasma en una responsabilidad que trasciende cual- quier relacion de trabajo convencional. Esta fuerza moral no solo se observa en los familiares, sino que se extiende a la plantilla en general, la cual desarrolla un sentido de compromiso y lealtad poco frecuente en otros tipos de or;^ni- zaciones. El vinculo que se establece entre las empresas familiares y sus empleados hace que estos gocen de una ma- yor estabilidad laboral que la observada en las organizacio- nes no familiares {Leach, 1996). En definitiva, en este tipo de negocios tanto familiares como no familiares parecen te- ner mas claro el objetivo comun y todos se esfuerzan en la misma direccidn.

El compromiso moral de los empleados familiares y no familiares es, a su vez, la fuente de otro de los aspectos po- sitivos de estos negocios: su capacidad para resguardar el conocimiento (o know-how), e impedir que este disponible y al alcance de la competencia. Esta ventaja es clave en lo que respecta a la incorporacion de las futuras generaciones en el negocio, las cuales al crecer y criarse en el contexto de la empresa, tienen la posibilidad de aprender el ohcio y de- sarroUar la vocacion, lo cual facilita el proceso de insercion (Leach, 1996).

Empresas familiares: ^pulperias o empresas profesionales?

Olras ventajas de las em-

presas familiares sim la flexibi- lidad y la rapidez en la toma

de

decisiones, que se expresan

en

la posibilidad de combinar

el

trahajo, el liempo y e! dine-

ro para dar respueslas a las exigencias del negocio. Estas caracteristicas permilen a las empresas familiares adaptarse

a

los cambios que experimen-

ta

el mundo de los negocios;

mieniras que sus homologas

no iamiliares deben someLerse

a mayores inslancias jerar-

quicas para instrumentar cualquier decision. Si a estas caracleristicas se sumara una buena dosis de innovacion y orientacion de mercado, las t-mpresas famiUares lendrian las mayores venlajas para el exilo en los negocios fami- liares {E-slralegies, 2001; Leach, 1996).

La vision de largo plazo

EL EXCLUSIVO CLUB DE LOS HENOKIENS

Los Henokiens es una asociadon creada en 1981 por Gerard Glotin, presidente de Marie

Brizard, y debe su nombre a Enoc, uno de los grandes patriarcas del antiguo testa-

mento, hijo de Cain y padre de MatusaLen, quien segun Las escrituras vivio antes del

diluvio y ascendio al cielo sin morir a la edad de 365 anos. Este exclusivo y pecuLiar club no cuenta con instalaciones para juga r golf, polo o tenis . Sus socios son los he- rederos de las empresas mas antiguas del mundo. La mision de esta fraternidad es defender el valor de Las empresas famiLiares como una autentica y valida alternativa

a las muLtinacionales.

Para formar parte de este prestigioso cLub es necesario cumplir cuatro requisitos:

(1 ) qu e Las empresa s haLLan sid o fundada s po r l o menos hac e dosciento s anos , (2 )

que un miembro de la familia se encuentre en La direccion general o en La junta di - rectiva, (3) que por lo menos el cincuenta por ciento del capital permanezca en ma- nos de la familia y (4) que el negocio goce de saLud financiera. En la actualidad, la asociacion esta integrada por 36 empresas de ocho paises: quince itaLianas, diez francesas, cuatro alemanas, una espafioLa, una holandesa, una irlandesa, una beLga

y tres japonesas. Entre eLlas destacan como las mas antiguas: Hoshi, una firma hoteLe- ra fundada en Japon en el ario 718; Barovier & Toso, una firma italiana dedicada a la produccion de cristaL de Murano creada en 1295; Torrini, una compafila de joyas establecida en Italia en 1369; Baronnie de Cousserges, una empresa francesa admi- nistrada por 16 generaciones dedicada a La eLaboracion de vinos; Codorniu, fundada en 1551, que centra su actividad en La eLaboracion de vinos.

es otra ventaja de este tipo

de organizaciones. Para los fundadores, su empresa es el legado que dejan a las gene- raciones futuras; por elio e! largo plazo es un elemento inherente a la naturaleza de las empresas familiares- Esta orieniacion les permite realizar

inversiones pacienies y constantes que rindan beneficios futu- ros, en contraposicion a io que ocurre en las firmas abierias

al mercado de capiiales, que tienen la presion de los resultados

inmedialos y las expectativas de dividendos de mversionis- tas anonimos. Tal como sugiere John L. Ward (1997), las empresas familiares pueden hacer lo «correcto» en lugar de tener que hacer lo «esperado". Los dos ultimos elementos que pueden considerarse veniajas de las empresas familiares son la confianza y el orgu- llo. Ambos elementos se relacionan con el tipo de cultura que suele prevalecer en estas organizaciones, que implica la construccidn de relaciones de responsabiiidad y larga dura- cion con empleados, proveedores y clientes. En el piano co- mercial, estos aspectos positivos se manifiestan en el interes que podrlan tener tanto clientes como proveedores en ha- cer negocios con empresas de larga trayecloria y cuyos in- terlocutores no suelen cambiar de manera inesperada. En el caso de los empleados, la certidumbre y la estabilidad que ofrece una organizacion familiar pueden generar un senti- miento de orguUo que se traduce en mayor dedicacion y compromiso con la empresa (Leach, 1996).

Los descendiente s directo s de Los pionero s d e esta s empresa s se reune n un a ve z

al ano en distintos paises. Alli refLexionan e intercambian ideas sobre como manejar

exitosamente sus Longevas organizaciones, Lidiando permanentemente entre la mo-

dernidad y la tradicion. Fuente: www.henokiens.com/index_gb.php (consultada en febrero 2006).

Estas ventajas sugieren un panorama alentador en cuanto

a las posibilidades de exito de los negocios familiares. Pero hay que ver la otra cara de la moneda. Se ha encontrado que un setenta por ciento de los negocios familiares desaparecen des- pues de la muerte de su fundador y apenas entre cinco y quin- ce por ciento logran alcanzar la tercera generacion (Neubauer

y Lank, 1999). ^Sera acaso que el refran popular que reza «la

primera generacion construye, la segunda disfruta y la tercera destruye» es una profecia auto-cumplida?

Los demonios

En rigor, las ventajas y desventajas que presentan las empre- sas familiares no son exclusivas de ellas. Sin embargo, el conflicto permanente entre valores empresariales y familia- res puede exacerbar las deficiencias y, en consecuencia, au- mentar su vulnerahilidad. Entre los principales demonios que acechan a estos negocios se encuentran la rigidez, la re- sistencia al cambio, el nepotismo, los desequilibrios retribu- tivos, los conflictos emocionales y e! drama de la sucesion. La rigidez y la resistencia al cambio estan estrechamente re- lacionadas con la presencia de mitos en las empresas familiares. Frases tales como «siempre he hecho las cosas asi y todo ha

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Empresas familiares: ^^pulperias o empresas profesionales?

salido bien, ^por que deberia cambiar?» y «las cosas se hacen asi porque papa siempre lo hizo asU son solo algunos ejemplos de

la poca disposicion al cambio que puede cncontrarsc en estas or-

ganizaciones. Si bien los fundadores pueden convertirse en una fuenle de inspiracion para la organizacion, lambien scm en algu-

no5 castis los pnncipales obstaculos para iniroducir cambios. Es-

lo puede extenderse basla los colaboradores mas cercanos, que

por io general llevan afios al ser\icio del pionero y han desarro-

llado gran pane de su aciividad profesional bajo su amparo y co- bijo. Las consecuencias de estos comportamientos van desde la imposibilidad de incorporar nuevos modelos adminisiraiivos hasta el retraso en la introduccion de nuevos produclos o la di- ficultad para acceder a fuenles de financiamienio (Leach, 1996),

Otra desventaja que pueden presentar las empresas familiares es el nepotismo, que se manifiesta en la incorpo- racion de miembros de la familia que carecen de vocacion, interes o capacidad para ocupar los cargos a los cuales es- tan destinados. Esta situacion refleja que la familia intenta satisfacer una necesidad mediante la empresa y pone en evi- dencia la tension permanente entre el sistema familiar y el empresarial (E-strategies, 2001; Belausteguigoitia, 2004). Las consecuencias de estas practicas se hacen sentir en la in- capacidad de los negocios familiares para captar y retener talento, que afecta sus posibilidades de profesionalizacion. La confusion entre lazos contractuales y aiectivos puede lie- gar a propagarse al resto de la plantilla no familiar; por ello no es extrano que en estas organizaciones se conirate per- sonal que posea vinculos familiares con empleados y se per- petuc e! fenomeno del nepotismo en forma de amiguismo.

El desequilibrio en la retribucion de los miembros familia- res es otro de los demonios que acechan a las empresas familia-

res, y puede dar lugar a dos situaciones extremas. En la pnmera,

la

empresa se pone al servicio de las necesidades economicas de

la

familia, facilitando la extraccion de fondos del negocio bajo las

liguras de bonificaciones, incrementos salanales no justificados, asignacion de autom6\'iles, pagos de gastos no relacionados con

el negocio y viajes, entre olros. La persistencia de esta siluacion

puede conducir a la descapitalizacion e incluso a una crisis eco-

nomica a mediano plazo, Por el contrario, en algunas empresas familiares se obsen'a una poslura mucho mas coaser\'adora; en particular, cuando las nendas del negocio siguen en manos del fundador. En este caso, no se reparten dividendos y se asignan

saiarios inferiores al mercado para los familiares. Esta situacion

se vuelve insostenible cuando la segunda generacion empieza a

participar de tnanera mas activa en el negocio y quedan al des- cubierto diferencias y desigualdades; sobre todo, cuando no to- dos !os familiares participan en las actividades empresariales o sus responsabilidades no son similares (E-strategies, 2001).

Los conflictos emocionales pueden tambien afectar el de-

sempefio de las empresas familiares. En estas organizaciones suele ser muy dificil establecer limites entre las relaciones pro- fesionales y las personales. Esta caracteristica puede ser vista como una ventaja, en cuanto puede alimentar e! compromiso

y potenciar un rendimienio superior. Sin embargo, puede

abnr la posibiiidad de que el rencor, los celos, la rivalidad y muchas otras emociones de esta indole, afecten la racionali-

16 DEBATES lESA

dad de las decisiones empresariales y, por consiguiente, el de- senvolvimiento del negocio (Leach, 1996). La ultima desventaja importante de las empresas familia- res es el manejo poco apropiado dc la sucesion. La sucesion es, sin lugar a dudas, uno de los procesos mas complicados en las empresas familiares; asi lo indican sus allos indices de mortali- dad. Las crisis de sucesion no son iguales en todas las empresas familiares: dependen de la etapa gencraciona! en que se en- cuentren. Ln las empresas de primera generacion, los aspectos clave son el temor a la muerte, la cesion del control y el poder, la perdida de identidad, el temor a perder el pammonio. la in- capacidad para elegir entre los hijos, la incertidumbre frenie ai retiro, los celos y rivalidades- Mientras que las crisis de la se- gunda generacion estan mas rcfendas al liderazgo y la legitimi- dad del poder (Gallo, 1998).

El conjunto de ventajas y desv-entajas de las empresas fami- liares revela lo complejo que puede resultar la adminislracion de este tipo de organizaciones, en vista de la coexistencia de fuerzas opuestas cuya iiitensidad sera determinante en su exito o fraca- so. Cual de ellas predominara dependera de la habilidad que lenga la familia para utilizar estrategicamente sus ventajas y de su capacidad para disefiar mecanismos que permitan hacer frente a los demonios mherentes a su naturaleza. Existen muchas histo- rias de codicia y fracaso en el mundo de las empresiis familiares, pero hay otras tantas de exitos sensacionales y de jiersistencia an- te las ad\'ersidades, •

REFERENCIAS

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Patricia Monteferrant e / Profesora del lESA