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Ao del buen trato al ciudadano

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGERNIERA AGRARIA, INDUSTRIAS ALIMENTARIAS Y


AMBIENTAL

ESCUELA PROFESIONAL ACDEMICA INGENIERA AMBIENTAL

TRABAJO MONOGRFICO:

GESTIN DE LA CALIDAD DE AGUAS SUBTERRNEAS

ASIGNATURA:

TRATAMIENTO DE AGUAS INDUSTRIALES

DOCENTE:

Ing. Juan Nunja

ALUMNO:

Antony Narbasta Morales

CICLO:

VII

HUACHO 2017
INTRODUCCION

La Teora administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que la


organizacin se centre en el logro de sus objetivos y que sea por ello que busque la
eficiencia, la eficacia y obtener as la productividad en su interior. Para ello es necesario
tomar los subsistemas administrativos como entes que ayuden a que la puesta en marcha
de esos objetivos sea la ms conveniente, para ello surge en primera instancia LA
PLANEACIN, como recurso principal e inicial para la ejecucin de alguna estrategia.
En este trabajo se pretende mostrar cmo ha evolucionado hasta nuestros das, la
incidencia que tienen en ella varios factores y adems su relacin con otras reas, para
ello es necesario comenzar diciendo que desde hace muchos siglos la planeacin se ha
llevado a cabo as sea implcitamente, todo desde que el hombre ha tenido algo de
racional. Muchos pensadores han dado su opinin, acerca de la planeacin, pero
primero se han referido principalmente a mostrar de dnde surge la empresa.

La planeacin se populariza despus de la Segunda Guerra Mundial, pero es asociada


entonces casi exclusivamente con actividades totalitarias de control social.
Gradualmente se expande su uso y hoy se considera una actividad relacionada con la
consecucin de fines. As por ejemplo, se planea o planifica el desarrollo de un pas o de
una empresa, la construccin de obras de ingeniera, la educacin y hasta la familia.
PLANEACION

Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los


resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a
travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos,
desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e
improvisada.
Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms
adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las
bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin
depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran
por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definicin
de la planeacin, se analizarn algunas emitidas por los autores ms reconocidos, con el
fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A.
Reyes Ponce.
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos
necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest
Dale.
"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George
R. Terry.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes
y programas" J. A. Fernndez Arenas.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos
y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y
cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a
cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos
cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas
en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

PROCESO DE PLANEACIN

Consiste en el seguimiento de pasos en secuencia lgica.


Para llegar al logro de objetivos:
Establecimiento de metas (una o varias)
Definir situacin actual
Identificar los apoyos y obstculos
Desarrollar un plan o los medios de accin para lograrlo
Establecer el plan como una serie de actividades secuenciales
Indicar el sistema que evaluar y controlar el logro de objetivos.
Planes.
Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos
o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos.
Tipos de Planes.
Estratgicos: Son los que establecen los lineamientos generales de la
planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son
diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y
su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo
plazo y comprenden a toda la empresa.
Tcticos o Funcionales: Estos determinan planes ms especficos que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los
Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel
medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes
por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de
actividad especfica.
Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de
actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos
de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una
de las unidades en que se divide un rea de actividad

OBJETIVOS DE LA PLANEACIN EMPRESARIAL

La planeacin empresarial tiene diferentes objetivos, mejorar la capacidad de la


organizacin para adaptarse a los cambios en el ambiente. Cambiar el comportamiento
de los empleados a travs de su incorporacin participativa en el desarrollo y
crecimiento de la organizacin. El objetivo de la estrategia empresarial, a veces tambin
llamada gestin estratgica de empresas, es la bsqueda deliberada de un plan de accin
que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente de forma que sta
logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula
todas las potencialidades de la empresa, de forma que la accin coordinada y
complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y
alcanzables. Idealmente, el anlisis estratgico debera buscar las relaciones sistemticas
existentes entre las elecciones que realizan la alta direccin y los resultados econmicos
que obtiene la empresa.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

1. ORIGEN:

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados


constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado
con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es
reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un
libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos
surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituyo un criterio financiero
de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios
de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y
humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese
criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando
comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por
resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso
antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos
para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se
eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de
los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleci
la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

2. CONCEPTO:

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan


mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance
hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La
APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a
bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la figura
debajo, los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos
especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual).
Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de
sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima
hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los
del siguiente.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:


1. La especificidad de las metas
Lograr el objetivo de una manera tangible.
2. La participacin en la toma de decisiones
El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la
manera de alcanzarlas.
3. Un plazo explicito
Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis
meses o un ao.
4. Retroalimentacin acerca del desempeo
En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas
retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus
propias acciones.
Cmo saber si la administracin por objetivos puede ser instaurada en su
empresa?

La APO es una forma de administrar participativa, por tanto se debe tener en cuenta
que en su empresa la administracin por objetivos seguramente fracasara si:

La alta gerencia no participa.

Cree que la APO es una receta milagrosa para salvar cualquier problema.

No se sigue el proceso adecuado para instaurar el sistema de administracin por


objetivos. Hacerlo de forma acelerada llevar al fracaso.

Pretende aplicar la APO en un rea de su empresa, y no hacerlo de forma global.

Dejar que la administracin por objetivos sea asunto slo de los niveles
operativos.

Se olvida de controlar los resultados y se desestima la retroalimentacin.

Por un lado es importante que considere en su anlisis las ventajas de un sistema de


administracin por objetivos:

Asegura un compromiso del empleado.

La APO obliga a los administradores a planear, organizar, controlar y


retroalimentar, por lo que se consigue un proceso administrativo mejor logrado.

Al existir objetivos muy desglosados, cada trabajador sabe cul es su papel


dentro de la organizacin.

Por otro lado tambin tiene sus desventajas:

Elaborar un programa de administracin por objetivos requiere un gran


compromiso y esfuerzo a todos los niveles de la empresa. El proceso puede ser
muy lento, y puede llegar a ser ineficiente.

Requiere la elaboracin de muchos documentos, al menos, en la primera parte


del proceso.
No siempre es fcil que se entienda lo que es la APO, y lo que no es, tanto a
nivel directivo como operativo.

Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto plazo para no
correr riesgos.

PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de distintos


planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intencin de
alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo
plazo.

Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es
esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero
puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeacin estratgica falla.

La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre las dcadas del 60 y
70, con los cambios en las capacidades estratgicas de las empresas. La gestin o
management comenz a exigir la planificacin de las tareas a cumplir, con un gerente
que analizaba cmo y cundo ejecutarlas.

Por otra parte, el tiempo existente entre la inversin de un bien y su introduccin al


mercado comenz a acortarse, con un ciclo de vida de los productos cada vez ms
breve. Por eso, la planeacin estratgica pas a ser una faceta fundamental de las
empresas en su bsqueda de mayor competitividad.

De esta forma, la planeacin estratgica se especializ en qu hacer (las estrategias)


para alcanzar los objetivos perseguidos en funcin de las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.

En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la gerencia puedan
desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud las necesidades de la
empresa, para que la planeacin estratgica les permita interactuar con un mundo
dinmico y en constante evolucin
Tipos de planes estratgicos

Los planes estratgicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o largo plazo,
depende estrictamente de la magnitud de la compaa debido a que la planeacin
responde a la cantidad de actividades que debern realizar las diversas partes de la
empresa, las cuales suelen estar divididas en jerarquas que abarcan desde niveles
inferiores a superiores. Es fundamental que estos planes, antes de ser llevados a la
prctica, sean analizados detenidamente y se hallan trazado adecuadamente las metas
que se desean alcanzar a fin de aprovechar adecuadamente los recursos econmicos
dispuestos para eso.

Pese a que los planes de estrategia suelen ser puntuales y deben hacerse efectivos en un
tiempo determinado sus consecuencias se mantienen a lo largo del tiempo, ya que los
cambios en el ambiente del negocio perduran; por eso se dice que la planeacin
estratgica pertenece a un proceso continuo y debe ser apoyada por acciones
desarrolladas con el fin de posibilitar el buen desempeo de estos planes.

De todas formas, es importante sealar que la planeacin estratgica no intenta tomar


decisiones mirando el futuro, sino respondiendo a determinadas problemticas del
presente; por lo tanto, no se encarga de pronosticar las futuras ventas sino de resolver
problemas actuales que pudieran estar relacionados con ellas. Debido a esto es que todas
las empresas deben revisar anualmente su planeacin estratgica y crear nuevos planes
para resolver aquellos conflictos que pudieran afectar el presente; adems anualmente
deben revisarse los objetivos para enfocarse en las exigencias que cada etapa tiene.

Segn lo expresan diversos especialistas; se trata de un conjunto de planes funcionales


en los que se invierte un determinado presupuesto y cuyo enfoque est puesto en guiar a
la empresa en un determinado tiempo teniendo en cuenta sus recursos y el entorno en el
que se desarrolla, para lograr alcanzar las metas planificadas.

Para terminar es importante sealar que antes de poner en prctica un programa


estratgico de planeacin es necesario que todas las partes que se vern involucradas en
l tengan a su disposicin las metas que se esperan alcanzar y la forma en la que se
trabajar. Generalmente se les entrega un documento escrito con todo lo que la empresa
espera de este programa y qu expectativas tiene puestas en cada parte.
PROSPECTIVA

La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir.


Aunque de hecho es, paradjicamente, una ciencia sin objeto que se mueve entre la
necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro
posible.

Otras dos conocidas definiciones descritas por investigadores del Reino Unido,
citaremos a Ben Martin (1995), describe la prospectiva como El proceso de
investigacin que requiere mirar sistemticamente el futuro de largo plazo en ciencia,
tecnologa, economa y sociedad, con el objetivo de identificar las reas de
investigacin estratgicas y las tecnologas genricas emergentes que generarn los
mayores beneficios econmicos y sociales.

Por su parte Luke Georghiou (1996), describe la prospectiva como un medio


sistemtico de evaluar los desarrollos cientficos y tecnolgicos que podran tener un
fuerte impacto en la competitividad industrial, la creacin de riqueza y la calidad de
vida.

Los rasgos importantes en estas definiciones son el carcter peridico (horizontes de


tiempo que oscilan entre los 5 y los 30 aos) y sistemtico de estos estudios, as como la
importancia de balancear el empuje de los desarrollos cientfico-tecnolgicos con la
demanda del mercado.

Por su parte, estos estudios no deben ser dominados nicamente por los aspectos
tecnolgicos. Es importante que el anlisis est orientado a los aspectos sociales que
trascienda la creacin de riqueza e incluya asuntos tales como la prevencin del crimen,
la equidad, la educacin, la creacin de habilidades o el envejecimiento de la sociedad.

Los estudios de prospectiva como estrategia importante

Los estudios de prospectiva permiten la identificacin, anticipacin y proyeccin de


tendencias en los campos sociales, econmicos y tecnolgicos, utilizando mtodos
interactivos y participativos de debate, a fin de forjar nuevas redes sociales. Para ello es
crucial identificar una visin estratgica que no resulte utpica sino que reconozca y
explique sus implicancias para las correctas decisiones y acciones del da de hoy.
Contar con una filosofa de empresa y una visin orientadora es vital para las
organizaciones contemporneas por los constantes cambios en el entorno altamente
cambiante y competitivo, ya lo deca Herclito de feso (535 a.C.) lo nico
permanente en el mundo es el cambio, afirmando que el fundamento de todo est en el
cambio incesante, por su parte Peter Druker (1990) refera que los cambios se
producen en el mundo cada 24 horas, esto lo podemos palpar diariamente en todo lo
que hacemos y vemos a nuestro alrededor.

Todo lo que una empresa pueda haber construido hasta hoy ser efmero en el futuro si
no est sintonizada con la velocidad del cambio, creemos que ninguna organizacin
debe dormirse en sus laureles, las empresas de hoy no necesariamente sern las mejores
del maana y esta es la base para sobrevivir a este mundo moderno, contar con una
filosofa orientadora ser fundamental.

Las personas y las empresas, deben prepararse conjuntamente para los cambios futuros,
deben anticiparse, adaptarse a las fenmenos emitidos por aquellas situaciones que se
presentan en este mundo cambiante, como es el de los negocios para construir futuro; es
decir no esperar a que las cosas ocurran para tomar medidas que pudieren ser no tan
oportunas, porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, s podemos
imaginar nuestro maana preferido.

Estn implicados en este desafo Gerentes, empresarios, profesionales, administradores


y ejecutivos a cargo de la toma de decisiones en las organizaciones pblicas y privadas.

Razones por las que es importante la prospectiva estratgica en la empresa

Son muchas las razones por las que es importante la prospectiva que nos exigen
identificar y entender, de manera sistemtica, las tendencias dominantes en la economa
internacional: hacia dnde se dirige la investigacin y el desarrollo de las nuevas
tecnologas y cmo afecta todo ello nuestros negocios y la calidad de vida de nuestro
pas.
Entre ellas, sealaremos a continuacin algunas de las que se consideran, habitualmente,
entre las ms relevantes.

La competencia, aumenta rpidamente e impacta de manera repentina en los mercados y


en las sociedades creciendo la rivalidad no slo entre pases sino tambin entre
compaas. En los ltimos 12 aos, por ejemplo, muchos nuevos jugadores han entrado
al grupo de las economas de mercado, sobre todo en Asia y Europa Central,
ofreciendo nuevas oportunidades de negocios e inversin.

Este aumento de la competencia sigue dos vectores principales. Por un lado,


presenciamos un enorme (y tal vez sin precedentes) diferencial de costos laborales, en
un contexto en el cual las empresas pueden mudar sus recursos y produccin de una
manera mucho ms rpida y sencilla que en cualquier poca pasada.

La innovacin tecnolgica y la demanda que ella genera en materia de aumento de los


conocimientos y las habilidades presionan de manera cada vez ms directa e inmediata
sobre mercados, productos y polticas pblicas y empresariales.

Estudios recientes realizados en Estados Unidos de pronsticos tecnolgicos


comenzaron a utilizarse alrededor de 1950 en el rea de la produccin para la defensa.
La Corporacin Rand, por ejemplo, en diversos trabajos de consultora, fue responsable
por el desarrollo de algunos de los principales instrumentos utilizados en esta tcnica,
como el formulario de medicin Delphi. Grandes ejercicios de pronstico se llevaron
adelante en la Marina y la Aeronutica de los Estados Unidos. Y las empresas privadas
lo aplicaron al sector de la energa. No obstante la escasa relacin con el mercado
provista por el rea en que se especializaron los estudios de prospectiva, su utilizacin
fue perdiendo adeptos. Sin embargo, a fines de los aos 80 y como resultado de lo que
se perciba como una amenaza japonesa a la competitividad americana, las tcnicas de
prospectiva volvieron a los primeros planos. Fue entonces cuando el Departamento de
Comercio, el Concejo de Competitividad y la Oficina de Polticas en Ciencia y
Tecnologa comenzaron a utilizar nuevamente las renovadas tcnicas de prospectiva.

A pesar de haber sido Estados Unidos quien comenz en 1950 con la utilizacin de estas
tcnicas, fueron los japoneses los que las desarrollaron en todo su potencial.
Persuadidos de que las mismas representaban un instrumento potencialmente til para
formular polticas enviaron un equipo de personas para consultar a los expertos en los
Estados Unidos.

En 1970 los japoneses haban elaborado su propia estrategia de prospectiva y la


aplicaron para producir una primera previsin acerca del futuro de la ciencia y la
tecnologa, con un horizonte temporal de 30 aos. Dicho estudio fue preparado por la
Agencia de Ciencia y Tecnologa y, normalmente se considera el primer estudio de
prospectiva tecnolgica propiamente dicho.

El objetivo del mismo fue producir una visin general que mirara los campos de ciencia
y tecnologa como un conjunto, a fin de proveer inteligencia de negocios sobre
tendencias de largo plazo a quienes formulan polticas en el sector pblico y privado.
De este modo, estaran en condiciones de decidir los trazos gruesos de la direccin que
haba que tomar para alcanzar la vanguardia del progreso. Miles de expertos de la
industria, las universidades y el gobierno participaron en la elaboracin de este informe
que desde entonces se repite cada 5 aos.

En Holanda, este parece haber sido el primer pas europeo en utilizar las tcnicas de
prospectiva en los aos 70 para examinar la relacin entre la ciencia y la sociedad. En
los 80 los consejos sectoriales (para agricultura, salud y medioambiente) llevaron
adelante varios estudios de prospectiva y en los 90 un comit asumi las tareas de
coordinacin de estos estudios en todo el pas.

En Alemania el uso extendido que esta tcnica comenz a tener en otros pases y, sobre
todo, la unificacin y los problemas de recesin y ajuste estructural a los que se
enfrentaba la economa alemana, llevaron al pas a incorporar (despus de 1990) el uso
de las tcnicas de prospectiva.

Se busc informacin sobre la utilizacin de este instrumento en los Estados Unidos y


se recurri a la asistencia de Japn que ya iba por su quinto ejercicio peridico
(quinquenal) de prospectiva. Ms tarde, y en funcin de su propia experiencia,
Alemania colaborara con el sexto ejercicio japons en la materia.

A principios de los 80 Francia desarroll varios ejercicios de prospectiva. Sin embargo,


fue slo a partir de 1994 que los mismos comenzaron a realizarse de un modo
sistemtico, basados en herramientas tradicionales como los formularios Delphi. A
finales de esta dcada la tcnica se extendi a pases como Australia, Canad, Noruega y
Suecia.

En 1994 el Reino Unido lanza el primer ejercicio de prospectiva tecnolgica. Desde


entonces, varios pases ms han aplicado esta tcnica, como Italia, Espaa (que crea su
Oficina de Prospectiva Tecnolgica), Irlanda, Austria, Hungra, Sudfrica, Nueva
Zelanda, Repblica de Corea, Tailandia, India y Turqua.

El tipo de anlisis requerido para enfrentar la competencia se ha vuelto ms complejo.


En un contexto donde una gran cantidad de pases y empresas (empeados en alcanzar y
mantener el liderazgo competitivo de una economa basada en el conocimiento) usan
esta tcnica, soslayar su utilizacin puede disminuir la capacidad de competir en el
futuro u otorgar una ventaja significativa a potenciales competidores en la carrera por la
prosperidad y el liderazgo.

La creciente preocupacin acerca de la interaccin entre la capacidad competitiva de un


pas y factores sociales tales como el desempleo y las condiciones laborales, las
desigualdades y el nivel de cohesin social, el medioambiente y la sustentabilidad del
proceso productivo, los riesgos asociados con la emergencia de nuevas tecnologas as
como la distribucin de sus beneficios, requiere la formulacin de anlisis cada vez mas
sofisticados para enfrentar la competencia.

Hoy en da se requiere una mejor comprensin del funcionamiento de los sistemas


econmicos y sociales, mayores capacidades para formular polticas pblicas e
instrumentos de anlisis que permitan vincular todos estos factores de manera
articulada.

Las nuevas formas de competencia imponen la articulacin de esfuerzos entre el sector


pblico y el privado. Los estudios de prospectiva son una herramienta formidable,
precisamente, porque representan una nueva y moderna forma de vincular las acciones
de uno y otro.

Finalmente referimos que nadie discute hoy en da la importancia de la innovacin y el


cambio tecnolgico como motor del desarrollo de una economa, o el hecho de que
stos constituyen el principal elemento de cambio y progreso. Sin embargo,introducirlos
en la economa y en la sociedad presupone como requisito indispensable la permanente
renovacin de las capacidades sociales y habilidades en la fuerza de trabajo. Estas
capacidades no slo demandan nuevas habilidades sino que, muchas veces, vuelven
obsoletas las existentes.

Las presiones econmicas y sociales que genera la globalizacin de los mercados sobre
los pueblos y los empresarios obligan a formular un nuevo contrato social entre la
ciencia, la tecnologa y la sociedad, que permita la construccin de sociedades mas
justas, equitativas y, a la vez, mas competitivas.

La identificacin de tendencias en el campo tecnolgico, la comprensin del


funcionamiento y evolucin de los mercados o el anlisis informado de las polticas de
la competencia son importantes beneficios arrojados por los ejercicios de prospectiva.
Sin embargo, no hay que olvidar los relacionados con el descubrimiento y vinculacin
con potenciales aliados y socios comerciales/industriales as como el desarrollo de
estrategias de negocios.

Dentro de los mtodos generales de prospectiva cabe destacar aquellos que se basan en
la consulta a expertos, (Mtodos de Expertos) que reciben la denominacin de mtodos
de expertos.Los mtodos de expertos utilizan como fuente de informacin un grupo de
personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar.
Estos mtodos se emplean cuando se da alguna de las siguientes condiciones:

No existen datos histricos con los que trabajar. Un caso tpico de esta situacin es la
previsin de implantacin de nuevas tecnologas.

El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la evolucin que el de los


internos. As, la aparicin de una legislacin favorable y reguladora y el apoyo por parte
de algunas empresas a determinadas tecnologas pueden provocar un gran desarrollo de
stas que de otra manera hubiese sido ms lento.

Las consideraciones ticas o morales dominan sobre los econmicas y tecnolgicas en


un proceso de evolutivo. En este caso, una tecnologa puede ver dificultado su
desarrollo si ste provoca un alto rechazo en la sociedad (un ejemplo lo tenemos en la
tecnologa gentica, que ve dificultado su avance por los problemas morales que implica
la posibilidad de manipulacin del genotipo).
La Prospectiva y la gerencia

Sin planes, la gerencia no puede saber cmo organizar a su gente y los dems recursos;
puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin
un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o
de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino.

El control se convierte en un ejercicio trivial. Con frecuencia, los planes errneos


afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial
(The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias
organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer
las metas generales de una organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta
informacin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de
xito futuro.

ADMINISTRACIN PROACTIVA

La administracin Proactiva surge de la necesidad de anticipar procesos mediante la


realizacin de proyecciones que permitan asegurar el correcto funcionamiento de la
organizacin y evaluar el producto realizado para as poder tomar decisiones de tal
forma que se puedan corregir o mejorar los resultados.

Entre sus principales funciones destaca el poder administrar el tiempo de forma ptima,
realizar aplicaciones futuras para la mejora del producto o la organizacin, aumentar la
seguridad de lo que se hace es lo mejor y lo correcto, disminuir al mximo el nivel de
incertidumbre y efectuar anlisis detallados del desempeo de los grupos de
trabajadores.

Para poder llevar a cabo una administracin proactiva se debe de tomar en cuenta cuatro
tipos de anlisis que son:
1.- Causal: Se refiere al estudio de los antecedentes del evento y su pasado.

Procedimiento:

a) Plantear el Problema.

b) Describir el Problema (Que?, Dnde?, Cundo?, De que magnitud?). Se


detallan los hechos observados y se comparan los datos con estndares, modelos,
etc.

c) Identificar las diferencias.

d) Registrar los cambios identificados.

e) Buscar y detallar las posibles causas.

f) Probar la causa ms probable (para descartar las causas que no pudieron


ocasionar los cambios).

g) Verificar y confirmar la causa ms probable.

2.- Toma de decisiones: Cuando se analiza con lo que se tiene hasta el momento
presente.

Procedimiento:

a) Enunciar el objetivo de la decisin.

b) Establecer criterios.

c) Clasificar los criterios conforme una jerarqua para separar los obligatorios
con los opcionales.

d) Buscar diferentes alternativas.

e) Comparar alternativas y clasificarlas de acuerdo a su efectividad y costo.

f) Identificar los riesgos involucrados.

g) Evaluar los riesgos.

h) Tomar la decisin al comparar todas las posibilidades.


3.- Planeacin: Cuando se establecen propuestas para el futuro.

Procedimiento:

a) Enunciar brevemente el plan con sus objetivos.

b) Enumerar las etapas de ejecucin del plan e identificar tiempos,


responsables y reas crticas.

c) Identificar y evaluar las estrategias y amenazas potenciales.

d) Determinar las principales causas de los probables problemas y


oportunidades, aplicando anlisis de riesgos, revisando la toma de decisiones y
definiendo sus probabilidades.

e) Adoptar las medidas necesarias para evitar los problemas y apreciar las
oportunidades.

f) Preparar un plan de accin para cualquier contingencia.

g) Implantar un sistema de alarmas para contingencias incluidas en el plan de


accin.

4.- Situacin: Que analiza las tres anteriores para evaluar resultados.

Procedimiento:

a) Identificar y enlistar asuntos de inters.

b) Desglosar los asuntos de inters complejos.

c) Establecer prioridades.

d) Determinar el punto de partida para el anlisis (si se quiere provocar un


efecto, encontrar una causa, proteger el objetivo del plan o tomar una decisin).
ADMINISTRACIN COMO CIENCIA TCNICA Y ARTE

La Administracin Como Ciencia


Ciencia es el conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez
universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Su objeto es el
conocimiento del mundo en busca de la verdad.
La Administracin Como Tcnica
Tcnica es el conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos cuyo
objeto es la aplicacin o utilidad prctica de los conocimientos cientficos.
Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma
(Jos A. Fernndez Arenas):
La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado
(Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez)
La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad
la Administracin como Arte
Arte es el conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a
travs de los sentidos. En la antigedad se pensaba que la administracin era un arte,
pues exista la creencia de que el hacer rendir los recursos era una habilidad, tomando
en cuenta que el arte se define tambin como "La virtud, habilidad o disposicin para
hacer bien una cosa", por lo que se dice que la administracin es una de las artes ms
creativas porque organiza y utiliza el talento humano.
BIBLIOGRAFIA:

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