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HAGAN A NINGUNA DE LA SECCIN, el tema y

TTULOS figura o NAVEGAR USANDO


La ficha Marcadores.

APM Cuerpo de

Conocimientos
5FC 7gSdba RS
7a aQW WS fae

GgW fO SRWQWv

Asociacin para la Gestin de Proyectos


5eaQWOQWv bOdO O SefWv RS FdakSQfae
150 West Wycombe carretera
High Wycombe
Buckinghamshire
HP12 3AE

Asociacin para la Gestin de Proyectos 2006

Quinta edicin de 2006


Cuarta edicin de 2000
Tercera edicin 1996 Segunda
edicin 1994 Primera edicin
de 1992

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Catalogacin Biblioteca Brit nica de datos de publicacin est disponible.

ISBN
1-903494-25-7-(CD-ROM-1-903494-25-7)

Composicin tipogr fica en 10/12 puntos Palatino por Genesis composicin tipogr fica, Rochester, Kent

Director Editorial: Ingmar Folkmans Impreso y encuadernado


por Butler y Tanner, Frome, Somerset
Diseo de portada por el manantial, Middlesex
HAGAN A NINGUNA DE LA SECCIN, el tema y
TTULOS figura o NAVEGAR USANDO
La ficha Marcadores.

7a fS WRa

BWefO RS QWTdOe vii


FdSTOQWa ix
9jbdSeWa Se RS UdOfWfgR xi
fdaRgQQWv xiii

ISQQWv , SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa 1


1.1 gestin de proyectos 2
1.2 Programa de gestin 6
1.3 gestin de cartera 8
1.4 Proyecto contexto 10
1.5 Proyecto de patrocinio 12
1.6 Proyecto de oficina 14

ISQQWv - F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO 17


gestin de xito y bene fi cios 2.1 Proyecto 18
2.2 gestin de los interesados 20
2.3 Valor de gestin 22
plan de gestin de proyectos 2.4 24
la gestin de riesgos 2.5 Proyecto 26
gestin de la calidad 2.6 Proyecto 28
2.7 Salud, seguridad y gestin ambiental 30

ISQQWv . 9XSQgQWv RS O SefdOfSUWO 33


3.1 mbito de gestin 34
3.2 programacin 36
3.3 Gestin de recursos 38
3.4 Presupuesto y gestin de costes 40
3.5 El control de cambios 42
3.6 gestin del valor ganado 44
3.7 Gestin de la informacin y presentacin de informes 46
3.8 Emisin de gestin 48

ISQQWv / JsQ WQOe 51


4.1 Requisitos de gestin 52
4.2 Desarrollo 54
4.3 Estimacin de 56
4.4 Gestin de la tecnologa 58
4.5 Valor de ingeniera 60

v
7a fS WRa

4.6 Modelado y pruebas 62


gestin fi guracin 4.7 Con 64

ISQQWv 0 SUaQWae k Qa SdQWO 67


5.1 caso de negocios 68
5.2 Marketing y ventas 70
5.3 Proyecto de fi nanciacin y financiacin 72
5.4 Contratacin 74
5.5 Sensibilizacin jurdica 76

ISQQWv 1 EdUO WlOQWv k UaPWSd a 79


6.1 ciclos de vida del proyecto 80
6.2 Concepto 82
6.3 De fi nicin 84
6.4 Implementacin 86
6.5 Entrega y liquidacin 88
6.6 revisin del proyecto 90
6.7 Estructura de la organizacin 92
6.8 roles organizacionales 94
6.9 Mtodos y procedimientos 96
6.10 Gobierno de la gestin de proyectos 98

ISQQWv 2 bSdea Oe k O bdaTSeWv 101


7.1 Comunicacin 102
7.2 El trabajo en equipo 104
7.3 Liderazgo 106
gestin conflicto 7.4 Con 108
7.5 Negociacin 110
7.6 Gestin de recursos humanos 112
7.7 Caractersticas conductuales 114
7.8 Aprendizaje y desarrollo 116
7,9 profesionalismo y tica 118

7a bOdOQWv Qa S / n 9RWQWv RS O
5FC 7a Xg fa RS Qa aQW WS fae 121

aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae 125

eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae 165

p RWQS 171

vi
WUgdOe

1.1 El proceso de gestin de proyectos 3


1.2 La relacin entre proyectos, programas y carteras
7
2.1 Una rejilla de las partes interesadas 21
2.2 La definicin de valor de acuerdo con la norma BS EN 12973: 2000 22
2.3 El proceso de gestin de riesgos (Fuente: APM (2004) Proyecto
An lisis de Riesgo y Administracin de , 2 edicin) 27
3.1 Un ejemplo de una estructura jer rquica 35
4.1 El proceso de gestin del valor BS EN 12973: 2000 60
5.1 La interaccin entre la organizacin y el proceso de adquisicin proyecto
75
6.1 El proyecto y los ciclos de vida prolongados 80
6.2 El continuo organizativa 92
6.3 Gobierno de la gestin de proyectos 98

vii
FdSTOQWa

Bienvenido al mundo de los conocimientos de gestin de proyectos. Si usted ha elegido este por primera
vez o usted es un lector saber, que ahora est comprometido con la bien establecida Asociacin para la
Gestin de Proyectos de Administracin de Conocimiento , ahora en su quinta edicin.

Es una gua clara y sencilla para el viaje a travs de la coleccin cada vez mayor de
conocimientos de gestin de proyectos mundanos que se ir n revelado y que se puede
acceder en capas.
Esta ltima edicin de la APM Cuerpo de Conocimientos es una represen- tacin de puesta al da de los
temas en los que los profesionales, expertos y estudiosos acadmicos en el Reino Unido consideran
profesionales en la gestin de proyectos en el conocimiento deben ser capaces y competentes. En esencia,
se definen los temas que componen moderna gestin profesional de proyectos - que encapsula la amplitud
de la gestin de proyectos y demuestra su profundidad. En la misma APM Cuerpo de Conocimientos

no es y no pretende ser un libro de texto en s misma, tampoco es un conjunto de competencias para


un jefe de proyecto, ni un programa de examen, ni una metodologa especfica.

En esta quinta edicin los autores y editores han conservado muchos aspectos de las ediciones
anteriores, pero que tambin han hecho cambios. Hemos revisado todo el texto y lo hizo consistentes
en contenido y estilo. Hemos revisado y actualizado la lectura m s - y reconocer que este es un
campo cada vez mayor. Hemos mejorado la accesibilidad al lector APM Cuerpo de Conocimientos mediante
la mejora de la presentacin del libro y proporcionando formatos electrnicos.

Creemos que estos, contenido y presentacin modificaciones estructurales mantendr n el APM Cuerpo
de Conocimientos como piedra angular de la comunidad cin manage- proyecto en el Reino Unido y en otros
lugares.

Gracias.

Tom Taylor, presidente de APM

ix
9jbdSeWa Se RS UdOfWfgR

La produccin, el procesamiento y el mantenimiento de un cuerpo de conocimientos es un proceso


complejo, que consume tiempo y estimulante intelectualmente coleccin de activi- lazos - una serie de
'proyectos' complementarios simult neos y secuenciales que componen un 'programa', y esto debe
administrar.
Esta empresa no sera posible sin contribu- ciones extensas y diversas de muchas personas
y organizaciones, la mayora de ellos de forma voluntaria, altruista.

Es importante que sus contribuciones son reconocidos no slo como una manera de decir
gracias, sino tambin para transmitir al lector la propiedad de la comunidad de gestin de
proyectos del material y el estado de los pro- ductos en curso que surgen de sus esfuerzos.

En primer lugar, reconocemos todos los autores de los materiales de referencia y las fuentes que han
enriquecido las palabras y los diagramas proporcionados y que son capas integrales dentro de este APM Cuerpo de
Conocimientos .
En segundo lugar, nos gustara agradecer a todos los participantes de una amplia gama de lugares
y sectores de la industria que respondieron a las entrevistas y / o (extensos) cuestionarios com- plet
con minuciosidad y paciencia.
En tercer lugar, queremos reconocer las muchas personas que han contri- buido por escrito o de cheques
o comentar sobre los proyectos de secciones. Ellos han hecho esto como individuos, en nombre de sus
organizaciones o en la direccin de grupos o grupos de trabajo durante el ao 2004 y 2005.

En cuarto lugar, tambin nos gustara reconocer las muchas organizaciones que han permitido o
alentado a su personal para contribuir como individuos y han aportado puntos de vista corporativos
recogidos y contribuido con fondos para el proceso.

En quinto lugar, se encuentran los equipos editoriales y de produccin que se han reunido y puesto a
disposicin de esta edicin y su material promocional y de back-up de apoyo en formatos atractivos y
accesibles, tanto en forma impresa y en formato electrnico.

Por ltimo, gracias al profesor Peter Morris y su equipo por su trabajo continuo con rigor
acadmico de la cuarta edicin en adelante a travs de esta quinta edicin. El patrocinador APM
para los esfuerzos de investigacin recientes ha sido Millas Pastor, actual vicepresidente de APM y
anterior presidente.
Tal vez tambin hay que reconocer la coleccin diversa de las personas y organizaciones de usuarios
finales para el APM Cuerpo de Conocimientos , que se abordar m s adelante en la introduccin y proporcionar
la demanda esencial para mantener esta superficie pl stica actualizado y disponible.

Gracias a todos los participantes e interesados en el APM Cuerpo de Conocimientos .

xi
fdaRgQQWv

BIENVENIDO

los APM Cuerpo de Conocimientos es un conjunto bien establecido de conocimiento cin manage-
proyecto, ahora en su quinta edicin. Dividido en secciones y temas que presta introducciones y guas
comunes a aquellas reas consideradas esen- cial a la disciplina de la gestin de proyectos, y que est
claramente estructurado con definiciones, explicaciones y sugiri material de lectura adicional. Esta
informa- cin ser dirigir y ayudar a las personas interesadas en la gestin de proyectos en su trabajo, los
estudios y el aprendizaje de calificaciones reconocidas.

En esta quinta edicin los autores y editores han conservado muchos aspectos familiares de las
ediciones anteriores pero tambin han hecho algunos cambios. Si bien la estructura primaria
establecida sigue siendo el mismo, todos los temas se han revisado y actualizado.

los APM Cuerpo de Conocimientos identifica 52 reas de conocimiento, cada una de las cuales est cubierta en un
tema. Hemos aadido 10 nuevos temas y ha cambiado 16 ttulos de los temas con el fin de reflejar el pensamiento
actual. En esta nueva edicin hemos realizado un cambio en el sistema de numeracin tema con el fin de mejorar la
claridad. Los temas son as numeradas decimalmente por la seccin (1.1, 1.2 y as sucesivamente). Figuras van
identificadas con nmeros consecutivamente dentro de cada una de las siete secciones (6.1, 6.2, 6.3).

Todas las secciones y los temas han sido revisados para traerlos hasta la fecha, para ser consistentes en
la ponderacin y el estilo de explicaciones, y temas de existir solo como Standards. Ejemplos se han aadido
segn sea apropiado.
libros mltiple-autor y sitios web tiles se enumeran en el primer tema (1.1 - Gestin de
proyectos) y se han sugerido para proporcionar una visin general de la totalidad de la gestin de
proyectos. Las referencias para la lectura adicional dentro de cada tema se han actualizado, lo que
limita el nmero de cada tema y que incluye slo aquellos que son f cilmente disponibles.

En la presentacin se han hecho mejoras en trminos de facilitar el acceso y la navegacin a travs de la APM
Cuerpo de Conocimientos mediante la provisin de un glosario, una lista de acrnimos y un ndice, as como las
referencias cruzadas, seccin de codificacin y un servicio de bsqueda de palabras (en la versin digital).

El enfoque global refleja las necesidades y entendimientos en el Reino Unido y para los
interesados en la adopcin de un enfoque del Reino Unido donde quiera que vivir y trabajar. Sin
embargo, hemos tratado de evitar crear dificultades indebidas que viven y trabajan en otras partes
del mundo o de otras culturas.
El contenido conserva la filosofa de APM de un enfoque sectorial sartn durante las explicaciones y lecturas
complementarias. Reconocemos plenamente el inters en particular los sec- tores y el crecimiento de material
de referencia especfica del sector y esto es algo que vamos a seguir vigilando y direccin para la futura
provisin de conocimientos.

xiii
fdaRgQQWv

El uso de la gestin de proyectos como un vehculo para el cambio es cada vez m s extendida y
popular, en aplicaciones cada vez m s amplios. Los sectores histricamente establecidos de gestin
de proyectos son tambin sessing reas- y el desarrollo de sus necesidades y contextos - en la
construccin, la tecnologa de informa- cin, ingeniera, energa, transporte y defensa. Muchos 'nuevas'
industrias y sectores han estado descubriendo y adaptar la gestin de proyectos m s ampliamente
para satisfacer sus necesidades - bancarios, de entretenimiento, de recursos humanos, ocio, gestin
de eventos, de suministro al por menor, recuperacin de desastres, presentaciones de productos,
conferencias polticas, procesos legales y m s.

APM ha reconocido desde hace tiempo que la gestin del proyecto no es simplemente una cuestin de la aplicacin de

algunas herramientas y tcnicas o un 'todo lo que uno de talla nica' frmula.

Es dentro de esta ampliacin de las aplicaciones de gestin de proyectos, la Ening profundas de conocimientos
relacionados con la gestin de proyectos y el aumento de la velocidad de acceso que se requiere una firme base de
conocimientos de gestin de proyectos inicial. los
APM Cuerpo de Conocimientos tiene como objetivo proporcionar esta base inicial.

LA ESTRUCTURA DE LA APM cuerpo de conocimientos

La estructura principal del texto est bien establecida en las siguientes siete secciones:

1 Gestin de proyectos en el contexto 2


Planificacin de la estrategia 3 Ejecucin de la
estrategia 4 Tcnicas

5 de negocios y comercial 6
Organizacin y gobierno 7 personas y la
profesin

No hay nada absolutamente fija sobre esta estructura en su formato o secuencia; lo hace, sin
embargo, tiene la claridad y la lgica. Muchos de los temas tratados en cada seccin est n
estrechamente vinculados con los dem s en otro lugar, o son interdependientes. Sin embargo, se
tratan por separado debido a su significacin y para ayudar simplicidad de la presentacin.

En realidad, muchos de los temas puede encajar en m s de una seccin - ya que tambin pueden ser
aplicables a m s de una fase de un proyecto. Por ejemplo, la gestin de riesgos de proyectos y gestin de
la calidad del proyecto no deben ser tratados como temas de forma aislada.

De lo general, detallado

los APM Cuerpo de Conocimientos se esfuerza por transmitir el conocimiento procede prever la concesin de
la disciplina de la gestin de proyectos, en lugar de los procesos y pr cticas de gestin de proyectos.

xiv
fdaRgQQWv

Dentro de APM Cuerpo de Conocimientos los temas son los que son 'genrico' para la gestin de
proyectos; correspondientemente la forma en que se presentan aqu tambin es genrico, y en un nivel alto.
Las descripciones detalladas y explicaciones de los temas se pueden encontrar en las listas de lectura
adicional sugerido, en las instituciones de enseanza e investigacin y sus resultados, en las bibliotecas y
colecciones de bibliotecas comerciales, as como profesionales - en el Reino Unido y en todo el mundo. El
objetivo prin- cipal es dar una introduccin y gua de alcance para cada uno de los temas que los
profesionales en la gestin de proyectos consideran que son componentes esenciales de la disciplina. Las
caractersticas de los proyectos, programas y gestin de folio puerto- se exploran en la Seccin 1; a partir
de entonces los temas persiguen 'corriente principal' escenarios de gestin de proyectos. Sin embargo,
muchos aspectos pueden ser interpretadas y aplicadas a programas y carteras y cialisms espe- por
servicios de nicho o circunstancias particulares de la industria.

A pesar de las definiciones establecidas para estos tres 'P', en, por ejemplo, el vocabulario
est ndar brit nico de gestin de proyectos, todava hay una serie de entendimientos sobre las
similitudes y diferencias entre ellos:

UN proyecto es una nica tarea, emprendida transitoria para lograr un resultado deseado. UN programa es
un grupo de proyectos relacionados, que pueden incluir actividades de negocio como de costumbre
relacionados, que en conjunto lograr un cambio benfico de car cter estratgico para una organizacin.
UN portafolio Es una agrupacin de proyectos, programas y otras actividades de car- ried a cabo bajo el
patrocinio de una organizacin.

APM cuerpo de conocimientos - no una serie de normas o pr cticas Este es un conjunto de


conocimientos. No es un conjunto fijo de normas o pr cticas, o un mtodo prescriptivo que
guiar a las personas, organizaciones y equipos de la A a la Z, lo que lleva a un logro inevitable
de sus objetivos y criterios Cess Suc, tales como 'a tiempo, dentro presupuesto, a la calidad
acordada'. La gama de aplicaciones de gestin de proyectos en el Reino Unido significa que no
es creble para producir una gua universal que en un paso a paso, de forma mec nica entre
fases por caso conducir hacia el xito de una manera segura.

los APM Cuerpo de Conocimientos adopta un enfoque consistente a travs de todos los temas. Las
explicaciones de cada tema son deliberadamente corta, general y de alto nivel. Con ello se reconoce que el
contexto de la necesidad de conocimiento es variable, lo que refleja un amplio espectro de intereses y
necesidades de la industria, sector, localizacin, relaciones, etapas, la complejidad, el valor, la criticidad y
as sucesivamente. El contenido de la APM Cuerpo de Conocimientos no proporcionan o buscan dar a
entender un conjunto mecanicista de normas, procesos o pr cticas que se deben seguir o debe ser
plenamente conocidos acerca el fin de entregar los proyectos con xito (uno nunca puede estar tan seguro)
o para demostrar la capacidad profesional incuestionable.

xv
fdaRgQQWv

Conocimiento, experiencia y competencias Una buena gestin de proyectos efectiva


requiere las combinaciones equilibradas de manera adecuada el conocimiento, la experiencia y el
comportamiento. La experiencia genera tanto el conocimiento explcito y t cito que se refleja claramente en
este APM Cuerpo de Conocimientos . Las competencias pueden evaluarse frente a las diversas secciones y
aquellos en la Seccin 7 en particular. La experiencia puede ser f cilmente evaluada y ured medi- contra
todas las secciones y sus descripciones - reas de la fuerza puede hacerse m s fuerte, las zonas menos
fuertes o dbiles pueden ser identificados y remediados, y los esfuerzos hacia el desarrollo profesional
continuo (DPC) pueden ser pri- oritised .

USUARIOS DEL APM cuerpo de conocimientos

La gama de usuarios de la APM Cuerpo de Conocimientos contina creciendo. Reconocemos los


siguientes usuarios:

ae bdaTSeWa O Se RS bdW SdO t SO y consultores / asesores que llevan a cabo las actividades del
proyecto que desean mantenerse al da con el conocimiento general, o para investigar elementos
particulares para ayudar a s mismos o su equipo.
5 fae RWdSQfWhae de proyectos basados en proyectos o las organizaciones que tambin quieren estar al
tanto de las ideas actuales y aconsejar a sus equipos y personal en consecuencia. los 5eaQWOQWv bOdO O
SefWv RS FdakSQfae s utiliza el conjunto de conocimientos para mantener la moneda de los planes de
estudio para la cali fi caciones y para pro- porcionar una estructura para toda la coleccin de conocimientos
de gestin de proyectos y el desarrollo.

ae bdahSSRadSe RS bdaUdO Oe RS RSeOdda a RS 5FC(ObdaPORa Tad ORadSe utilizar el APM Cuerpo de


Conocimientos como una gua para evaluar a los estudiantes y construir cursos para APM (y otros) ex menes y
cualificaciones. Del mismo modo, los desarrolladores de herramientas de gestin de proyectos pueden utilizar la
estructura o aspectos de la APM Cuerpo de Conocimientos para el desarrollo de productos.

Bae SefgRWO fSe de gestin de proyectos, incluyendo acadmicos y candidatos a los ex menes de
todas las edades, y los miembros de APM en general, en la escuela, Colegios Ofi-, universidad o
despus (sin olvidar que los practicantes experimentados est n siempre aprendiendo tambin) que
ser n asistidos con su comprensin de APM ex menes y cualificaciones y provisto de una fuente
confiable de conocimiento.

Bae W hSefWUORadSe a un nivel superior que est n estudiando los aspectos de proyecto manage- ment con
fines acadmicos o comerciales o por ubicacin, sector o sub-Ject y est n en busca de materiales de
referencia de fi nitiva se hallar directamente o indirectamente a travs de la APM Cuerpo de Conocimiento ( y
la siempre creciente coleccin de artculos de coleccin de publicaciones peridicas, publicaciones y sitios
web de referencia) de APM.

Bae OgfadSe k SRWfadSe de libros y artculos que desean hacer referencia a su material dentro de una
fuente reconocida.

xvi
fdaRgQQWv

adUO We ae WS Pdae Qa bOuSdae RS O 5eaQWOQWv fSd OQWa O RS SefWv RS FdakSQfae FC5 y


sus miembros individuales, y otras entidades con un inters en la gestin de proyectos van a hallar la APM
Cuerpo de Conocimientos valioso poder como una explicacin de un enfoque del Reino Unido.

Bae PWP WafSQOdWae' W Tad OQWv k USefadSe RS Qa aQW WS fa ser hallar la APM Cuerpo de Conocimientos til
como una fuente de clasi fi y de definicin y como instrumento de referencia m s amplio.

USefadSe RS bdakSQfae bafS QWO Se y los miembros potenciales de la APM se hallar la APM Cuerpo de
Conocimientos para ser una introduccin accesible y imprimacin sable indispen-.

COLABORADORES EN LA APM cuerpo de conocimientos

Uno de los principales atributos de la APM Cuerpo de Conocimientos es que ha sido escrita por la
comunidad de gestin de proyectos para la comunidad de gestin de proyectos.

Los colaboradores de esta ltima edicin son tan bien informado como siempre y ahora representan
una mayor diversidad y una consulta m s amplia.
Los contribuyentes incluyen representantes de seccin transversal de:

profesionales con experiencia;


eruditos acadmicos;
autores e investigadores actuales; proveedores de
formacin de primera lnea;
organizaciones de gestin de proyectos establecidos.

Especficamente ha habido:

amplios grupos de pares revisin de las secciones individuales y de todo el documento, entre ellos m s de
cuarenta entrevistas estructuradas y reuniones de recopilacin de datos a partir de una amplia gama de sectores
de la industria;
un cuestionario con conexin a Internet, que recibi m s de 400 respuestas, y que ha sido
considerado e incorporado en su caso; opiniones taller con altos ejecutivos.

Todos estos recursos se han combinado para producir una fuerte cado, bien estable-, hasta a la fecha APM
Cuerpo de Conocimientos .

Y FINALMENTE

En el interior de la portada de este libro no es una gua sobre cmo utilizar este APM Cuerpo de
Conocimientos .
En el reverso de las aletas traseras de este libro hay listas detalladas de los temas que se pueden
plegar para proporcionar una navegacin f cil en el uso del documento.

Los mejores deseos para todos los lectores, los usuarios, los partidos y las organizaciones interesadas.

xvii
ISQQWv ,

BO USefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa

La gestin del proyecto se inscribe en el marco general de los negocios y de gestin, y se utiliza para
producir el cambio. La gestin de proyectos es una disciplina de gestin que se diferencia de la
gestin de los negocios como de costumbre de una organizacin por el hecho de que un proyecto
tiene un objetivo y resultados claros, 1 con un comienzo y un final definidos, que debe ser completado a
tiempo, dentro del presupuesto (costo) ya la calidad acordada 2 y, por supuesto, debe entregar los
beneficios acordados.

Con el fin de entender la gestin de proyectos en el contexto, es importante tener en cuenta:

los lmites de la gestin de proyectos y en el que fi cios en el marco general de los negocios y de
gestin (Tema 1.1 - Gestin de proyectos); cmo los proyectos pueden ser entregados dentro de
un programa (Tema 1.2 - Gestin de los programas);

cmo las organizaciones de gestin de proyectos, programas y actividades operacionales relacionados


como una cartera de oportunidades de inversin (Tema 1.3 - Gestin de cartera);

que los proyectos no se llevan a cabo en el vaco y es necesario que haya una conciencia
del entorno en el que se llevan a cabo (Tema 1.4 - Contexto del proyecto);

que los proyectos necesitan orientacin y apoyo desde dentro de una organizacin, que es proporcionada
por un patrocinador (Tema 1.5 - el patrocinio de proyectos); que dentro de las organizaciones no puede
haber centros de experiencia de gestin de proyectos que ayudan tanto la organizacin como el director del
proyecto (Tema
1.6 - Proyecto de oficina).

1 Deliverable es el trmino utilizado para describir los resultados del proyecto tanto durante el proyecto y al final. Para muchas
personas, los resultados y los productos son sinnimos. Una entrega puede no ser un resultado fsico.

2 La calidad es el trmino utilizado para describir el comportamiento de la entrega y los entregables (salidas) del proyecto. Para

muchas personas, la calidad y el rendimiento son sinnimos.

1
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa

,),

SefWv RS bdakSQfae

La gestin de proyectos es el proceso mediante el cual se definen los proyectos, planificados, monitoreados, controlados
y se entregan de tal manera que los beneficios acordados se realizan. Los proyectos son nicos, se esfuerza transitorias
adoptadas para lograr un resultado deseado. Proyectos de provocar el cambio y la gestin de proyectos es reconocido
como la forma m s eficaz de gestionar dicho cambio.

organizaciones 1 disponer de estructuras para el hombre-agement en curso y la rutina de los negocios


como de costumbre. 2 La gestin de proyectos funciona a travs de estas estructuras de dibujo en la
experiencia y conocimiento de la organizacin, as como a terceras partes externas en su caso, para entregar
un proyecto. En esencia, la gestin de proyectos se logra mediante:

la comprensin de la necesidad, problema u oportunidad que el proyecto abordar ;

la determinacin de los casos de negocio, criterios de xito y los bene fi cios del proyecto planteado pro;

de fi nir lo que tiene que ser realizado y entregado, por lo general se indica en trminos de alcance,
tiempo, costo y calidad; el desarrollo de un plan de 3 para alcanzar los entregables y luego la ejecucin
del plan, asegurando que el progreso se mantiene en lnea con los objetivos; la utilizacin de los
recursos 4 como y cuando sea necesario en un ambiente de equipo, bajo la direccin de un jefe de
proyecto que es responsable de la entrega exitosa del proyecto en trminos de tiempo, costo y
calidad; asegurando que el patrocinador es responsable del cumplimiento de los bene fi nido de fi cios;

utilizando los mecanismos adecuados, herramientas y tcnicas. La gestin de proyectos se debe aplicar

durante todo el ciclo de vida del proyecto 5

(Tema 6.1). Hay procesos de gestin de proyectos genricos que necesitan ser aplicada a cada fase del
ciclo de vida del proyecto. Estos pueden describirse como:

1 Organizacin se utiliza para describir una entidad que est llevando a cabo el proyecto o la prestacin de servicios a un proyecto.

2 Tambin se conoce como negocio o las operaciones del da a da.


3 En el APM Cuerpo de Conocimientos un plan es el plan de gestin de proyectos - ver Tema 2.4. En algunas industrias y sectores
empresariales un plan es otra forma de referirse al calendario, lo cual es incorrecto.

4 Los recursos son todos aquellos elementos necesarios para llevar a cabo un proyecto e incluyen las personas, las finanzas y materiales.

5 Un ciclo de vida del proyecto es una serie de fases que todos los proyectos pasan a travs.

2
,), USefWv RS bdakSQfae

una partida o proceso de iniciacin; una de fi nicin y el


proceso de planificacin; un proceso de vigilancia y
control; un proceso de aprendizaje y el cierre.

El proceso de gestin de proyectos proporciona el nico punto de responsabilidad integradora. Esto


se logra mediante la definicin de las entradas y salidas requeridas, teniendo en cuenta todas las
limitaciones y mecanismos pertinentes, como se ilustra en la Figura 1.1.

la experiencia de gestin de proyectos se extiende por el equipo del proyecto. Proyecto capacidad
de gestin y la madurez existen en un individuo y un nivel organiza- cional. A nivel organizativo se han
desarrollado varios modelos de capacidad de gestin de proyectos de madurez que permiten a las
organizaciones a continua- mente a mejorar sus procesos y procedimientos de gestin de proyectos.
Estos modelos suelen definir el nivel m s bajo como una organizacin que utiliza la gestin de
proyectos en una ad hoc forma a travs de una organizacin que mejora continuamente su capacidad de
gestin de proyectos.

dSefdWQQWa Se
Tiempo, costo, calidad,
par metros tcnicos y otras
prestaciones, legal, medio
ambiente, etc.

IO WRO
9 fdORO
5R W WefdOQWv RS entregables y / o servicios
Necesidad de Negocios,
S bdakSQfa del proyecto,
problema u
cambio
oportunidad

SQO We ae
Personas,
herramientas y
tcnicas y equipos,
organizacin

Figura 1.1 El proceso de gestin de proyectos

3
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa

Un proyecto grande puede ser dividido en subproyectos, cada uno con sus propias prestaciones
nicas que contribuyen a la entrega del proyecto en general. Es posible que varios proyectos a
cada uno produce sus propios entregables nicos, que a su vez contribuyen en conjunto a un
objetivo mayor o beneficio. Este tipo de proyectos se renen en un programa y gestionan mediante
la gestin del programa (Tema 1.2).

Otras lecturas

British Standards Institution (2000-2002) BS 6079-1-3 Gestin de Proyectos. guas,


BSI, Londres Buttrick, R. (2005) El entrenamiento del Proyecto , 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-

68181-8
Hamilton, A. (2004) Manual de procedimientos de gestin de proyectos , Thomas Telford,
Londres, ISBN 0-72773258-7 Meredith, JR y Mantel, SM (2003) Gestin de proyectos: Un Enfoque
Gerencial ,
Wiley, Chichester, ISBN 0-471-07323-7 Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestin de proyectos
exitosos con PRINCE2 ,
HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5 Turner, JR (1998) El Manual de Gestin basado en proyectos , 2 Dakota del Norte edicin,
McGraw-Hill
Educacin, Nueva York, ISBN 0-07709161-2

4
,), USefWv RS bdakSQfae

Los libros y sitios web citados aqu son relevantes para la mayora, si no todos, de los temas de la APM Cuerpo
de Conocimientos y se han colocado en el primer tema, simplemente por conveniencia.

libros mltiple-autor

Cleland, David I. e Irlanda, Lewis R. (eds) (2002) Gestin de proyectos: Estratgica


Diseo e implementacin , 4 EDN, McGraw-Hill, Nueva York, ISBN 0-07-139310-2 Morris, GTP y Pinto,
JK (eds) (2004) La Gua Wiley para gestionar proyectos ,
Wiley, Chichester, ISBN 0-471-23302-1 Stevens, M. (ed) (2002) Proyecto Vas de administracin , Asociacin
para el Proyecto Manage-
cin, High Wycombe, ISBN 1-903494-01-X Turner, JR y simister, SJ (eds) (2000) El Manual de
Gestin de Proyectos Gower ,
3 rd EDN, Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08138-5

P ginas web tiles

Asociacin para la Gestin de Proyectos - www.apm.org.uk Asociacin Internacional de Gestin de


Proyectos - www.ipma.ch Oficina de Comercio del Gobierno - El xito de entrega Toolkit - www.ogc.gov.uk/

sdtoolkit
Project Management Institute - www.pmi.org
Reino Unido Ministerio de Defensa - Sistema de Gestin de Adquisicin - www.ams.mod.uk

5
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa

,)-

USefWv RS bdaUdO Oe

La gestin del programa es la gestin coordinada de proyectos relacionados, que pueden incluir las actividades
de negocio como de costumbre relacionados que juntos logran un cambio beneficioso de car cter estratgico
para una organizacin. Lo que constituye un programa variar en todas las industrias y sectores empresariales
pero hay procesos b sicos de gestin de programas.

La alta direccin define una estrategia global de la organizacin. Esto establecer una serie
de objetivos y metas de la organizacin. Los miembros del equipo de gestin identificar n
cmo se lograr n los objetivos y metas. Esto puede dar lugar a la iniciacin de proyectos y
programas.
La alta direccin ser analizar, seleccionar y dar prioridad a los programas y proyectos a travs
de la gestin de carteras 1 ( Tema 1.3) para hacer una contribucin ptima a la consecucin de los
objetivos estratgicos de la organizacin.
Esos programas que se seleccionan se llevar n a cabo a travs de la defini- cin, la delegacin y la
entrega de proyectos relacionados. El director del programa debe supervisar los proyectos en trminos de
tiempo, costo, calidad, riesgos y problemas, y las interdependencias con otros proyectos relacionados y
activi- dades de negocio como de costumbre, y delegar la responsabilidad de la finalizacin con xito de los
proyectos individuales a los jefes de proyecto.

Los proyectos individuales deben tener una funcin de gestin de beneficios. Un rasgo distintivo de dis-
programas es que los proyectos relacionados deben ser administrados juntos si los beneficios estratgicos
deseados se quieren alcanzar. Por lo tanto una responsabilidad prin- cipal del director del programa es
mantener un enfoque en la entrega de los beneficios estratgicos acordados, como se ilustra en la Figura 1.2.
proyectos individuales fuera un programa tambin pueden contribuir a un beneficio estratgico.

Tpicamente, los beneficios deseados ser n identificados dentro de un caso de negocio, que incluye
una especificacin de lo que se espera que el programa de lograr. Programas evolucionar n con el
tiempo y por lo tanto tendr n que ser redefinido para tener en cuenta la evolucin del entorno
empresarial.
Hay diferencias de opinin en cuanto a lo que constituye la gestin del programa. Sin
embargo, aplicable a todos los programas son:

aceleracin, desaceleracin, redefinicin, la terminacin y la iniciacin de proyectos dentro del


programa;
la gestin de las interdependencias entre proyectos y entre los proyectos y actividades de negocio como de
costumbre;
la gestin de los recursos disponibles para el programa y los recursos conflictos;

1 gestin de la cartera es la seleccin y gestin de los programas de todos los proyectos y actividades de negocio como de costumbre

relacionados dentro de una organizacin.

6
,)- FdaUdO O RS USefWv

Objetivos estratgicos
y metas

beneficios estratgicos

gestin de programa 1 programa 2


programas

Gestin de la
Proyecto A Proyecto B Proyecto C Proyecto D proyecto E
Gestin de cartera
proyectos
subproyecto subproyecto
A1 A2

Lo de siempre

Figura 1.2 La relacin entre proyecto, programa y de cartera


administracin

la gestin de riesgos, problemas y cambios a nivel de programas; de fi nir y darse


cuenta de los beneficios estratgicos.

Otras lecturas
Bartlett, J. (2002) La gestin de los programas de negocios Cambio , Gerente de Proyecto Hoy
Publicaciones, Bramshill, Hants, ISBN 1-900391-08-2
British Standards Institution (2004) BS EN 9200: 2004 de gestin de programas.
Directrices para la especificacin de la gestin de proyectos, BSI, oficina de Londres de Comercio del Gobierno
(2002) El xito de la gestin de los programas , HMSO,
Londres, ISBN 0-11-330016-6 Reiss, G. (1996) Gestin de Programas Desmitificar , Spon, Londres,
ISBN 0-419-
21350-3 Springer, M. (2005) Una gua concisa para la Gestin de Programas: Conceptos Fundamentales y

Cuestiones , Purdue University Press, ISBN 1-55753-376-8 Williams, D. y Parr, T. (2004) Gestin del
Programa Empresa: Valor Entregando ,
Palgrave Macmillan, Basingstoke ISBN 1-4039-1700-0

7
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa

,).

SefWv RS O QOdfSdO

gestin de la cartera es la seleccin y gestin de todos los proyectos de una organizacin, programas y
actividades de negocio como de costumbre relacionados teniendo en cuenta las limitaciones de recursos. Una
cartera es un grupo de proyectos y programas que se llevan a cabo bajo el patrocinio de una organizacin.
Carteras pueden ser manejados en una organizacin, programa o nivel funcional.

Hay diferencias de opinin en cuanto a lo que constituye cin manage- cartera. Sin embargo,
el tema comn es que la gestin de carteras en el contexto de la gestin de proyectos consiste
en:

la deteccin, an lisis y valoracin fi nanciera de proyectos y programas caractersticas (recursos,


horarios, flujos de efectivo, los riesgos, bene fi cios, etc.) en relacin con la estrategia de la
organizacin;
priorizacin y / o de seleccin de proyectos o programas dentro de la cartera de la organizacin, teniendo
en cuenta los recursos disponibles, posibles rendimientos y riesgos;

monitoreo continuo de las caractersticas de la cartera como los proyectos y programas de


desarrollo;
ajuste de la cartera con respecto a las limitaciones, riesgos y rendimientos esperados, ya la
luz de la evolucin de las circunstancias alrededor de la cartera.

gestin de la cartera se ocupa especialmente de las interdependencias entre proyectos y


programas en trminos de:

escasos o limitados recursos;


equilibrar dentro de la cartera entre los riesgos y volver; sincronizacin;

cuellos de botella. 1

Las organizaciones buscan una mezcla de proyectos y programas que cumplan con sus objetivos
estratgicos. Cuando un fondo de recursos fijo tiene que ser compartido entre una serie de proyectos
y programas de algn tipo de priorizacin tiene que tener lugar. Esto permite que los proyectos y
programas m s importantes para acceder a los recursos necesarios y avanzar de acuerdo con sus
planes. Proyectos y programas que se consideran de baja prioridad pueden tener que revisar sus
planes para tomar en cuenta la reduccin del nivel de recursos que potencialmente podran recibir, y
los que ya no soporta la cartera pueden necesitar ser

1 El trmino 'capacidad de cuello de botella' se utiliza para describir una situacin en la que varios proyectos en todo necesitan tener acceso a un recurso

limitado al mismo tiempo.

8
,). USefWv RS QOdfSdO

terminado. Este aspecto de la gestin de la cartera es a menudo un subconjunto de gobernabilidad tasa


Corpora- (Tema 6.10) y por lo tanto es responsabilidad de la alta direccin. La alta direccin puede ser
asistido en sus deliberaciones por una oficina de proyectos (Tema 1.6) que recoge y presenta
informacin adecuada sobre todos los proyectos y programas para hacer comparaciones significativas a
realizar.
Proyecto y gestin de programas tienen un importante papel que desempear para garantizar que la
gestin de carteras se le proporciona informacin precisa, actualizada, sobre todo en el estado.
Proyectos y programas gestores tambin pueden tener un papel importante para influir en el proceso de
priorizacin de la cartera, que compiten por los recursos de sus proyectos o programas pueden necesitar
en varias etapas de su ciclo de vida.

Otras lecturas
Benko, C. y McFarlane, W. (2003) Conectando los puntos: la alineacin de su Cartera de Proyectos
con los objetivos corporativos , Harvard Business School Press, Boston, MA, ISBN 1- 57851-877-6

Tinte, LD y Pennypacker, JS (eds) (1999) Gestin del portafolio de proyectos , centro de


Pr cticas de Negocios, Havertown, PA, ISBN 1-92957616-1 Kendall, GI y Rollins, Carolina del Sur (2003) Avanzada
Proyecto de Gestin de la Cartera y
PMO: Multiplicando a la velocidad de retorno de la inversin , J. Ross Publishing, Fort Lauderdale, FL, ISBN 1-932159-02-9

Pennypacker, JS y Dye, LD (eds) (2002) Gestin de varios proyectos: planificacin,


La programacin y la asignacin de recursos para la ventaja competitiva , Marcel Dekker, Nueva York, ISBN
0-8247-0680-3

9
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa

,)/

Qa fSjfa RS bdakSQfa

Contexto del proyecto se refiere al entorno en el que se lleva a cabo un proyecto. Los proyectos no
existen en un vaco y una apreciacin del contexto en el cual se est realizando el proyecto ayudar a
los implicados en la gestin de proyectos para entregar un proyecto.

Un proyecto ser administrado de manera diferente de acuerdo a una amplia gama de factores,
incluyendo el sector de la industria o negocio en el que se basa, la ubicacin geogr fica, el uso de
equipos virtuales, la complejidad tcnica o impacto financiero. Las herramientas y tcnicas de gestin de
proyectos deben aplicarse de una manera que es apropiada para su contexto. Contexto cubre tanto los
entornos externo e interno y debe considerar los intereses y las influencias de las partes interesadas
(Tema 2.2). Los principales elementos del entorno se basan a menudo en la mano del mortero acrnimo
( F5 olitical, W conomic, I ociological, J tcnicaLista,

B egal y W mbiental). Otros factores a considerar son la capacidad organizativa y la madurez, la


estructura y los procesos y la capacidad de recursos individuales y disponibilidad.

pr cticas de la industria y del sector empresarial proporcionan algo del contexto dentro del cual se
practica la gestin de proyectos. Los siguientes son ejemplos de contexto:

las pr cticas de contratacin, tales como los diversos modelos de contrato cons- truccin o la
aplicacin de la asociacin, pueden dar forma a las estructuras de organizacin y mtodos de
trabajo.
gestin de proyectos en el desarrollo de medicamentos o el sector nuclear est fuertemente determinada por
los requisitos reguladores de los procesos de aprobacin de licencias, as como por la cultura cient fi ca de
la industria.
Proyectos dentro del sector gobierno del Reino Unido tienen que seguir las pr cticas particulares, tales como
OGC de Gateway 1 y tener en cuenta las influencias polticas. El uso de mtodos disponibles pblicamente,
tales como PRINCE2 puede tener un gran efecto en la pr ctica.

Las variaciones en el contexto hacen que la aplicacin del proyecto adecuado manage- ment
pr cticas desafiante. Su idoneidad variar de acuerdo con las variables de contexto descritos
anteriormente.
Todo lo anterior afecta el contexto del proyecto para determinar el ambiente que el
patrocinador, el director del proyecto y el equipo del proyecto tienen que hacer frente, y puede
ayudar o restringir el logro de los objetivos, productos y

1 La Oficina de Comercio del Gobierno examina un programa o proyecto en puntos crticos de su ciclo de vida para proporcionar la

seguridad de que puede progresar con xito a la siguiente fase.

10
,)/ FdakSQfa Qa fSjfa

beneficios del proyecto. La realizacin con xito de un proyecto requiere generalmente una
sensibilidad significativa a, y la comprensin de, el contexto en el que se basa.

Otras lecturas
Crawford, L., Hobbs, JB y Turner, JR (2005) Proyecto de Sistemas de categorizacin y
Su uso en las Organizaciones: un estudio emprico, en Innovaciones: Gestin de Proyectos de Investigacin
2004 ( eds DP Slevin, DI Cleland y JK Pinto), Project Management Institute, Newton Square, PA, ISBN
1-930-69959-X Davies, A. y Hobday, M. (2005) El negocio de Proyectos , Prensa de la Universidad de
Cambridge,
Cambridge, ISBN 0-521-84328-6 Newton, R. (2005) El Director del Proyecto: Dominar el arte de la entrega , FT
Prentice Hall,
Londres, ISBN 0-273-70173-8

11
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa

,)0

S bOfdaQW Wa RS bdakSQfae

el patrocinio de proyectos es un papel de alta direccin activa, responsable de la identificacin de las necesidades del negocio,
problema u oportunidad. El promotor asegura que el proyecto sigue siendo una propuesta viable y que los beneficios se dieron
cuenta, resolviendo cualquier problema que escapen al control del director del proyecto.

Proyectos implementar el cambio y que permite a las organizaciones cumplir con sus objetivos de negocio.
Esto enfatiza la realizacin de beneficios, en lugar de la entrega de los resultados finales. En consecuencia, el
papel del patrocinador 1 es dirigir un proyecto con beneficios en mente, en comparacin con el director del
proyecto, que gestiona el proyecto con entrega en cuenta con la consideracin de los beneficios se materialicen.
Por lo tanto, el patrocinio de proyectos es m s pertinente a la eficacia del proyecto, mientras que la gestin de
proyectos est m s preocupado por la eficiencia del proyecto.

El promotor es el tomador de riesgo primario y propietario del caso de negocio del proyecto. El
patrocinador tiene la tarea de garantizar que los beneficios de un proyecto se realizan, por lo que debe
asegurarse de que cualquier obst culo que enfrenta un proyecto se tratan.

Slo debe haber un patrocinador por proyecto. El patrocinador preside el grupo directivo 2 ( Tema
6.8) y es la persona a quien el director del proyecto es responsable. La relacin entre el
patrocinador y el director del proyecto se basa en un di logo continuo, con una comprensin
comn del contexto del proyecto, los beneficios buscados y los costes y riesgos de la
consecucin de esos beneficios.

El patrocinador tiene que ser:

un lder de negocios y toma las decisiones que es capaz de trabajar a travs de fronteras funcio-
nales dentro de una organizacin; un defensor para el proyecto y el cambio que trae consigo;
dispuestos a dedicar tiempo su fi ciente y apoyar a asumir el papel; su fi cientemente con
experiencia en gestin de proyectos para poder juzgar si el proyecto se est gestionando con
eficacia.

Sin objetivos claros, la direccin y el liderazgo empresarial proporcionados por el patrocinador incluso el
mejor gestor de proyecto y su equipo puede luchar para tener xito. Del mismo modo, sin decisiones
claras, oportunas y apoyar un proyecto se tambalear .

1 Tambin se conoce como el proyecto ejecutivo, oficial responsable, el director del proyecto, promotor del proyecto o propietario del

proyecto.
2 El grupo directivo supervisa un proyecto y proporciona orientacin estratgica. Como alternativa se llama el comit directivo o junta

del proyecto.

12
,)0 FdakSQfa RS bOfdaQW Wa

Cuanto m s un proyecto cambia el status quo, lo m s probable es que los lmites se establece la
organizacin se cruzar n y mayor ser la probabilidad de que la poltica orga- Sational ser n evidentes
(Tema 1.4). El patrocinador tiene que entender lo que motiva a los diferentes grupos de inters y estar
preparados, capacitados y capaces de hacer frente a sus intereses. Las habilidades interpersonales son
de suma importancia, especialmente los relacionados con las personas que influyen.

La eficacia de un patrocinador est relacionada con la gestin de proyectos ridad maduracin de una
organizacin. La organizacin m s madura, m s probable es que el papel patrocinio y por lo tanto, los
proyectos impulsados por los beneficios tendr n xito.

Otras lecturas
APM GoPM inters especfico de grupo (2005) Cambio de Direccin: Una gua para la gobernabilidad de
Gestin de proyectos, 2 Dakota del Norte edicin, Asociacin para la Gestin de Proyectos, High Wycombe, ISBN 1-903494-15-X

Bennis, W. y Goldsmith, J. (2003) Aprender a plomo: Un libro de trabajo para convertirse en un lder,
Basic Books, Nueva York, ISBN 0-738-20905-8 BUTTRICK, R. (2003) El papel del patrocinador del proyecto
ejecutivo, Financial Times Executive
Sesin informativa, Londres, ISBN 0-273-65945-6 Buttrick, R. (2005) El entrenamiento proyecto, 3 rd EDN, FT Prentice
Hall, Londres, ISBN 0-273-
68181-8

13
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa

,)1

FdakSQfa RS aTWQW O

Una oficina del proyecto responde a las necesidades de gestin de proyectos de la organizacin. Una oficina de proyectos
puede variar desde simples funciones de apoyo para el director del proyecto de ser responsable de la vinculacin de la
estrategia corporativa a la ejecucin del proyecto.

Una oficina de proyectos 1 proporciona apoyo a los servicios de gestin de proyectos. No todas las organizaciones o
proyectos tendr n una oficina de proyectos. Cuando una oficina de proyecto no existe los servicios que presta debe ser
llevada a cabo por los directores de proyectos.
Como mnimo la oficina del proyecto debe proporcionar: apoyo administrativo y asistencia

a los gerentes de proyecto; recoleccin, an lisis y presentacin de la informacin del

proyecto; aseguramiento de los procesos de gestin de proyectos. Una oficina de

proyectos puede cumplir una serie de funciones adicionales:

Cuando el proyecto de la oficina es el hogar funcional para los jefes de proyecto del proyecto de
oficina de gestin de proyectos asigna recursos a los proyectos y es responsable del desarrollo
profesional de los profesionales de la gestin de proyectos.

Cuando el proyecto de la Oficina contiene los expertos de apoyo al proyecto que ofrece un servicio a los
proyectos, asegurando que tengan las herramientas, tcnicas y informa- cin que necesitan. Esto puede
ser en la forma de entrenar y patrocinadores Toring hombres- y los directores de proyectos o hacer el
trabajo de apoyo para ellos. Cuando el proyecto o fi cina instiga mejoras a la forma en la organiza- cin
lleva a cabo proyectos que permite e impulsa las lecciones aprendidas de los proyectos a ser
implementados en proyectos futuros.

Cuando el proyecto de la oficina es responsable de la excelencia en la ejecucin del proyecto esto


libera el patrocinador y la alta direccin de la organizacin para tomar decisiones de negocio y
concentrarse en la gestin de excepciones para los proyectos.

Cuando el proyecto o fi cina tiene un papel estratgico que es responsable de la ejecu- cin de la
estrategia corporativa a travs de proyectos y programas. Este proyecto de la Oficina acta como
promotor y depositario de las normas, procesos y mtodos que mejoran el rendimiento individual del
proyecto. Tambin facilita la capacidad de la organizacin para gestionar toda su coleccin de
proyectos y programas como una o m s carteras y sirve como una nica fuente de informacin
sobre la actividad del proyecto y datos en toda la empresa. Este tipo de

1 oficina del proyecto se ha utilizado como un trmino genrico. Los trminos especficos incluyen oficina de proyectos de apoyo, oficina de

gestin de proyectos, el proyecto y la oficina de apoyo al programa, oficina de apoyo cartera, oficina de gestin del programa de la empresa.

14
,)1 FdakSQfa RS aTWQW O

proyecto de la oficina puede ser referido como la gestin de proyectos empresariales o fi cina (EPMO).

Adem s, una oficina de proyectos puede proporcionar la infraestructura de apoyo a las comunidades de
pr ctica. Son redes informales de los individuos dentro de una organizacin que tienen un inters en el
aprendizaje y las mejores pr cticas de una zona parti- cular de la gestin de proyectos.

La principal ventaja en el dibujo juntas del talento gestin de proyectos en cualquier forma de la
oficina del proyecto es el desarrollo de un centro de excelencia que permite la organizacin de
aprender, plomo, crecer y desarrollar su potencial de gestin de proyectos.

Otras lecturas
Bolles, D. (2002) La construccin de centros de gestin de proyectos de excelencia, Americana Manage-
Asociacin cin, Nueva York, ISBN 0-8144-0717-X Englund, R. L, Graham, RJ y Dinsmore, PC (2003) La
creacin de la Oficina de Proyectos: Un
Gua del administrador para liderar el cambio organizacional, Jossey-Bass, San Francisco, CA, ISBN 0-7879-6398-4
Hill, GM (2003) The Complete Manual de Gestin de la Oficina de Proyectos, Auerbach Publica-

ciones, Boco Raton, FL ISBN 0-8493-2173-5 Kendall, GI y Rollins, SC (2003) Avanzada Proyecto de
Gestin de la Cartera y
PMO: Multiplicar retorno de la inversin a la velocidad, J. Ross Publishing, Fort Lauderdale, FL, CA, ISBN
1-932159-02-9 Marsh, D. (2000) Proyecto y Apoyo Manual Oficina del Programa, Vols 1 y 2:

Fundacin y Avanzado, Gerente de Proyectos Publicaciones Hoy, Branshill, Hants ISBN 1-900391-05-8
ISBN 1-900391-06-6 y Miranda, Eduardo (2003) Ejecutar el xito de Hi-Tech Oficina de Proyectos, Artech
House,
Norwood, MA, ISBN 1-58053-373-6

15
ISQQWv - F O WTWQOQWv

RS O SefdOfSUWO

La naturaleza nica y transitoria de los proyectos significa que una estrategia y un plan para su ejecucin,
tiene que ser desarrollado. Un proyecto que se planifica adecuadamente tendr una mayor probabilidad de
xito de un proyecto mal planeado. Una serie de procesos se puede utilizar para activar un proyecto que se
plane que permitir al patrocinador para lograr los beneficios acordados.

Con el fin de planificar la estrategia, se debe tener en cuenta: la necesidad de entender cmo se
medir el xito del proyecto, desde el director del proyecto de, patrocinador y las perspectivas
de las partes interesadas (Tema 2.1 - El xito del proyecto y la gestin de bene fi cios); la
importancia de la gestin de todos los que tienen inters en el proyecto (Tema 2.2 - gestin de
los interesados);

cmo el proyecto ofrecer valor (Tema 2.3 - Gestin del valor); cmo los planes de ejecucin
del proyecto se deben combinar y luego aprobados (Tema 2.4 - plan de gestin de
proyectos); la importancia de una gestin proactiva de riesgos (Tema 2.5 - Proyecto de
gestin de riesgos);

la necesidad de un proceso de gestin de la calidad que se aplica en todo el proyecto (Tema


2.6 - Proyecto de gestin de calidad);
el entorno de trabajo y los factores de seguridad y salud (Tema 2.7 - Salud, seguridad y
gestin ambiental).

17
- F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO

-),

9 sjWfa RS bdakSQfa k O USefWv TW PS STWQWae

El xito del proyecto es la satisfaccin de necesidades de los interesados y se mide por los criterios de xito
identificados y acordados al inicio del proyecto. la gestin de los beneficios es la identificacin de los beneficios a
nivel de organizacin y el seguimiento y la realizacin de esos beneficios.

El patrocinador puede ver el xito como el proyecto habiendo logrado declar encaja benefactores como se
define en el modelo de negocio. Desde la perspectiva del xito del director del proyecto puede significar alcanzar
los objetivos de alcance, tiempo, costo y calidad acordadas como se define en el plan de gestin de proyectos
(Tema 2.4). Sin embargo, las partes interesadas tienen diferentes puntos de vista de xito del proyecto que debe
ser tenido en cuenta.

Es posible tener un proyecto exitoso que no puede entregar los beneficios esperados o un proyecto que
ofrece beneficios significativos, pero se considera un fracaso. Por lo tanto el xito del proyecto y los
beneficios deben ser considerados en conjunto, porque es el impacto en la organizacin de los entregables
que produce beneficios. Las partes interesadas deben acordar cmo se define el xito para el proyecto, y
los beneficios que la organizacin quiere lograr mediante la inversin en el proyecto.

gestin de beneficios implica identificar y acordar los beneficios y cmo van a ser medidos,
monitoreados y administrados en todo el proyecto hasta que se realicen. Los beneficios pueden ser medidos
cuantitativamente, como financieramente, por cuota de mercado o por la capacidad de produccin, y
cualitativamente, como la mejora de la seguridad, el aumento de la satisfaccin del personal o el logro de
una posicin de marca superior.

En la entrega y liquidacin, se sabr si un proyecto ha logrado sus criterios de xito, 1 mientras que los
beneficios no se pueden realizar hasta despus del traspaso y la liquidacin. Por lo tanto, la propiedad de
la realizacin de beneficios recae en el patrocinador en lugar de con el director del proyecto.

Para el director del proyecto para entender qu es el xito, criterios de xito deben ser acordados con las
partes interesadas durante la fase de concepto (Tema 6.2), pero pueden ser modificados en cualquier
momento del ciclo de vida del proyecto a travs de control de cambios (Tema 3.5). Los criterios de xito
requieren medidas cuantitativas respecto de la cual juzgar su xito. indicadores clave de rendimiento (KPI)
son medidas de criterios Cess Suc. Seguimiento de indicadores clave de rendimiento asegura que el
proyecto est avanzando hacia el logro de los criterios de xito, lo que permite acciones correctivas a tomar.
Ejemplos de criterios de xito son el logro de entregas a tiempo o

1 Terminologa en esta rea es fluido. Los criterios de xito se pueden llamar muchas cosas en diferentes entornos, incluyendo reas

Resultados Clave (ARC) o factores crticos de xito (CSF).

18
S sjWfa k ae PS STWQWae RS O USefWv RS bdakSQfae -),

el reclutamiento de recursos especializados; asociada KPI podra ser el rendimiento con el calendario
y el ritmo de contratacin.
Los factores de xito son elementos del proceso de contexto o la gestin de proyectos que
deben ser controlada o influida, y aumentar la probabilidad de xito del proyecto. La presencia
de estos factores no garantiza el xito del proyecto, pero su ausencia puede contribuir al
fracaso. Ejemplos de factores de xito incluyen soporte alta direccin, metas y objetivos claros o
un equipo de trabajo motivado.

Otras lecturas
Buttrick, R. (2005) El entrenamiento del Proyecto , 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-
68181-8
Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2004) Exploring Corporate Strategy , PIE
Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68789-5 Morris, PWG y Jamieson, HA (2004) La traduccin de la
estrategia corporativa en el Proyecto
Estrategia , Project Management Institute, Newton Square, PA, ISBN 1-930-69937-9 Oficina de Comercio del
Gobierno (2002) El xito de la gestin de los programas , HMSO,
Londres, ISBN 0-11-330016-6

19
- F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO

-)-

SefWv RS ae W fSdSeORae

gestin de los interesados es la identificacin, el an lisis y la planificacin de acciones para comunicarse, negociar con
las partes interesadas y de influencia. Las partes interesadas son todos aquellos que tienen un inters o participacin
en el proyecto o se ven afectados por el proyecto.

Las partes interesadas tienen un papel clave en la definicin de los criterios de xito utilizados para
juzgar el xito del proyecto y su inters y el poder no debe ser considerado excesivo. Las partes
interesadas deben ser identificados, su nivel de inters (positivo o negativo) y el poder de influir en el
xito del proyecto analizado, y los planes ideados para su gestin. gestin de los interesados es un
proceso iterativo que se inicia durante el concepto del proyecto.

la identificacin de las partes interesadas requiere la consideracin de que est involucrado en, o afectados por
el proyecto puede afectar. Lluvia de ideas de posibles interesados podr n especificarse:

los recursos necesarios para el proyecto;


organizaciones o personas que se ver n afectadas por el proyecto; organizaciones o personas en
el marco del proyecto que in fl uyen en las actitudes y comportamientos; cuerpos legales y
reglamentarios.

Una vez se han identificado las partes interesadas an lisis de los actores se utiliza para establecer su
posicin en relacin con el proyecto. Cuestiones a tener en cuenta son los siguientes:

Tienen un inters en el proyecto tener xito? Van a ser de apoyo abiertamente del
proyecto a medida que avanza? Es la ambivalencia de las partes interesadas sobre el
proyecto?
Podra el actor tiene una opinin negativa acerca de lo que va a entregar el proyecto?

Cu les son sus expectativas y cmo pueden ser manejados? Una herramienta para entender an m s la posicin de

una de las partes interesadas en relacin con el proyecto es una cuadrcula interesados (Figura 2.1). Teniendo en cuenta

colo- cacin de una de las partes interesadas en esta cuadrcula le ayudar a determinar las acciones de gestin de los

interesados.
necesitar el an lisis de los interesados para ser validado contra el con- texto del proyecto, ya que a menudo
proporciona un buen puntero hacia cmo las organizaciones y las personas se relacionan con los resultados del
proyecto. Las partes interesadas deben ser manejados para asegurar que su inters positivo en el proyecto se
utiliza y se mantiene o que su inters negativo se elimina o se reduce al mnimo. Las partes interesadas que est n
'a favor' del proyecto y en una posicin de alta potencia se pueden utilizar para influir en los titulares stake- que
est n 'en contra' del proyecto.

20
-)- USefWv RS ae W fSdSeORae

en contra del proyecto para el proyecto

Alto
Poder

Bajo

Alto Bajo Bajo Alto

- Inters +

Figura 2.1 Una rejilla de las partes interesadas

la gestin de stakeholders se vuelve m s compleja cuando las opiniones de las partes interesadas no son
consistentes a lo largo del ciclo de vida del proyecto cuando se producen cambios en sus opiniones, las
funciones, las opiniones con respecto al proyecto y lealtades. tendr que ser revisado a lo largo del ciclo de vida
del an lisis de los interesados.
plan de comunicacin del proyecto debe ser empleado como una herramienta para la gestin de
los interesados. Puede incluir quines son las partes interesadas y sus necesidades de comunicacin,
y quin es responsable de su gestin y respuestas planificadas.

Otras lecturas
Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2004) Exploring Corporate Strategy , PIE
Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68789-5 Neely, A., Adams, C. y Kennerley, M. (2002) Rendimiento del
prisma: El cuadro de mando para
Medicin y gestin de los interesados Relaciones , FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-35334-2 Phillips, R.
(2003) Los grupos de inters Teora y tica de las organizaciones , McGraw-Hill Education,

Londres, ISBN 1-57675268-2 joven, TL (2003) El Manual de Gestin de Proyectos: Una Gua Pr ctica
Efectiva
Policias y procedimientos , Kogan Page, Londres, ISBN 0-7494-3965-5

21
- F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO

-).

USefWv RS hO ad

gestin de valor es un enfoque estructurado para definir lo que significa el valor a la organizacin y el proyecto.
Es un marco que permite a necesidades, problemas o las oportunidades que se define a continuacin, permite la
revisin de si los objetivos iniciales del proyecto se pueden mejorar para determinar el enfoque y la solucin
ptima.

gestin del valor utiliza mtodos probados que son llevados de forma sistem tica para identificar y
ofrecer un mejor valor a partir de los proyectos. La clave del proceso es la participacin de los
interesados y su comprensin de la funcin y el valor de un proyecto debe entregar. gestin de valor
se refiere a la motivacin de las personas, el desarrollo de habilidades, el avance de los equipos y la
promocin de la innovacin, con el fin de optimizar el funcionamiento global de un proyecto. Para los
directores de proyectos, gestin de valor se refiere a la mejora del marco de decisiones a deci- para el
proyecto dentro del contexto del proyecto.

El valor es subjetivo y se puede definir en un nmero de formas, tales como la pena, la satisfaccin de las
necesidades y beneficios. En BS EN 12973: valor 2000 se define como la relacin de la satisfaccin de las
necesidades "sobre la 'utilizacin de los recursos', como se muestra en la Figura 2.2: el menos utilizan los recursos
o la mayor la funcin de lograr, mayor ser el valor.

Lo que es necesario que el


usuario desea

= Valor de satisfaccin de las necesidades

El uso de los recursos

Todo lo que se requiere para satisfacer

las necesidades

Figura 2.2 La definicin de valor como por BS EN 12973: 2000

gestin de valor ha evolucionado a partir de un nmero de tcnicas, tales como an lisis de


valor y el an lisis funcional y la tcnica del sistema (FAST), que se basan en el concepto de
valor y enfoque funcional. El enfoque cin manage- valor 1 implica tres principios de la raz:

1 BS EN 12973: 2000 Gestin del Valor define este enfoque.

22
-). LO ad RS USefWv

Una conciencia continua de valor para el proyecto, establecer las medidas o estimaciones de valor,
la supervisin y el control de ellos. Un enfoque en los objetivos y metas antes de buscar soluciones.
Un enfoque en la funcin, proporcionando la clave para maximizar los resultados innovadores y
pr cticos.

El enfoque estructurado de gestin del valor se utiliza para definir lo que significa el valor en el
proceso de entrega de los resultados de los proyectos especificados. Esto se lleva a cabo mediante la
obtencin de un consenso sobre los resultados del proyecto y cmo stos ser n alcanzados por el
proyecto. El proceso es tiva estratgica y iterativo y consiste en desafiar a los requisitos y criterios que
confirma el xito del proyecto.

Aunque la gestin de valor se refiere a la optimizacin de los objetivos de la estrategia y de


negocios, ingeniera de valor se refiere a la optimizacin de los aspectos conceptuales,
tcnicos y operativos de los entregables de un proyecto (Tema 4.5).

Otras lecturas
Instituto Brit nico de Normas (2000) BS EN 12973: 2000 Gestin del Valor, Europea
Comit de Normalizacin (CEN) el Comit Tcnico CEN / TC 279, BSI, Londres

Dallas, MF (2005) Valor y Gestin de Riesgos: Una gua de pr cticas , Blackwell,


Oxford, ISBN 1-405-12069-X Kelly, J., Male, S. y Graham, D. (2004) Gestin del Valor de proyectos de
construccin ,
Blackwell, Oxford, ISBN 0-632-05143-4 Sociedad Americana de Ingenieros de valor (SAVE) (1998) Metodologa
Est ndar Valor ,
Northbrook, IL, SAVE Internacional (disponible en lnea a partir de www.value-eng.org) Thiry, Michel (1997) Pr ctica
de la Gestin del Valor , Instituto de manejo proyectos,
Newton Square, PA, ISBN 1-88410-14-1 Woodhead, RM y McCuish, JD (2002) El logro de resultados:
Cmo Crear Valor ,
Thomas Telford, Londres, ISBN 0-7277-3184-X

23
- F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO

-)/

F O RS USefWv RS bdakSQfae

El plan de gestin de proyecto rene todos los planes para un proyecto. El propsito del plan de gestin de
proyectos (PMP) es documentar los resultados del proceso de planificacin y para proporcionar el documento de
referencia para la gestin del proyecto. El plan de gestin de proyectos es propiedad del director del proyecto.

El plan de gestin de proyectos 1 ( PMP) confirma los acuerdos entre el patrocinador y otras partes
interesadas y el director del proyecto. Est aprobado por el patrocinador, en representacin de la
organizacin, y el director del proyecto, que representa el equipo del proyecto. Compartiendo el PMP con las
partes interesadas es importante para establecer un acuerdo comn de los contenidos, sobre todo porque las
expectativas del proyecto de las partes interesadas pueden haber cambiado durante el proceso de
planificacin. A pesar de que el director del proyecto es propietaria de la PMP debe ser desarrollado con el
equipo del proyecto; esto elimina la ambigedad, se desarrolla el compromiso y la ayuda en la entrega
efectiva del proyecto.

Los documentos PMP forma en que el proyecto ser administrado en cuanto a por qu, qu, cmo
(y cu nto), quin, cu ndo y dnde:

El 'por qu' es una declaracin de que el cambio sea entregado por el proyecto que incluye una
definicin de la necesidad, problema u oportunidad que se trate. Esto se desarroll con frecuencia
en el caso de negocios. El 'qu' se describen los objetivos, una descripcin del alcance, los Ables
deliver- y sus criterios de aceptacin. Tambin se describen los criterios de xito para el proyecto y
los indicadores clave de rendimiento que se utilizan para medir el xito. El 'qu' debe tener en
cuenta las limitaciones, los supuestos y las dependencias del proyecto. El 'cmo' define la
estrategia para la gestin, la entrega del proyecto, las herramientas y tcnicas, seguimiento y
control, y presentacin de informes.

'Cu nto' define el presupuesto del proyecto y la elaboracin de presupuestos y el coste del proceso hombre- agement.

El 'quin' incluye una descripcin de los roles y responsabilidades principales del proyecto y el plan de
todos los recursos que ser n necesarios. 'Cuando' define la escalas de tiempo, incluyendo los hitos y
cualquier Organizar- cin para la eliminacin gradual, que tambin deben entonces ser reflejada en el
'cu nto'. 'Donde' define la ubicacin geogr fica (s) donde se realiza el trabajo, lo que repercute en los
costes de personal y los factores.

1 El plan de gestin de proyectos (PMP) se refiere a veces como un plan de proyecto de ejecucin, un plan de ejecucin del proyecto,
un plan de proyecto o simplemente un plan. En PRINCE2 el PMP se llama el documento de inicio del proyecto (PID). Tambin rene
todos los planes en un documento que permite la autorizacin formal del proyecto.

24
b O RS USefWv RS bdakSQfae -)/

El PMP tambin describe las polticas y planes para la gestin de cambios, comuni- cacin, la
configuracin, la gobernabilidad, la salud, las cuestiones de seguridad y medio ambiente, compras, calidad
y riesgo.
El PMP se desarrolla progresivamente durante el proceso de planificacin y se gestiona como un
documento vivo, configuracin controlado. Con el fin de desarrollar el PMP, se requerir la gestin del
alcance (Tema 3.1), la programacin (Tema 3.2), la gestin de recursos (Tema 3.3) y la elaboracin de
presupuestos y gestin de costes (Tema 3.4). Una vez acordado, el PMP proporciona una descripcin
b sica de cmo se gestionar el proyecto, que luego es revisado y actualizado peridicamente por el
control de cambio. El PMP ser a su vez el documento base sobre la cual se consideran los cambios.

Otras lecturas
British Standards Institution (2002) BS 6079-1: 2002 Gua para la Gestin de Proyectos, BSI,
Londres
Kerzner, H. (2004) Avanzada de Gestin de Proyectos: Buenas Pr cticas sobre Ejecucin ,
Wiley, Chichester, ISBN 0-471-47284-0 Lester, Albert (2004) Planificacin y Control de Proyectos , 4 EDN,
Butterworth Heinemann,
Oxford, ISBN 0-750-65843-6 Neiman, Robert A. (2004) As de simple ejecucin: Doce Pasos para Lograr
un Objetivo
en tiempo y en presupuesto , McGraw-Hill, Nueva York, ISBN 0-07-143888-2 Oficina de Comercio del Gobierno
(2005) La gestin de proyectos exitosos con PRINCE2 ,
HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5

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- F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO

-)0

O USefWv RS dWSeUae RS bdakSQfa

la gestin de riesgos del proyecto es un proceso estructurado que permite a los eventos de riesgo individuales y riesgo general
del proyecto a ser entendidos y gestionados de manera proactiva, optimizar el xito del proyecto, reduciendo al mnimo las
amenazas y maximizar las oportunidades.

Todos los proyectos son inherentemente arriesgada, porque son nicos, constreida, complejo, basado en
suposiciones e interpretada por la gente. Como resultado, la gestin de riesgos del proyecto debe ser
incorporado en la gestin de proyectos, y se debe utilizar durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Tradicionalmente el riesgo ha sido visto como algo exclusivamente negativo, pero en la gestin del proyecto
se define como 'un evento incierto o un conjunto de circunstancias que, en caso de producirse, tendr un efecto
en el rendimiento de uno o m s objetivos del proyecto', con el claro entendimiento de que riesgos pueden afectar
el logro de los objetivos del proyecto, ya sea positiva o negativamente. Por tanto, el trmino 'evento de riesgo' se
utiliza para cubrir tanto oportunidades como amenazas, y ambos pueden ser manejados de edad a travs de un
nico proceso de gestin de riesgos.

Tambin es posible definir un nivel m s alto de 'riesgo del proyecto', que es 'la exposicin de las partes
interesadas a las consecuencias de la variacin en el resultado', que surge de una acumulacin de eventos de
riesgo junto con otras fuentes de incertidumbre para el proyecto en su conjunto.

El proceso de gestin de riesgo, como se ilustra en la Figura 2.3 requiere un paso acin initi- para definir el
alcance y objetivos, se pueden identificar despus de que los riesgos. La importancia relativa de los riesgos
identificados se evalu a travs de tcnicas cualitativas para que puedan ser priorizados para la mayor atencin.
an lisis cuantitativo del riesgo tambin puede ser utilizado para determinar el efecto combinado de los riesgos en
el resultado global del proyecto. Una variedad de tcnicas est n disponibles, tales como la simulacin de Monte
Carlo, rboles de decisin y diagramas de influencia.

El proceso contina con la planificacin de la respuesta al riesgo, con el objetivo de evitar, reducir, transferir
o aceptar amenazas, as como de explotar, mejorar, compartir o aceptar oportunidades, la contingencia 1 de
riesgos que no se pueden manejar de forma proactiva. El siguiente paso es la implementacin de las respuestas
acordadas, seguido por iterativo de identificacin, revisin y actualizacin de todo el ciclo de vida del proyecto
para mantener la conciencia de la exposicin al riesgo actual.

Tambin es importante identificar y gestionar las influencias de comportamiento en el proceso de riesgo, tanto
individuales como de grupo, ya que estos pueden tener un impacto significativo sobre la eficacia de la gestin de
riesgos.
La gestin del riesgo dentro de un proyecto no debe llevarse a cabo de forma aislada, sino que debe
relacionarse con la Organizacin. Esto incluye la escalada de los riesgos para programar y niveles de
cartera, adem s de contribuir a la evaluacin de riesgos de negocios y requisitos de gobierno corporativo.

1 Contingencias pueden incluir tiempo, costo, recursos y curso de accin.

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O USefWv RS dWSeUae -)0 FdakSQfa

INICIADO

IDENTIFICAR

MANAGEPROCESS
EVALUAR

RESPUESTAS DEL PLAN

implementar respuestas

Figura 2.3 El proceso de gestin de riesgos (Fuente: APM (2004) Riesgos del proyecto
Gua de gestin de an lisis y , 2 edicin)

Otras lecturas
Asociacin para la Gestin de Proyectos (APM) (2004) Proyecto de An lisis y Gestin de Riesgos
(PRAM) Gua , 2 Dakota del Norte EDN, APM Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494-12-5 Chapman, CB y Ward,
SC (2003) Gestin de Riesgos del proyecto: procesos, tcnicas
y Insights , 2 Dakota del Norte edn, Wiley, Chichester, ISBN 0-471-85355-7 Hillson, DA (2003) Gestin de oportunidades
efectiva para Proyectos: Explotacin Positivo
Riesgo , Marcel Dekker, Nueva York, ISBN 0-8247-4808-5 Hillson, DA y Murray-Webster, R. (2005) La
comprensin y la gestin del riesgo
Actitud , Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08627-1
Instituto de Gestin de Riesgos (IRM), Foro Nacional de Gestin de Riesgos en el
Sector Pblico (ALARMA) y la Asociacin de Seguros y Administradores de Riesgos (AIRMIC) (2002) Un
est ndar de Gestin de Riesgos , IRM / ALARMA / AIRMIC, Londres, ISBN 0-11-330909-0

Oficina de Comercio del Gobierno (2002) Gestin del Riesgo: orientacin a los profesionales ,
TSO, Londres, ISBN 0-11-330909-0

27
- F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO

-)1

USefWv RS O QO WROR RS bdakSQfa

gestin de la calidad del proyecto es la disciplina que se aplica para asegurar que tanto los resultados del proyecto y los
procesos por los cuales se entregan las salidas satisfacen las necesidades requeridas de los interesados. La calidad se
define en trminos generales como idoneidad o m s estrechamente como el grado de conformidad de los productos y
procesos.

Gestin de la calidad abarca cuatro procesos: planificacin de la calidad, control de calidad,


control de calidad y de mejora continua.
Los requisitos para la calidad, expresados en trminos mensurables como criterios de aceptacin, forman
la base para la gestin de la calidad para el proyecto. planificacin de la calidad se prepara para alcanzar
dichos requisitos, lo que permite el proyecto hombre-ager para gestionar el equilibrio entre el alcance,
tiempo, costo y calidad. Salidas y procesos slo pueden ser aptos para el propsito si se entiende el
propsito.
La garanta de calidad (QA) proporciona confianza a las partes interesadas que requisitos se alcanzar n
mentos de calidad. QA valida el uso consistente de procedi- mientos y normas, apoyados por estudios
independientes y auditoras de calidad. Control de calidad tambin ser una fuente de lecciones aprendidas
e ideas de mejora.
El control de calidad (QC), que consiste en la inspeccin, pruebas y urement medi- calidad, verifica que
los resultados del proyecto se ajustan a las especificaciones, son aptos para el propsito y cumplir con las
expectativas.
El xito de control de calidad y control de calidad puede ser mejorada mediante el uso de una serie de
herramientas y tcnicas que incluyen la gestin del riesgo del proyecto (Tema 2.5), el modelado y la prueba
(Tema 4.6) y gestin de la configuracin (Tema 4.7). gestin de la configuracin apoyar el control eficaz de
la documentacin y los elementos fsicos.

Conceptos que definen an m s la calidad son 'bien a la primera' y 'cero defectos', para la re-trabajo le cuesta al
tiempo del proyecto y dinero y reduce los interesados confi- dencia. La aceptacin de las salidas a una
especificacin reducida puede permitir que el proyecto cumple con los requisitos de tiempo y costo, pero es pobre
gestin de la calidad del proyecto. La obtencin de resultados a una especificacin m s alta, a veces llamado
'sobrerregulacin', tambin es de mala calidad.

Las organizaciones que alcanzan la calidad del proyecto demuestran un enfoque continuo sistema-
ATIC a la mejora, es decir, la mejora continua, que se centra en la especificacin de los requisitos de
fuerza y reunirse con ellos sin perder tiempo ni recursos en el proceso. Las pr cticas abarcados en
'gestin de la calidad total' (TQM), 'seis sigma' y 'magra' est n diseados para alcanzar resultados tan
eficiente y efectivamente como sea posible.

La apuesta por la calidad 'total' ha llevado al desarrollo de modelos de madurez diseadas


para medir el logro y proporcionar la motivacin y un mecanismo para lograr la mejora objetiva.
Modelos como el EFQM

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USefWv RS O QO WROR -)1 FdakSQfa

modelo de excelencia, el modelo de la excelencia del proyecto, y una amplia gama de otros modelos de
madurez de tambin permiten la evaluacin comparativa entre las organizaciones y la mejora m s amplia en
toda la organizacin o sector.

Otras lecturas
Bartlett, John (2005) primera a la derecha y cada vez: La gestin de calidad en los proyectos y
programas , Gerente de Proyectos Publicaciones Hoy, Bramshill, Hants, ISBN 1- 900391-13-9

British Standards Institution (2000) BS EN ISO 9000: 2000 de Gestin de Calidad


Los sistemas. Fundamentos y vocabulario, BSI, Londres
British Standards Institution (2000) BS EN ISO 9001: 2000 de Gestin de Calidad
Los sistemas. Requisitos, BSI, Londres
British Standards Institution (2000) BS EN ISO 9004: 2000 de Gestin de Calidad
Los sistemas. Directrices para la mejora de rendimiento, BSI, Londres British Standards Institution
(2003) BS EN ISO 10006: 2003 de Gestin de Calidad
Los sistemas. Directrices para la gestin de calidad en los proyectos, BSI, Londres Rose, Kenneth (2005) Gestin de la
Calidad del Proyecto , J. Ross Publicaciones, Fort Lauderdale, FL, ISBN 1-932159-48-7

29
- F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO

-)2

IO gR' eSUgdWROR k SRWa O PWS fS


OR W WefdOQWv

La salud, la seguridad y la gestin ambiental es el proceso de determinar y aplicar las normas y mtodos
adecuados para reducir al mnimo la probabilidad de accidentes, lesiones o impacto ambiental, tanto
durante el proyecto y durante la operacin de sus entregas.

La gestin de la salud, la seguridad y los factores ambientales es importante en los proyectos. Es un


componente importante de la construccin, las comunicaciones, la energa, la energa nuclear, alimentos,
productos farmacuticos, transporte, residuos y otros sectores que operan bajo un estricto control
reglamentario. Por ejemplo, los impactos de gestin de la seguridad en los requisitos de calidad de software
crtico en muchas industrias.

A nivel de proyecto dicha gestin requiere un conocimiento pr ctico de las polticas y los
procedimientos legales y de organizacin que se aplican al proyecto, incluyendo una comprensin de la
normativa medioambiental de salubridad requerida, la seguridad y.

Legislacin 1 influye en la responsabilidad del director del proyecto hacia las personas en el equipo del
proyecto. Por ejemplo, el director del proyecto puede tener para asegurarse de que el ajuste razonable a
las instalaciones fsicas se ha hecho con el fin de evitar la discriminacin contra un empleado en su
equipo de proyecto.
Las organizaciones tambin tienen la obligacin legal de asegurar que los empleados no se hacen tratos por parte
de su trabajo. Esto incluye tomar medidas para prevenir enfermedades fsicas y mentales provocados por el estrs. El
director del proyecto debe ser consciente de cmo no se trabajan impactos de las polticas de la organizacin en su
proyecto, por ejemplo mediante la supervisin de que el exceso de horas.

La legislacin ambiental es tema especfico. Requisitos para el ruido, el polvo, la proteccin de la flora y la
fauna, los residuos y la sostenibilidad, por ejemplo, deben ser incorporados de forma proactiva en la
planificacin del proyecto, incluidas las actividades de eliminacin, para cumplir con estas regulaciones.

legislacin del Reino Unido y la Unin Europea exige que la evaluacin y gestin de riesgos de salud y
seguridad se lleva a cabo para la mayora de las actividades comerciales, incluidos los proyectos, con el fin
de reducir la salud y el riesgo de seguridad a un nivel aceptable. Hay una serie de tcnicas y procesos que
cubren estas actividades, incluyendo peligro y operabilidad (HAZOP), condicin peligrosa (HAZCON),
defecto

1 Los ejemplos de leyes y reglamentos del Reino Unido incluyen la discriminacin por discapacidad de la Ley de Seguridad y
Salud en el Trabajo, la Administracin de Salud y Seguridad en el Trabajo, Construccin (Diseo y Gestin) de normas
para la pantalla de visualizacin y.

30
-)2 IO gR' eSUgdWROR k USefWv O PWS fO

presentacin de informes y acciones correctivas (DRACAS) y tan bajo como el cable razonablemente pr c- (ALARP).

Se espera que el director del proyecto para asegurar que el proyecto tiene un plan o planes que incluyen la
salud, la seguridad y la gestin ambiental, la organizacin, la salud y la gestin de riesgos de seguridad,
formacin, auditora y presentacin de informes.
El director del proyecto tiene un deber de cuidado 1 a todos los involucrados en el proyecto. Del mismo modo
todos los involucrados en el proyecto tienen el deber de cuidar de s mismos y otros a actuar de forma responsable y
sobre las instrucciones del director del proyecto.

Otras lecturas
British Standards Institution (2004) BS EN ISO 14001: 2004 de Gestin Ambiental
Los sistemas. Requisitos con orientacin para su uso, BSI, Londres Health and Safety Executive (2001) Gestin
de Seguridad y Salud en la Construccin:
Aprobado Cdigo de Pr cticas y Orientacin para la Construccin (Diseo y Gestin) Reglamento , HSE Books,
Londres, ISBN 0-7176-21391 Stranks, J. (2001) Ley de Seguridad y Salud , Prentice Hall, Londres, ISBN
0-273-65452-7 Stowe, J. (2002) Cmo desarrollar una poltica de seguridad eficaz , TSO, Londres, ISBN 0-1170-

2824-X

1 Deber de cuidado en muchos casos es una responsabilidad legal.

31
ISQQWv . 9XSQgQWv

RS O SefdOfSUWO

Despus de la estrategia y el plan para el proyecto se han acordado la estrategia puede ser ejecutado. La
ejecucin es mucho m s que la aplicacin del plan agement hombre-proyecto (PMP). El contexto en el
que se ejecuta el proyecto tiene que ser controlada y controlada. Los planes de constituyentes contenidos
dentro de la PMP tienen que desarrollarse m s y luego se usa para monitorizar y controlar el proyecto.
Cualquier cambio en los planes ya sean internos o externos al proyecto deben ser administrados
formalmente por el control de cambios.

Los cuatro primeros temas de esta seccin se utilizan en la preparacin del PMP y tienen que ser realizado
antes de que sea la lnea base. Despus de la aprobacin de la PMP estos temas se pueden realizar m s para
desarrollar los planes al nivel requerido para implementar el proyecto. Estos temas se llevan a cabo con el fin
de que:

el alcance total del proyecto es de fi nido (Tema 3.1 - Alcance cin manage-);

el horario dentro del cual debe ser entregado el alcance se determina (Tema 3,2 -
Scheduling);
los recursos necesarios para entregar el alcance se entienden (Tema 3.3 - Gestin de
recursos);
el presupuesto necesario para entregar el alcance se acuerda (Tema 3.4 - Presupuestacin y gestin de
costes).

Los ltimos cuatro temas enfrentar el cambio, seguimiento y control: La necesidad de permitir y
gestionar el cambio formal en contra de una lnea de base acordado es fundamental para el xito
del proyecto (Tema 3.5 - El control de cambios). La medicin continua y la gestin del desempeo
del proyecto es esencial (Tema 3.6 - Gestin del valor ganado).

Proyectos generan grandes volmenes de informacin que hay que gestionar. Esta gestin incluye la
presentacin de informes oficiales (Tema 3.7 - Gestin de la informacin y presentacin de informes).

Los gerentes de proyecto necesitan asegurarse de que los problemas son gestionados (Tema 3.8 - Gestin de Emisin).

33
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO

.),

USefWv RS O QO QS

gestin del alcance es el proceso por el que las entregas y trabajo para producir ellos se identifican y
definen. Identificacin y definicin del alcance deben describir lo que el proyecto va a incluir y lo que no
incluir , es decir, lo que est dentro y fuera de alcance.

El alcance comprende los resultados del proyecto y el trabajo asociado con la produccin de tales
productos entregables. Es importante definir tambin lo que est fuera de alcance, es decir, que los productos
que el proyecto no proporcionar . cin manage- alcance se aplica continuamente a lo largo del ciclo de vida
del proyecto.
Una declaracin de alto nivel de alcance se documenta en el caso de negocios. Esto describir la
amplitud del mbito de aplicacin. La profundidad del alcance se describe en diferentes niveles de
detalle que el proyecto avanza. Alcance es refinado como parte de la gestin de requisitos (Tema 4.1) y
tambin en la elaboracin del plan de gestin de proyectos (PMP) (Tema 2.4).

El alcance en el PMP se refina utilizando una estructura jer rquica de productos (PBS) y la estructura
de desglose de trabajo (WBS):

El PBS de fi ne todos los productos (entregables) que el proyecto pro duce. El nivel m s bajo de
un PBS es un producto (entregable). La EDT define el trabajo necesario para producir los
entregables. El nivel de detalle m s bajo normalmente se muestra en una EDT es un paquete de
trabajo. 1

Criterios de aceptacin para cada paquete de trabajo deben constituirse como parte del proceso de gestin
de la calidad del proyecto en curso.

La estructura de desglose de la organizacin (OBS) es creado para reflejar la estrategia para la


gestin y entrega del proyecto. El OBS muestra la estructura jer rquica de gestin para el
proyecto, las vas de comunicacin y los vnculos de informes.

La EDT y OBS se pueden combinar para crear una matriz de asignacin de responsabilidades
(RAM), que correlaciona los paquetes de trabajo en la EDT a las personas, organizaciones o los
terceros responsables de llevar a cabo el trabajo asignado.

La estructura de desglose de costes (CBS) muestra ya sea los costes asignados a trabajar paquetes
utilizando el PEP, o los costes asignados a las reas funcionales y terceros utilizando el OBS. El alcance
se utiliza como entrada a los procesos de estimacin y programacin.

1 En BS 6079 el nivel m s bajo de detalle es una actividad. Las actividades que no pueden ser mostrados en la EDT si esto se considera que es

demasiado grande un nivel de detalle.

34
.), o PWfa RS USefWv

1 Nivel 1

1.1 1.2 1.3 Nivel 2

1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 Nivel 3

1.1.2.1 1.1.2.2 Nivel 4

Figura 3.1 Un ejemplo de una estructura jer rquica

El PBS, WBS, OBS y CBS son estructuras jer rquicas. Un ejemplo se muestra en la Figura 3.1,
donde se utiliza la numeracin secuencial para diferenciar los niveles de detalle.

Cuando el alcance final se ha acordado con el patrocinador est la lnea base. Esta lnea de base se
utiliza para medir los cambios y para la aplicacin efectiva de la gestin del valor ganado (Tema 3.6). El
alcance se controla para asegurar que la corrupcin del alcance no se produce. El control de cambios
(Tema 3.5) se utiliza para gestionar los cambios necesarios en el alcance.

Otras lecturas
APM Valor Ganado SIG (2002) Gestin del Valor Ganado: APM Gua para el Reino Unido , APM
Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494 Harrison, F. y bloqueo, D. (2004) Avanzada de gestin de
proyectos: un enfoque estructurado ,
Gower, Aldershot, ISBN 0-566-07822-8 Haugan, Gregory T. (2001) Las estructuras de desglose de trabajo
eficaces , administracin
Conceptos, Vienna, VA, ISBN 1-56726-135-3 Kerzner, H. (2003) Gestin de proyectos: un enfoque sistmico para la
planificacin, programacin y
Controlador , 8 edn, Wiley, Hoboken, NJ, ISBN 0-471-22577-0 Lewis, James P. (2005) Planificacin de Proyectos,
Programacin y Control , 4 edicin, McGraw-Hill,
Nueva York, ISBN 0-07-1460373 Project Management Institute (2001) Standard Practice Project Management
Institute para
La estructura del proyecto , Project Management Institute, Newton Square, PA, ISBN 1-880410-81-8

35
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO

.)-

bdaUdO OQWv

La programacin es el proceso utilizado para determinar la duracin total del proyecto y cuando se planifican las
actividades y eventos a suceder. Esto incluye la identificacin de actividades y sus dependencias lgicas, y la
estimacin de la duracin de las actividades, teniendo en cuenta los requisitos y disponibilidad de recursos.

programacin 1 requiere la identificacin de las actividades de un proyecto. Estas son todas las
actividades necesarias para completar los paquetes de trabajo definidos en la estructura de desglose del
trabajo (EDT) (Tema 3.1). La granularidad de la programacin permite actividades que se muestran en
diferentes niveles de detalle. Un programa de alto nivel a menudo se llama un programa maestro, que
ponga de relieve los hitos del proyecto.

Las dependencias lgicas entre las actividades deben ser definidas. Hay dos mtodos
principales de ilustrar salida: diagramas de red y gr ficos de Gantt. 2 De actividad en el nodo 3 diagramas
de red muestran actividades en los nodos y los enlaces entre los nodos representan las
dependencias, tambin llamado lgicas.

Las estimaciones de la duracin de las actividades se producen teniendo en cuenta los recursos
necesarios y su disponibilidad y productividad. La incorporacin de duracin de las actividades en la red
permite que la duracin del proyecto en general, la ruta crtica y el flotador 4 estar determinado. La ruta
crtica es la secuencia m s larga de activi- dades a travs de una red de principio a fin, la suma de
cuyas duraciones determina la duracin total del proyecto. Puede haber m s de una ruta. Las
actividades de la ruta crtica deben ser completado a tiempo o la fecha de finalizacin del proyecto se
retrasar . Como parte de un proceso iterativo de la duracin total del proyecto se puede reducir el uso
de tcnicas tales como la va r pida y la ingeniera concurrente.

Un refinamiento del diagrama de red es la tcnica de revisin de la evaluacin del programa (PERT), que
utiliza una estimacin de tres puntos ponderado de duracin de la actividad en lugar de una estimacin de un
solo punto.
El diagrama de la red se puede mostrar como un diagrama de Gantt. Un diagrama de Gantt permite las
actividades a ser representados en contra de un calendario y la longitud de la

1 El calendario se denomina en ocasiones errneamente como el plan (plan del proyecto).


2 diagramas de Gantt se refieren a veces como gr ficos de barras.
3 Tambin se llama diagramas de precedencia. Una notacin alternativa utilizada para un diagrama de red es la actividad-on-flecha.

4 Hay dos tipos principales de float: holgura total, es decir, la cantidad de tiempo en que una actividad puede ser retrasado o extendido sin
afectar a la fecha de finalizacin del proyecto, y fondo libre, es decir, la cantidad de tiempo en que una actividad se puede retrasar o
extendida sin afectar la fecha de inicio de cualquier actividad posterior. Flotador tambin se denomina holgura.

36
.)- bdaUdO OQWv

barra representa la duracin de la actividad con los enlaces lgicos que se muestran entre las barras. herramientas de
software han provocado un aumento en el uso del diagrama de Gantt a expensas del diagrama de red.

Adem s de la programacin detallada de las actividades, las limitaciones de tiempo global del proyecto
tienen que ser considerados y el calendario revisado hasta que estos se pueden cumplir. Este es un proceso
iterativo hasta que el acuerdo alcance director del proyecto y patrocinador de la lnea base cuando se
entonces el programa. Esta lnea de base se puede utilizar para medir los cambios y para la aplicacin
efectiva de la gestin del valor ganado (Tema 3.6).

Programacin contina durante todo el ciclo de vida del proyecto. Cambios en el calendario que tienen
un impacto sobre los hitos slo deben llevarse a cabo como parte del control de cambios (Tema 3.5).

Una innovacin para el proceso de programacin es el enfoque de la cadena crtica, que combina:

un enfoque m s integrado para la obtencin de recursos; la gestin


centralizada de contingencias como un tampn; evitacin de mltiples tareas.

Otras lecturas
APM Valor Ganado SIG (2002) Gestin del Valor Ganado: APM Gua para el Reino Unido , APM
Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494 Burke, R. (2003) Gestin de proyectos: Tcnicas de
Planificacin y Control , 4 edn, Wiley,
Hoboken, NJ, ISBN 0-470-85124-4 Gordon, J. y Lockyer, K. (2005) Gestin de Proyectos y Planificacin de
Proyectos , FT Prentice
Hall, Londres, ISBN 0-273-69378-6 Kerzner, H. (2003) Gestin de proyectos: un enfoque sistmico para la
planificacin, programacin y
Controlador , 8 edicin, Wiley, Hoboken, Nueva Jersey, ISBN 0-471-22577-0 Lester, Albert (2004) Planificacin y
Control de Proyectos , 4 edn, Butterworth-Heinemann,
Oxford, ISBN 0-750-65843-6 Leach, LP (2005) Gestin de Proyectos Cadena Crtica , 2 Dakota del Norte EDN, Artech
House, Norwood,
MA, ISBN 1-58053-903-3

37
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO

.).

5R W WefdOQWa RS dSQgdeae

la gestin de recursos identifica y asigna recursos a las actividades para que el proyecto se lleva a cabo utilizando los
niveles apropiados de recursos y dentro de una duracin aceptable. La asignacin de recursos, de alisado, la
nivelacin y la programacin son tcnicas utilizadas para determinar y gestionar los niveles apropiados de recursos.

la gestin de recursos asegura que un nivel adecuado de recursos se utiliza en el proyecto. Hay
dos tipos de recursos se utilizan en proyectos de:

Replenishable: cuando se ausente o se agota, suministros frescos se pueden obtener. Las materias
primas y el dinero son ejemplos comunes.
Reutilizable: cuando ya no sean necesarios, estos recursos estn disponibles para otros usos.
Alojamiento, m quinas, equipos de prueba y la gente son reutilizables.

Proyectos consumen recursos que tienen que estar disponibles en el momento adecuado, en las cantidades
adecuadas y de la calidad adecuada. El reto para los recursos agement hombre- es la determinacin de lo que es
'correcto'. A menudo es el caso de que los proyectos no son dueos de los recursos; que tienen que trabajar con los
proveedores de recursos para obtener los recursos necesarios para el proyecto. gestin de recursos incluye la
asignacin de recursos, suavizado de los recursos, la redistribucin de recursos y programacin de recursos.

La asignacin de recursos es el proceso por el que los recursos se asignan contra las actividades, a menudo se
muestran como histogramas de recursos agregados contra una escala de tiempo.
suavizado de recursos 1 se puede aplicar para garantizar que los recursos se utilizan tan eficientemente como
sea posible. Esto implica la utilizacin de flotacin dentro del proyecto o aumento o disminucin de los recursos
necesarios para las actividades especficas, de modo que cualquier picos y valles de la utilizacin de recursos se
suavizan. No afecta a la duracin del proyecto.

La nivelacin de recursos 2 se puede aplicar cuando hay limitaciones de recursos. La nivelacin de recursos obliga a
la cantidad de trabajo programado para no exceder los lmites de los recursos disponibles. Esto se traduce en
cualquiera de duraciones de las actividades que se extienden o actividades enteros est n retrasando a los perodos en
que los recursos est n disponibles. La nivelacin de recursos a menudo resulta en una duracin m s larga del
proyecto.
la programacin de recursos garantiza que los recursos est n disponibles cuando sea necesario y en lo
posible no est n infrautilizados.
asignacin de recursos y el suavizado de recursos o de nivelacin son iterados hasta que se logre un
equilibrio entre la disponibilidad de recursos y la duracin del proyecto es necesario.

1 Tambin se llama programacin limitada en el tiempo.

2 Tambin se llama la programacin de recursos limitados.

38
.). SefWv RS dSQgdeae

Los cambios en el proyecto requerir el impacto en los recursos para ser consi- Ered como parte del
control de cambios (Tema 3.5).
La gestin eficaz de recursos asegura: e fi ciente

utilizacin de los recursos;


la confianza de que el calendario es realista en trminos de los recursos necesarios y capaces dispo-;

A principios de identi fi cacin de los cuellos de botella de recursos y con fl ictos.

Otras lecturas
Bower, Joseph L. y Gilbert, Clark G. (2005) A partir de la asignacin de recursos a la estrategia ,
Oxford University Press, Oxford, ISBN 0-19-927744-3 Burke, R. (2003) Gestin de proyectos: Tcnicas de
Planificacin y Control , 4 edn, Wiley,
Hoboken, NJ, ISBN 0-470-85124-4 Devaux, SA (1999), Control Total del Proyecto: Gua de un Gestor de
Proyecto Integrado
Planificacin, Medicin y Seguimiento , Wiley, Nueva York, ISBN 0-471-32859-6 bloqueo, D. (2003) Gestin
de proyectos , 8 EDN, Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08551-8 Pennypacker, JS y Dye, LD (2002) Gestin de
varios proyectos: planificacin,
La programacin y asignacin de recursos para la ventaja competitiva , Marcel Dekker, Nueva York, ISBN
0-8247-0680-3 Schwindt, Christoph (2005) Asignacin de Recursos en Gestin de Proyectos , Springer, Berln,

ISBN 3-540-25410-2

39
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO

.)/

FdSegbgSefae k O USefWv RS QaefSe

Presupuestos y la gestin de costes es la estimacin de los costos y la fijacin de un presupuesto acordado, y


la gestin de los costes reales y las previsiones contra ese presupuesto.

Una estimacin inicial de costos se incluye en el modelo de negocio, y se utiliza como parte de la evaluacin de
la inversin del proyecto. Esta estimacin del costo inicial se refina en lnea con el alcance, cronograma y recursos.
Los resultados de este refinamiento producir n una estimacin global de costes que debe incluir una provisin para
riesgos y contingencias. tendr que ser revisada de forma iterativa para adaptarse a las limitaciones del modelo de
negocio de la estimacin de costes. Cuando la estimacin de costos se ha acordado con el patrocinador, esto se
convierte en el presupuesto.

Para la gestin eficaz de costes, los costes incurridos sean directamente atribuible a una partida
presupuestaria. Esta alineacin entre el presupuesto y el coste se consigue normalmente mediante el uso de una
estructura de desglose de costes (CBS).
El presupuesto se reduce progresivamente con el tiempo para dar un perfil de gastos. Esta es una parte
importante del proceso de presupuesto como el perfil del gasto se utiliza en la financiacin de proyectos y la
financiacin. Se le permitir un flujo de caja previsto para el proyecto a desarrollar, y una reduccin de los
fondos que se determinen con la organizacin.

La gestin de costes es el seguimiento y control de costes con respecto al presupuesto. La gestin


de costes requerir el registro y seguimiento de los siguientes:

Compromiso: esta re fl eja la colocacin de una orden de trabajo por hacer, y es la cantidad
de dinero retirado del presupuesto representado por este orden.

Devengo: el trabajo hecho por el cual el pago se debe, pero no se ha hecho. El gasto real: el
dinero que ya ha sido pagada. Pronstico de los costos fuera a su vez: el total de los gastos
reales, acumulaciones, los compromisos y la estimacin de los costos para completar el trabajo al
final del proyecto.

Como parte de la supervisin, la realizacin de un proyecto se revisa a intervalos regulares. Los comentarios
deben considerar la informacin no financiera tales como el alcance y el calendario, para asistir en la evaluacin
de desempeo de los costos. Por com- costo real de pelado con respecto al presupuesto total y el perfil de los
gastos, se pueden identificar tendencias que se puede extender para determinar el costo de proyeccin fuera a
su vez. Identificar y tomar acciones correctivas para minimizar las variaciones adversas en contra del
presupuesto es necesario para un control efectivo. Estas revisiones forman parte de la gestin del valor ganado
(Tema 3.6).

40
.)/ FdSegbgSefa k USefWv RS QaefSe

El presupuesto debe ser revisado en los puntos apropiados, por ejemplo, como parte de la presentacin de informes
peridicos y en las revisiones de la puerta, y cualquier cambio en el presupuesto slo debe llevarse a cabo como parte
del control de cambios (Tema 3.5).

Otras lecturas
APM Valor Ganado SIG (2002) Gestin del Valor Ganado: APM Gua para el Reino Unido , APM
Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494-00-0 Cappels, Thomas (2003) Gestin de proyectos
financieramente Focused , J. Ross Publishing, Fort Lauderdale, FL, ISBN 1-932159-09-6 Goldsmith, Larry (2005)
Proyecto de Contabilidad de Gestin: Presupuesto, seguimiento, y

Informes costos y la rentabilidad , Wiley, Chichester, ISBN 0-471-71184-5 Rad, PF (2001) Proyecto
Estimacin y Gestin de Costes , Los conceptos de gestin,
Vienna, VA ISBN 1-56726-144-2 Stenzel, Catherine y Stenzel, Joe (2002) Fundamentos de Gestin de
Costos , Wiley, Nueva
York, ISBN 0-471-22734-X Taylor, JC (2005) Costo del Proyecto Estimacin de herramientas, tcnicas y
Perspectivas , St Lucie
Press, Boca Raton, FL, ISBN 1-57444-342-9

41
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO

.)0

7O PWa RS Qa fda

El control de cambios es el proceso que garantice la identificacin de todos los cambios realizados a los objetivos de
alcance, tiempo, costo y calidad baselined de un proyecto o beneficios acordados, evaluados, aprobados, rechazados o
aplazados.

procedimientos robustos se utilizan para producir una definicin de lnea de base de los planes del
proyecto, que se engloban en el plan de gestin de proyectos (PMP). Cualquier cambio propuesto en esta
lnea de base tienen que pasar por un procedi- miento igual de firme para asegurar que se identifican
cambios en el proyecto, evaluados, aprobados, rechazados o aplazados.

Un cambio puede ser propuesto por cualquier interesado en el proyecto. El cambio puede ser inevitable o
altamente deseable; puede igualmente ser innecesario y no es til. Cualquier cambio propuesto en el proyecto
debe ser controlado formalmente. El equipo del proyecto, con el apoyo adecuado de las partes interesadas
incluyendo el promotor, por lo tanto, debe revisar los cambios totalmente antes de su aprobacin y actuadora.
El impacto de los cambios en todos los aspectos del proyecto debe evaluarse cuidadosamente, as como su
impacto en los proyectos de negocio como de costumbre y otros. Todos los cambios aprobados deben estar
completamente documentados y comunicados de manera eficiente.

El proyecto debe tener un proceso de control de cambio efectivo en la operacin y el equipo del proyecto debe
estar familiarizado con su funcionamiento. Es el proyecto hombre-responsabilidad del ager para asegurar que un
proceso de control de cambios se utiliza en el proyecto.

Un proceso de control de cambio debe incluir lo siguiente: Solicitud de cambio: una parte interesada
que solicita el cambio proporciona informacin pertinente sobre la naturaleza del cambio. 1 El cambio
se introduce en un registro de cambios, que es 2 un registro de todos los cambios que se han
solicitado cualquiera que sea su estado, por ejemplo pendientes, aprobado, rechazado o diferido.

Evaluacin inicial: el cambio es revisado para considerar si vale la pena evaluar en detalle.
La evaluacin del cambio consume recursos, que en s es una desviacin del plan del
proyecto. El cambio propuesto podr ser rechazada sin una evaluacin adicional.

Evaluacin detallada: el cambio se evala para considerar el impacto en los objetivos de alcance,
tiempo, costo o la calidad baselined del proyecto o beneficios acordados.

1 Esto se puede describir en un formulario de solicitud de cambio.

2 En PRINCE2 todos los posibles cambios se introducen en un registro de no emitir un registro de cambios.

42
.)0 9 Qa fda RS QO PWae

Recomendacin: se hace una recomendacin en cuanto a si el cambio debe ser aprobado,


rechazado o diferido. El patrocinador tiene la m xima autoridad para actuar en la
recomendacin. La decisin debe ser comunicada.

Actualizar los planes: si un cambio es aprobada, todos los planes se actualizan para reflejar el cambio.

Implementar: las acciones necesarias para implementar el cambio se toman sub.

Si se identifica un cambio no autorizado debe ser retroactiva puso a travs del proceso de
control de cambios.
El control de cambios est intrnsecamente ligada a la gestin de la configuracin. necesitar n ser alimentada de
nuevo en la configuracin del proyecto (Tema 4.7) Cualquier cambio.
En ciertas circunstancias, es conveniente contar con una congelacin de cambio en un proyecto en el
que se tendr n en cuenta ningn otro cambio que hacerlo sera jeop- ardise la consecucin de los objetivos
del proyecto.

Otras lecturas
APM Valor Ganado SIG (2002) Gestin del Valor Ganado: APM Gua para el Reino Unido , APM
Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494-00-0 Field, M. y Keller, L. (1997) Gestin de proyectos , Thomson
Learning, Londres, ISBN
1-86152-274-6
Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestin de proyectos exitosos con PRINCE2 ,
HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5

43
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO

.)1

SefWa RS hO ad UO ORa

gestin del valor ganado (EVM) es un proceso de control de proyecto basado en un enfoque estructurado para la
planificacin, recoleccin de costes y la medicin del desempeo. Facilita la integracin del alcance del proyecto, el
tiempo y los objetivos de costes y el establecimiento de un plan de referencia para la medicin del desempeo.

EVM se utiliza para informar las decisiones de gestin en un proyecto. Se requiere la integracin de
alcance del proyecto, los objetivos de tiempo y de costos y el establecimiento de planes baselined contra la
cual el rendimiento fsico puede ser ured medi- durante la ejecucin de un proyecto. Adem s, proporciona
una base slida para la identificacin de problemas, las acciones correctivas y replanificacin segn sea
necesario.
Los elementos fundamentales de la gestin de proyectos que deben estar en su lugar para EVM a utilizar
son los siguientes:

Una estructura de desglose del trabajo (EDT) para definir el trabajo. entidad encargada de
la realizacin de obras de fi nido en una estructura de divisin organizativa (OBS),
informacin de dibujo de la EDT.

El presupuesto distribuido en la EDT. Todo el


trabajo programado autorizado. Un mtodo para
medir el rendimiento.
El presupuesto por fases con el tiempo en contra de la programacin para proporcionar un per fi l de los gastos.

planes baselined: Esto puede requerir una revisin en lnea de base integrada (IBR), que tendr lugar tras el
establecimiento de la lnea base inicial. Costas identificado como cualquiera de los costes directos o indirectos,
y todos los gastos directos grabados. 1

Los datos de rendimiento recogidos y analizados de forma peridica. Las previsiones


para el trabajo restante producido.
Cualquier cambio en la lnea de base gestionan a travs de un proceso de control de cambios.
programacin convencional y tambin la gestin de presupuestos y costos informar n al director del
proyecto de presupuesto lo que se ha gastado y se han completado qu actividades o est n en curso. Sin
embargo, esto no proporciona una medida Formance per-. EVM proporciona esta medida de rendimiento y
permite un rendimiento futuro para predecir sobre la base de las variaciones y tendencias actuales.

El propsito de medir el valor obtenido es proporcionar informacin a fin de determinar:

1 gestin del valor ganado se asocia con el trabajo fsico y por lo tanto slo los costes directos son relevantes.

44
.)1 USefWv RS hO ad UO ORa

lo que se ha logrado del trabajo planificado; lo que ha


costado lograr el trabajo previsto;
si el trabajo realizado est costando m s o menos de lo planeado; si el proyecto est
delante o detr s del calendario previsto. El uso de esta medida de valor ganado, EVM
proporcionar :

la medicin del desempeo en curso; varianza y


an lisis de tendencias; medidas de e fi ciencia;

prediccin de coste resultado de la ejecucin y la duracin fi nal; informacin para evaluar si se


requieren acciones correctivas. EVM mostrar con precisin las desviaciones de los planes baselined,
pero puede no ser inmediatamente evidente que el plan es defectuoso. informacin de gestin precisa
slo puede ser extrada si la informacin de gestin precisa est en su lugar desde el inicio del proyecto.

Otras lecturas
APM Valor Ganado SIG (2002) Gestin del Valor Ganado: APM Gua para el Reino Unido, APM
Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494-00-0
British Standards Institution (2002) BS 6079-1: 2002 Gua para la Gestin de Proyectos,
BSI, Londres
Fleming, Quentin W. y Koppelman, Joel M. (2000) Ganado de Gestin de Proyectos del valor,
2 Dakota del Norte EDN, Project Management Institute, Newton Square, PA, ISBN 1-880410-27-3 despertador, S. (2004) An lisis
del valor ganado en el Reino Unido, 7 EDN, (disponible en el autor) Webb, Alan (2003) El uso del valor acumulado: Gua de
un director de proyecto, Gower, Aldershot,
ISBN 0-566-08533-X

45
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO

.)2

SefWv RS O W Tad OQWv k bdSeS fOQWv RS W Tad Se

gestin de la informacin es la recogida, almacenamiento, difusin, archivo y destruccin adecuada de la


informacin del proyecto. la presentacin de informacin toma la informacin y la presenta en un formato
adecuado que incluye la comunicacin formal de la informacin del proyecto a las partes interesadas.

Proyectos generan, utilizan y absorben cantidades importantes de informacin. Es importante


que haya un proceso adecuado para gestionar la informacin. En la gestin de la informacin,
teniendo tambin hay que dar a la comunicacin (Tema 7.1) y la presentacin de informes oficiales
a los interesados.
Sin la disponibilidad de informacin adecuada, oportuna y precisa, 1
proyectos seran necesariamente catica y cualquier decisin tomada seran meramente arbitraria,
incluso caprichosa.
La informacin se recoge con el fin de proporcionar un repositorio central para el proyecto, y un
medio de control de flujo de informacin. puede necesitar ser buscado activamente, en lugar de ser
enviados autom ticamente en el proyecto de informacin.

Se toma una decisin en cuanto a qu informacin es apropiada para almacenar y cmo almacenarlo de
manera que pueda ser f cilmente accesible y recuperada por personas o sistemas pertinentes. La informacin
que se recaba pero no necesitan ser almacenados es destruida, de acuerdo con un procedimiento acordado. 2

Difusin implica la distribucin de la informacin existente y la conversin de datos a la informacin


para su distribucin. Los datos convertida en infor- macin y difundida en forma de informes es parte de
la presentacin de informes. Reporting es el proceso por el cual las partes interesadas son informados
sobre el proyecto, como se incluye en el plan de comunicacin (Tema 7.1). Los informes incluir n los
informes de progreso, la calidad, la auditora, la revisin de proyectos, evaluacin de riesgos y finanzas.
Para reducir la carga de informar el uso de informes de excepcin debe ser considerado.

La informacin se archiva en todo el ciclo de vida del proyecto. Esto permite que la informacin
sea retirado de almacenamiento de acceso inmediato a un archivo en que ya no es tan f cilmente
accesible.
cambios de gestin de informacin durante el ciclo de vida del proyecto en cuanto a la comprensin
de lo que se necesita, que para difundir informacin a, cu ndo

1 Una distincin se puede hacer entre la gestin de documentos, es decir, cmo se crea la informacin y compartida, y la gestin
de registros, que es garantizar que el proyecto observa poltica necesarias, legislativas o los requisitos reglamentarios.

2 La consideracin cuidadosa se debe dar a la destruccin de la informacin; por ejemplo, puede ser reciclado de papel o debe ser

destruido para proteger la confidencialidad?

46
.)2 SefWv RS O W Tad OQWv k bdSeS fOQWv RS W Tad Se

emitir la informacin y el momento de destruirlo. Sin embargo, la informacin pertinente debe cumplir con
el plan de comunicacin.
Adem s complejidad surge cuando se considera la confidencialidad comercial y obligaciones
legales, tales como la seguridad de la informacin y la libertad de informacin. Gestin de la
informacin en un proyecto necesita integrar a los procesos de gestin de informacin de la
organizacin.
Una decisin debe ser tomada en cuanto a la granularidad de la informacin que se debe recolectar,
almacenar y archivar. Informacin que ya no se requiere puede ser destruido de acuerdo con un
procedimiento acordado.
El uso que la informacin se pondr posterior al proyecto debe ser consi- Ered. Ser el caso
de que alguna informacin generada durante el proyecto ser beneficioso para la organizacin
en sus siguientes-as-usual de negocios y actividades al llevar a cabo proyectos similares.

Otras lecturas
Buttrick, R. (2005) Entrenamiento del proyecto: un juego de herramientas para cosechar los frutos de todo su negocio

proyectos, 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68181-8 Gardiner, P. (2005) Gestin de
proyectos: un enfoque de gestin estratgica, Palgrave
Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3
Organizacin Internacional de Normalizacin / Ciclo (2002) ISO IEC 15288 Vida-Sistema
Procesos, BSI, Londres
Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane P. (2003) Sistemas de Informacin Gerencial,
8 edicin, Prentice Hall, Londres, ISBN 0-131-01498-6

47
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO

.)3

USefWv RS bdaP S Oe

gestin de problemas es el proceso por el cual las preocupaciones que amenazan los objetivos del proyecto y no pueden
ser resueltas por el director del proyecto son identificadas y tratadas para eliminar las amenazas que plantean.

Un problema 1 se define como una amenaza para los objetivos del proyecto que no puedan ser resueltas
por el director del proyecto. Los temas deben ser diferenciados de los problemas, que son las preocupaciones
de que el director del proyecto tiene que lidiar con el da a da a da. Los riesgos no deben confundirse con
problemas. Los riesgos son inciertos en que un evento puede no ocurrir, mientras que cuestiones ya se han
producido y por lo tanto no son incierto (Tema 2.5).

La importancia de la gestin de problemas en los proyectos es que los temas est n fuera del control directo del
director del proyecto. El director del proyecto debe garantizar que las cuestiones se escalan al patrocinador que a
su vez puede escalar a ellos el grupo de direccin del proyecto por lo que se puede llegar a esa resolucin.
Cuestiones que permanecen sin resolver unad- vestido o son la causa de muchos fracasos de proyectos. En
consecuencia, el director del proyecto debe asegurarse de que se identifican los problemas, se intensific
adecuada- mente y resueltos. gestin de los interesados (Tema 2.2) se utiliza para formular y temas actuales de
manera que el propietario (no necesariamente el director del proyecto) de la cuestin es capaz de reconocer y por
lo tanto les ayuda en la resolucin de problemas.

Un registro de emisin se utiliza para seguir el progreso de la cuestin de la identificacin de la resolucin.


Para cada tema, el tema de registro debe describir el tema, que la levant, la fecha en que la cuestin se
plante formalmente, las posibles consecuencias o impactos en el proyecto, es posible resolucin y el
propietario resolucin, la final OUT- venir a la fecha, el tema est cerrado .

la resolucin de problemas es uno de los propsitos fundamentales de un grupo de direccin del proyecto
(Tema 6.8). La idoneidad de la circunscripcin del grupo de direccin del proyecto puede ser juzgado por si sus
miembros son capaces de hacer frente a los problemas que puedan surgir. Supervisar e informar al grupo de
direccin del proyecto del 'envejecimiento' de los problemas es una actividad realizada por o para el director del
proyecto.
fallas comunes en el manejo de los temas son:

identificar errneamente como problemas del proyecto cuestiones que son responsabilidad del director del
proyecto. Esto desva la atencin de manejo de las cuestiones genuinas;

1 Hay definiciones alternativas de un tema, por ejemplo 'cualquier problema importante que el equipo responsable tiene que hacer frente a'. En

PRINCE2 un problema es un trmino que se utiliza para cubrir cualquier inquietud, consulta, solicitud de cambio, sugerencia o fuera de especificacin

elevada durante un proyecto, y un problema puede ser sobre cualquier cosa que ver con el proyecto.

48
.)3 9 WeWv RS USefWv

no haber una escalada de un problema cuando el propietario de la resolucin de problemas no ha resuelto


de una manera oportuna.

Otras lecturas
Buttrick, R. (2005) Entrenamiento del proyecto: un juego de herramientas para cosechar los frutos de todo su negocio

proyectos, 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68181-8 MAYLOR, H. (2005) Gestin de proyectos, FT
Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-70431-1 Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestin de proyectos
exitosos con PRINCE2,
HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5

49
ISQQWv /

JsQ WQOe

En la gestin de proyectos una serie de tcnicas se utilizan para ayudar en la entrega exitoso de los objetivos
del proyecto. Algunas de estas tcnicas son igualmente aplicables a todos los proyectos, mientras que otros son
m s adecuados para determinados tipos de proyectos.

Las tcnicas que se describen aqu permiten que el director del proyecto para: requisitos fi ne
los usuarios totalmente de (Tema 4.1 - La gestin de requisitos); tomar una solucin inicial,
preferido y refinar en una solucin ptima (Tema 4.2 - Desarrollo);

estimar los objetivos de costes y tiempo del proyecto (Tema 4.3 - Estimacin); utilizar la tecnologa de
forma adecuada durante todo el ciclo de vida del proyecto (Tema 4.4 - Gestin de la tecnologa);

garantizar la aplicacin continuada de mejor valor (Tema 4.5 - Valor de ingeniera);

modelo y de prueba entregables antes de la entrega y de cierre del proyecto (Tema 4,6 -
modelado y la prueba);
asegurar que los entregables de un proyecto se desarrollan de tal manera que su con fi guracin est
claramente controlada (Tema 4.7 - Con fi guracin manage- ment).

51
/ JsQ WQOe

/),

SefWv RS dScgSdW WS fae

La gestin de requisitos es el proceso de capturar, analizar y probar la declaracin documentada de los grupos de
inters y el usuario quiere y necesita. Los requisitos son una declaracin de la necesidad de que un proyecto
tiene que satisfacer, y debe ser integral, clara y bien estructurada, trazable y comprobable.

En un proyecto, las partes interesadas y, en particular, los usuarios deseos y necesidades est n
documentados como los requisitos. Una expresin clara y consensuada de los requisitos y sus criterios de
aceptacin es esencial para el xito, ya que gestiona las expectativas de los interesados y proporciona una
medida contra la que el xito del proyecto puede ser juzgado.

Los requisitos deben tener un nfasis en el 'qu' se requiere, en lugar de 'cmo' se lograr .
requisitos de alto nivel est n documentados durante la fase de concepto del ciclo de vida del
proyecto; que se desarrollan y se acordaron durante la fase de definicin. La solucin preferida que
satisfaga la necesidad, problema u oportunidad se prueba contra los criterios de aceptacin para
los requerimientos de aptitud para el uso o la conformidad.

La gestin de requisitos incluye lo siguiente:

Captura: provocar, estructuracin y documentacin de los requisitos y criterios de aceptacin


relacionados.
An lisis: acordar la prioridad de las necesidades, teniendo en cuenta los bene fi cios, las prioridades
del negocio, la disponibilidad de recursos y el presupuesto. Los requisitos oritised pri- deben ser
evaluados para asegurar que cumplen con los objetivos del proyecto y entregar los beneficios que
justifican proceder con el proyecto.

Pruebas: la estructura y el contenido de los requisitos documentados necesitan para atraer a


diferentes personas, con la expectativa de que las pruebas de los requisitos a travs de una
revisin se llevar a cabo.

Los factores principales que se usan para estructurar el contenido de los requisitos son los siguientes:

Valor - el tamao del beneficio asociado con cada requisito. - Prioridad partes interesadas est n de
acuerdo en el orden de prioridad de las necesidades. Tiempo - imperativos de tiempo del negocio coche
el ordenamiento de las exigencias.

Proceso - la forma en que la solucin se va a construir, particularmente importante cuando se utilizan

subcontratistas para construir algunos componentes. Los requisitos acordados se utilizan como base para

el control de cambios, y como base para la implementacin de la solucin. Los cambios propuestos deben

ser

52
/), HScgWeWfae RS USefWv

revisado y documentado, donde aceptado como un cambio. Configuracin agement hombre- ha de


tener en cuenta los cambios en los requisitos.
Un entendimiento comn de los requisitos por parte del equipo director del proyecto y el proyecto es
fundamental para asegurar que los deseos y necesidades son capturados y claramente articulados, y que
las soluciones se desarrollan para satisfacer esas necesidades.

Otras lecturas
Alexander, I. y Stevens, R. (2002) Escribir mejores Requisitos , Addison-Wesley,
Boston, MA, ISBN 0-321-13163-0 Blyth, A. y Worthington, J. (2001) La gestin de la breve para un mejor
diseo , Spon, Londres,
ISBN 0-419-25130-8
Forsberg, K., Mooz, H. y Cotterman, H. (2000) La visualizacin de Gestin de Proyectos: Un
Modelo de negocio y tcnicos xito 2 Dakota del Norte edicin, Wiley, Nueva York, ISBN 0-471- 35760-X

Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestin de proyectos exitosos con PRINCE2 ,
HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5 Robertson, S. y Robertson, J. (2004) Requisitos llevaron de gestin de
proyectos: Descubriendo
Catapulta de David , Addison-Wesley, Boston, MA, ISBN 0-321-18062-3 Robertson, S. y Robertson, J.
(1999) Dominar el proceso de los requisitos , Addison
Wesley, Boston, MA ISBN 0-201-36046-2

53
/ JsQ WQOe

/)-

8SeOdda a

El desarrollo es la progresiva trabajo de una solucin preferida para una solucin optimizada durante las
fases de definicin y ejecucin. La solucin optimizada se refina con las partes interesadas en contra de
los requisitos.

Los diseos alternativos para cumplir con la solucin preferida ser n desarrollados utilizando un
enfoque iterativo. El equipo del proyecto debe trabajar para dar forma a la solucin propuesta en formas
que optimicen la satisfaccin de los requisitos y sus criterios de aceptacin, y ayudar a alcanzar el xito del
proyecto. El director del proyecto debe garantizar que los procesos y las pr cticas correctas se est n
siguiendo y que se est gestionando el impacto en el alcance, tiempo, costo y calidad.

Compromiso con las partes interesadas y los usuarios de todo el proceso de desarrollo es esencial para
mantener el compromiso y manejar las expectativas medida que se desarrolla la solucin.

Incertidumbres y las innovaciones tcnicas en la solucin tienen que ser consi- Ered. Estos pueden
aumentar el riesgo y pueden dar lugar a retrasos, aumento de los costos o soluciones que no funcionan.
Estrategias para apoyar la innovacin incluyen: pilotos o prototipos, donde la innovacin se explora sin
afectar el medio ambiente fun- cional y para minimizar el riesgo para el proyecto; el uso de modelos y
simulaciones; y las implementaciones de las nuevas tecnologas por fases.

A medida que el proyecto avanza de la definicin de aplicacin, la aplicacin de un enfoque por fases
de desarrollo se debe utilizar con la revisin de documentacin de diseo, revisiones de calidad, las
lecciones aprendidas opiniones y validaciones contra los requisitos.

Hay una serie de metodologas estructuradas para ayudar en el desa- rrollo de una solucin
optimizada. Por ejemplo el desarrollo de sistemas de informacin ofrece una variedad de
metodologas de desarrollo:

El an lisis y diseo de sistemas estructurados metodologa (SSADM) utiliza tcnicas de modelado


para identificar, modelo y documentar la solucin en un modelo de cascada.

El mtodo de desarrollo de sistemas din micos (DSDM) aboga por un enfoque iterativo tivo. Una
iteracin implica Timeboxing, creacin de prototipos, talleres y pruebas.

metodologas giles de desarrollo son una familia de metodologas en el desarrollo enfatiza


la comunicacin en tiempo real y software. En la industria de la construccin 1 el enfoque de
desarrollo es iterativo. Se prepara una breve cliente que contiene los requisitos y soluciones
de alto nivel y

1 La Oficina de Comercio del Gobierno ha producido una serie de guas llamados alcanzar la excelencia en la construccin,

que tiene por objeto mejorar el desempeo del gobierno.

54
/)- 8SeOdda a

convenido. El equipo de proyecto utiliza tcnicas tales como la gestin de valor y la ingeniera de valor
para optimizar las soluciones en dibujos y especificaciones de diseo detallado. La optimizacin se
llevar a cabo de manera iterativa, con soluciones est n perfeccionando con los grupos de inters.

Para todos los proyectos, pruebas progresiva de la solucin emergente en contra de los requisitos
garantiza una gestin continua del desarrollo de soluciones. Validacin frente a las necesidades
generales y la verificacin respecto a las especificaciones y diseos son importantes. Verificacin
garantiza la entrega se est construyendo la derecha; validacin asegura que el entregable derecho est
siendo construido.

Otras lecturas
Agustn, S. (2005) La gestin de proyectos giles , Prentice Hall PTR, Londres, ISBN 0-131-
24071-4
Mooz, H., Horsberg, K. y Cotterman, H. (2003) La comunicacin Gestin de Proyectos:
El vocabulario Integrado de Gestin de Proyectos e Ingeniera de Sistemas , Wiley, Hoboken, NJ, ISBN
0-471-26924-7 Stapleton, J. (2002) DSDM: un marco para el desarrollo de negocios Centrado , Addison

Wesley, Boston, MA, ISBN 0-321-11224-5 Weaver, P., Lambrou, N. y Walkley, M. (2002) Pr ctica de
Negocios Sistemas de Desa-
ment usando SSADM: Una gua completa Tutorial , FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0- 273-65575-2 Wells, T. (2002) Desarrollo
de software din mico: Administracin de proyectos en proceso de cambio , CRC Press,

Boco Raton, FL, ISBN 0-8493-1292-2

55
/ JsQ WQOe

/).

9efW OQWv

Estimacin utiliza una serie de herramientas y tcnicas para producir estimaciones. Una estimacin es una aproximacin del
tiempo del proyecto y los objetivos de costes que se refina en todo el ciclo de vida del proyecto.

En la fase de concepto de un proyecto de establecimiento de los objetivos de costes y el tiempo es difcil debido
a la falta de informacin detallada. Es importante que los objetivos se basan en una lgica que se basa en un
proceso de razonamiento estructurado o metodologa.
Existen tres mtodos principales de la estimacin: de abajo hacia

arriba; comparativo; paramtrico.

El abajo hacia arriba mtodo (analtica) utiliza la descomposicin de trabajo del proyecto estruc- tura (WBS) deriva a un
nivel de detalle que permite que se deben proporcionar estimaciones de coste y tiempo para las actividades del proyecto.
Una vez que las estimaciones para cada actividad se han acordado y contingencias aplicado los objetivos generales del
proyecto se pueden establecer.
La estimacin comparativa o an loga utiliza datos histricos de proyectos similares para determinar el
costo y el tiempo m s apropiado. Los datos se compararse mediante el escalado del tamao, la complejidad
y el tipo de tecnologa empleada para determinar una estimacin m s informada de los par metros del
presupuesto y el calendario del proyecto.

de estimacin paramtrica utiliza par metros definidos por el cual un proyecto se puede medir, por
ejemplo el coste o el tiempo para construir un solo entregable, con esta figura a continuacin, se multiplica
en funcin del nmero de tales par metros requeridos. Este mtodo de estimacin se utiliza tpicamente
en modelos estadsticos.
Estimacin pueden presentarse de diferentes maneras. estimaciones individuales o deterministas no tienen
en cuenta para la estimacin de error, la influencia humana o sistencies datos incon-. Una estimacin de tres
puntos acepta variacin en los valores del proyecto comenzando con el valor m s probable de gama media,
estableciendo un objetivo optimista agresivo como el final mnimo de valor de rango y una visin pesimista como
el extremo m ximo del rango.

Una estimacin es sobre un evento futuro y por lo tanto implica incertidumbre. Algunas estimaciones
tienen una contingencia asociada con ellos para cubrir los riesgos e incertidumbres. A medida que el
proyecto se desarrolla e informacin adicional sobre los requisitos y circunstancias que se disponga, la
incertidumbre disminuye, la estimacin puede ser refinado 1 y contingencias pueden ser liberados.

1 Esta reduccin progresiva de incertidumbre se puede describir usando el concepto de embudo de estimacin.

56
/). 9efW OQWv RS

Estimacin no es una actividad restringida a las primeras fases de un ciclo de vida del proyecto. Las
estimaciones del impacto de las solicitudes de cambio, el costo y el tiempo para completar el proyecto y se
requerir respuestas a los riesgos m s tarde en el ciclo de vida del proyecto.

Otras lecturas
Lewis, JP (2005) Planificacin de Proyectos, Programacin y Control , 4 edicin, McGraw Hill, Nueva
York, ISBN 0-07-146037-3 Rad, PF (2001) Proyecto Estimacin y Gestin de Costes , Los conceptos de
gestin,
Vienna, VA, ISBN 1-56726-144-2 Stutzke, R. (2005) Software Estimacin de Proyectos: Proyectos, Productos y
Procesos , Addison
Wesley, Boston, MA, ISBN 0-201-70312-2 Taylor, JC (2005) Costo del Proyecto Estimacin de herramientas,
tcnicas y Perspectivas , St Lucie
Prensa, Boco Raton, FL, ISBN 1-57444-342-9

57
/ JsQ WQOe

/)/

SefWv RS O fSQ a aUtO

gestin de la tecnologa es la gestin de la relacin entre las tecnologas disponibles y emergentes, la


organizacin y el proyecto. Tambin incluye la gestin de las tecnologas de apoyo utilizados para entregar el
proyecto, las tecnologas utilizadas para administrar el proyecto y la tecnologa de los entregables del
proyecto.

La tecnologa y sus usos evolucionan a un ritmo r pido y hay varios tipos de tecnologas, como por
ejemplo los sistemas inform ticos operativos, telfonos mviles, y procesos de negocio habilitados Web.
tecnologa diferente puede crear oportuni- dades para nuevos enfoques y productos, pero tambin puede
introducir amenazas, los cuales deben ser gestionados.

objetivos estratgicos de la organizacin tienen en cuenta las tecnologas disponibles y


emergentes, tanto dentro como fuera de la organizacin. cional estrategia orga- determinar la
mejor manera de alinear con estas tecnologas.
gestin de la tecnologa para proyectos se pueden presentar en diferentes niveles, por ejemplo:

como parte de los objetivos estratgicos de la organizacin, y la traduccin de estos en los


objetivos del proyecto;
para entregar el proyecto, por ejemplo, permite la tecnologa, tales como el software y el equipo
utilizado por el proyecto;
para gestionar el proyecto, por ejemplo, herramientas para la presentacin de informes, programacin y gestin de

riesgos;

como las prestaciones tecnolgicas resultantes del proyecto y escritas en sus requisitos.

El fracaso en la gestin de la tecnologa en cualquiera de estos niveles puede tener un impacto en el


proyecto y la organizacin.
Si el proyecto no se ha alineado con los objetivos estratgicos de la organizacin para la gestin de la
tecnologa, el proyecto puede lograr sus criterios de aceptacin, pero no se dar cuenta de los beneficios a
largo plazo para la organizacin.
Una evaluacin inicial se har en cuanto a las tecnolo- gas que permiten m s adecuados para usar en un
proyecto. Esta seleccin se tendr n en cuenta factores como el coste, el tiempo y la disponibilidad de habilidades
para usar la tecnologa. Cualquier fallo en la tecnologa que permite puede resultar en que el proyecto no
cumplimiento de sus objetivos. Por ejemplo escasez de habilidades puede resultar en la tecnologa de ser
inutilizable o se usa incorrectamente.

Las tecnologas utilizadas para gestionar el proyecto puede ser importante en la vigilancia y control de
progreso, gestin de la informacin y elaboracin de informes. El fracaso en estas tecnologas de gestin
tambin puede resultar en el proyecto que se est mal gestionado y la organizacin no reconocer el
verdadero estatus del proyecto.

58
/)/ SefWv RS O fSQ a aUtO

Todos los proyectos de plan para el xito. Sin embargo, cuando se utiliza tecnolo- gas innovadoras
existe incertidumbre en cuanto a si puede lograrse el xito. En handover los entregables pueden no ser
capaces de entrar en la fase operativa debido a un fallo de la tecnologa. Cuando un producto de nueva
tecnologa es el resultado del proyecto, un fallo de la tecnologa generalmente resulta en un fracaso total.

Otras lecturas
Flyvbjerg, B., Bruzelius, N. y Rothengatter, W. (2003) Megaproyectos y riesgo:
Anatoma de la ambicin , Cambridge University Press, Cambridge, ISBN 0-521- 80420-5 Liefer, R. et al. ( 2001) La
innovacin radical: Cmo las compaas maduras pueden Outsmart Advenedizos ,

Harvard Business Press, Boston, MA, ISBN 0-87584-903-2 Webb, A. (2000) Gestin de Proyectos de
Innovacin producto de xito , Gower, Aldershot,
ISBN 0-566-08262-4

59
/ JsQ WQOe

/)0

US WSdtO RS hO ad

La ingeniera de valor se refiere a la optimizacin de los aspectos conceptuales, tcnicos y operativos de los
entregables de un proyecto. La ingeniera de valor utiliza una serie de tcnicas probadas durante la fase de
ejecucin de un proyecto.

La ingeniera de valor es un subconjunto de la gestin del valor (Tema 2.3) y trata sobre la
generacin o revisin de las soluciones tcnicas, es decir, el 'cmo', como en la forma de lograr la
funcionalidad deseada a un costo adecuado. cin manage- valor se refiere a la optimizacin de los
problemas requerimientos estratgicos y el 'qu', es decir, lo que hay que mejorar, qu cambio se
requiere.
El proceso de ingeniera de valor, como se ilustra en la Figura 4.1, incorpora las siguientes
actividades:

An lisis funcional: para identificar y seleccionar los atributos funcionales de diferentes soluciones.

Diseo detallado: evolucionar un pequeo nmero de soluciones alternativas para la entrega de los
atributos funcionales.

la Ingeniera
planificacin valor de valor

Revisar los diseos Solucin de


an lisis de Diseo
objetivos, opinin control de Evaluacin
funciones detallado
escenarios, etc. contorno cambios

Tcnicas: opinin, de intercambio de ideas, tcnica de sistema de an lisis funcional (r pido) diagramacin, an lisis de costos, criterios de
ponderacin y los procesos de clasificacin, an lisis de funcin, el ciclo de vigencia del costo,
coleccin de proyectos de datos, matriz de an lisis, la regla de Pareto, la relacin costo / valor de.

Figura 4.1 El proceso de gestin de valor BS EN 12973: 2000 ( reproducido con


el permiso de la BSI )

60
/)0 LO ad RS W US WSdtO

control de solucin al cambio: el an lisis y la evaluacin de soluciones alternativas que se


presentan durante la etapa de ejecucin como nueva informacin disponible, y el control de
cualquier cambio de solucin.
Evaluacin: de los resultados y la contribucin del proceso de gestin de valor, incluyendo
si se lograron los objetivos de fi nidos, donde se hicieron las mayora de las mejoras en la
funcionalidad y la identi fi cacin de las lecciones para el futuro.

El proceso se puede aplicar como una serie de talleres o estudios en los puntos clave en el
proyecto. Considerado, con razn, como una actitud de la mente, el valor de la ingeniera formal,
implica un enfoque formal para la mejora de las soluciones (vase la gestin de requisitos (Tema 4.1)
y desarrollo (Tema 4.2)). Se logra mediante el trabajo en equipo en un entorno de taller, utilizando un
plan de trabajo basado en la resolucin de problemas y el pensamiento creativo. El formato de cada
uno de estos talleres se puede subdividir en fases niera el siguiente valor distinto niera:

Informacin - confirmar el tiempo del proyecto, el costo y los objetivos de calidad. An lisis de funciones - de
acuerdo a la funcin del proyecto y los recursos disponibles. La especulacin - la generacin de ideas para
identificar oportunidades de valor. evaluacin de la idea - clasificar las oportunidades identi fi cados de
acuerdo a su conveniencia.

el desarrollo de la idea - desarrollar las oportunidades evaluados para comprender sus ts y costos fi
cios.
Implementacin - edificio de decisiones y la planificacin de acciones para establecer el camino a seguir.

Otras lecturas
British Standards Institution (1997) BS EN 1325-1: 1997 de Gestin de Valor. Valor
el an lisis, el vocabulario an lisis funcional, BSI, Londres
Instituto Brit nico de Normas (2000) BS EN 12973: 2000 Gestin del Valor, Europea
Comit de Normalizacin (CEN) el Comit Tcnico CEN / TC 279, BSI, Londres

Oficina de Comercio del Gobierno (2002) Valor de Evaluacin dinero en el Complejo


Las adquisiciones , OGC, Norwich (disponible gratuitamente - OGC cdigo de publicacin: CPO033) Oficina de
Comercio del Gobierno (2003) Lograr la excelencia en la construccin, no 6
Gestin del riesgo y valor, HMSO, Londres Woodhead, RM y McCuish, JD (2002) El logro de
resultados: Cmo Crear Valor ,
Thomas Telford, Londres, ISBN 0-7277-3184-X

61
/ JsQ WQOe

/)1

CaRS ae k bdgSPOe

Modelos y pruebas se utilizan para proporcionar una representacin y garanta de si los objetivos del proyecto se
puede lograr. El modelado es el proceso de creacin y utilizacin de un dispositivo que duplica los aspectos fsicos o
de funcionamiento de un entregable. La prueba es el proceso de determinar cmo los aspectos de un entregable
realizan cuando se somete a condiciones especificadas.

Modelado puede ser fsica o virtual. Los modelos fsicos representan los aspectos tridimensionales,
slidos de un entregable y se pueden utilizar para mostrar sus caractersticas o potencialmente probar
aspectos de la misma. modelos virtuales proporcionan una representacin visual de un entregable y
tambin se pueden usar para probar su Formance per- operacional. modelos virtuales pueden ser
esenciales para el desarrollo de sistemas din micos particularmente si se requiere interaccin humana
continuo con un sistema informatizado, por ejemplo, un simulador de vuelo. Los modelos tambin pueden
ser tiles cuando se comunica la aparicin o el funcionamiento de una entrega a un pblico m s amplio
cuyo apoyo o contribucin puede ser necesario que el proyecto tenga xito.

La prueba es la actividad que se realiza para asegurar que las entregas se encontrar n con sus criterios de
aceptacin. Las pruebas pueden llevarse a cabo en el entregable real, en un entregable ensayo o en un
modelo. Las pruebas se pueden utilizar para verificar si cumplen con los requisitos entregables y validar que la
entrega final es adecuado para el propsito.

Las pruebas no proporcionar una respuesta completa a la incertidumbre. Los planes de prueba est n
diseados normalmente alrededor de los extremos de ciertos aspectos y condiciones que un entregable
podra tener que realizar y ser sometido a, y otros aspectos sobre la base de una evaluacin razonada de lo
que podra ocurrir. Las fallas en la operacin todava pueden ocurrir si surgen condiciones que est n fuera de
los consi- Ered razonable o no fueron reconocidos como significativos al desarrollo de las pruebas de tiempo.

Todos los planes de proyectos deben incluir la necesidad de pruebas en trminos de criterios, las
responsabilidades, los presupuestos y las disposiciones del tiempo donde existen reas de incertidumbre. Un plan de
proyecto debe asegurarse de que el conocimiento se obtiene a travs de pruebas de una manera lgica y que las
decisiones de diseo tomadas en un momento dado se basa en la informacin descubierta en etapas anteriores. Un
enfoque slido y lgico se puede generar para la gestin tcnica, el costo y los riesgos de horario.

Modelado y la prueba puede no ser una cuestin sobre la que el director del proyecto tiene la discrecin;
para muchos proyectos, ciertas pruebas es obligatoria o reglamentaria.
Modelado y las pruebas son aspectos fundamentales de la gestin de calidad. Ellos forman una
parte integral de control de calidad y aseguramiento de la calidad (Tema 2.6).

62
/)1 CaRS ORa k bdgSPOe

Otras lecturas
Negro, R. (2002) La gestin del proceso de prueba: Herramientas y tcnicas pr cticas para la gestin
Pruebas de hardware y software , 2 Dakota del Norte edicin, Wiley, Nueva York, ISBN 0-471-22398-0 Pidd, M. (2004) Modelado
de Sistemas: Teora y Pr ctica , Wiley, Chichester, ISBN 0-470-
86731-0 Williams, T. (2002) Modelado de proyectos complejos , Wiley, Nueva York, ISBN 0-471-89945-3

63
/ JsQ WQOe

/)2

USefWv Qa TW UgdOQWv

gestin de la configuracin comprende las actividades tcnicas y administrativas relacionadas con la


creacin, el mantenimiento y el cambio controlado de la configuracin de todo el ciclo de vida del proyecto.

Una configuracin es las caractersticas funcionales y fsicas de la entrega final tal como se definen en los
documentos tcnicos y ha logrado en la ejecucin de los planes del proyecto. Estos planes deben contener
todos los elementos que pueden ser identificados como relevantes para el proyecto y que slo deben ser
modificados despus de la autorizacin pertinente.

Por lo tanto, la gestin de configuracin puede ser considerado como el control activo y es esencial
si se crear una o m s versiones de un entregable. En su forma m s simple, la gestin de configuracin
debe incluir el control de versiones.
Cinco actividades se llevan a cabo dentro de un proceso de gestin de configuracin: Con
planificacin de la gestin fi guracin: un plan de manejo con fi guracin debe describir cualquier
procedimiento espec fi co-proyecto y el alcance de su aplicacin durante el ciclo de vida del
proyecto. El plan tambin debe identificar los roles y responsabilidades para llevar a cabo la
gestin de con fi guracin.

Con fi guracin de identificacin: consiste en descomponer el proyecto en sus partes componentes o


elementos con fi guracin y la creacin de una numeracin nica o sistema de referencia para cada
elemento, y el establecimiento de con fi guracin lneas base-.

Con fi guracin de control: se asegura de que todos los cambios a la Con fi guracin artculos son controlados.
Un aspecto importante es ser capaz de identificar las interrelaciones entre los elementos de con fi guracin.

Con fi guracin de contabilidad de estado: proporciona registros e informes que se refieren a una
informacin de su con fi guracin y producto, y durante el ciclo de vida del proyecto. Tambin permite
la trazabilidad de los artculos con fi guracin largo de su desarrollo.

Con fi guracin de auditora: se utiliza para determinar si un entregable se ajuste a sus


requisitos y la informacin con fi guracin. Tpicamente una auditora es un examen llevado a
cabo al final de una fase o etapa y al final de la entrega y la fase de cierre del proyecto.

El proceso de gestin de la configuracin debe estar estrechamente alineado con el proceso de control de
cambio (Tema 3.5) como un aspecto clave es la capacidad para identificar, localizar y proteger diferentes
versiones de un entregable. En conjunto, estos aspectos tendr n un impacto significativo en la calidad de los
resultados de un proyecto (Tema 2.6).

64
/)2 BO USefWv RS Qa TWUgdOQWv

gestin de la configuracin es una herramienta invaluable para el director del proyecto para proporcionar el
control de las prestaciones del proyecto y para evitar errores y malentendidos. Es una parte integral del plan
de calidad de un proyecto.

Otras lecturas
British Standards Institution (2003) BS ISO 10007: Sistemas de Gestin de la Calidad 2003.
Directrices para la gestin de configuracin, BSI, Londres Field, M. y Keller, L. (1997) Gestin de
proyectos , Thomson Learning, Londres, ISBN
1-86152-274-6
Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestin de proyectos exitosos con PRINCE2 ,
HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5

sesenta y cinco
ISQQWv 0 SUaQWae k

Qa SdQWO

Es importante tener en cuenta el entorno empresarial y comercial en el que opera un proyecto.


Este entorno puede ser establecido por el proyecto o que le impone el pr cticas est ndar de la
organizacin.
El entorno empresarial y comercial se ha establecido teniendo en cuenta y comprender una
serie de aspectos:

Cmo una organizacin se asegura de que los bene fi cios generados por un proyecto ser
proporcional a su inversin (Tema 5.1 - Caso de negocio). Como profesionales de la gestin de
proyectos pueden comercializar y vender su proyecto a los tomadores de decisiones para lograr una
ventaja competitiva (Tema 5.2 - Mar- keting y ventas).

Como un proyecto puede adquirir el fi nanciamiento necesario y financiacin (Tema 5.3


- Proyecto de fi nanciacin y financiacin).
Cmo desarrollar e implementar una estrategia para procurar los recursos para el proyecto (Tema 5.4
- Contratacin).
El conocimiento de una serie de cuestiones legales (Tema 5.5 - conciencia legal).

67
0 RS SUaQWae k Qa SdQWO

0),

QOea RS SUaQWa

El modelo de negocio proporciona una justificacin para la realizacin de un proyecto, en trminos de evaluar el beneficio,
costo y riesgo de las opciones alternativas y la justificacin de la solucin preferida. Su objetivo es la obtencin de
compromiso de la direccin y aprobacin para la inversin en el proyecto. El modelo de negocio es propiedad del
patrocinador.

El caso de negocio establece la justificacin y los motivos estratgicos para el proyecto, y


proporciona un marco para la toma de decisiones informadas en la planificacin y la gestin del proyecto
y sus beneficios posteriores realizacin. Su base es una evaluacin basada en la evidencia de los
beneficios, costos y riesgos de una solucin a una necesidad, problema u oportunidad identificada por el
patrocinador y aprobado por la organizacin de financiacin.

El caso de negocio debe articular claramente el equilibrio entre los beneficios buscados y los costes y
riesgos de la consecucin de esos beneficios. Los beneficios deben estar relacionados con el nivel de
riesgo y el coste del proyecto que la organiza- cin est dispuesto a aceptar. Un proyecto de alto riesgo es
slo vale la pena si los beneficios son proporcionalmente m s alto: para un determinado nivel de beneficios
que hay un lmite en el nivel de riesgo que podran ser sostenido y el costo del proyecto debe ser
proporcional a los beneficios esperados.

El modelo de negocio es propiedad del patrocinador y se crea durante la fase de con- cepto del ciclo de vida
del proyecto. Debe mantenerse al da y se utiliza como base para tomar decisiones en cuanto a si se debe
continuar con el proyecto en las puertas y las revisiones del proyecto.

El contenido del caso de negocio incluyen: la razn para el

proyecto;
descripcin de alto nivel del alcance del proyecto; evaluacin de opciones,
incluyendo la opcin de 'no hacer nada'; ts fi cios; riesgos;

Costos estimados; orientar horario;


evaluacin de la inversin; supuestos;
restricciones; dependencias; criterios de
xito del proyecto; impacto en los negocios
como de costumbre.

En la pr ctica es buena para evaluar m s de una solucin alternativa viable y comparar los
beneficios susceptibles de ser entregada por cada solucin. los

68
0), QOea RS SUaQWae

proceso de evaluacin puede incluir el uso de tcnicas de evaluacin de inversin como de amortizacin, tasa
interna de retorno (TIR), el flujo de caja descontado (DCF) y el valor presente neto (VPN) para proporcionar una
comparacin de igual a igual que de opciones.
El director del proyecto puede no ser involucrados en la preparacin del caso de negocio, sino que
debe tener una comprensin de ella y ser capaz de transmitir este conocimiento para el equipo del
proyecto.

Otras lecturas
Buttrick, R. (2005) Entrenamiento del proyecto: un juego de herramientas para cosechar los frutos de todo su negocio

proyectos , 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68181-8 Graves, Samuel B. y Ringuest, Jeffrey L. (2002) Modelos
y mtodos para la seleccin de proyectos:
Conceptos de Ciencias de la Administracin, Finanzas y Tecnologa de la Informacin , Springer, Berln ISBN:
1-4020-7280-5
Tesoro de Su Majestad (2003) El Libro Verde: Evaluacin y Evaluacin en la Administracin General del Estado ,

TSO, Londres, ISBN 0-11-560107-4 Manganelli, R. y Hagen, B. (2003) Resolver el enigma Valor corporativa:
un sistema para
Desbloquear valor para el accionista , AMACOM, Nueva York, ISBN 0-8144-0692-0 Rogers, M. (2001) Ingeniera de
Proyectos similares: , Blackwell Science, Oxford, ISBN 0-
632-05606-1
Scholes, K., Johnson, G. y Whittington, R. (2004) Exploring Corporate Strategy: Texto
y Casos , FT Prentice-Hall, Londres, ISBN 0-273-68789-5

69
0 RS SUaQWae k Qa SdQWO

0)-

COd SfW U k hS fOe

Comercializacin implica anticiparse a las demandas de los usuarios e identificar y satisfacer sus necesidades,
proporcionando el proyecto adecuado en el momento adecuado, costo y calidad. Ventas es una tcnica de marketing utilizado
para promover un proyecto. Marketing y ventas tiene que ser llevado a cabo internamente y externamente, posiblemente, a
una organizacin.

El equipo del proyecto estar involucrado tanto en la comercializacin y venta del proyecto a la organizacin. Si hay
una necesidad de comercializar y vender el proyecto fuera de la organizacin, los miembros del equipo una vez m s
pueden estar involucrados.
A medida que el defensor del proyecto, el patrocinador debe comercializar y promover el proyecto para la
organizacin. Esto podra requerir que influyen en la posicin de un proyecto en la organizacin (Tema 1.3) o
ayudar en la obtencin de recursos adecuados (Tema 3.3).

El director del proyecto tiene que utilizar tcnicas de venta para lograr la aceptacin por parte de los
interesados, el equipo del proyecto y los usuarios en la aproximacin y las decisiones del proyecto
realizado. En la venta de la estrategia del proyecto a la organizacin el director del proyecto utilizar
tcnicas de negociacin y de influencia. La comunicacin eficaz es fundamental, y debe tenerse en
cuenta a la audiencia, objetivos, tiempo y mtodo de comunicacin, que se describir en el plan de
comunicacin.

puede necesitar ser comercializado fuera de la organizacin para vender las entregas al mercado externo
del proyecto. El director del proyecto puede tener que recurrir a la experiencia de marketing disponibles dentro
de la organizacin o externamente para hacer este trabajo. Uno de los resultados del proyecto pueden ser
entonces una estrategia de marketing.

La estrategia de marketing puede basarse en estudios de mercado, y el conocimiento emprico del


medio ambiente. El entorno externo e interno se entiende en trminos de contexto del proyecto (Tema
1.4). La estrategia de marketing define el nfasis y la asignacin de los recursos para satisfacer mejor
los objetivos de la organizacin dentro de las limitaciones del proyecto, por ejemplo, tiempo, costo,
calidad y recursos.

Las actividades de marketing y ventas son tiles en la comprensin de la organiza- cin y su


relacin con el proyecto. Estas actividades pueden ayudar a satisfacer las necesidades de los
interesados internos y externos. El xito de muchos de los entregables de un proyecto depende de
su rendimiento en un entorno competitivo. La comprensin de cmo el marketing puede ser aplicada
facilita la promocin de estas entregas a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

70
0)- COd SfW U k hS fOe

Otras lecturas
Cova, B., Ghauri, P. y Salle, R. (2002) Proyecto de Comercializacin: M s all de la licitacin pblica ,
Wiley, Chichester, ISBN 0-471-48664-6 Emerick, Donald y Ronda, Kimberlee (2000) Explorar la Web
Marketing y Proyectos
administracin , Prentice Hall PTR, Upper Saddle River, Nueva Jersey, ISBN 0-13-016396-1 Kotler, P. (2001) Kotler
en la comercializacin , Free Press, Nueva York, ISBN 0-684-86047-3 Kotler, Philip, Bloom, Paul y Hayes, Thomas (2002)
Marketing Servicios profesionales ,
Prentice Hall, Upper Saddle River, Nueva Jersey, ISBN, 0-7352-0179-X Lancaster, Geoff y Jobber, David
(2000) Venta y gestin de ventas , 5 EDN, FT
Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-642103 joven, Laurie (2005) La comercializacin de la empresa de servicios profesionales:
La aplicacin de los principios y
Ciencia del marketing de servicios profesionales , Wiley, Chichester, ISBN 0-470-01173-4

71
0 RS SUaQWae k Qa SdQWO

0).

FdakSQfa RS TW O QWOQWv k TW O QWOQWv

la financiacin de proyectos y la financiacin es el medio por el cual la capital para emprender un proyecto est asegurada al
principio y luego puesto a disposicin en el momento apropiado. Los proyectos pueden ser financiados externamente,
financiado internamente o una combinacin de ambos.

Asegurar la financiacin o fondos para un proyecto suele ser responsa- bilidad del patrocinador. El
director del proyecto y el equipo del proyecto deben saber, y ser sensibles a cmo el proyecto est
financiado y los requisitos particulares impuso en el proyecto por su financiacin.

La organizacin tendr que equilibrar el flujo de efectivo a travs de su cartera de proyectos y


programas con el fin de cumplir con los compromisos que ha adquirido para proporcionar financiacin.
proyectos individuales dentro de la cartera necesitan planificar la forma en que el dinero DrawDown
contra la financiacin acordada. Desviacin del plan deben ser reportados a la organizacin para que
el flujo de caja a nivel de cartera puede ser ajustado. Es necesaria una comprensin de la relacin
entre la contabilidad de gestin y presupuestos de proyectos y la gestin de costes.

las fluctuaciones monetarias potenciales pueden afectar el flujo de caja y drawdown donde algunos
o la totalidad de la financiacin es en una moneda extranjera. Por ejemplo, el proyecto puede recibir
fondos en una moneda y hacer pagos a proveedores en otra divisa.

Durante el concepto eliminar el desarrollo de un modelo de negocio va a consumir recursos que deben ser
asegurados y financiados. La capacidad de los proyectos para adquirir la financiacin 'semillas de maz' inicial o
durante esta fase es importante.
Los proyectos pueden ser financiados a partir de muchas fuentes. Ellos pueden ser financiados o financiados
por el capital externo o una combinacin de ambos, que puede ser en forma de prstamos o inversiones en el
resultado del proyecto internamente. En el sector pblico del Reino Unido hay una serie de acuerdos financieros
que han sido puestos en marcha por el gobierno. Estos incluyen el iniciativa de financiacin privada ( PFI), Asociacin
pblico-privada ( PPP) y construir, poseer, operar, la transferencia ( BOTA).

En circunstancias en las que una organizacin obtiene un prstamo para emprender un proyecto, un bono
puede ser necesaria para asegurar el prstamo. Los requisitos de la unin pueden ser definidas en trminos de
medidas financieras y de rendimiento. ga- rantas se pueden proporcionar de manera que si ocurren ciertos
eventos, la compensacin sea exigible de los que proporcionan el vnculo.

72
0). FdakSQfa RS TW O QWOQWv k O TW O QWOQWv

Otras lecturas
Euromoney Institutional Investor (2003) Financiacin de Proyectos: La Gua de valor y el riesgo
Gestin de proyectos de APP , Euromoney Institutional Investor, Londres, ISBN 185564-981-0

Grimsey, Darrin y Lewis, Mervyn K. (2004) Asociaciones Pblico Privada: La


Revolucin mundial en la provisin de infraestructura y Financiamiento de Proyectos , Edward Elgar, Cheltenham, ISBN
1-84064-711-6 Khan, Fouzul y Parra, Robert (2003) La financiacin de grandes proyectos: El uso de Financiacin de Proyectos

Tcnicas y Pr cticas , Pearson Educacin de Asia, Hong Kong, ISBN 0-13-101634-2 Yescombe, Edward (2002) Principios
de la Financiacin de Proyectos , Academic Press, Londres, ISBN
0-12-770851-0

73
0 RS SUaQWae k Qa SdQWO

0)/

EPfS QWv

La adquisicin es el proceso mediante el cual se adquieren los recursos (bienes y servicios) requeridas por
un proyecto. Incluye el desarrollo de la estrategia de compras, preparacin de contratos, seleccin y
adquisicin de los proveedores, y la gestin de los contratos.

Una estrategia de adquisiciones debe estar preparado como parte del plan de manage- ment proyecto
(PMP). La estrategia de adquisiciones establecer la forma de adquirir y gestionar los recursos internos o
externos (bienes y servicios) necesarios para el proyecto.

La estrategia de adquisicin incluye la consideracin de factores tales como: la decisin de hacer

o compra;
uso de un nico proveedor integrado o mltiples proveedores discretos; relaciones con los
proveedores necesarios; seleccin de proveedores y las fuentes; condiciones y forma de
contrato;

tipos de fijacin de precios o mtodos de reembolso.

Con el fin de ejecutar la estrategia de adquisicin diversos tipos de acuerdos contractuales pueden ser
utilizados, por ejemplo:

un contrato global; una secuencia


de contratos; contratos paralelos;
sub-contratos.

Cuando la formulacin de la estrategia de compras, debe tenerse en cuenta en cuanto a qu trminos,


incluido el pago, es probable que motivar a los proveedores para alcanzar los objetivos del proyecto. En la
preparacin de los contratos, trminos y condiciones deben ser acordados, incluyendo la resolucin de
conflictos, la terminacin, confidencialidad, derechos de propiedad intelectual (DPI) y los mtodos de pago, tales
como contrato de precio fijo, basado en la frecuencia y la unidad de reembolso de costes.

Seleccin y adquisicin de proveedores supondr una apertura y una oferta. Los proveedores deben
ser elegidos en una combinacin de capacidad, calidad y precio. Licitacin es la preparacin de los pliegos
de condiciones, la solicitud de ofertas, la evaluacin de las ofertas y la adjudicacin de contratos. Licitacin
es la presentacin de una oferta por un proveedor potencial en respuesta a una solicitud de propuesta
(RFP). 1

recursos adquiridos pueden representar la mayor proporcin de los costos del proyecto. Negociacin y
posterior aceptacin de la oferta, o la oferta cerraduras de estos costos en el proyecto como
compromisos.

1 Tambin llamado de licitacin (ITT) o invitacin para la licitacin (IFB).

74
0)/ 7a fdOfOQWv

Ajenos a la organizacin que


La organizacin contribuyen al proyecto a travs
de un proceso de adquisicin

El proyecto

Figura 5.1 La interaccin entre la organizacin y el proyecto


proceso de adquisicin

proceso de adquisicin de la organizacin incluye la consideracin de asociacin y alianzas, y el


comercio electrnico. La asociacin y alliancing son formas de crear relaciones a largo plazo para el
beneficio mutuo de todas las partes involucradas en el acuerdo. El comercio electrnico es el uso de
Internet dirigido por TI para facilitar la compra y venta de bienes y servicios, ya sea en una base de
negocio-a-negocio (B2B) o una base de empresa a consumidor (B2C).

Un proyecto debe tener en cuenta las polticas de adquisicin generales de la organizacin y los procesos
en el desarrollo de su propia estrategia de adquisiciones para proyectos especficos (Figura 5.1). Por ejemplo
el proyecto slo puede ser capaz de utilizar un proveedor de la lista preferida de la organizacin.

Compra tica es importante. Un proyecto tiene que ser capaz de demos- trar que sus
pr cticas de adquisicin son ticas y transparentes, y que el buen gobierno, se est n
observando la responsabilidad corporativa y la probidad, por ejemplo, la sostenibilidad y la
pr ctica laboral.

Otras lecturas

APM Publishing (1998) Estrategia proyecto de gestin de proyecto exitoso , APM


Publishing, High Wycombe, ISBN 1-953159-01-9 APM editorial y McKenna, Cameron (1998) Condiciones
est ndar para la eleccin de
un jefe de proyecto , APM Publishing, High Wycombe, ISBN 1-953159-02-7 Davies, A. y Hobday, M. (2005) El
negocio de Proyectos , Prensa de la Universidad de Cambridge,
Cambridge, ISBN 0-521-84328-6 Marsh, P. (2004) Manual para la negociacin de contratos , 3 rd EDN, Gower,
Aldershot, ISBN 0-566-
08021-4
Ministerio de Defensa (MOD) (2005) El Manual de adquisicin: Una gua para lograr
La capacidad de defensa, 'm s r pido, m s barato, mejor y m s eficazmente integrado' , 6 EDN, Ministerio de
Defensa, Londres (disponible en lnea desde www.ams.mod.uk) Scott, B. (2001) Las asociaciones en Europa , Thomas
Telford, Londres, ISBN 0-7277-2965-9

75
0 RS SUaQWae k Qa SdQWO

0)0

Qa QWS QWO SUO

conciencia legal proporciona a los profesionales de gestin de proyectos con una comprensin de los deberes, derechos
legales pertinentes y los procesos que se deben aplicar a los proyectos.

conciencia legal incluye una apreciacin de las posibles causas de las reclamaciones, disputas (y
los medios para resolverlos), pasivos, incumplimientos de contrato y la base legal de las relaciones
laborales. Esta toma de conciencia implica saber cu ndo buscar consejo legal apropiado.

Esencialmente, hay dos tipos de leyes - estatuto y la ley comn. 1 La ley escrita es la 'ley de la
tierra', escrito que consiste en las leyes del Parlamento (incluyendo las que se dicten en virtud de la
legislacin europea). derecho comn se basa en precedentes y proporciona un medio de
compensacin por el fracaso de la otra parte para cumplir con los requisitos de la ley estatutaria y por
el incumplimiento de cualesquiera funciones que han sido establecidos por la pr ctica comn. En
ambos tipos, los casos son juzgados por los hechos y la ley se determina por la inter- pretacin de los
tribunales y anunciados por medio de sentencia.

Un contrato es un acuerdo entre dos partes en virtud del cual una de las partes se compromete a hacer
algo por el otro a cambio de una consideracin, generalmente un pago. Un contrato legal v lido requiere
un acuerdo (oferta y la aceptacin sin reservas), la intencin de estar legalmente, una consideracin, las
partes competentes, la legalidad del propsito y la certeza de los trminos. contratos comerciales ser n los
siguientes:

el presente contrato;
una especificacin general y alcance del trabajo; condiciones
generales y especiales del contrato; procedimientos
administrativos y de coordinacin.

disposiciones fundamentales en virtud del contrato de que un jefe de proyecto pueda necesitar para gestionar incluyen:

tiempo - inicio, horario, suspensin y finalizacin; disposiciones de pago; la


incorporacin del cambio; indicadores de desempeo; daos y perjuicios;

1 En el Reino Unido hay dos cuerpos distintos de la ley: Ingls y escocs. Existen diferencias fundamentales en cuanto a cmo
operan estos cuerpos de la ley y para los fines de brevedad ser considerada aqu nica ley Ingls. existen similitudes con la ley
escocesa, pero material alternativo deben ser consultados con respecto a los aspectos especficos de la ley de Escocia y de
hecho en otros sistemas legales fuera del Reino Unido.

76
0)0 IS eWPW WlOQWv XgdtRWQO

terminacin;
bonos, garantas y seguros; dando instrucciones
y decisiones v lidas;
remedios por incumplimiento de contrato incluidas las reclamaciones y disputas. Una reclamacin es una

afirmacin en virtud del contrato de un derecho o un derecho que puede dar lugar a una demanda o solicitud, por

lo general para el pago y / o tiempo extra. No debe haber procesos claros descritos en el contrato para la gestin

de las reclamaciones.

surjan diferencias cuando las partes de un contrato tienen un desacuerdo con- cerning un evento en
particular. El contrato debe contener disposiciones para la solucin de tales controversias. Hay un nmero de
maneras de solucionar los conflictos:

Litigios: la disputa se escucha en un tribunal de justicia.


resolucin alternativa de conflictos (ADR) es el trmino colectivo para la resolucin de disputas con
la ayuda de un tercero independiente y sin una audiencia judicial, por ejemplo, el arbitraje, la
adjudicacin y la mediacin. Negociacin entre las partes.

Otras lecturas
APM Publishing (1998) Estrategia proyecto de gestin de proyecto exitoso , APM
Publishing, High Wycombe, ISBN 1-953159-01-9 APM editorial y McKenna, Cameron (1998) Condiciones
est ndar para la eleccin de
un jefe de proyecto , APM Publishing, High Wycombe, ISBN 1-953159-02-7 Duxbury, R. (ed.) (2003) Derecho
contractual ( serie c scara de nuez), 6 EDN, Sweet & Maxwell,
Londres, ISBN 0-421-78360-5 Elliott, C. y Quinn, F. (2005) Derecho contractual , 5 edicin, Longman, Harlow,
ISBN 1-405-
80710-5 Mackie, Karl et al. ( 2000) La Gua Pr ctica ADR: Resolucin de controversias comerciales , 2 Dakota del Norte

EDN, Butterworth, Londres, ISBN 0-406-91057-X Tweeddale, A. y Tweeddale, K. (2005) El arbitraje de


controversias comerciales:
Internacional y Derecho Ingls y Pr ctica , Oxford University Press, Oxford, ISBN 019-926540-2

77
eSQQWv 1

EdUO WlOQWv k UaPWSd a

Un proyecto y sus roles y responsabilidades deben ser formuladas de manera estructurada. Esta
estructura cubre tanto el ciclo de vida del proyecto y la jerarqua organiza- cional e incluye los
procedimientos que deben seguirse.
Los primeros cinco temas tratan el ciclo de vida de un proyecto desde la idea inicial hasta el uso
operacional de los entregables que produce:

La importancia del ciclo de vida del proyecto y la descripcin de un ciclo de vida genrica:
concepto, definicin, ejecucin, entrega y liquidacin (Tema 6.1 - los ciclos de vida del proyecto).

La identificacin de la necesidad, problema u oportunidad y el caso de negocio (Tema 6.2 -


Concepto).
La planificacin del proyecto y la creacin del plan de gestin de proyectos (Tema 6.3
- De fi nicin).
Al darse cuenta y entregar el plan (Tema 6.4 - Implementacin). Poner las entregas en uso
operativo (Tema 6.5 - Entrega y liquidacin).

Es importante revisar un proyecto a lo largo de su ciclo de vida y en su pletion com- (Tema 6.6 -
revisiones del proyecto).
La gestin del proyecto ha de tener en cuenta la estructura de la establece la organizacin que lleva a
cabo el proyecto (Tema 6.7 - Estructura de la organizacin) y cmo el proyecto va a funcionar dentro de esa
estructura (Tema 6.8 - roles organizacionales).
El manejo exitoso del proyecto se basa en los mtodos estructurados y capaces repetibilidad y
procedimientos (Tema 6.9 - Mtodos y procedimientos). Otro aspecto importante se refiere a la
gobernabilidad de la gestin de proyectos (Tema 6.10 - Gobierno de la gestin de proyectos).

79
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR

1),

QWQ ae RS hWRO RS bdakSQfa

ciclos de vida del proyecto consisten en una serie de fases distintas. Todos los proyectos siguen un ciclo de vida y los ciclos de
vida ser n diferentes en todas las industrias y sectores empresariales. Un ciclo de vida permite que el proyecto para ser
considerado como una secuencia de fases que proporciona la estructura y el enfoque para la entrega progresivamente las
salidas requeridas.

Los proyectos siempre tendr n un comienzo y un final, al igual que las fases, y la forma en que estos
puntos est n definidos pueden variar. 1 Las fases del ciclo de vida del proyecto 2 seguir una secuencia
genrica de alto nivel similar: concepto, definicin, ejecucin y entrega y liquidacin. En circunstancias
especficas del ciclo de vida del proyecto se sustituye por una forma extendida. Este ciclo de vida prolongado 3
incluye adem s dos fases: operaciones y de terminacin (Figura 6.1).

La fase de concepto (Tema 6.2) establece la necesidad, problema o una oportu- nidad para el
proyecto. la viabilidad del proyecto se investiga y se prefiere una

ciclo de vida extendido

ciclo de vida del proyecto

Concepto

# Definicin

x Implementacin
#
y el traspaso
XX x
# cerrar

Diseo # Construir
proyecto Beneficios opinin realizacin X operaciones
Negocio
caso
plan de Terminacin
gestin
evaluacin opinin Puerta posterior al de

proyectos (PMP)

x Revisin del proyecto revisin de la

Figura 6.1 El proyecto y ciclos de vida extendidos

1 Tambin hay otros ciclos de vida, tales como los utilizados en los arreglos y PFI PPP.
2 Cada fase del ciclo de vida del proyecto tiene que ir a travs de sus propias fases de gestin de proyectos, como comenzar o iniciar,

la definicin y la planificacin, seguimiento y control, el aprendizaje y el cierre.


3 El ciclo de vida extendido tambin se llama un ciclo de vida de ciclo de vida del producto o la adquisicin y es a menudo la base para la vida a travs de

c lculo de costos.

80
1), QWQ ae RS hWRO RS bdakSQfa

solucin identificada; si es compatible, el proyecto contina a la fase de definicin.

La fase de definicin evala an m s la solucin y opciones preferido para cumplir con esa
solucin, y prepara los planos necesarios para la ejecucin del proyecto (Tema 6.3).

La fase de aplicacin implementa la estrategia y el plan (Tema 6.4) del proyecto. Esta fase
se puede dividir en dos o m s etapas.
La entrega y la fase de liquidacin entrega del proyecto al promotor ya la organizacin. El proyecto est
ahora completa en trminos de la entrega de un bilidad capa- que permitir a los beneficios que deben
alcanzarse (Tema 6.5).
En el ciclo de vida prolongado la fase de operaciones incluir el soporte y mantenimiento de
los entregables del proyecto. La fase de terminacin concluye la vida operativa de los
entregables y completa su disposicin de una manera eficaz.

Al considerar el ciclo de vida del proyecto la siguiente debe tenerse en cuenta lo siguiente:

El potencial para aadir valor al proyecto se reduce a medida que avanza el proyecto, y el
costo de hacer cambios o corregir errores aumenta. Durante la fase de implementacin, el
consumo de recursos se acumular en su mayor tasa.

Planificacin y estimacin deben llevarse a cabo en un nivel apropiado para adaptarse a la fase.

Los recursos deben ser identi fi cado temprana y por lo tanto se utiliza con eficacia. Los riesgos deben
ser identificados y respuestas dirigidas a fases distintas. puertas 1 debe establecerse para permitir fin
efectivo de los ex menes de fase y para con fi rmar que su fi ciente la planificacin y la preparacin son
en su lugar a com- Mence la fase siguiente (Tema 6.6).

xitos de fase temprana deben ser utilizados para reforzar el compromiso de las partes interesadas. Las lecciones se
pueden aprender de las fases anteriores y aplicadas para mejorar el rendimiento futuro y los proyectos futuros.

Todas las fases del ciclo de vida son importantes. Sin fase debe ser omitido, pero pueden superponerse.

Otras lecturas
British Standards Institution (2000-2002) BS 6079-1-3 Gestin de Proyectos. guas,
BSI, Londres Gordon, J. (2005) Gestin de Proyectos y Planificacin de Proyectos , FT Prentice Hall, Londres,

ISBN 0-273-69378-6 Newton, R. (2005) El Director del Proyecto: Dominar el arte de la entrega, FT Prentice
Hall,
Londres, ISBN 0-273-70173-8

1 Tambin se llama puertas etapa y puertas de control. En Reino Unido Gobierno central hay un proceso m s amplio conocido como OGC de

Gateway.

81
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR

1)-

7a QSbfa

Concept es la primera fase en el ciclo de vida del proyecto. Durante esta fase se confirma la necesidad,
oportunidad o problema, la viabilidad global del proyecto y se considera una solucin preferida identificada. El
caso de negocio para el proyecto ser producido en esta fase.

estrategia de la organizacin y el gatillo planificacin y captar nuevas necesidades, problemas y


oportunidades. Esta actividad previa al proyecto se lleva a cabo dentro de las funciones o departamentos
de la organizacin, segn corresponda. Se identificar n los recursos necesarios para llevar a cabo la fase
de definicin. cin manage- alto tomar una decisin (posiblemente en una puerta formal) para mover la
necesidad, problema u oportunidad en un ciclo de vida del proyecto y autorizar los recursos necesarios.

Concept es la primera fase del ciclo de vida del proyecto. La necesidad, problema u
oportunidad se confirma e investigados. la viabilidad del proyecto se evala y, si es compatible,
el proyecto contina a la fase de definicin.
Como parte de la viabilidad se considera el ajuste del proyecto con los objetivos estratgicos de
la organizacin. la alineacin del proyecto con la cartera de la organizacin o un programa se
revisar si es relevante. riesgos de alto nivel ser n identificados y evaluados para comprender el
impacto sobre la organizacin y el proyecto.

Se identifican una serie de opciones y se evala a un alto nivel de pro- poner una solucin
preferida. Las partes interesadas ser n identificados y analizados. Y contribuir n a alcanzar los
requisitos de alto nivel que se utilizar n en el examen de las opciones y la propuesta de la solucin
preferida. La opcin de 'no hacer nada' siempre debe ser considerado. Al proponer una solucin
preferida, una evaluacin financiera puede llevarse a cabo para incluir el mtodo de flujo de caja
descontado (DCF) recuperacin de la inversin y: valor actual neto (NPV) y la tasa interna de
retorno (TIR).

La justificacin del proyecto se hace en el caso de negocio (Tema 5.1) que se produce durante
esta fase, ya sea por el patrocinador o en nombre del patrocinador. El patrocinador posee el caso de
negocio. El nivel de detalle en el caso Ness Busi- necesita ser suficiente para la organizacin de
sancionar formalmente el proyecto. Si el modelo de negocio est aprobado por la organizacin del
proyecto pasar a la fase de definicin. Esta decisin se toma a menudo en una puerta formal a travs
del cual debe pasar el proyecto.

82
1)- 7a QSbfa

Otras lecturas
British Standards Institution (2000-2002) BS 6079-1-3 Gestin de Proyectos. guas,
BSI, Londres Buttrick, R. (2005) El entrenamiento del Proyecto , 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-

68181-8
Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestin de proyectos exitosos con PRINCE2 ,
HMSO, Londres ISBN 0-11-330946-5

83
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR

1).

8S TW WQWv

Definicin es la segunda fase del ciclo de vida del proyecto. Durante esta fase la solucin preferida es evaluado y
an m s optimizado. A menudo, un proceso iterativo, definicin puede afectar a los requerimientos y objetivos de
alcance, tiempo, costo y calidad del proyecto. Como parte de esta fase se produce el plan de gestin de
proyectos (PMP) y los recursos necesarios durante la fase de implementacin se identificar n.

Informacin creada durante la fase de concepto se utiliza como entrada para la fase de defini- cin. En
la fase de definicin de la solucin preferida que satisfaga la necesidad, problema u oportunidad se prueba
en contra de los requisitos de alto nivel de aptitud para el propsito o conformidad. Los diseos alternativos
para cumplir con la solucin preferida se pueden desarrollar utilizando un enfoque iterativo. Estas
alternativas pueden ser modelados y probados y qu-si las evaluaciones llevadas a cabo segn sea
apropiado. La solucin preferida ser acordado con el patrocinador y las partes interesadas.

Planes se preparan, por ejemplo, un plan de gestin de riesgos, un plan de calidad, un plan de
comunicacin, un plan de salud y seguridad, en base a la solu- cin preferido. El nivel de detalle de los
planes y el nivel de tolerancia de las estimaciones deben ser suficientes para la organizacin de sancionar
formalmente el proyecto. Los planes se juntan y forman el plan de gestin de proyectos (PMP) (Tema
2.4). En este punto el caso de negocios puede requerir la actualizacin de la base de los planes
producidos. El caso de negocio actualizado se puede incorporar en el PMP. El director del proyecto es
propietaria de la PMP.

Si el PMP se acord por el patrocinador y otras partes interesadas y aprobado por la organizacin
a continuacin, el proyecto pasar a la fase de aplica- cin. Esta decisin se toma a menudo en una
puerta formal a travs del cual debe pasar el proyecto. Una vez aprobado el PMP se convierte en la
lnea de base para el proyecto.

Un proceso se puso en marcha para permitir que los recursos necesarios durante la ejecucin para ser
asegurados. Si se utilizan proveedores externos del proceso se puede utilizar para proporcionar la confirmacin de
las estimaciones.
Al final de la fase de definicin hay una puerta en la que la organizacin aprueba el proyecto
para pasar a la siguiente fase, la implementacin. A partir de este punto, el gasto acumulado en el
proyecto aumenta a su mayor tasa. Esta puerta es el ltimo punto en el ciclo de vida en la que el
proyecto puede ser cancelado o modificado sin incurrir en costos m s y m s importantes.

84
1). 8STW WQWv

Otras lecturas
Archibald, RD (2003) La gestin de los programas de alta tecnologa y Proyectos , 3 rd edn, Wiley,
Hoboken, NJ, ISBN 0-471-26557-8 Blyth, A. y Worthington, J. (2001) La gestin de la breve para un mejor
diseo , Spon, Londres,
ISBN 0-419-25130-8
Parnaby, J., Wearne, S. y Kochhar, A. (2003) Herramientas de soporte y Tcnicas, Seccin 2:
Diseo de Ejecucin, Gestin de Proyectos para el xito empresarial , Ingeniera Professional Publishing,
Londres, ISBN 1-86058-341-5 Webb, A. (2000) El xito por diseo: Gestin de Proyectos de Innovacin
producto de xito ,
Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08262-4

85
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR

1)/

b S S fOQWv

La implementacin es la tercera fase del ciclo de vida del proyecto, durante el cual se ejecuta el plan de gestin de
proyectos (PMP), supervisado y controlado. En esta fase, el diseo est finalizado y se utiliza para construir los
entregables.

Una reunin de puesta en marcha al inicio de esta fase se asegura una comprensin compartida de los
objetivos de los proyectos, planes y cmo el equipo del proyecto trabajar en conjunto. 1

Hay dos etapas en esta fase: diseo y construccin. En la etapa de diseo, el diseo se ha
optimizado y se complet. La salida de la etapa de diseo es la documentacin apropiada, por
ejemplo dibujos, especificaciones, contratos, en el nivel de detalle que se requiere para pasar a la
fase de construccin.
Una vez que el diseo se ha completado sustancialmente el patrocinador tiene el diseo aprobado en una
puerta y el proyecto pasar a la etapa de construccin y las actividades relevantes realizadas.

El director del proyecto supervisa todas las actividades de implementacin para asegurar que el proyecto
sigue en plan y alcanzar sus objetivos de alcance, tiempo, costo y calidad acordadas. Las acciones de control
se implementan por el director del proyecto para corregir desviaciones del plan. informes peridicos son
producidos por el director del proyecto y se comunican al equipo del proyecto y las partes interesadas. Una
herramienta que se puede utilizar para supervisar el rendimiento se obtuvo gestin del valor (Tema 3.6).

El volumen de actividades y nmero de personas involucradas son mayores durante la fase de


implementacin, que normalmente representa una alta proporcin del presupuesto total del
proyecto y actividad.
Los riesgos identificados en las fases anteriores que pueden ocurrir durante la implementacin deben ser
supervisados. Las cuestiones que no pueden ser manejados por el equipo de proyecto son m s propensos a
surgir y el director del proyecto tiene que escalar stos al patrocinador para su resolucin. La gestin de
configuracin se utiliza para asegurar que la integridad de los entregables del proyecto se mantiene. El control
de cambios es el proceso que se utiliza para gestionar la aceptacin, rechazo o aplazamiento de cambio en el
proyecto.

adquisiciones en curso de los recursos externos puede ser necesaria durante toda la ejecucin.
Adquisiciones tambin puede ser necesaria una accin de control que un recurso interno previsto de
estar disponible.
El patrocinador revisa el caso de negocios en contra de la organizacin y el entorno externo
sobre una base continua. Esto asegurar que los beneficios siguen siendo v lidos y el proyecto
debe continuar.

1 La forma en que el equipo del proyecto trabajar en conjunto se puede documentar formalmente en una carta del proyecto.

86
1)/ b S S fOQWv

Las entregas de los componentes son probados contra los criterios de aceptacin acordados como se
describe en el plan de calidad. En esta fase los entregables de componentes no se prueban como una
entidad. El ensayo del sistema terminado de los entregables se lleva a cabo durante la entrega y liquidacin.
La decisin de entrar en la siguiente fase de entrega y liquidacin y entrar en un entorno operativo se toma
en una puerta.

Otras lecturas
Archibald, RD (2003) La gestin de los programas y proyectos de alta tecnologa , 3 rd EDN,
Wiley, Hoboken, NJ, ISBN 0-471-26557-8 Davies, A. y Hobday, M. (2005) El negocio de Proyectos , Prensa de la
Universidad de Cambridge,
Cambridge, ISBN 0-521-84328-6 Gardiner, PD (2005) Gestin de proyectos: Un enfoque de planificacin
estratgica , Palgrave
Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3 Hamilton, A. (2004) Manual de procedimientos de gestin de
proyectos , Thomas Telford,
Londres, ISBN 0-7277-3258-7

87
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR

1)0

9 fdSUO k WcgWROQWv

Entrega y liquidacin es la cuarta y ltima fase del ciclo de vida del proyecto. Durante esta fase de sus resultados finales
son entregados al patrocinador y los usuarios. Cancelacin es el proceso de finalizar todos los asuntos del proyecto, la
realizacin de ex menes finales del proyecto, el archivo de informacin del proyecto y volver a desplegar el equipo del
proyecto.

El aspecto m s importante de esta fase es permitir que el proyecto para entrar en un entorno
operativo. Esta decisin se basa en la comprobacin exitosa del proyecto para garantizar
entregables cumplen con los criterios de aceptacin acordados.

Como parte del proceso de traspaso se preparan los resultados del proyecto para el paso al patrocinador y
el usuario. Las pruebas de componentes bles delivera- habr tenido lugar como parte de la aplicacin en un
modo seguro, no operativo. Las pruebas de la serie completa de los entregables se lleva a cabo en un modo de
fun- cional, por lo general con las personas involucradas en las actividades de negocio como de costumbre. El
propsito de este proceso es establecer los entregables para trabajar con seguridad en su modo de
funcionamiento final. Si los entregables cumplen con los criterios de aceptacin, el proyecto est listo para ser
aceptado formalmente.

El patrocinador y los usuarios aceptan la responsabilidad de los resultados del proyecto. Esto puede
ser un proceso instant neo, gradual o por etapas, dependiendo de la naturaleza de las prestaciones. El
propsito es demostrar que los bles delivera- cumplen con los requisitos de rendimiento y son aceptables.
Los planes para la aceptacin y entrega deben estar preparados y acordados en el plan de gestin de
proyectos.

El proceso de traspaso tambin puede incluir:

aceptacin de toda la documentacin pertinente (que contiene todo infor- macin prescrita con
respecto a las prestaciones, incluidas las garantas y garantas); la aceptacin certi (s) fi firmado por
el patrocinador o usuarios para confirmar la aceptacin;

transferencia de la responsabilidad de los entregables del equipo de proyecto al patrocinador o usuarios;

la transferencia formal de la propiedad.

El personal del proyecto restantes deben ser reasignados de una manera controlada. Una vez que los
resultados del proyecto han sido entregados, el director del proyecto debe asegurarse de que:

cualquier excedente materiales y las instalaciones del proyecto est n dispuestas de; todos los

contratos y rdenes de compra se fi nalised; todas las cuentas del proyecto se fi nalised;

88
1)0 9 fdSUO k WcgWROQWv

toda la documentacin y los registros del proyecto se han completado y se archivan; una revisin posterior al proyecto se
lleva a cabo con el fin de que las lecciones se aprenden (Tema
6.6);
se llevan a cabo las evaluaciones de desempeo del equipo del proyecto, que debe incluir el

reconocimiento de actuaciones individuales y de equipo. La capacidad est ahora en lugar de los

beneficios que se dieron cuenta. La realizacin de los beneficios es la responsabilidad del patrocinador

(Temas 1.5 y 2.1).

Otras lecturas
Gardiner, PD (2005) Gestin de proyectos: Un enfoque de planificacin estratgica , Palgrave
Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3 Kerzner, H. (2003) Gestin de proyectos: un enfoque sistmico para la
planificacin, programacin y
Controlador , 8 edn, Wiley, Hoboken, NJ, ISBN 0-471-22577-0 Lock, D. (2003) Gestin de proyectos , 8 EDN,
Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08551-8

89
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR

1)1

O dShWeWv RS bdakSQfae

ex menes de los proyectos se llevan a cabo durante todo el ciclo de vida del proyecto para comprobar el logro probable o real
de los objetivos especificados en el plan de gestin de proyectos (PMP) y los beneficios que se detallan en el caso de
negocio. Revisiones adicionales tendr n lugar despus de la entrega y liquidacin para garantizar que los beneficios se est n
realizando por la organizacin.

Los comentarios deben ser planificadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Permiten que el director del
proyecto y equipo del proyecto para reflejar en el proyecto y objetivamente revisar su trabajo.

Ex menes de proyectos de evaluacin est n previstas en el ciclo de vida del proyecto por el director del
proyecto y se suman al proceso de seguimiento y control continuo. El documento primordial para revisar en
contra es el plan de gestin de proyectos, aunque deben tenerse en cuenta los posibles impactos en el
caso de negocio.
Los objetivos de una revisin de la evaluacin del proyecto son: evaluar los

procesos de gestin de proyectos utilizados; establecer lecciones aprendidas y

acciones derivadas de ellas; plantear cualquier preocupacin y acordar acciones

correctivas; revisar el xito tcnico probable del proyecto;

validar el progreso general contra el plan: programacin, presupuesto, recursos, calidad;

considerar las relaciones de las partes interesadas y percepciones.

Una revisin puerta se llevar a cabo al final de una fase o etapa del ciclo de vida para
determinar si el proyecto debe pasar a la siguiente fase o etapa. Este es un punto de decisin para
la alta direccin para autorizar la inversin continua en el proyecto. La decisin ser informada por
los resultados de la m s reciente revisin de la evaluacin del proyecto, los entregables
completados de la fase o etapa actual, planes slidos para llevar a cabo la fase posterior o etapa, y
cualquier cambio de las circunstancias externas.

Las auditoras se llevan a cabo por un grupo fuera del equipo del proyecto. Esto puede ser la oficina del
proyecto, la auditora interna o una organizacin de terceros. El propsito de una auditora es proporcionar una
evaluacin objetiva del proyecto.
La revisin posterior al proyecto se lleva a cabo despus de los resultados del proyecto han sido
entregados, pero antes de la liquidacin final. El propsito de esta revisin es aprender las lecciones que
permitan la mejora continua. Todo proyecto de documen- tacin puede ser utilizado como parte de la revisin.
Los objetivos de la revisin son:

evaluar el proyecto en contra de sus criterios de xito;


determinar qu se hizo bien y lo que sali mal, distinguiendo entre causas y efectos;

90
1)1 dShWeWv RS bdakSQfa

reconocer el desempeo individual y de equipo;


evaluar los procesos de gestin de proyectos y herramientas o tcnicas utilizadas.

Una revisin de obtencin de resultados se lleva a cabo despus de un perodo de negocio de reparto habitual.
El propsito de la revisin es establecer que los beneficios del proyecto tienen o se est n realizando. La crtica es
la responsabilidad del patrocinador. Puede haber una necesidad de mayores beneficios crticas de realizacin.

Otras lecturas
Buttrick, R. (2005) El entrenamiento del Proyecto , 3 rd edicin, Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-
68181-8
Kerth, Norma (2001) Retrospectivas del proyecto: Un manual para los comentarios del equipo , Dorset House,
Nueva York, ISBN 0-932633-44-7
Amor, Peter Fong, Patrick y Irani, Zahir (2005) Gestin del Conocimiento en el Proyecto
entornos , Butterworth-Heinemann, Oxford, ISBN 0-750-66251-4

91
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR

1)2

SefdgQfgdO RS O adUO WlOQWv

La estructura de la organizacin es el entorno de la organizacin dentro de la cual se realiza el proyecto. La


estructura de la organizacin define la jerarqua de informes y toma de decisiones de una organizacin y
cmo opera la gestin de proyectos dentro de ella.

Las organizaciones tienen una serie de departamentos funcionales dentro de ellos, tales como finanzas,
inform tica y recursos humanos. Estas funciones proporcionan la estructura dentro de la cual se renen los
recursos y los procesos para realizar el trabajo. cortes de gestin de proyectos a travs de fronteras
funcionales y la facilidad o difi- cultad con la que esto ocurre es influenciada por la forma en que la
organizacin est estructurada.

Las estructuras organizativas se encuentran en un continuo con funcional en un extremo y el


proyecto en el otro (Figura 6.2). El nivel relativo de autoridad entre un gerente funcional y un jefe de
proyecto determina que la organizacin se encuentra en el continuo. En la pr ctica, las
organizaciones rara vez se adoptan las estructuras extremas.

Una estructura de organizacin funcional es utilizado por organizaciones que participan en las operaciones de rutina
y proporciona una estructura estable para la gestin del trabajo de rutina.

autoridad autoridad
gerente director del
funcional proyecto

Funcional Matriz Proyecto

Figura 6.2 El continuo organizativa

92
1)2 9efdgQfgdO RS O adUO WlOQWv

Es compatible con el desarrollo de los individuos y el crecimiento de las capaci- dades funcionales. Sin
embargo, esto dificulta la integracin en proyectos multi-funcionales.
En matriz de estructuras de organizacin individuos permanecen dentro de sus departamentos funcionales
mientras se realiza el trabajo en uno o m s proyectos. Esto proporciona un medio de proyecto de equilibrio y los
objetivos funcionales. Sin embargo, las personas informan a los dos jefes funcionales y gestores de proyectos, que
pueden conducir a con- flicto. Esto puede ser superado por definicin clara y la comprensin de las funciones,
responsabilidades y autoridad dentro de la matriz. La oficina del proyecto puede desempear un papel vital en
ayudar a la comunicacin, el establecimiento de prioridades y la integracin a travs de proyectos.

La estructura de la organizacin del proyecto brindar la m xima autoridad al jefe de proyecto. Esto
proporciona integracin de las capacidades funcionales dentro de los proyectos. Sin embargo, esto lleva a la
duplicacin de las instalaciones, y un menor uso efi- ciente de los recursos.

La estructura de la organizacin no define quin hace el trabajo en el proyecto. Este es el


propsito de la estructura de desglose de la organizacin del proyecto (OBS). La OBS es creado
para reflejar la estrategia para la gestin y entrega del proyecto. Se muestra la estructura jer rquica
de gestin para el proyecto, las vas de comunicacin y enlaces de informacin. estructura de
divisin del trabajo del proyecto (WBS) y el OBS puede combinarse para crear una responsabilidad
assign- matriz cin (RAM), que correlaciona los paquetes de trabajo en la EDT a las personas,
organizaciones o los terceros responsables de llevar a cabo el trabajo asignado (Tema 3.1 ).

La estructura de la organizacin para un proyecto puede cambiar a medida que avanza el proyecto a travs de
su ciclo de vida.

Otras lecturas
Archibald, RD (2003) La gestin de los programas y proyectos de alta tecnologa , 3 rd edn, Wiley,
Hoboken, NJ, ISBN 0-471-26557-8 Capon, Claire (2003) Comprender el contexto organizacional:
Dentro y fuera orga-
ciones , 2 Dakota del Norte EDN, Gestin Financiera Times, Londres, ISBN 0-273-67660-1 Gardiner, PD (2005) Gestin de
proyectos: Un enfoque de planificacin estratgica , Palgrave
Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3. Moore, David R. (2002) Gestin de proyectos: diseo de
estructuras organizativas eficaces
En construccin , Blackwell, Oxford, ISBN 0-632-06393-9 Thompson, Paul B. y McHugh, David (2003) Organizaciones
de trabajo: introduccin crtica ,
3 rd EDN, Palgrave Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-94991-9

93
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR

1)3

da Se adUO WlOQWa O Se

roles organizacionales son las funciones realizadas por individuos o grupos en un proyecto. Ambas funciones y
responsabilidades dentro de los proyectos deben ser definidas para hacer frente a la naturaleza transitoria y nica de los
proyectos y garantizar que las responsabilidades claras se pueden asignar.

Papeles tienen que ser definidas por las circunstancias particulares de un proyecto. Estas funciones
pueden diferir de las que los individuos tienen dentro de la organizacin. Por ejemplo, el jefe de un jefe de
proyecto en la organizacin funcional puede ser un miembro del equipo del proyecto e informar al director del
proyecto en todos los asuntos relacionados con el proyecto.

Hay una serie de funciones principales que pueden necesitar ser definido en un proyecto.

Un grupo de direccin 1 proporciona direccin estratgica general para el proyecto. El grupo de direccin
est presidido por el patrocinador y consiste en representantes de los usuarios y los proveedores. Cuando
no se requiere un grupo de direccin, el patrocinador proporciona la direccin general y la gestin del
proyecto.
El papel del patrocinador es poseer el caso de negocio y en ltima instancia responsabilizarlos para el
proyecto y para la entrega de los beneficios.
El director del proyecto gestiona el proyecto sobre una base del da a da y es responsable de la entrega
de la capacidad que permite a los beneficios que se dieron cuenta.
Los usuarios representan el grupo de personas que se beneficiar n con el proyecto. Los usuarios tambin
pueden ser expertos en la materia que contribuyen a la definicin de los requisitos y criterios de aceptacin.

Proveedores representan las personas u organizaciones que proporcionan recursos para el proyecto.
Los proveedores pueden ser internos o externos a la organizacin. Ellos son responsables de producir los
entregables del proyecto.
La oficina del proyecto proporciona apoyo al director del proyecto y el patrocinador. El grado de este
apoyo puede variar considerablemente (Tema 1.6).
Los interesados son los que tienen un inters en el proyecto. A los grupos de inters puede ser un
individuo o grupo, ya sea interno o externo a la organizacin. Las partes interesadas contribuyen a definir la
aptitud para el propsito para el proyecto.
los miembros del equipo son responsables ante el director del proyecto. Los miembros del equipo
aseguran que el trabajo asignado a ellos por el director del proyecto se lleva a cabo ya sea por s
mismos o por otros dentro de un grupo de trabajo. En un trabajo de grupo de trabajo se delega en las
personas y la interrelacin entre las actividades se gestiona a travs de una sola persona, tal vez un
miembro del equipo del proyecto.

1 El grupo de direccin tambin puede ser llamado el comit directivo o junta del proyecto.

94
1)3 da Se adUO WlOQWa O Se

la validacin del proyecto es el seguimiento independiente y la presentacin de informes de calidad y los


resultados del proyecto. Este papel puede informar directamente al grupo patrocinador o de direccin.

Otras funciones de gestin que pueden ser necesarios est n gestor de configuracin, gestor de coste,
contable del proyecto, planificador de proyectos, gerente de compras, gerente de calidad y gerente de
recursos.
Es el patrocinador y la responsabilidad del gestor de proyecto para disear una estructura
organizativa adecuada para el proyecto y mantenerlo al da.

Otras lecturas
Boddy, D. (2002) Gestin de proyectos: construccin y Llevar a las personas, Prentice Hall,
Londres, ISBN 0-273-69586-X Brooks, Ian (2002) Comportamiento organizacional: individuos, grupos y
Organizacin, PIE
Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-65798-4 Buttrick, R. (2005) Entrenamiento del proyecto: un juego de herramientas para
cosechar los frutos de todo su negocio
proyectos, 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68181-8 Longman, A. y Mullins, Jim (2005) El Gerente
de Proyecto racional: Un equipo de Pensamiento
Gua para conseguir el trabajo hecho, Wiley, Hoboker, Nueva Jersey, ISBN 0-471-72146-8 Pande, Peter S., Neuman,
Robert P. y Cavanagh, Roland (2002) El Seis Sigma Camino
Equipo de libreta de campo: Una gua de implementacin de Equipos de Mejora de Proyectos, McGraw, Nueva
York, ISBN 0-07-137314-4 Redding, John C. (2000) El Manual del equipo Radical: Aprovechar el poder del Equipo

Aprendizaje para resultados de avance, Jossey-Bass Wiley, San Francisco, CA, ISBN 07879-5161-7

95
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR

1)4

CsfaRae k bdaQSRW WS fae

Mtodos y procedimientos detalle las pr cticas generales que se utilizar n para la gestin de proyectos a lo largo de
un ciclo de vida. Mtodos proporcionan un marco coherente dentro del cual se lleva a cabo la gestin de proyectos.
Procedimientos cubren aspectos individuales de la pr ctica de gestin de proyectos y forman una parte integral de un
mtodo.

El uso de un mtodo o procedimientos est ndar tiene una variedad de beneficios, incluyendo:

proporcionar un enfoque consistente para todos los proyectos de la organizacin, lo que lleva a un
mejor desarrollo de proyectos y la gestin de proyecto hombre-agement (Tema 6.10);

un entorno para el desarrollo de la mejora continua en el proyecto-hombre procesos agement


(Tema 2.6);
entendimiento comn de roles dentro del equipo del proyecto y las partes interesadas (Tema 6.8).

Sin mtodos o procedimientos, gestin de proyectos se practica en un impredecibles gestores


manera y del proyecto ser desarrollar y utilizar sus propios mtodos de trabajo, dando lugar a
ineficiencias a nivel organizativo.
Un mtodo incorpora las mejores pr cticas y proporciona directrices coherentes para las personas
involucradas en el proyecto. Un ejemplo de un mtodo abierto se PRINCE2, desarrollado y mantenido por el
Gobierno del Reino Unido, que se utiliza ampliamente en los proyectos del sector pblico y privado. Muchas
grandes organizaciones desarrollar y utilizar mtodos de medida.

Un mtodo puede basarse en torno a un ciclo de vida del proyecto e incluye: descripciones

de procesos para cada fase de un ciclo de vida del proyecto; entradas y salidas de cada

proceso; pautas de documentacin y plantillas;

directrices para el diseo organizacional, la rendicin de cuentas, la responsabilidad y la


comunicacin (Temas 6.7 y 6.8);
Definiciones de papel para todos los implicados en el proyecto, incluyendo el equipo de proyecto (Tema 6.8);

procedimientos que se utilizan en todo el ciclo de vida, para la gestin de ejemplo valor (Tema
2.3), gestin de proyectos de riesgo (Tema 2.5) y la gestin de la calidad del proyecto (Tema 2.6),
gestin de tema (tema 3.8), control de cambios (Tema 3.5) y gestin fi guracin (Tema 4.7). Un
procedimiento establece los pasos a seguir para llevar a cabo procesos agement-hombre del
proyecto. Las organizaciones que son nuevos en la direccin del proyecto puede

96
1)4 CsfaRae k bdaQSRW WS fae

optar por desarrollar un pequeo nmero de procedimientos y aadir a estos como su experiencia crece.

El desarrollo y mantenimiento de los mtodos y procedimientos pueden caer bajo el mbito de competencia de
la oficina del proyecto (Tema 1.6).

Otras lecturas
Charvat, Jason (2003) Proyecto de Gestin de Metodologas: Seleccin, implementacin y
Apoyando metodologas y procesos de Proyectos, Wiley, Chichester ISBN 0-47122178-3

Hamilton, A. (2004) Manual de procedimientos de gestin de proyectos, Thomas Telford,


Londres, ISBN 0-7277-3258-7 Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestin de proyectos exitosos con
PRINCE2,
HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5 Peters, Lawrence J. (2004) Software de gestin de proyectos: Mtodos
y Tcnicas, Software
Consultores Internacional, Nueva York, ISBN 0-97448861-5

97
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR

1),

BO UaPSd OPW WROR RS O USefWv RS bdakSQfae

La gobernabilidad de la gestin de proyectos (GoPM) se refiere a aquellas reas de gobierno corporativo que est n
especficamente relacionados con las actividades del proyecto. Un gobierno efectivo de la gestin de proyectos asegura que
la cartera de proyectos de una organizacin est alineada con los objetivos de la organizacin, se entrega de manera
eficiente y sostenible.

Un gobierno efectivo de gestin de proyectos (GoPM) alinear la EST inter de directores de la junta,
equipos de proyecto y partes interesadas en general, ayudar a mejorar el rendimiento corporativo y reducir
sorpresas, tanto a nivel de sala de juntas y para los interesados.

La figura 6.3 ilustra que la gobernabilidad de la gestin de proyectos es un subconjunto de las actividades
involucradas en la gestin empresarial. Tambin muestra que la mayor parte de las actividades involucradas en
la gestin de proyectos se encuentran fuera de la preocupacin directa de gobierno corporativo.

Organizacin

El gobierno
corporativo

GoPM

Gestin de
proyectos

Figura 6.3 de gobierno de gestin de proyectos

Los mejores resultados de la gobernabilidad de la gestin de proyectos provendr n de la


aplicacin inteligente de los principios que figuran a continuacin, junto con la delegacin
proporcional de la responsabilidad y la supervisin de los sistemas de control interno.

98
1), aPWSd a RS O USefWv RS bdakSQfae

El tablero 1 tiene la responsabilidad general de la gobernabilidad de la gestin de proyectos.

Las funciones, responsabilidades y criterios de rendimiento para la gobernabilidad de la gestin de


proyectos son claramente definida.
acuerdos de gobierno disciplinados, apoyados por los mtodos y los controles adecuados, se
aplican en todo el ciclo de vida del proyecto. Una relacin coherente y de apoyo se
demuestra entre la estrategia general de la empresa y de la cartera de proyectos.

Todos los proyectos tienen un plan aprobado que contiene puntos de autorizacin a la que se revis
y aprob el modelo de negocio. Las decisiones tomadas en puntos de autorizacin se registran y se
comunican. Miembros de los rganos de autorizacin delegados tienen su fi ciente representacin, la
competencia, la autoridad y los recursos para que puedan tomar las decisiones adecuadas.

El modelo de negocio se apoya en informacin relevante y realista que proporciona una base fiable
para tomar decisiones de autorizacin. La junta o sus agentes delegados deciden cuando se
requiere un control independiente de proyectos y sistemas de gestin de proyectos, y poner en
pr ctica tal escrutinio en consecuencia.

Es evidente que hay criterios de fi nidas para informar de la situacin del proyecto y para la escalada de
los riesgos y los problemas a los niveles requeridos por la organizacin. La organizacin fomenta una
cultura de mejora y de divulgacin franca de la informacin del proyecto.

interesados en el proyecto est n comprometidos a un nivel que es proporcional a su importancia para la


organizacin y de una manera que fomente la confianza. Un mtodo para examinar el grado de aplicacin
de estos principios a travs de una organizacin es preguntar a un amplio conjunto de preguntas en cuatro
reas: direccin com- ponente de la cartera, patrocinio de proyectos, gestin de proyectos y de divulgacin
y presentacin de informes. respuestas positivas a estas preguntas claves se indi- cado que la pr ctica
actual cumple ampliamente los principios y cumple con los requisitos de gobierno apropiadas aplicadas a la
disciplina de la gestin de proyectos.

Otras lecturas
APM GoPM inters especfico de grupo (2005) Cambio de Direccin: Una gua para Gvernance de
Gestin de proyectos, 2 Dakota del Norte edicin, Asociacin para la Gestin de Proyectos, High Wycombe, ISBN 1-903494-15-X

Contralor y Auditor General (2004) Mejora de la contratacin de TI, Informe HC877,


National Audit Office, Londres ISBN 0102929165 Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico (2004) Principios de la empresa
Gobernancia, Publicaciones de la OCDE, Pars ISBN 9-264015-97-3 Turnbull, N. et al. ( 1999) Control interno: Gua para
la Administracin sobre el Cdigo Combinado,
Instituto de Contadores, Londres, ISBN 1-84152-010-0 Reino Unido Consejo de Informacin Financiera
(2003) El Cdigo Combinado de Gobierno Corporativo,
ISBN 1-84140-406-3 Londres

1 Junta se refiere aqu a la junta directiva, en lugar de junta del proyecto.

99
ISQQWv 2 bSdea Oe k

O bdaTSeWv

Las personas son la parte integral de proyectos y gestin de proyectos. Ambos consiguen el proyecto y
realizar el trabajo y, por tanto, los proyectos tienen xito o fracasan a travs de su participacin.

Entre los factores importantes relacionados con las personas en la gestin de proyectos son: la

necesidad de una comunicacin eficaz (Tema 7.1 - Comunicacin); la contribucin de trabajo en

equipo (Tema 7,2 - trabajo en equipo); el papel de los lderes (Tema 7.3 - Liderazgo);

la resolucin de conflicto y cmo puede ser logrado el beneficio del proyecto (Tema 7.4 - Con fl
icto de gestin);
negociacin entre los involucrados en el proyecto (Tema 7.5 - cin negociaciones);

la comprensin de las pr cticas de gestin de recursos humanos (Tema 7.6 - Gestin de


recursos humanos);
las caractersticas de comportamiento que un profesional de la gestin de proyectos, lo ideal sera
demostrar (Tema 7.7 - caractersticas de comportamiento); la necesidad de las personas y la
organizacin para aprender y desarrollar (Tema 7.8 - Aprendizaje y desarrollo);

la profesionalidad de los profesionales de gestin de proyectos y la tica deben exhibir


(Tema 7.9 - profesionalismo y tica).

101
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2),

7a g WQOQWv

La comunicacin es la entrega, recepcin, procesamiento e interpretacin de la informacin. La informacin puede ser


transmitida verbalmente, no verbalmente, de forma activa, pasiva, de manera formal, informal, consciente o
inconscientemente.

La comunicacin efectiva es fundamental para la gestin de proyectos. El objetivo pri- maria de la


comunicacin en la gestin de proyectos es lograr un entendimiento comn. La comunicacin
relacionada con el proyecto estar con diferentes audiencias, por ejemplo, el equipo del proyecto, el
patrocinador, las partes interesadas, la alta direccin y la organizacin. El director del proyecto debe
reconocer que estos diferentes pblicos tienen diferentes necesidades de comunicacin en trminos de
volumen, contenido, estilo, tono y medio, y adaptar su comunicacin a satisfacer estas necesidades.

La comunicacin puede afectar a la comprensin y sentimientos. punto de vista del receptor, los
intereses y los antecedentes culturales 1 afectar la forma en que interpretan la comunicacin. Una
comunicacin puede estar abierto a cin interpretacin diferente. El pensamiento cuidadoso debe ser dada
a la eleccin del medio y su posible impacto.

La escucha activa es una manera de buscar informacin sobre la comprensin de la


comunicacin transmitida. Confirmando comprensin asegura que se logra la claridad.

Anticipando el impacto de una comunicacin es la clave. La comunicacin es cons- tante, y la


gente continuamente interpretar lo que observan y experiencia.
Prestando especial atencin al lenguaje, el tono y el lenguaje corporal puede proporcionar
informacin sobre el impacto de una comunicacin en el conocimiento, de pie y sentimientos sub. La
gestin eficaz del lenguaje corporal y la expresin verbal puede mejorar la empata y la simpata que
se fomenta la sinceridad y un intercambio confiable y abierto de opiniones.

La informacin que puede ser fundamental para el bienestar del proyecto es a menudo informalmente
disponibles para que est disponible a travs de canales formales. El director del proyecto debe ser
sensible a este e identificar oportunidades para explotar la comunicacin informal.

El director del proyecto debe ser consciente del contexto del proyecto y municar com-
dentro de los lmites de lo que es sensible o confidencial a la organizacin, y comprender el
efecto del momento en la organizacin.
gestin de la comunicacin efectiva en todo el ciclo de vida es funda- mental para el
proyecto. El jefe de proyecto puede elegir compartir, m scara o

1 Cultura abarca consideraciones sociales, organizacionales y tnicas.

102
2), 7a g WQOQWv

promover cierta informacin. Sin embargo, el estilo apropiado, el tono, el mensaje y el tiempo pueden
tener un impacto negativo en el proyecto.
comunicaciones del proyecto formal e informal deben ser capturados en un plan de comuni-
cacin que identifica lo que se deber comunicar, por eso, el impacto deseado, cu ndo, cmo,
dnde, a travs de qu canal ya quin (ver gestin de los interesados (Tema 2.2)).

Otras lecturas
Borg, James (2004) Persuasin: El arte de influir en las personas , Prentice Hall, Londres,
ISBN 0-273-68838-3
Brinkman, Rick y Kirschner, Rick (2002) Tratar con personas que no soportas: Cmo
Poner de manifiesto la mejor de las personas en su peor momento , McGraw-Hill Education, Nueva York, ISBN 0-07-137944-4

Instituto de Liderazgo y Gestin (ed.) (2003) Proyectos y redaccin de informes ,


Pergamon, Oxford, ISBN 0-7506-5876-2 Maggio, Rosalie (2005) El arte de hablar con nadie: Esenciales habilidades
de la gente para el xito en
Cualquier situacin , McGraw-Hill Education, Nueva York ISBN 0-07-145229-X Patterson, Kerry, Grenny,
Jos, McMillan, Ron y Switzler, A, (2002) Crucial Con-
conversa-: Herramientas para Hablar Cuando hay mucho en juego , McGraw-Hill Education, Nueva York, ISBN
0-07-140194-6

103
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)-

JdOPOXa S ScgWba

El trabajo en equipo es cuando las personas trabajan en colaboracin hacia un objetivo comn, a diferencia de otras formas
que las personas puedan trabajar dentro de un grupo.

Un equipo de proyecto se compone de un nmero de personas comprometidas con un objetivo comn


que nadie puede lograr por s solo, y donde las interrelaciones entre las tareas son gestionadas por la
colaboracin. El equipo del proyecto puede ser apoyado por un grupo de trabajo. Dentro de un grupo de
trabajo, el trabajo se delega a los individuos y la interrelacin entre las actividades se gestiona a travs de
una sola persona. Se debe determinar si el trabajo se asigna a un equipo o de los individuos dentro de un
grupo de trabajo; una distincin necesita ser hecha en cuanto a si en un momento dado la gente trabaja
como miembro de un equipo o de un grupo de trabajo.

Independientemente de si tienen entrada en la seleccin del equipo, el director del proyecto debe invertir
en la construccin del equipo, asegurando comuni- cacin apropiada para mantener a los miembros del
equipo informados y motivados, y el liderazgo que demuestra que el equipo pueda seguir.

Un grupo de personas que pasan por una serie de etapas 1 de desarrollo antes de que puedan funcionar
como un equipo eficaz. El equipo no puede evolucionar de forma natural o r pidamente por lo que es necesario
determinar cuando la accin necesita ser tomada a pro- transicin mote a travs de las etapas. A medida que el
equipo desarrolla recoge una experiencia, el lenguaje y la cultura compartida, creando un ambiente de alto
rendimiento, de apoyo y colaboracin en equipo.

El equipo puede ser multi-funcional, 2 con variada experiencia y conocimientos especializados. El equipo
del proyecto va a cambiar a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con las habilidades requeridas espe-
cialista en ciertas fases y personas que entran o salen continuamente el equipo. El equipo va a ser
transitoria, siendo formada para crear los entregables del proyecto que entregar los beneficios a la
organizacin y se disolvi cuando el proyecto ha completado su traspaso y la fase de liquidacin.

El director del proyecto puede facilitar el desarrollo de una carta que describe cmo el equipo va a
trabajar juntos y sus comportamientos. El director del proyecto debe tener en cuenta las barreras
geogr ficas, culturales y de conocimiento que pueden perturbar la armona del equipo, y el uso de las
discusiones del equipo, comunicacin, eventos, reuniones virtuales o fsicas para superar estos. La
estructura del equipo de proyecto puede ser predefinido por la estructura de la organizacin.

1 Hay una serie de modelos de desarrollo del equipo, tales como Tuckman (Normalizacin, asalto, formando, la realizacin),

Katzenbach y Smith (grupo de trabajo / de alto rendimiento equipo).


2 El equipo puede extraerse de diferentes funciones o departamentos de una organizacin.

104
2)- 9 fdOPOXa S ScgWba

Los individuos se obtienen mejores resultados en un contexto de equipo si se est realizando en un


papel que juega a su favor. Reconociendo y llenar una variedad de papeles reforzar el equipo.

El director del proyecto tiene que construir y mantener un equipo positivo y eficaz que fomente la
participacin, la flexibilidad, la eficiencia, la innovacin y la productividad para contribuir al xito del
proyecto.

Otras lecturas
Boddy, D. (2002) Gestin de proyectos: construccin y Al frente del equipo , Prentice Hall,
Londres, ISBN 0-273-69586-X
Jones, Robert, Oyung, Robert y Pace, Lise (2005) Pr cticamente trabajar: Desafos de
Equipos virtuales , CyberTech, Hershey, PA, ISBN 1-59140-551-3 Katzenbach, JR y Smith, DK (2003) La
sabidura de Equipos , HarperBusiness, Nueva
York, ISBN 0-06-052200-3 Lencioni, Patrick (2002) Las cinco disfunciones de un equipo: Una f bula de liderazgo , bajo
jossey
Wiley, San Francisco, CA, ISBN 0-7879-6075-6 Nicholson, Nigel y Oeste, Michael (eds) (2005) Trabajo en
equipo: Cmo usar los equipos para
Mejorar el negocio , Formato, Norwich ISBN 1-90309134-9

105
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2).

BWRSdOlUa

El liderazgo es la capacidad de establecer una visin y direccin, para influir y alinear a otros hacia un
objetivo comn, y para impulsar e inspirar a las personas para lograr el xito del proyecto. Se permite que el
proyecto contine en un entorno de cambio e incertidumbre.

El papel de liderazgo en un proyecto es la de mantener y promover la visin del proyecto, reforzar las
relaciones positivas, construir un entorno que SUP- puertos trabajo en equipo eficaz, elevar la moral y
impulsar e inspirar a la indicacin vidual. Los lderes necesitan seguidores; Los lderes deben tambin a
s mismos ser capaz de seguir.

Un lder garantiza que los eventos excepcionales durante el ciclo de vida del proyecto se abordan y
resuelven adecuadamente. Los proyectos no siempre salen bien, y un lder que pueda ver una
oportunidad m s que una amenaza ayudar n a motivar al equipo a travs de un perodo difcil.

El liderazgo debe ejercerse en todos los niveles dentro del proyecto. Miem- bros del equipo conducir n
sus colegas para un resultado exitoso, que se suma al xito del proyecto y tiene un impacto positivo en el
rea funcional de la establece la organizacin que est proporcionando los recursos. En el contexto de un
equipo de proyecto, la responsabilidad de liderazgo puede ser ejercido por todos o algunos de los equipo
de la totalidad o una parte del tiempo. Esto presenta aquellos con funciones de liderazgo nominados al
reto de apoyar y fomentar este atributo dentro del equipo.

Un lder proporciona una retroalimentacin constructiva e inmediato en el Ance perform- de los individuos en
el proyecto, y alienta retroalimentacin sobre su propia per- formance. Para permitir la mejora continua, las
lecciones aprendidas ser n compartidos, y el xito celebran. Los lderes pueden actuar como un entrenador y
mentor de las personas que trabajan en el proyecto con el fin de promover el crecimiento personal.

El lder representa y ofrece servicio a aquellos que llevan. Al percibir lo que la gente necesita con el
fin de que puedan desempear con mayor eficacia es la clave para seleccionar qu estilo de liderazgo
y la actividad es el m s apropiado. Los proyectos tienen que responder a un examen crtico. El lder
protege los intereses del proyecto y su gente.

El director del proyecto como lder tiene un impacto en la organizacin, en la que inspiran confianza,
la confianza y el compromiso cuando la escalada o comuni- cando hacia arriba.

El director del proyecto debe centrarse en diferentes aspectos de liderazgo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto y establecer el ritmo en consecuencia. Las primeras fases del proyecto requieren experiencia para
influir en las partes interesadas y la creacin de la visin. A medida que avanza el proyecto, la direccin del
foco se desplaza a mantener el impulso, en respuesta a la ambigedad y el cambio.

106
2). BWRSdOlUa

Otras lecturas
Adair, J. (2005) Cmo hacer crecer Lderes: Los Principios Clave Siete de un liderazgo efectivo
Desarrollo , Kogan Page, Londres, ISBN 0-7494-4363-4 Kleim, Ralph L. (2004) Lder de Proyectos de Alto
Rendimiento , J. Ross Publishing, Fort Lauderdale, FL, ISBN 1-932159-10-X

Kotter, J. (1999) John P. Kotter sobre lo que realmente hacen los lderes, Harvard Business School
Press, Boston, MA, ISBN 0875848974 Lewis, James P. (2002) El liderazgo del proyecto , McGraw-Hill, Nueva York,
ISBN 0-07-138867-2 Mann, Len (2005) Liderazgo, Gestin e Innovacin en equipos de proyectos de I + D , Verde-

madera, Westport, CN, ISBN 1-56720-398-1 Schein, H. (2004) Cultura organizacional y liderazgo , Jossey-Bass,
San Francisco, CA,
ISBN 0-7879-7597-4

107
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)/

7a T WQfa USefWv

La gestin de conflictos es el proceso de identificar y abordar las diferencias que si no administrado afectara a los
objetivos del proyecto. La gestin eficaz de conflictos evita que las diferencias se conviertan en elementos
destructivos en un proyecto.

Hay diferencias de opinin e interpretacin en los proyectos, que a menudo se resuelven con la
discusin. Las nuevas ideas y pr cticas son el resultado de ese debate. Cuando el acuerdo no es
posible, las diferencias deben resolverse a travs de la gestin de conflictos. El director del proyecto
tiene que reconocer cuando un conflicto puede tener un impacto crtico en el proyecto y por lo tanto
requiere un enfoque de gestin de conflictos.

Pueden surgir conflictos entre los individuos, equipos, grupos de inters o en un nivel sational orga-,
internamente al proyecto o que afecta externamente el proyecto. Se puede estar relacionado con problemas
interpersonales, intereses, valores, culturas organizacionales, opinin tcnica, la poltica y las finanzas. El director
del proyecto necesita acuerdan reconocer los componentes materiales y de comportamiento de conflicto.

Una tendencia hacia el conflicto, se puede identificar. Las indicaciones pueden ser evidentes, como la
hostilidad o desafo abierto, o m s sutilmente expresada a travs de cambios en el estilo o el volumen de
comunicacin, optando a cabo, la resistencia pasiva, de rumores o apartes. Un mtodo eficaz para la
gestin de conflictos puede ser para resolver las diferencias antes de que den lugar a conflictos. El
proyecto de papel Ager hombre- es anticipar y preparar, evitando la escalada del conflicto mediante la
negociacin h bil o el uso apropiado de la autoridad.

mtodos de gestin de conflictos incluyen:


colaborar (confrontar); comprometer;

de alojamiento (suavizado);
compitiendo (forzando); evitacin
(retirada).

Conflicto en un proyecto puede ser constructivo. Gestionado conflicto trae problemas a la luz pblica,
plantea puntos de vista suprimidas no y puede aclarar malentendidos y la incertidumbre. Esto puede
permitir a los barcos relacin de trabajo positivas para evolucionar.

El conflicto no resuelto puede ser costoso, lo que aumenta la incertidumbre y daar la


moral. El director del proyecto debe identificar el momento adecuado para intervenir.

Distinguir entre la persona y la posicin que se toma puede reducir la tensin y hacer que la
discusin m s objetiva. Mientras que los hechos son f ciles de identificar y tratar de manera
objetiva, no son sentimientos. Conflicto que surge de

108
USefWv 2)/ 7a T WQfa

sentimientos de la gente necesita un manejo con sensibilidad y empata. El uso de un lenguaje no


confrontacin y la comprensin de las perspectivas de adver- saries son clave. El director del proyecto
puede tener que adoptar una posicin como defensor de una de las partes involucradas, o ser percibidos
como neutrales.
Donde el conflicto no puede ser resuelto, la escalada a una autoridad superior puede ser necesaria o
especialistas puede ser contratado para negociar una resolucin. Si el esfuerzo necesario para resolver el
conflicto es desproporcionada en relacin con el impacto en el proyecto, puede que sea necesario para llegar a
una solucin pragm tica que puede incluir acordar estar en desacuerdo.

Independientemente del mtodo utilizado para gestionar y resolver conflictos, el director del
proyecto debe garantizar que el resultado se comunica a todos los interesados.

Otras lecturas
Gardiner, PD (2005) Gestin de proyectos: Un enfoque de planificacin estratgica , Palgrave
Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3 Masters, Marick F. y Albright, R. (2002) La gua completa para
la resolucin de conflictos en
el lugar de trabajo , Amacom, Nueva York, ISBN 0-8144-0629-7 Mayer, Bernard S. (2000) La din mica de la
resolucin de conflictos: una gua pr ctica ,
Jossey-Bass Wiley, San Francisco, CA, ISBN 0-7879-5019-X Roberto, Michael A. (2005) Por qu grandes
lderes no aceptar un s por respuesta: Gestin
para el conflicto y consenso , Prentice Hall, Londres, ISBN 0-13-145439-0 joven, TL (2003) Manual de
Gestin de Proyectos , Kogan Page, Londres, ISBN 0-
7494-3965-5

109
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)0

DSUaQWOQWv

La negociacin es una bsqueda de un acuerdo, en busca de aceptacin, el consenso y la alineacin de puntos de vista.
La negociacin en un proyecto puede tener lugar de manera informal durante todo el ciclo de vida del proyecto, o de
manera formal, como durante la adquisicin, y entre los firmantes de un contrato.

Un proyecto tiene limitaciones tales como el tiempo, costo y calidad, y reas como el alcance, los
requisitos y las discusiones tcnicas, donde la gente puede tener dife- rentes agendas e intereses y la
necesidad de negociar para llegar a un acuerdo.
El director del proyecto debe estar seguro de su papel en cualquier negociacin, es decir, si son:

el negociador tratando de llegar a un acuerdo entre las dos partes; la negociacin de


un participante por su propia situacin deseada; o un observador de la negociacin
dentro del proyecto.

Para concluir una negociacin exitosa que mantiene o mejora la relacin entre las personas
involucradas, el director del proyecto debe tener como objetivo comprender y abordar la motivacin
subyacente, deseos y necesidades de todas las partes, y separar los diferentes puntos de vista de las
personas involucradas. Las personas involucradas pueden ser parte del equipo de proyecto o grupos
de inters cuyo apoyo continuo es esencial.

El director del proyecto prepara para una negociacin mediante la comprensin de los puntos de vista
DIFERENTES involucradas, su autoridad, el poder y la influencia relativa de las partes involucradas, as como
la justificacin para la tolerancia o el lmite que es aceptable en el contexto del proyecto.

Resolucin dentro de la tolerancia puede ser considerada aceptable, mientras que un acuerdo fuera de
esta tolerancia puede requerir apoyo adicional (financieros, tiempo) de entre el grupo patrocinador o de
direccin. El director del proyecto tiene que seleccionar de una gama de negociar posturas de confrontacin a
travs de alianzas a asociarse.
Las consecuencias de un fracaso de negociar un acuerdo deber ser inferior en pie, tales como
el impacto en el tiempo, costo y calidad. El director del proyecto debe aclarar la ruta de escalada
para utilizar en caso de no poder resolver la negociacin.

La negociacin en s mismo puede proceder a travs de la planificacin, discutir, proponer,


compensaciones, negociacin y que acepten; esto puede ser un proceso iterativo. El director del proyecto
debe tener en cuenta la equidad y la tica en la negociacin, ya que esto ayuda a preservar la relacin entre
las personas involucradas. La influencia de la cultura de las personas involucradas en la negociacin tambin
debe ser considerado. Un negociador especialista puede ser necesario que el acuerdo es crtico, pero cultad
culto a lograr.

110
2)0 DSUaQWOQWv

La resolucin del resultado debe ser revisada con los participantes para lograr claridad y
acuerdo, para grabar claramente el resultado de todas las partes y para incorporar las
consecuencias en el plan de gestin de proyectos.

Otras lecturas
Borg, James (2004) Persuasin: El arte de influir en las personas , Prentice Hall, Londres,
ISBN 0-273-68838-3
Fisher, Roger y Shapiro, Daniel (2005) M s all de la Razn: El uso de las emociones a medida que negociar ,
De Viking Books, Nueva York, ISBN 0-670-03450-9 Fisher, Roger, Ury, William y Patton, Bruce (2003) Obtenga
el s: El secreto para Suc-
Negociacin cessful , Random House, Londres, ISBN 1-8441-3146-7 HBS (2000) Harvard Business Review en
Negociacin y Resolucin de conflictos , Harvard
Business School Press, Boston, MA, ISBN 1-57851-236-0 Huczynski, Andrzej (2004) Influir en las
organizaciones , Rdo. 2 Dakota del Norte EDN, Routledge,
Londres, ISBN 0-415-31163-2

111
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)1

SefWv RS dSQgdeae Vg O ae

gestin de recursos humanos (HRM) es la comprensin y aplicacin de la poltica y los procedimientos que afectan
directamente a las personas que trabajan en el equipo del proyecto y el grupo de trabajo. Estas polticas incluyen el
reclutamiento, la retencin, la recompensa, el desarrollo personal, la formacin y el desarrollo profesional.

El director del proyecto debe comprender el alcance de su responsabilidad y autoridad para


implementar y cumplir con el cin de recursos humanos manage- (HRM) polticas de la
organizacin, y de las obligaciones legales. Estos incluyen el reclutamiento, la redistribucin y la
reduccin de personal permanente y contratados, recompensas e incentivos, los conflictos, la
disciplina, el desarrollo personal, la formacin, la salud y la seguridad, y otras condiciones de
trabajo.
Muchas de estas polticas se definir , propiedad de y apoyado en la organizacin en otros lugares. El director
del proyecto debe identificar las funciones pertinentes y trabajar eficazmente con ellos. bsqueda activa de la
informacin relacionada con gestin de recursos humanos es un deber primordial del gestor de proyectos durante
el ciclo de vida del proyecto. La colaboracin efectiva entre el proyecto y la gestin de recursos humanos, tanto
conduce a proyectar Cess Suc y mejora de los recursos humanos disponibles para la organizacin en el largo
plazo.

HRM tiene un impacto m s amplio en el proyecto de garantizar el cumplimiento de las polticas. El mal uso o la
evitacin de las polticas pueden desestabilizar las personas involucradas y resultar en una interrupcin en el equipo
del proyecto, con el consiguiente impacto en el tiempo y el rendimiento, y una falta de confianza en el proyecto a partir
de los grupos de inters.
Un proceso de induccin prepara personas que entran en el proyecto para que puedan comprender sus
funciones y responsabilidades, los objetivos y el espritu del proyecto y las modalidades de trabajo.

La naturaleza transitoria de un proyecto plantea retos particulares para la gestin de recursos humanos. Entre ellas
se encuentran la necesidad de gestionar informacin de manera eficaz, proporcionar informacin a los procesos de
gestin del rendimiento y participar en Desa- cin de las personas y la organizacin a largo plazo.

especialistas en gestin de recursos humanos en la organizacin pueden estar disponibles para el proyecto. Su

conocimiento de relaciones con los empleados, asignacin de recursos, la organizacin y los factores legales puede contribuir

al xito del proyecto.

El desarrollo de los recursos humanos del aprendizaje y la experiencia adquirida por la participacin
en proyectos es tambin una fuente de ventaja competitiva. De esta manera, el director del proyecto
contribuye a polticas de GRH en su responsa- bilidad de la gestin del talento y el capital social.

112
2)1 SefWv RS dSQgdeae Vg O ae

Otras lecturas
Bratton, John y oro, Jeffrey (2003) Gestin de Recursos Humanos: Teora y
Pr ctica , 3 rd edn, Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-99326-8 Buckingham, M. y Coffman, C. (1999) Primero,
rompa todas las reglas: Lo que el mundo de
Los gestores m s grandes hacer de manera diferente , Simon & Schuster, Nueva York, ISBN 0-684-85286-1 Johnson,
Mike (2004) Nuevas Reglas de compromiso: Vida-Balance y Empleado Comi-
cin , CIPD, Londres, ISBN 1-84398-072-X-Leary Joyce, Judith (2004) Convertirse en un patrn de la opcin: hacer
que su organizacin de una
Lugar donde la gente quiere hacer un gran trabajo , CIPD, Londres, ISBN 1-84398-057-6 Ulrich, Dave (1997) Campeones
de Recursos Humanos , Harvard Business Review Press,
Boston, MA, ISBN 0-87584-719-6

113
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)2

QOdOQfSdtefWQOe RS Qa badfO WS fa

caractersticas de comportamiento son los elementos que separan y describen manera nerales previa de una persona de
actuar, interactuar y reaccionar en una variedad de situaciones. Comportamientos complementan el conocimiento y la
experiencia y son una funcin de los valores, las creencias y iden- tidad. Pueden ser utilizados en la evaluacin, el compromiso
y la orientacin profesional.

El manejo exitoso proyecto requiere una combinacin de conocimientos, la experiencia y el


comportamiento. Conductas est n estrechamente asociados con persona- lidad, pero no son lo mismo. Es
mucho m s difcil de entender o cambiar perso- nalidad de comportamiento, que puede ser reconocido y
aprendi abiertamente. Comportamiento se refiere al uso del lenguaje, las percepciones de los sentidos y
movimiento (lenguaje corporal).

Hay ocho caractersticas de comportamiento f cilmente identificados importantes para la gestin de


proyectos:

actitud: una actitud abierta y positiva 'puede hacer' construye la confianza y la credibilidad tanto
dentro del equipo y con otras partes interesadas, y establece el entorno en el que la colaboracin
puede tener lugar.
Sentido comn : la capacidad de detectar y adoptar soluciones de sala straightfor- sensibles, eficaces, es decir,
el 90 por ciento en el momento justo puede ser mejor que el 100 por ciento demasiado tarde! El sentido comn
tiene por objeto simplificar en vez de cate overcompli- o sobre-ingeniero.

mente abierta: la apertura a nuevas ideas, pr cticas y mtodos, y en particular tomando en


consideracin la pluralidad de puntos de vista implicados en el proyecto.

adaptabilidad: este es el pragmatismo, una propensin a ser flexible, donde es preciso proceder y evitar
patrones rgidos de comportamiento o pensamientos, para adaptarse a los requisitos del proyecto, las
necesidades de su patrocinador, su entorno y las personas que trabajan en l - para garantizar el xito
resultado.
La inventiva: una capacidad de articular estrategias y soluciones innovadoras, ya sea en
solitario o con otros miembros del proyecto, e identificar formas de trabajar con recursos e
intereses dispares para lograr los objetivos del proyecto.

Prudente tomador de riesgo: la voluntad y la capacidad de identificar y comprender las amenazas y


oportunidades.
equidad: una actitud abierta y justa, que respete todos los valores humanos y re fl eje pormenores del
contrato, las condiciones de nombramiento, acuerdos legales y la legislacin.

compromiso: un enfoque en los objetivos, la satisfaccin del usuario del proyecto y en equipo de trabajo. Una
fuerte orientacin hacia la consecucin de los objetivos, metas y beneficios, incluyendo el alcance, tiempo,
costo y criterios de calidad.

114
2)2 7OdOQfSdtefWQOe Qa RgQfgO Se

Otras lecturas
Archibald, RD (2003) La gestin de los programas de alta tecnologa y Proyectos , 3 rd edn, Wiley,
Hoboken, NJ, ISBN 0-471-26557-8
Arnold, John Cooper, Cary L. y Robertson, Ivan T. (2004) Psicologa del Trabajo: Adjunto
de pie comportamiento humano en el lugar de trabajo , FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273- 65544-2

Barak, Michael Mor (2005) Gestin de la diversidad: hacia un lugar de trabajo inclusivo A nivel mundial ,
Sage, Londres, ISBN 0-7619-2773-5 Skiffington, Suzanne y Zeus, Perry (2003) Entrenamiento del comportamiento: la
construccin sostenible
Puntos fuertes personales y de organizacin , McGraw-Hill Education, Nueva York ISBN 0- 07-471328-0

115
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)3

5bdS RWlOXS k RSeOdda a

Aprendizaje y desarrollo consiste en la mejora continua de las competencias en la organizacin. La identificacin


y la aplicacin del aprendizaje dentro de los proyectos se desarrolla la capacidad de la organizacin para llevar a
cabo los proyectos actuales y futuros.

El director del proyecto debe proporcionar un ambiente que apoya el aprendizaje y oportunidades de
desarrollo que respondan a las necesidades del proyecto, las personas y la organizacin. Las personas
son responsables de su propio aprendizaje y desarrollo, y deben asegurarse de que el director del proyecto
es consciente de sus necesidades. Adem s, el director del proyecto tambin debe identificar lagunas en las
competencias de las personas y la mejor manera de abordarlos.

El director del proyecto tiene que tener en cuenta y cumplir con la poltica de la organiza- cin en el
aprendizaje y el desarrollo, colaborar con especialistas que son responsables de aprendizaje y desarrollo,
o que comparten la responsabilidad para el aprendizaje y desarrollo de las personas en el proyecto.

necesidades de aprendizaje y desarrollo se determinan a travs de un proceso de gestin del rendimiento que
se relaciona con la capacidad de las personas a las expectativas de desempeo de la organizacin. La gestin del
rendimiento en cuenta las necesidades inme- diata de la capacidad para apoyar los proyectos y de la carrera de
plazo m s largo desa- rrollo de las personas. Informacin sobre el rendimiento y el comportamiento contribuye al
aprendizaje y desarrollo de las personas involucradas en el proyecto. Comentarios para la organizacin, se
obtiene frecuentemente director del proyecto y equipo del proyecto y comparti las lecciones aprendidas en una
revisin de la evaluacin del proyecto. retroalimentacin inmediata y directa tiene un impacto inmediato sobre el
aprendizaje y el desarrollo del equipo del proyecto.

El coaching es un proceso para abordar las necesidades de desarrollo de una persona y mejorar el rendimiento
sin dejar de cumplir el trabajo necesario para completar el proyecto. Los entrenadores son sensibles a los estilos de
aprendizaje preferidos. La tutora es apoyo, orientacin y asesoramiento proporcionado por una persona que no es
especfico para un trabajo determinado, sino que se relaciona con el desarrollo de una persona en trminos de
transiciones significativas en el conocimiento, el trabajo o el pensamiento.

Todo el mundo en el proyecto se encontrar y se debe trabajar en la creacin de oportunidades para la


creacin de conocimiento. En un proyecto, el conocimiento es creado por medio de aprendizaje individual y
organizacional, logrado a travs de socialisa- cin, la articulacin de lo que sabemos y otros, que incorpora
que a travs de las habilidades individuales y el trabajo, y combinando esto en las tecnologas y otras
expresiones explcitas de conocimiento que son comunes durante los proyectos.

Las redes formales e informales ofrecen la oportunidad de compartir expe- riencia, el conocimiento t cito y
lecciones aprendidas con sus compaeros. Los administradores de proyectos son parte de una comunidad de
pr ctica, que desarrolla, promueve y avances

116
2)3 5bdS RWlOXS k RSeOdda a

las mejores pr cticas y est ndares. Una comunidad puede ser especfica para el sector, lo que refleja el hecho de que muchos

administradores de proyectos tienen o necesitan conocimientos especializados.

El aprendizaje es una actividad para toda la vida. El director del proyecto debe ser consciente de la
necesidad de emprender un desarrollo profesional continuo (DPC) y mantener el ritmo de cambio de las
normas, tcnicas y mtodos.
La consideracin del tiempo y los recursos necesarios para apoyar el aprendizaje y el desarrollo debe
tenerse en cuenta en los planes del proyecto.

Otras lecturas
Clutterbuck, D. y Maggerson, D. (2004) Las tcnicas para la orientacin y tutora, Pero-
Butterworth Heinemann, Oxford, ISBN 0-750-65287-X Krogh, G. Von, Ichijo, K., Nonaka, I. (2001) Permitiendo la
creacin de conocimiento: Cmo desbloquear
el misterio de conocimiento t cito y suelte el poder de la innovacin, Oxford University Press, Oxford ISBN 0 a
195.126.165. Parsloe, E. (1999) El Manager como Coach y Mentor, 2 Dakota del Norte EDN, CIPD, Londres, ISBN 0-

85292-803-3 Wenger, E. (2002) El cultivo de las comunidades de pr ctica: Una gua para la gestin del conocimiento,

Harvard Business School Press, Boston, MA, ISBN 1-57851-330-8

117
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv

2)4

9 bdaTSeWa O We a k O sfWQO

El profesionalismo y la tica ambos se relacionan con la conducta apropiada. El profesionalismo es la conciencia


demostrable y aplicacin de cualidades y competencias que abarcan conocimientos, habilidades y comportamientos
adecuados. tica cubre la conducta y principios morales reconocidos como apropiados dentro de la profesin de gestin
de proyectos.

Las caractersticas de una profesin y profesionalismo se pueden resumir de la siguiente manera:

Una profesin crea y posee un cuerpo distintivo, relevante del conocimiento. Los miembros de la
profesin tienen que seguir practicando y aplicar ellos mismos para el aprendizaje permanente a fin
de mantener las habilidades apropiadas. Los miembros individuales deben seguir las normas de
tica profesional y comportarse de una manera apropiada a la profesin.

Una profesin debe adjudicacin certi fi cados a la pr ctica basada en el examen de competencia de los
individuos.

La gestin de proyectos tiene muchas de estas caractersticas. Un jefe de proyecto que se comporta
de acuerdo con las caractersticas de una profesin proporcionar un nivel y calidad de trabajo
consistente y predecible, tienen la responsabilidad de colegas en la gestin de proyectos para mantener
estos est ndares y actuar como defensor de la profesin.

La posicin del director del proyecto puede estar influenciada por los requisitos contractuales,
pero el profesionalismo indica que todava existe una relacin fiduciaria con el cliente que cubre
actuando en la equidad, la buena fe y la buena conciencia con la debida consideracin a los
intereses de la organizacin o cliente.
La confianza y el respeto de las personas que trabajan para y con son la clave para el xito de un jefe de
proyecto que quiere ser considerado como un profesional. Esta confianza se gana mediante la visualizacin de
una manera moral, legal y socialmente adecuada de comportarse y de trabajo.

Los requisitos ticos son una parte integral de la conducta pro- fesional del jefe de proyecto y
requieren una comprensin fundamental de las normas de la de las expectativas, los valores morales
y los lmites legales organizacin, que a su vez varan segn la ubicacin, la cultura y el sector. La
tica del proceso por el cual se producen los resultados del proyecto y el uso que se podra poner las
entregas deben ser considerados. Si un jefe de proyecto cree que tienen conflictos de intereses o
dificultades con el profesionalismo y la tica en sus actividades, entonces esto debe ser escalado a
una autoridad pertinente, por lo general el patrocinador o asociacin profesional para el
asesoramiento y direccin.

La tendencia en las ltimas dcadas ha sido de conocimiento de gestin de proyectos a ser


m s amplia, formalizado y reconocido como una disciplina.

118
2'4 bdaTSeWa O We a k sfWQO

Las organizaciones que han reconocido esto que las expectativas de que los administradores de proyectos
se comportar n profesionalmente y ticamente, a un nivel constante de rendimiento, creando una relacin
que nutre la confianza entre establece la organizacin y el director del proyecto en formas que van m s all
de acuerdos comerciales.

Otras lecturas
Freidson, Eliot (2001) El profesionalismo, la tercera lgica: En la pr ctica del Conocimiento,
University of Chicago Press, Chicago, IL, ISBN 0-226-26202-2 Harrison, M. (2005) Una Introduccin a
los Negocios y Gestin tica, Palgrave
Macmillan, Basingstoke, ISBN 1-4039-0016-7 Malin, N. (ed.) (1999) Profesionalismo, los lmites y el lugar de
trabajo, Routledge, Londres,
ISBN 0-415-19263-3 Trevio, L. y Nelson, K. (2005) La gestin tica en los negocios, 3 rd edn, Wiley,
Hoboken,
NJ, ISBN 0-471-23054-5

119
5bs RWQSe

5bs RWQSe

121
7a bOdOQWv Qa O QgOdfO SRWQWv RS O 5FC 7gSdba RS 7a aQW WS fae
7a bOdOQWv Qa

7gOdfO 9RWQWv - GgW fO 9RWQWv - 1 Qa S fOdWae

1. General 1 Gestin de proyectos en el contexto Todos los temas vuelven a numerar. Nombre de la seccin cambiado

10 Proyecto de gestin 1.1 gestin de proyectos

Programa de gestin 11 1.2 Programa de gestin

12 Proyecto contexto 1.3 gestin de cartera Nuevo tema - Gestin de la cartera dividida de Gestin de
programas

1.4 Proyecto contexto

1.5 Proyecto de patrocinio Nuevo tema

1.6 Proyecto de oficina Nuevo tema

2 estratgica 2 Planificacin de la estrategia Nombre de la seccin cambiado

20 criterios de xito del proyecto gestin de xito y bene fi cios 2.1 nombre del tema cambi - la gestin de bene fi cios aadi
Proyecto

122
21 Estrategia / plan de gestin de proyectos 2.2 gestin de los interesados Nuevo tema - cubierta previamente en otros temas

22 Valor de gestin 2.3 Valor de gestin

nombre del tema cambi


O QgOdfO SRWQWv RS O 5FC 7gSdba RS 7a aQW WS fae

gestin de riesgos 23 plan de gestin de proyectos 2.4

24 Calidad de gestin la gestin de riesgos 2.5 Proyecto nombre del tema cambi

25 Salud, seguridad y medio ambiente gestin de la calidad 2.6 Proyecto nombre del tema cambi

2.7 Salud, seguridad y gestin ambiental nombre del tema cambi

3 control 3 ejecucin de la estrategia Nombre de la seccin cambiado

Contenido 30 El trabajo y la gestin del alcance 3.1 mbito de gestin nombre del tema cambi

31 Tiempo de programacin / escalonamiento 3.2 programacin nombre del tema cambi

32 La gestin de recursos 3.3 Gestin de recursos

33 Presupuesto y gestin de costes 3.4 Presupuesto y gestin de costes

34 El control de cambios 3.5 El control de cambios

35 la gestin del valor ganado 3.6 gestin del valor ganado

36 Informacin de gestin 3.7 Gestin de la informacin y presentacin de nombre del tema cambi - Informar aadido
informes

3.8 Emisin de gestin Nuevo tema


4 tcnica 4 Tcnicas Nombre de la seccin cambiado

40 Diseo, implementacin y entrega 4.1 Requisitos de gestin nombre del tema cambi; nfasis del tema tambin ha cambiado
administracin

41 Requisitos de gestin 4.2 Desarrollo El nuevo tema se aadi. El nfasis del tema cambi

42 Estimacin 4.3 Estimacin de


43 Gestin de la tecnologa 4.4 Gestin de la tecnologa El nfasis del tema cambi
44 Valor de ingeniera 4.5 Valor de ingeniera
45 Modelado y pruebas 4.6 Modelado y pruebas
gestin fi guracin 46 de Con gestin fi guracin 4.7 Con

5 Comercial 5 Negocios y Comercial Nombre de la seccin cambiado

50 caso de negocios 5.1 caso de negocios

51 Marketing y ventas 5.2 Marketing y ventas


52 La gestin financiera 5.3 Proyecto de fi nanciacin y financiacin nombre del tema cambi

53 Contratacin 5.4 Contratacin


54 conciencia legal 5.5 Sensibilizacin jurdica
7a bOdOQWv Qa

6 organizacional 6 Organizacin y Gobierno Nombre de la seccin cambiado

60 La vida de diseo y gestin del ciclo 6.1 ciclos de vida del proyecto nombre del tema cambi

123
61 Oportunidad 6.2 Concepto nombre del tema cambi

62 Diseo y desarrollo 6.3 De fi nicin nombre del tema cambi

63 Implementacin 6.4 Implementacin


64 Traspaso 6.5 Entrega y liquidacin nombre del tema cambi

65 (Post) revisin de la evaluacin de proyectos 6.6 revisin del proyecto nombre del tema cambi
[O & M / ILS]

66 Estructura de la organizacin 6.7 Estructura de la organizacin

67 roles organizacionales 6.8 roles organizacionales


6.9 Mtodos y procedimientos Nuevo tema

6.10 Gobierno de la gestin de proyectos Nuevo tema

7 personas 7 personas y la Profesin Nombre de la seccin cambiado

70 Comunicacin 7.1 Comunicacin


71 Trabajo en equipo 7.2 El trabajo en equipo

72 Liderazgo 7.3 Liderazgo


O QgOdfO SRWQWv RS O 5FC 7gSdba RS 7a aQW WS fae

gestin de conflicto 73 de Con gestin conflicto 7.4 Con


74 Negociacin 7.5 Negociacin
gestin de personal 75 7.6 Gestin de recursos humanos nombre del tema cambi

7.7 Caractersticas conductuales Transferidos desde el 4 prefacio edicin


7.8 Aprendizaje y desarrollo Nuevo tema

7,9 profesionalismo y tica Nuevo tema


aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

Este glosario se compone de los trminos utilizados en la quinta edicin de la APM Cuerpo de Conocimientos adem s de
muchos otros trminos utilizados en la aplicacin m s amplia de la gestin de proyectos. Tambin se enumeran los
trminos en negrita dentro de la definicin.

5QSbfOd Una respuesta a un riesgo ( O S OlO o RgdOQWv RS O OQfWhWROR La longitud de tiempo que se
abadfg WROR donde no se toma ninguna lnea de conducta. tarda en completar una actividad.

RS fWTWQOQWv OQfWhWROR Un cdigo nico de identificacin de

5QSbfOQWv El proceso formal de entrega cada actividad en un proyecto.

aceptar de una S fdSUOP S o un producto.


BO dSR RS OQfWhWRORSe Ver RWOUdO O RS HSR)

5QfWhWROR(S (T SQVO RS O dSR Flecha diagrama - una RWOUdO O


7dWfSdWae RS OQSbfOQWv Los requisitos y
RS HSR en la que las flechas simbolizan las actividades.
condiciones esenciales que deben alcanzarse antes
del proyecto S fdSUOP Se son aceptados.

8S OQfWhWROR S S aRa RS dSR diagrama de


precedencia - una RWOUdO O RS HSR en la que los nodos
9jO S RS W UdSea Una prueba formal, prede fi
simbolizan las actividades.
nida llev a cabo para determinar el cumplimiento de
la S fdSUOP S s) con el
SefORa RS OQfWhWROR El estado de finalizacin de una
QdWfSdWae RS OQSbfOQWv )
actividad.

RShS Ua El trabajo realizado por el cual el pago es 7aefS dSO Los gastos efectuados que se cargan
debido, pero no se ha hecho. al presupuesto del proyecto y para el cual haya
efectuado el pago, o acumulado.
QaefSe OQg g ORae Los costos que se destinan para
el proyecto y para los que el pago se debe, pero no se ha
hecho. 9 Qaefa dSO RS fdOPOXa dSO WlORa 57MF
Un trmino usado en USefWa RS hO ad UO ORa ) costo
SefdOfSUWO RS ORcgWeWQWv El establecimiento de los acumulado del trabajo acumulado sobre el proyecto en
medios m s apropiados para la adquisicin de las piezas o un perodo especfico o hasta una etapa especfica.
servicios que componen un proyecto. Nota: para algunos propsitos costo puede ser medido
en horas de trabajo en lugar de dinero. Ver

5QfWhWROR Una tarea, trabajo, operacin o proceso que Qaefa dSO )


lleva tiempo y, posiblemente, otros recursos que consume.
(La unidad independiente m s pequea de trabajo utilizado BOe TSQVOe dSO Se Las fechas en las que las actividades
para definir la lgica de un proyecto). comenzaron y fi nalizado en contraposicin a las fechas
previstas o pronstico.

* Los asteriscos indican las definiciones que tambin se publican en BS6079-2: 2000. El permiso para reproducir extractos de BS
6079-2: 2000 es otorgado por BSI. British Standards se pueden obtener de los servicios al cliente, BSI 389 Chiswick High Road,
London, W4 4AL, tel .: +44 (0) 20 89969001. E-mail: cservices@bsi-global.com

125
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

9 UOefa dSO El dinero que ya ha sido pagada. JO fOdRS Qa a eSO baeWP S 5B5F Una actividad para
la que la fecha de inicio temprano se establece lo m s tarde
posible sin retrasar las fechas iniciales de cualquier sucesor.
HSO TW O La fecha en que se complet una
actividad.
W UdSeae OeaQWORae La parte del coste del proyecto
W WQWa dSO La fecha en que se inici una que es de naturaleza ingresos y, por tanto, cargada
actividad. cuando se incurre en la fi cio y la prdida cuenta pro.

9 fWS ba dSO UOefORa El tiempo transcurrido desde el


inicio de una actividad hasta la fecha. JO bda fa Qa a eSO baeWP S 5I5F Una actividad para la

que se fija la fecha de inicio temprano para estar lo m s pronto

posible. Este es el tipo de actividad por defecto en la mayora de


5RXgRWQOQWv El proceso legal por el cual un
los sistemas de programacin de proyectos.
rbitro u otra revisin independiente de terceros
pruebas y argumentos, incluyendo el razonamiento
legal, establecido por los partidos de oposicin para egbgSefae Las declaraciones que se dan por sentadas
llegar a una resolucin o sentencia que determina como un hecho y sobre la cual el modelo de negocio del
los derechos y obligaciones entre las partes proyecto ser justificado.
involucradas.
OdO ftO El proceso de examinar con la
intencin de verificar. Ver eSUgda RS QO WROR )
8SeOdda a rUW Una familia de metodologas en
5gRWfadtO El examen retrospectivo sistem tica
el desarrollo enfatiza la comunicacin en tiempo
de la totalidad, o parte, de un proyecto o funcin
real y software.
para medir la conformidad con las normas
predeterminadas.
5 WO QW U Un acuerdo por el cual dos o m s

organizaciones est n de acuerdo para gestionar un


bg fae RS OgfadWlOQWv Los puntos en los que
contrato o serie de contratos entre ellos de forma
se revis y aprob el modelo de negocio.
conjunta. Ver OeaQWOQWv ) dSea gQWv O fSd OfWhO RS

Qa T WQfae 58H
El trmino colectivo para la solucin de RWebgfOe 9hWfOd Una respuesta a una O S OlO que elimina
con la ayuda de un tercero independiente y sin la probabilidad o impacto en el proyecto.
una audiencia judicial. Por ejemplo OdPWfdOXS ' ORXgRWQOQWv
y
SRWOQWv ) 5dPWfdOXS El proceso de utilizacin bOeS VOQWO Ofdre Un procedimiento mediante el cual se
calculan las ltimas horas de los eventos o la ltima fi nal y
de un tercero designado para resolver una
horas de inicio de las actividades de una red.

RWebgfO ) SQVO Una lnea de conexin directa


OfdWl 6O O QSR Una matriz de organizacin
entre dos nodos en una red.
donde Tg QWa Se y los proyectos tienen la misma
prioridad.

SQVO SecgS O Ver OQfWhWROR(a (T SQVO dSR ) drTWQa RS POddOe Una tabla en la que las actividades y sus
duraciones est n representados por lneas dibujadas a una
escala de tiempo comn. Ver
sfaRa RS RWOUdO O RS T SQVOe 58C Una de las dos RWOUdO O RS O ff )
convenciones que se utilizan para representar una actividad RWOUdO O
RS HSR ) Tambin conocido como mtodo actividad-on-flecha. TSQVO RS dSTSdS QWO A fecha de referencia utilizado como base

para el inicio de un proyecto QO S ROdWa )

126
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

6OeS Los niveles de referencia contra el que de un proyecto o programa de proyectos.


se supervisa y controla el proyecto.

6S S TW QWae RS USefWv La identificacin de los


QaefS e RS t SO RS POeS La cantidad de dinero que beneficios (de una bdakSQfa o
un proyecto o actividad se pretende que costar cuando bdaUdO O a nivel de organizacin y el
fue la lnea base del plan del proyecto. seguimiento y la realizacin de esos bene fi cios.

TSQVO POeS e Las fechas de inicio y fi nal 6S S TW QWae b O RS USefWv Un plan que especi fi
previstas originales para un proyecto o una actividad ca que es responsable de la consecucin de los
cuando se baselined la programacin. beneficios establecidos en el PS S TW QWae bSd TW Se y
cmo se va a medir, manejar y controlar la
consecucin de los beneficios.
b O bdShWefa La fi ja b O RS bdakSQfa )
Es el est ndar por el cual se mide el desempeo
contra el plan del proyecto. 6S S TW QWae bSd TW RS Una representacin de cuando
se planifican los beneficios que se dio cuenta.
VadOdWa RS O t SO RS POeS La fi ja Qda aUdO O RS
bdakSQfa ) Es la norma por la que se proyectan
rendimiento del cronograma es 6S S TW QWae dSO WlOQWv La pr ctica de asegurar
mesurado. que el resultado de un proyecto produce los bene fi
cios proyectados.
QOdOQfSdtefWQOe RS Qa badfO WS fa Los
elementos que separan y describen forma preferida 6S S TW QWae abW Wv dSO WlOQWv Un examen llevado a cabo

de una persona de actuar, interactuar y reaccionar despus de un periodo de funcionamiento de

en una variedad de situaciones. el proyecto S fdSUOP Se ) Eso es

destinados a establecer que los bene fi cios del proyecto


tienen o se est n realizando.
BO ShO gOQWv Qa bOdOfWhO Una revisin de lo que
est n haciendo otras organizaciones en la misma zona. ETSdfO Una oferta, cotizacin o cualquier oferta para entrar

Para aquellas organizaciones que parecen ser en un contrato.

particularmente exitosos en lo que hacen y cmo lo


O r WeWe RS Oe aTSdfOe Un an lisis de las ofertas o de ofertas.
hacen y se toman como ejemplos a imitar, es decir,
utilizan como puntos de referencia.

ETSdfOe El proceso de preparacin y presentacin de


una oferta o licitacin.
6S STWQWa La cuanti fi mejora capaces y medible
resultante de terminacin del proyecto S fdSUOP Se que
BWefO RS aTSdfO Una lista de los contratistas o proveedores
se percibe como positivas mediante una fS SRad RS
invitados a presentar ofertas por bienes o servicios.
ObgSefOe )
Normalmente tendr un valor tangible, expresada
en trminos monetarios, que justifique la 7WO afWba Un documento de fi nir y describir lo
inversin. que una bdaUdO O est diseado para lograr en
trminos de la visin de negocio y la visin
6S S TW QWae OdQa Un esquema de los operativa.
esperados beneficios del proyecto (o
bdaUdO O ' las operaciones comerciales afectados y 7gSdba RS Qa aQW WS fae Un trmino inclusivo que
las medidas actuales y objetivos de eficacia. La describe la suma de conocimientos dentro de la
totalidad de los planes y arreglos para permitir la profesin de USefWv RS bdakSQfae ) Al igual que con
organizacin a darse cuenta de las de fi ned bene otras profesiones, tales como el derecho y la medicina,
bene fi el cuerpo de

127
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

conocimiento recae en los profesionales y acadmicos FdSegbgSefa VOefO O Qa Q geWv 657 La suma total de los

que se aplican y hacerlo avanzar. presupuestos de fase temporal.

QaefS bdSegbgSefOdWa El costo anticipado al inicio de


9 OQS Seguridad contra un prstamo o un proyecto.
inversin.
LO ad O ORa 7FJH Un trmino usado en USefWa
9 PafS O WS fa Una restriccin de proceso que RS hO ad UO ORa) El coste previsto del trabajo
determina la capacidad o la capacidad de un sistema y realizado hasta la fecha. CPTR es tambin el 'valor
restringe la tasa, el volumen o flujo de un proceso. ganado' del trabajo realizado hasta la fecha. Ver hO ad
OUdSUORa) Qaefa bdSegbgSefORa RS fdOPOXa
bdaUdO ORa 67MI Un trmino usado en USefWa
8S OPOXa VOQWO OddWPO O SefW OQWv Una tcnica de
RS hO ad UO ORa) El coste previsto de la obra que
estimacin basado en la realizacin de estimaciones para
debera haber sido alcanzado segn el proyecto POeS
cada paquete de trabajo (o actividad) en el SefdgQfgdO RS
fechas. Ver
RSeU aeS RS fdOPOXa y resumirlas para proporcionar una
estimacin total de costo o SeTgSdla necesario.

QaefS bdShWefa) S S S fa RS bdSegbgSefa elementos del


HSg Wv QdSOfWhO La generacin de ideas estructurado presupuesto son los mismos que los recursos, las personas,
por un grupo de personas en un corto espacio de tiempo.
materiales u otras entidades se necesitan para hacer el

trabajo. Por lo general se asignan a una

K O vUWQO dO WTWQORO Condicional lgica.


caminos alternativos en una dSR bdaPOPW tefWQO ) FOcgSfS RS fdOPOXa' pero tambin puede ser definido en el QgS fO

RS UOefae nivel.

Qg b W WS fae RS Qa fdOfa Un concepto legal en SefW OQWv bdSegbgSefOdWO Una estimacin aproximada

el que un acuerdo vinculante (contrato) no es aceptado preparado en las primeras etapas de un proyecto para

por una de las partes del contrato, por incumplimiento o establecer la viabilidad financiera o para obtener recursos.

la interferencia con el funcionamiento de la otra parte.

bdSegbgSefae requisitos financieros de fase

SefdgQfgdO RS RSeU aeS Una estructura jer rquica en temporal.

la que los elementos del proyecto se descomponen, o


FdSegbgSefae k O USefWv RS QaefSe La estimacin
descompone. Ver SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS QaefSe CBS),
de los costos y la fijacin de un presupuesto acordado
SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS O adUO WlOQWv OBS),
y la gestin de los costes reales y las previsiones
contra ese presupuesto.
SefdgQfgdO XSdrdcgWQO RS bdaRgQfae PBS),
SefdgQfgdO RS RWhWeWv RS dWSeUa RBS) k O SefdgQfgdO RS
RSeU aeS RS fdOPOXa WBS). 6gTTSd Un trmino usado en QORS O QdtfWQO
para la gestin centralizada de
6dShS Un esquema de alto nivel (estratgica espec fi
Qa fW US QWOe)
cacin) de Oe bOdfSe W fSdSeOROe '(clientes / clientes)
necesidades y requisitos de un proyecto. 7a efdgWd' baeSSd' abSdOd' O fdO eTSdS QWO 6EEJ

Una situacin en la que un operador privado


construye, posee, opera y transfiere una instalacin a
FdSegbgSefa El costo acordado del proyecto o un catin
otra parte despus de un perodo especfico.
cuanti fi de los recursos necesarios para lograr una actividad
por un tiempo determinado, dentro del cual est n obligados los
propietarios de actividad para trabajar. 7a efdgWd SfObO Una etapa dentro de la
W b S S fOQWv fase en la que la

128
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

proyecto S fdSUOP Se se construyen o construido. tener otros calendarios tambin. Cada calendario se
puede personalizar con sus propias vacaciones y das
de trabajo adicionales. Recursos y actividades se
Ba RS eWS bdS de una organizacin normales del da a puede conectar a cualquiera de los calendarios que se
da de las operaciones. definen.

QOea RS SUaQWa El modelo de negocio proporciona 7ObOQWROR Una capacidad de proyecto (o


justificacin para la realizacin de un proyecto, en resultado) que permite a un beneficio que deben
trminos de evaluar el beneficio, costo y riesgo de las alcanzarse. Alternativamente tener los atributos
opciones alternativas y la justificacin de la solucin necesarios para llevar a cabo o realizar.
preferida. Su objetivo es la obtencin de compromiso
de la direccin y aprobacin para la inversin en el
aRS a RS QObOQWROR k ORgdSl Un modelo
proyecto. El modelo de negocio es propiedad de la bOfdaQW ORad)
de organizacin que describe un nmero de
USdS fS e QO PWae S S SUaQWa El papel
niveles evolutivos en que una organizacin
responsable de PS S TW QWae RS USefWv
gestiona sus procesos, desde ad hoc uso de
procesos de mejora continua de sus procesos.

de identi fi cacin a travs de la realizacin y


garantizar la aplicacin y la inclusin de las 7ObWfO inversin monetaria en el proyecto.
nuevas capacidades entregadas por los Alternativamente riqueza utilizada o disponible para
proyectos. Puede haber m s de una persona. su uso en la produccin de m s riqueza.

EPXSfWhae RS SUaQWae Los objetivos globales de la 7aefa QObWfO El coste que lleva en un
empresa en contraposicin al proyecto. balance de la adquisicin de un activo y llevarlo
hasta el punto en que es capaz de realizar su
funcin prevista sobre un futuro serie de
ShO gOQWv RS ae dWSeUae RS SUaQWa La evaluacin del
perodos.
riesgo para los objetivos de negocio en lugar de arriesgarse a la
Ver Qaefa RS ae W UdSeae)
consecucin de los objetivos del proyecto.

9 QObWfO S b SORa El monto de la inversin


en una organizacin o
9 bdSeO O S bdSeO 6-6 los
proyecto, normalmente la suma de fijo y activo circulante,
intercambio de servicios, informacin y productos
menos pasivos corrientes en una fecha determinada.
de un negocio a otro negocio - a cabo por lo
general en forma electrnica utilizando la World
Wide Web. Bae UOefae RS QObWfO 75F9N El gasto a largo
plazo de la propiedad, planta y equipo.

8S S bdSeO O Qa eg WRad 6-7 El intercambio


de servicios, informacin y productos de una 8S T gXae RS STSQfWha cobros y pagos en un
empresa a un consumidor periodo especi fi cado.
- llevado a cabo por lo general en forma electrnica
utilizando la World Wide Web. 8S T gXae RS STSQfWha bdShs Una prediccin de la
diferencia entre el efectivo recibido y los pagos a
QO S ROdWae Un calendario del proyecto se enumeran los
realizar durante un perodo especfico o por la
intervalos de tiempo en los que las actividades o recursos
duracin del proyecto.
pueden o no pueden ser programados. Un proyecto por lo
general tiene un calendario predeterminado para la semana de HSbaeWfadWa QS fdO Una ubicacin central donde se
trabajo normal (de lunes a viernes, por ejemplo), pero puede almacenan los datos y la informacin. Esto puede ser un
lugar fsico, como una

129
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

fi ling gabinete, o una ubicacin virtual, tal como una 7OdfO Un documento que establece las relaciones de
unidad dedicada en un sistema inform tico. trabajo y comportamientos acordados dentro de una ScgWba
RS bdakSQfa)

7O bSv Un representante de usuario final a menudo HSQ O OQWv Una solicitud por escrito o de afirmacin
secundada en una ScgWba RS bdakSQfa) de la parte contratante que se proponga como una
Alguien que acta como defensor de una cuestin de ajuste financiero derecha o la interpretacin de
propuesta o proyecto. Alguien que encabeza una un contrato sujeto existente para los trminos de la
idea o accin y 'vende' en toda la organizacin. cl usula de disputas de contrato.
Una persona dentro de la organizacin matriz
que promueve y defiende un proyecto.
7 WS fS La parte de un contrato que encarga el
trabajo y paga por ella en la terminacin.
7O PWa Un cambio a la lnea de base de un proyecto

O QO QS' costo, el tiempo o los objetivos de calidad.


9eQdWfa RS Q WS fS Ver PdShS)
QO PWa OgfadWROR Una organizacin o individuo
con el poder para autorizar cambios en un 7SddOd El proceso de fi nalising todos los asuntos del

proyecto. proyecto, la realizacin de ex menes de los proyectos fi


nal, el archivo de informacin del proyecto y volver a
7O PWa RS Qa fda Un proceso que asegura que todos desplegar el equipo restante del proyecto. Ver S fdSUOd y QSddOd)
los cambios realizados en la lnea de base de un proyecto O QO QS'
costo, el tiempo o los objetivos de calidad se identifican,
evaluado, aprobado, rechazado o diferido. 7WSddS El punto final formal de un proyecto, ya
sea porque se ha completado o porque se ha
terminado antes de tiempo.
JOP Sda RS Qa fda RS QO PWae Un grupo constituido
formalmente de Oe bOdfSe W fSdSeOROe responsable de
aprobar o rechazar los cambios al proyecto t SOe RS POeS) 7vRWUa RS QgS fOe Cualquier sistema de numeracin,
generalmente se basa en cdigo corporativo de las cuentas de
la organizacin primaria rendimiento, que se utiliza para
QO PWa Qa US OQWv Un punto en un proyecto despus controlar los costos del proyecto por categora.
de lo cual se tendr n en cuenta ningn otro cambio.

FgSefO S OdQVO El avance de una


QO PWa RS dSUWefda Un registro de todos los cambios del instalacin desde la etapa de terminacin est tica a
proyecto, propuso, autorizado, rechazado o diferido. pleno funcionamiento y el rendimiento de la
memoria descriptiva ed requisitos operacionales. Ver
fSd W OQWv SQr WQO y bdS(bgSefO S OdQVO)
SefWv RS QO PWa El proceso formal a travs
del cual cambia al plan del proyecto se aprob y
se present. Tambin se introduce el proceso por 7a bda Wea Una obligacin financiera
el cual el cambio organizativo. vinculante, por lo general en forma de una orden
de compra o contrato. La cantidad de dinero
retirado del presupuesto a esta obligacin.
QO PWa RS dSUWefda Ver dSUWefda RS QO PWae)

ea WQWfgR RS QO PWa Una solicitud para obtener la Qaefae Qa bda SfWRae Los costos que se
aprobacin formal de los cambios en el comprometer legalmente, incluso si la entrega no ha tenido
O QO QS' diseo, mtodos, costes o lugar con las facturas ni un aumento ni pagado.
aspectos previstos de un proyecto.

130
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

BSk Qa w El derecho comn es la tradicin, la bilidad del proyecto se considera y una solucin
costumbre y, especialmente, precedente de los juicios preferida identi fi ed.
anteriores.
7a QSeWv La aceptacin de algo que no est
7a g WQOQWv La entrega, recepcin, procesamiento dentro de los requisitos especi fi cados.
e interpretacin de la informacin. La informacin puede
ser transmitida verbalmente, no verbalmente, de forma
US WSdtO Qa QgddS fS El enfoque sistem tico
activa, pasiva, de manera formal,
para el diseo simult nea e integrada de
informalmente, con-
productos y sus procesos relacionados, tales
consciente o inconscientemente.
como la fabricacin, pruebas y apoyo.
F O RS Qa g WQOQWv Un documento que se
identific fi qu informacin se deber comunicar
7a TW UgdOQWv caractersticas funcionales y
a quin, qu, cu ndo, dnde, cmo, a travs del
fsicas de una S fdSUOP S
cual medio y el impacto deseado.
(Producto) segn se ha definido en los documentos
tcnicos y alcanz en el producto.

b O WTWQOQWv RS O Qa g WQOQWv El establecimiento del


7a TW UgdOQWv RS OgRWfadtO Una comprobacin
proyecto Oe bOdfSe W fSdSeOROe las necesidades de
para asegurarse de que todos S fdSUOP Se productos)
comunicacin e informacin.
en un proyecto se ajustan entre s y a la corriente de

BO SefW OQWv Qa bOdOfWhO Una tcnica de especificacin. Asegura que relevante eSUgda RS

estimacin basado en la comparacin con, y la QO WROR procedimientos se han aplicado y que haya

factorizacin de, el coste de un proyecto similar coherencia en toda la documentacin del proyecto.

anterior o funcionamiento.

ObSdfgdO O O Qa bSfS QWO Formal aPfS QWv proceso


Qa fda RS Qa TWUgdOQWv Qa TW Un sistema para asegurar
por el cual los proveedores o contratistas se les da una
que todos los cambios Qa TW UgdOQWv
oportunidad igual a licitar para el suministro de bienes o
servicios contra un fijo conjunto de reglas. artculos son controlados. Un aspecto importante es
ser capaz de identificar las interrelaciones entre los
elementos de con fi guracin.
JSd W OQWv Cuando se ha acordado que un
proyecto o parte de un proyecto se ha completado
7a TW UgdOQWv RS WRS fWTWQOQWv La nica identi fi cacin
de acuerdo con todos los requisitos.
de todos los elementos dentro de la
Qa TW UgdOQWv ) Eso implica romper
SQVO RS JSd W OQWv La fecha calculada por el cual el proyecto en partes componentes o elementos con fi
el proyecto podra fi nal, a raz de la estimacin guracin y la creacin de una numeracin nica o
cuidadosa y la programacin. sistema de referencia para cada elemento y establecer
con fi guracin t SOe RS POeS) 7a TW UgdOQWv
7a g WROR RS bdrQfWQO Un tipo especial de red
S S S fa Una parte de una Qa TW UgdOQWv que tiene
informal que surge de un deseo de trabajar de
una funcin set y se designa para USefWv RS Qa TW
manera m s eficaz o para entender m s
UgdOQWv ) Se identi fi ca forma nica todos los
profundamente el trabajo entre los miembros de un
elementos dentro de la con fi guracin.
grupo de trabajo especial o particular.

7a QSbfa TOeS Concept es la primera fase en el QWQ a


RS hWRO RS bdakSQfa) Durante esta fase la 7a TW UgdOQWv RS USefWv actividades
necesidad, oportunidad o el problema es con fi rma, tcnicas y administrativas relacionadas con la
la via- general creacin, mantenimiento y

131
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

cambio controlado de Qa TW UgdOQWv F O RS Qa fW US QWO curso alternativo (s) de accin para

durante todo el proyecto o producto QWQ a hWfO ) Ver BS hacer frente a los riesgos del proyecto o si los resultados

EN ISO 10007 para la orientacin sobre la gestin con fi esperados no se materialicen.

guracin, incluyendo terminologa especializada.


9 RSeOdda a bdaTSeWa O Qa fW ga 8F7 Un
compromiso personal hecha por un individuo para
8SfSd W OQWv RS SefORa RS Qa TW UgdOQWv Un mantener sus conocimientos profesionales al da
registro e informe de la situacin actual y la historia de y mejorar su capacidad, con especial atencin a
todos los cambios en el Qa TW UgdOQWv ) Proporciona un lo que la persona aprende y cmo se desarrollan
registro completo de lo que ha ocurrido con la con fi a lo largo de su carrera.
guracin hasta la fecha.

CSXadO Qa fW gO La mejora continua es una


7a T WQfa USefWv El proceso de identificar y filosofa de negocio popularizado en Japn,
abordar las diferencias que si no administrado donde es conocido como Kaizen. La mejora
podra afectar aPXSfWhae RS bdakSQfa) gestin fl continua crea un crecimiento constante y la
icto efectivo evita diferencias se conviertan en mejora manteniendo un negocio centrado en sus
elementos destructivos en un proyecto. objetivos y prioridades. Es un enfoque
sistem tico para la mejora prevista sobre una
base continua.
OgRWfadtO RS Qa Tad WROR Una auditora de la
operacin de la bdaUdO O o gestin de proyectos
u otro proceso para identificar si los procesos 7a fdOfa Un acuerdo mutuamente vinculante en
definida de se est n cumpliendo. el que el contratista est obligado a proporcionar los
servicios o productos y el comprador est obligado
a proporcionar pago por ellos.
7a eWRSdOQWv En el derecho contractual - algo de
valor. Puede ser dinero, un acto o una promesa. Es
uno de los elementos clave necesarios para tener un 7a fdOfWefO Una persona, empresa o fi rma que
contrato vinculante. tiene un contrato para la realizacin de las obras y
/ o el suministro de bienes o servicios en relacin
con el proyecto.
dSefdWQQWa Se Las cosas que se deben
considerar como fijo o debe suceder.
Restricciones que afectar n el proyecto. FdSQWa RS Qa fdOfa El precio a pagar por el
cliente en el contrato para la correcta entrega de los
dSQgdea Qa eg WP S Un tipo de recurso que suministros y servicios especificados en el r PWfa
slo queda disponible hasta consumida (por RS fdOPOXa del contrato.
ejemplo, un material). Ver dSQgdea dS ahOP S)

QaefS aPXSfWha Qa fdOfa Los costos negociados


7a fSjfa Ver Qa fSjfa RS bdakSQfa) para el original del contrato de fi nida y todos los
cambios contractuales que han sido acordados y
7a fW US QWO La asignacin planificada de tiempo aprobados, pero excluyendo el costo estimado de
y el costo u otros recursos para riesgos imprevisibles los cambios, sin precio autorizadas.
dentro de un proyecto. Algo se mantiene en reserva
por lo desconocido.
7a fdOfa RS bdSQWa aPXSfWha Los costos estimados
negociada m s pro fi cio o cuota.
bdSegbgSefa RS Qa fW US QWO La cantidad de dinero que se
requiere para implementar una b O RS Qa fW US QWO) drTWQae RS Qa fda Los gr ficos de control se muestran los

resultados, con el tiempo, de un proceso. Ellos

132
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

se utilizan en la gestin de la calidad para Obtiene o est ndares basados en trabajo realmente
determinar si el proceso est en necesidad de realizado.
ajuste.
QgdhO RS Qaefae Un gr fico representa frente a una
7aadRW OQWv La coordinacin es el acto de asegurar escala de tiempo horizontal y escala vertical coste
que el trabajo llevado a cabo por diferentes acumulativo.
organizaciones y en diferentes lugares fi cios juntos de
manera efectiva. BO SefW OQWv RS Qaefae El proceso de predecir los
costos de un proyecto.
5QQWv QaddSQfWhO Los cambios realizados para traer el
futuro desempeo del proyecto de nuevo en lnea con el
7aefS W QgddWRa Un coste identi fi a travs del uso del
plan.
mtodo acumulado de contabilidad o un coste realmente
pagado. Los costos incluyen mano de obra directa, los
QgS fO RS UOefae Una cuenta de costo de fi ne lo que
materiales directos y todos los costos indirectos admisibles.
el trabajo se va a realizar, que llevar a cabo y quin
debe pagar por ello. Otro trmino para la cuenta de
costos es la cuenta de control.
CO SXa RS Qaefae Ver bdSegbgSefa k O USefWv RS
QaefSe)

USdS fS RS QgS fOe RS Qaefae 75C Un miembro de


t RWQS RS RSeS bSua RS Qaefa 7F Un trmino
una organizacin funcional responsable de rendimiento
usado en USefWa RS hO ad UO ORa) Una medida,
de la cuenta de costos, y para la gestin de los
expresada como un porcentaje u otra relacin entre el
recursos para llevar a cabo dichas actividades.
coste real para el plan de presupuesto. La relacin de
trabajo realizado frente a los costos de trabajo incurrido
7aefS(PS STWQWa O r WeWe Un an lisis de la por un perodo de tiempo fi cado. El IPC es una
relacin entre los costes de la realizacin de una calificacin e fi ciencia para el trabajo realizado por los
actividad o proyecto, inicial y recurrente, y los bene fi recursos gastados.
cios que pueden surgir a partir de la situacin
cambiada, inicialmente y de forma recurrente.
W Tad S RS RSeS bSua RS ae Qaefae Un informe peridico

costo para re fl ejar la informacin de costos y estado de la


SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS QaefSe 76I El desglose programacin para la gestin.
jer rquico de un proyecto en elementos de coste.
F O RS Qaefae Un presupuesto que muestra las
cantidades y las fechas previstas de incurrir en costos en
bdSegbgSefa RS 7aefSe La asignacin de los costos estima
el proyecto o en el contrato.
que las actividades de proyectos individuales o S fdSUOP Se)

7S fda RS QaefS Un lugar, persona, actividad o proyecto en 7aefa re g O QgafO TW XO Qa fdOfa Un tipo de contrato
relacin con el cual los costos se pueden determinar y se cuando el comprador al vendedor reembolsa los costes

relacionan con las unidades de costo. permitidos del vendedor m s una tarifa fija.

7aefa re UOefa RS W QS fWha Qa fdOfa Un tipo de contrato

7vRWUa RS Qaefa Una identidad nica para un elemento cuando el comprador al vendedor reembolsa los costes

fi cado de trabajo. Un cdigo asignado a las actividades permitidos del vendedor y el vendedor gana un bene fi cio de fi

que permite a los costos que se consolida de acuerdo con si se cumplen los criterios de la NED.

los elementos de una estructura de cdigo.

Qa fdOfae fWba RS dSS Pa ea RS QaefSe Una


eWefS O RS Qa fda RS QaefSe Cualquier sistema de mantener categora de contratos sobre la base de los pagos a
los costos dentro de los lmites del presu- un contratista para permisible

133
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

costos estimados, por lo general slo requieren un est ndar dencias, en la que el retraso en la finalizacin de las
de rendimiento '' mejores esfuerzos por parte del contratista. actividades tendr un impacto en la fecha de finalizacin

del proyecto o retrasar una VSQVa Tg RO S fO ) O r WeWe

RS O dgfO QdtfWQO 7F5 El procedimiento para el c lculo


7aefS * b O WTWQOQWv VadOdWa k Qa fda Od SebSQWTWQOQWv
7 * IF7I La iniciativa de la Fuerza Area de los Estados de la QO W a QdWfWQa

Unidos en los mid1960s que m s tarde dieron lugar a sus


criterios de sistemas de control de costos / programacin, C y OhS O T en una red.
/ SCSC.
sfaRa RS QO W a QdtfWQa 7FC Una tcnica utilizada
para predecir la duracin del proyecto analizando cu l
7aefa S fWS ba VaXO RS dSQgdeae 7JH Un documento secuencia de actividades tiene la menor cantidad de
que describe cada elemento importante en el flexibilidad de programacin fl.
SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS fdOPOXa WBS), incluyendo
una 8SQ OdOQWv RS fdOPOXa SOW) que describe el
contenido del trabajo, los recursos necesarios, el marco OQfad QdtfWQa RS sjWfa Ver sjWfa
de tiempo del elemento de trabajo y una estimacin de TOQfadSe)

costes.
7g fgdO Las actitudes y valores que informan a los
que participan en un proyecto.

LOdWOQWv RS Qaefa Un trmino usado en USefWa


TSQVOe OQfgO Se Las fechas de inicio y fi nal
RS hO ad UO ORa) La diferencia (positiva o
previstos para una actividad de acuerdo con el
negativa) entre el gasto real y el gasto previsto /
horario actual.
presupuestado.

SQVO RS QadfS La fecha de finalizacin de un perodo de

informacin.
OQfWhWROR QdtfWQO Una actividad se denomina
crtico cuando tiene cero o negativo 7a UOd Una actividad en una RWOUdO O RS HSR que
T afS) Alternativamente una actividad que tiene el m s o no tiene predecesores o sucesores. Si ninguno,
bajo flotar en el proyecto. que se conoce como una actividad aislada.

QORS O QdtfWQO Una tcnica de redes basado en


Goldratt de fSadtO RS Oe HSefdWQQWa Se que identifica odPa RS RSQWeWv Una representacin pictrica (de
las rutas a travs de un proyecto basado en las rbol) de las alternativas y los resultados en una
dependencias de recursos, as como los requisitos de situacin de decisin.
precedencia tecnolgicos.
8S WQWv TW TOeS De definicin es la segunda fase
de la QWQ a RS hWRO RS bdakSQfa)
t RWQS RS QdWfWQWROR Utilizada en O r WeWe RS dWSeUa' Durante esta fase la solucin preferida es
el ndice de criticidad representa el porcentaje de eW g OQWvevaluado y an m s optimizado. A menudo, un
ensayos que dieron lugar a la actividad que se proceso iterativo, de fi nicin puede afectar
colocan en el camino crtico. requisitos y el
El proyecto de O QO QS' tiempo, costo y objetivos de calidad.

7O W a QdWfWQa Una secuencia de actividades a


travs de una dSR RS bdakSQfa de principio a fi nal, 8S SUOQWv La pr ctica de hacer que otros para
cuya suma de duraciones determina la duracin realizar el trabajo con eficacia que uno elige no
total del proyecto. Puede haber m s de una ruta. El hacer uno mismo. El proceso por el cual la
camino a travs de una serie de actividades, autoridad y responsabilidad se distribuye desde USdS fS
teniendo en cuenta interdependencia RS bdakSQfa a los subordinados.

134
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

S fdSUOP Se Los productos finales de un proyecto o solucin durante la RSTW WQWv y


los resultados mensurables de actividades intermedias W b S S fOQWv fases de un proyecto.

dentro de la organizacin del proyecto. Ver bdaRgQfa)


BOe RSehWOQWa Se Salida desde el plan o los
fsQ WQO 8S bVW Un proceso en el que una visin de
requisitos establecidos.
consenso se alcanza mediante la consulta con expertos.
A menudo se utiliza como una tcnica de estimacin.
7aefae RWdSQfae Los costos que son
especficamente atribuibles a una actividad o
grupo de actividades sin prorrateo. El costo de los
recursos gastados en el logro de un trabajo que
8Se ahW WlOQWv La dispersin controlado del se cargan directamente a un proyecto, sin la
personal cuando ya no son necesarios en un inclusin de Qaefae W RWdSQfae)
proyecto.

RSbS RS QWOe Algo en lo que la entrega


BOPad RWdSQfO Trabajo que es especficamente
exitosa de el proyecto
identificado ed con una actividad particular. En que se
depende de manera crtica, que a menudo puede ser
incurre para el exclusivo beneficio del proyecto.
fuera de la esfera de influencia de la
USdS fS RS bdakSQfa' por ejemplo, otro proyecto.
Alternativamente, la dependencia, una relacin de 8WeQWb W O Un rea de especializacin. Ver
precedencia: una restriccin que significa que una Tg QWv )
actividad tiene que preceder, ya sea en parte o en total,
otra actividad. QOXO RSeQa fORa T gXa 87 El concepto de
relacin de caja futuros en los flujos y fuera fluye
8SbS RS QWO RS O T SQVO Un enlace flecha utilizado en
sobre la vida de un proyecto u operacin a un valor
una OQfWhWROR(a ( aRa RS dSR para representar las
de base comn lo que permite mayor validez a la
interrelaciones de las actividades de un proyecto.
comparacin de proyectos con diferentes
duraciones y las tasas de flujo de efectivo.

OgfadWROR RS RWeSua La persona u organizacin


con la responsabilidad general de diseo para los
8WebgfO Un conflicto es que las partes no est n de
productos del proyecto.
acuerdo acerca de un evento en particular.

9fObO RS RWeSua Una etapa dentro de la


HSea gQWv RS Qa T WQfae El proceso de resolucin
W b S S fOQWv fase en la que el diseo del
de conflictos entre las partes.
proyecto S fdSUOP Se es fi nalised.

Da VOQSd ORO abQWv El resultado o consecuencia de no


tomar ninguna accin, es decir, no hacer nada para corregir un
8WeSua RSfO ORa El diseo detallado de la
problema, satisfacer una necesidad o aprovechar una
solucin elegida, listo para su plena aplicacin.
oportunidad.

RSfSd W WefO Algo que est predeterminado, 8WebaeWQWv La eliminacin de los fondos
desde una fuente acordado que resulta en una reduccin de
sin posibilidad de un resultado alternativo.
los fondos disponibles.

SefW OQWv RSfSd W WefO Una estimacin OQfWhWROR TWQfWQWO S O dSR RS OQfWhWROR(a (T SQVO

predeterminada sin la posibilidad de un resultado Un enlace lgico que puede requerir tiempo, pero

alternativo. ningn otro recurso. Una actividad que representa


ningn trabajo real que hacer, pero requiere por
8SeOdda a La elaboracin de una solucin razones de lgica o nomenclatura.
preferida a un optimizado

135
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

8gdOQWv La cantidad de tiempo necesario para enfoque de la planificacin, recoleccin de costes y


completar el proyecto o una actividad. la medicin del desempeo. Facilita la integracin
de proyectos O QO QS'
RgdOQWv RS Qa bdSeWv A menudo resulta en un
el tiempo y los objetivos de costes y el establecimiento
aumento en el costo, la compresin de la duracin es
de una b O bdShWefa para la medicin del desempeo.
el acortamiento de un programa del proyecto sin
reducir el proyecto
O QO QS) 9(Qa SdQS Negocio que se lleva a cabo a travs de
Internet utilizando cualquiera de las aplicaciones que se
EP WUOQWv RS QgWROd Un deber de cuidado se debe a
basan en la Web, tales como correo electrnico, mensajera
las personas que se ven afectados de manera estrecha
instant nea, los carros de compras y servicios Web.
y directamente por los actos de un individuo que debiera
razonablemente los han tenido en la contemplacin
como afectados al dirigir su mente a los actos u 9TWQOQWO Una medida de qu tan bien una
omisiones de los que est n en entredicho. accin cumple con sus requisitos previstos.

Bae eWefS Oe RW r WQae sfaRa RS RSeOdda a


9eTgSdla El nmero de unidades de trabajo necesarias
8I8C A no propietaria, rUW
para completar el trabajo. Esfuerzo se expresa
RSeOdda a mtodo para el desarrollo de soluciones de
generalmente en horas de trabajo, das o semanas de
negocio dentro de plazos ajustados comnmente utilizados
trabajo de mano de obra y no debe confundirse con RgdOQWv )
en los proyectos de TI.
OQfWhWROR Qa RWQWa ORO bad S SeTgSdla Una actividad
5bSdfgdO RS O TSQVO TW O La fecha m s temprana cuya duracin se rige por el uso de recursos y la
posible por el que una actividad puede fi acabado
disponibilidad.
dentro de la lgica y impuesto limitaciones de la red.

SeTgSdla dSefO fS La estimacin de SeTgSdla


FdW SdO TSQVO RS W WQWa La fecha m s temprana
restante para completar una actividad.
posible cuando una actividad puede comenzar dentro
de las limitaciones impuestas lgicas y de la red.
gtO bOdO O JdO eWQWv Un modelo para el diagnstico
de excelencia de la organizacin.

VadOe UO OROe El tiempo en horas est ndar acredita


JWS ba fdO eQgddWRa El nmero total de das naturales
como consecuencia de la realizacin de una determinada
(excluyendo los das no laborales, como los fines de
actividad o un grupo de actividades.
semana o das festivos) que se necesita para completar una
actividad.
LO ad OUdSUORa El valor del trabajo til realizado en
cualquier punto dado en un proyecto. El valor del O OQfWhWROR TW O Una actividad sin sucesores

trabajo completado expresa en trminos del lgicos.

presupuesto asignado a ese trabajo. Una medida del


KegOdWa TW O La persona u organizacin que va a
progreso del proyecto. Nota: el presupuesto se puede
utilizar el servicio producido por el proyecto o los
expresar en horas de costo o mano de obra.
productos producidos por este tipo de instalaciones.

O r WeWe RS hO ad UO ORa Un an lisis del


CSXadOd Una respuesta a una abadfg WROR ese
progreso del proyecto donde el dinero real, hora
aumenta su probabilidad,
(u otra medida) presupuestado y gastado se
impacto o ambos en el proyecto.
compara con el valor del trabajo realizado.

5 PWS fS El entorno del proyecto es el


SefWa RS hO ad UO ORa Un proceso de control del contexto en el que se formula el proyecto,
proyecto en base a una estructurada evaluado y

136
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

dio cuenta. Esto incluye todos los factores externos que SjQSbQWa Se Ocurrencias que causan la desviacin de un
tienen un impacto en el proyecto. plan, tales como bdaP S Oe' ea WQWfgRSe RS QO PWa y dWSeUae)
Las excepciones tambin pueden referirse a los puntos donde
9eQO Od Ver BO SeQO ORO SeQO ORO El proceso por el el hOdWOQWv RS Qaefa y hOdWOQWv RS Qda aUdO O exceder los
cual los aspectos del proyecto, tales como cuestiones son umbrales prede fi nido.
atrados a la atencin de las personas de alto nivel para el

director del proyecto, tales como el patrocinador, grupo


LO ad a SfOdWa SebSdORa El producto de la
directivo o junta del proyecto.
probabilidad de un evento de ocurrencia y la ganancia
(financiera) o la prdida que resultar . Por tanto, si hay
una probabilidad ciento 50 por la lluvia y la lluvia se
9efW Od Una aproximacin de objetivos de tiempo y de
traducir en un aumento de 1.000 en el costo, la
costos del proyecto, re fi ne a lo largo del QWQ a RS hWRO
EMV ser 0.5 1.000, es decir, 500.
RS bdakSQfa) 9efW OQWv O O Qa Q geWv 957 Un

valor expresado en dinero y / o horas para representar los


OUW WlOd La facilitacin y aceleracin del progreso
costos fi nales de trabajo previsto, cuando est terminado.
por la eliminacin de los obst culos (especialmente
(Tambin se conoce como proyectada 9XSQgQWv RS
utilizado en aPfS QWv administracin).
QaefSe) 7aefa SefW ORa bOdO Qa b SfOd 977 El

valor expresado en dinero o horas desarrollados para


OefORae VadOe Las horas pasadas para lograr una
representar el costo del trabajo requerido para completar
actividad o grupo de actividades.
una actividad.
Oefa Una carga contra los fondos disponibles,
evidenciado por un vale, reclamacin u otro
documento. Los gastos representan el pago real
9efW OQWv El uso de una serie de herramientas y de los fondos.
tcnicas para producir estimaciones.
9jb afOd Una respuesta a una abadfg WROR
7a bdO sfWQO Adquisiciones que est de acuerdo que maximiza tanto su probabilidad e impacto en
con la tica o los valores morales establecidos. el proyecto.

QWQ a RS hWRO SjfS RWRa UN QWQ a hWfO modelo que


9hS fa Estado en el progreso de un proyecto
incluye la vida y la terminacin de funcionamiento,
despus de la finalizacin de todas las actividades
incluida la eliminacin del proyecto S fdSUOP Se)
anteriores, pero antes del inicio de cualquier actividad
dSefdWQQWv SjfSd O UN dSefdWQQWv desde fuera del
subsiguiente. (A de fi punto Ned que es el comienzo o el
final de una actividad). proyecto.

USefWv RS SjQSbQWa Se Una aproximacin a la 5 PWS fS SjfSd a El ambiente en el cual el


gestin que se centra en llamar la atencin sobre proyecto debe llevarse a cabo que es externo a la
casos en los que planearon y se espera que los organizacin que lleva a cabo el proyecto.
resultados reales sean, o que ya est n,
significativamente diferente.
bdahSSRadSe SjfSd ae Proveedores externos a la
Las excepciones pueden ser mejores de lo previsto o
organizacin que lleva a cabo el proyecto.
peor de lo previsto.

Tad S RS SjQSbQWa Se Un informe especfico,


efO OQWa Se El resultado final, resultado o
llamando la atencin sobre casos en los que planifican y
S fdSUOP S del proyecto.
se espera que los resultados reales sean, o que ya son,
significativamente diferente. TOQfadSe Situaciones que afectan o influencia ae
dSeg fORae)

137
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

Oef JdOQ El proceso de reduccin de la duracin Qa fdOfae RS bdSQWa TWXa Una categora genrica de
de un proyecto generalmente por fases o actividades los contratos basados en el establecimiento de
que estaban previstos originalmente para ser hecho compromisos legales fi rm para completar el trabajo
secuencialmente superpuestas. El proceso de requerido. Un contratista que realice est legalmente
reduccin del nmero de relaciones secuenciales y su obligado a fi acabado el trabajo, no importa cu nto
sustitucin por lo general con relaciones paralelas, por cuesta para completar.
lo general para lograr duraciones m s cortas en
general, pero a menudo con un mayor riesgo.
afORad Ver T afORad WPdS y E5 fafO B t.

8WOUdO O RS T gXa Una representacin gr fica de


9efgRWa RS TOQfWPW WROR Un an lisis para trabajo flujo y la secuencia lgica de los elementos de
determinar si un curso de accin es posible dentro trabajo sin tener en cuenta una escala de tiempo. Se
de los trminos de referencia del proyecto. El trabajo utiliza para mostrar la lgica asociada con un proceso
llevado a cabo en un proyecto o alternativas m s que la duracin de la finalizacin del trabajo.
propuestas para proporcionar una base para decidir
si contina o no.

O r WeWe RS QO ba adQS( Una tcnica utilizada para


7gS fO TW O La cuenta que finalmente se cierra una identificar las diversas presiones promover o resistir el
orden de compra o contrato. cambio.

ShO gOQWv TW O QWSdO Una evaluacin de los Fda vefWQa Estimaciones o prediccin de las
aspectos financieros de un proyecto o programa. condiciones futuras y eventos basados en la
informacin y el conocimiento disponible cuando se
prepar el presupuesto.
W O QWOQWv k TW O QWOQWv Ver pag dakSQfa
TW O QWOQWv k RS TW O QWOQWv ) QaefSe bdShWefae Una proyeccin de los costos que el
proyecto tendr que abonar.
OU TW O 5QOPORa(O( La fi nish-a-lag fi acabado es
la cantidad mnima de tiempo que debe pasar entre QaefS TW O Fda vefWQa TW Ver SefW OQWv O O
el fi acabado de una actividad y el acabado fi de su Qa Q geWv )
sucesor (s).
Fda vefWQa RS ae Qaefae TgSdO O eg hSl El costo de los
W O Qa WS la RS dSfdOea El fi-nal-lag de inicio gastos reales, acumulaciones y la estimacin de los costos
es la cantidad mnima de tiempo que debe para completar el trabajo al final del proyecto.
transcurrir entre el fi nal de una actividad y el inicio
de su sucesor (s).
ad O RS Qa fdOfa El tipo de contrato que se
Wd O RS Qa fdOfa RS bdSQWa TWXa TW Un contrato en el que el utilizar . Esto podra ser una forma est ndar de contrato
comprador paga una cantidad fija al vendedor correspondiente al sector empresarial o industria.
independientemente del costo de ese vendedor para completar

el contrato.
FOeS ORS O fORa Un procedimiento mediante el cual se
5bfWfgR bOdO S gea El grado en el calculan las horas de los eventos m s antiguos o los tiempos de
el cual el proceso de gestin de proyectos y resultados de inicio y fi nal m s tempranas para las actividades de una red.
los proyectos satisfacen necesidades de los interesados. Ver QO WROR)

T WPdS RS OhS O Tiempo en el que una actividad


SQVO TWXORO A fecha del calendario (asociado con puede retrasarse o extenderse sin afectar el inicio de
un horario) que no puede ser movido o cambiado cualquier actividad subsiguiente.
durante el proyecto.

138
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

g QWv Un departamento especializado que ofrece se enumeran con otra informacin de tabla en el lado
servicios dedicados, por ejemplo departamento de izquierdo con intervalos de tiempo en los bares.
contabilidad, departamento de produccin, duraciones de las actividades se muestran en la forma de
departamento de marketing o de TI. barras horizontales.

bgSdfO abW Wv Un punto formal en un proyecto en


5 r WeWe Tg QWa O La identificacin y el an lisis el que su valor esperado, el progreso, el costo y plan
de los atributos funcionales de diferentes de ejecucin se revisan y se toma una decisin si se
soluciones. debe continuar con la siguiente fase o etapa del
proyecto.
9 O r WeWe Tg QWa O k RS O fsQ WQO RS eWefS O
5IJ Una evolucin del proceso de an lisis de valor.
permite a la gente r pido con diferentes antecedentes a Una sola frase definicin de
tcnicos para comunicarse de manera efectiva y resolver especficamente lo que se desea lograr la
problemas que requieren consideraciones incorporacin de un evento que significa la
multidisciplinares. RPIDO se basa en el an lisis de terminacin.
valor mediante la vinculacin de las, funciones de
verbo-nombre simplemente expresadas para describir Eda b OfW a Completar los entregables a una mayor
sistemas complejos. especificacin de lo necesario para alcanzar los
criterios de aceptacin. Superior a especi fi cacin o
grado y el costo por lo tanto, aadiendo que no
RSbOdfO S fae Tg QWa O Se Ver Tg QWv ) contribuye al valor.

SdS fS Tg QWa O La persona responsable de


la empresa y la gestin tcnica de un grupo BO UaPSd OPW WROR RS O USefWv RS bdakSQfae
funcional. aFC GoPM refiere a aquellas reas de gobierno
corporativo que est n especficamente relacionados
adUO WlOQWv Tg QWa O SefdgQfgdO Una estructura
con las actividades del proyecto. Un gobierno efectivo
de gestin funcional donde las funciones espec fi cos de
de la gestin de proyectos asegura que el proyecto de
un negocio se agrupan en departamentos especializados
una organizacin badfOTa Wa est alineado con los
que proporcionan un servicio dedicado a la totalidad de la
objetivos de la organizacin, se entrega fi ciente y es
organizacin, por ejemplo departamento de contabilidad,
sostenible.
departamento de produccin, departamento de marketing
o de TI.

UOdO ftOe aseguramiento legalmente ejecutable de


ejecucin de un contrato por un proveedor o
g QWa O SebSQWTWQOQWv Un documento que
contratista.
especifica en detalle las funciones que se requieren
de un sistema y las restricciones que se aplicar n. O OQO Una actividad que une dos puntos
espec fi cos que abarcan dos o m s actividades.
Su duracin es inicialmente no especi ed fi y slo
a Rae El dinero real disponible para los
est determinada por las duraciones de las
gastos del proyecto.
actividades fi cados. Un grupo de actividades, VWfae u

BO TW O QWOQWv bSd TW RS Una estimacin de las necesidades


otras hamacas agregan juntos para fines de an lisis

de financiacin a travs del tiempo.


o de informes. Este trmino se utiliza a veces para
describir una actividad como apoyo a la gestin que
RWOUdO O RS O ff Un tipo particular de UdrTWQa RS POddOe utilizado no tiene duracin de su propio sino que se deriva
en la gestin de proyectos que muestra la actividad planificada una de la diferencia de tiempo entre los dos puntos
contra el tiempo. Un diagrama de Gantt es una pantalla gr fica de a la que est conectado.
fase temporal de duraciones de las actividades. Ocupaciones

139
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

9 fdSUOd El punto en el QWQ a hWfO VWefaUdO O Una representacin gr fica del uso
dnde S fdSUOP Se se entreg a la bOfdaQW ORad y previsto y / o real de recursos durante un perodo de
usuarios. Ver S fdSUO k WcgWROQWv ) tiempo. Es en la forma de una vertical, UdrTWQa RS
POddOe' la altura de cada barra que representa la
cantidad de uso de recursos en una unidad de tiempo
O RahSd k RS QWSddS TOeS Handover y de dada. Bares pueden ser nicas, mltiples o mostrar
cierre es el cuarto y fi fase final en el QWQ a RS recursos apiladas.
hWRO RS bdakSQfa)
Durante este proyecto fase fi nal S fdSUOP Se se
entreg a la bOfdaQW ORad WSefO Una jornada laboral de otra manera v lida
y usuarios. Liquidacin es el proceso de fi nalising todos los que ha sido designado como exentos de trabajo.
asuntos del proyecto, llevando a cabo una revisin final del
proyecto, el archivo de informacin del proyecto y la
redistribucin de la
USefWv RS dSQgdeae Vg O ae HC
ScgWba RS bdakSQfa)
La comprensin y aplicacin de la poltica y los
procedimientos que afectan directamente a las personas
FS WUdae Las fuentes potenciales de dao. que trabajan en el ScgWba RS bdakSQfa y Udgba RS
fdOPOXa)
b O RS eO gR k eSUgdWROR El plan que se identi fi ca
las estrategias y procedimientos de salud y seguridad OQfWhWRORSe VWbSdQdxfWQOe Actividades en el QO W a

que se utilizar en el proyecto. QdWfWQa con T afS SUOfWha)

RSeOdda a RS O WRSO Desarrollar oportunidades

9hO gOQWv RS O eO gR k S dWSeUa bOdO O eSUgdWROR Un


evaluados para comprender sus ts y costos fi cios.

requisito legislativo colocado sobre todos los empleadores y los

trabajadores autnomos.
ShO gOQWv RS O WRSO Clasificar las oportunidades
identi fi cados de acuerdo a su conveniencia.
IO gR' eSUgdWROR k USefWv O PWS fO El
proceso de determinar y aplicar las normas y
mtodos adecuados para reducir al mnimo la
bOQfa La evaluacin del efecto sobre un
probabilidad de accidentes, lesiones o daos al
objetivo ocurrencia de un riesgo.
medio ambiente, tanto durante el proyecto y
durante la operacin de su 5 r WeWe RS W bOQfa Una evaluacin de los mritos
de seguir un curso particular de accin o de las
S fdSUOP Se) posibles consecuencias de un cambio solicitado.

SefdgQfgdO RS QaRWTWQOQWv XSdrdcgWQO Un sistema de

codificacin que se puede representar como una estructura de OeS RS W b S S fOQWv La implementacin es la tercera
rbol multinivel en la que todos los cdigos, excepto los que est n fase de la QWQ a RS hWRO RS bdakSQfa
en la parte superior del rbol tiene un cdigo de matriz. donde el b O RS USefWv RS bdakSQfae
(PMP) se ejecuta, supervisa y controla. Durante
esta fase, el diseo se fi nalised y se utiliza para
SdOdcgtO RS dSRSe Gama de redes ( RWOUdO Oe construir el
RS dSR en diferentes niveles de detalle, del S fdSUOP Se) TSQVO W bgSefO Un punto en el tiempo
resumen a los niveles de trabajo, que muestra las
determinado por las circunstancias externas.
relaciones entre esas redes.

dScgWeWfae RS O fa WhS Una declaracin de alto nivel de la bgSefO TW O Una fecha fi nal imponerse a una
necesidad de que un proyecto tiene que satisfacer. actividad por circunstancias externas o limitaciones.

140
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

W WQWa W bgSefO A fecha de inicio impuesta a una W fSdRSbS RS QWOe Un aspecto de programas
actividad por circunstancias externas o limitaciones. y carteras. La gestin de las dependencias entre
proyectos, y proyectos y actividades de negocio
como de costumbre.
QS fWha Una contribucin a la motivacin (por lo
general en forma de fi nanciera u otra recompensa).
W fSdTOl RS USefWv La gestin de las
relaciones entre el trabajo de los diferentes
7aefae W QgddWRae La suma de los costes reales y departamentos u organizaciones en un proyecto
comprometidos, ya sea facturado / pagados o no, a la o entre el proyecto y las organizaciones externas.
vez fi cado.

7aefa W RWdSQfa Los costos asociados con un


b O RS USefWv RS O W fSdTOl Un plan de

proyecto que no pueden atribuirse directamente a una


identificacin de las interfaces internas y externas

actividad o grupo de actividades. Recursos gastados que


a los proyectos y mostrando cmo han de

no son directamente identi fi cado a ningn contrato


gestionarse.

especfico, proyecto, producto o servicio, tales como los


5 PWS fS W fSd a El ambiente en el cual el
gastos generales y de administracin general.
proyecto debe llevarse a cabo que es interno a la
organizacin que lleva a cabo el proyecto.

9 S RWOUdO O W T gS QWO Una representacin gr fica


de la lgica y la secuencia con la que un conjunto de fOeO W fSd O RS dSfad a J H y Una tasa de
variables tienen un efecto sobre uno de otro. descuento a la cual el hO ad bdSeS fS Sfa de una caja
futuros fl ujo es cero. Nota: TIR es un caso especial de
la QOXO RSeQa fORa T gXa procedimientos.
SefWv RS O W Tad OQWv La recogida,
almacenamiento, difusin, archivo y destruccin
adecuada de la informacin del proyecto. W fSddS OQWv Se utiliza para describir la relacin
entre las actividades que necesitan ser gestionado
por un equipo o por una sola persona.
WQWOQWv El proceso de la comisin de la
organizacin para iniciar un proyecto. Se requiere
el inicio de un proyecto momento en el que ciertas hSdeWv El desembolso de dinero o el tiempo por lo

actividades de gestin para asegurar que el general para el ingreso, per fi t, u otro beneficio, como el

proyecto se establece con trminos de referencia desembolso de capital para un proyecto.

claros y estructura de gestin adecuada.

9hO gOQWv RS O W hSdeWv La evaluacin del valor


9 O OQfWhWROR bdaUdSea Una actividad que se ha de un proyecto.
iniciado, pero todava no ha terminado.
BWQWfOQWv JJ Una invitacin a un proveedor
9jO S W fSUdORa RS dSTSdS QWO 6H Una a licitar o la oferta para el suministro de bienes o
servicios.
revisin realizada tras el establecimiento de la
primera POeS) fSUdOQWv El proceso de unir a
e O RS SefOPW WROR Un punto de revisin al final
las personas, actividades y otras cosas juntos para de un programa de fdO a cuando se revisa el
llevar a cabo con eficacia. progreso y se planea el prximo tramo.

ae RSdSQVae RS bdabWSROR W fS SQfgO 8F Los FdaP S O Una amenaza para los objetivos del proyecto que

derechos derivados de la propiedad intangible que es el no puede ser resuelto por el USdS fS RS bdakSQfa)

resultado de la creatividad.

141
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

9 WeWv RS dSUWefda HSfdOea


Un registro de todas las QgSefWa Se planteada En un RWOUdO O RS HSR' el lapso
durante un proyecto o programa, que muestra los detalles mnimo necesario de tiempo entre la fi acabado de
de cada emisin, su evaluacin, qu decisiones se hizo y su una actividad y el acabado fi de una actividad de
estado actual. superposicin. El retardo incurrido entre dos
actividades fi cados.

USefWv RS bdaP S Oe El proceso por el cual se


refiere a que poner en peligro la q fW O TSQVO TW O La ltima fecha posible por
aPXSfWhae RS bdakSQfa y no puede ser resuelto por la USdS fS el cual una actividad tiene que fi nal dentro de la
RS bdakSQfa pueden ser identificados y respuesta para actividad lgica e impuso condiciones de la red,
eliminar las amenazas que plantean. sin afectar la duracin total del proyecto.

dSUWefda RS 9 WeWv Ver dSUWefda RS fS O)


q fW O TSQVO RS W WQWa La ltima fecha posible
por el cual una actividad tiene que empezar dentro
XaW f hS fgdS L Una propiedad conjunta de un de las limitaciones impuestas lgicas y de la red,
rm fi por dos o m s personas u otras firmas, o una sin afectar la duracin total del proyecto.
asociacin entre dos o m s empresas dedicadas
mutuamente en una empresa particular, tal como un
BSk RS O fWSddO Un trmino del argot para las leyes vigentes.
proyecto importante.

8WdWUWd En un RWOUdO O RS HSR' el lapso mnimo


gefa O fWS ba J Una filosofa en la que los
de tiempo necesario entre el inicio de una actividad
bienes, servicios o acciones se proporcionan en la
y el inicio de una actividad de superposicin.
demanda segn sea necesario y sin esperar, cola o
almacenamiento.
BWRSdOlUa La capacidad de establecer una
9hS fae Q OhS Los grandes eventos, el logro de los
visin y direccin, a influencia y alinear a otros
cuales se considera que es fundamental para la ejecucin
hacia un objetivo comn, y para impulsar e
del proyecto.
inspirar a las personas para lograr el xito del
proyecto. Se permite que el proyecto contine en
QO S ROdWa RS ShS fae Q OhS Ver bdaUdO O OSefda)
un entorno de cambio e incertidumbre.

SQVa Tg RO S fO UN VWfa' el logro de los 5bakOdeS Magra (construccin, ingeniera,


cuales se considera que es fundamental para el fabricacin) tiene que ver con la identificacin de
xito del proyecto. los principios subyacentes por los cuales pueden
convertirse en entornos m s sensible, flexible,
W RWQORadSe Q OhS RS dS RW WS fa AF
productiva, fiable y rentable.
Medidas de xito que se pueden utilizar durante
todo el proyecto para asegurar que se est
avanzando hacia una conclusin exitosa. 5bdS RWlOXS k RSeOdda a La mejora continua de
las competencias en la organizacin. La
identificacin y la aplicacin del aprendizaje dentro
9eQO SdO Un dispositivo para la representacin de un de los proyectos se desarrolla la capacidad de la
conjunto de actividades que se solapan en una RWOUdO O RS organizacin para llevar a cabo los proyectos
HSR) El acabado de inicio y fi de cada actividad xito est n actuales y futuros.
vinculados a la de inicio y fi acabado de la actividad anterior,
exclusivamente por las actividades de entrega y de retardo,
que consumen nica vez. Qa QWS QWO SUO La comprensin de los deberes,
derechos legales pertinentes y

142
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

procesos que se deben aplicar a los proyectos. O RSbS RS QWO vUWQO Una dependencia
lgica se basa en la dependencia entre dos
actividades del proyecto o entre una actividad de
aP WUOQWa Se SUO Se Las leyes estatutarias que proyecto y una VWfa)
deben ser seguidos y respetados por todos los
involucrados en el proyecto.
8WOUdO O RS vUWQO Ver RWOUdO O RS HSR)
BSQQWa Se ObdS RWROe La identificacin de las
actividades asociadas con el proyecto que ha ido OQSd a Qa bdOd RSQWeWa Se La decisin de hacer
bien, los que podra haber sido mejor, para una entrega interna o para comprar un entregable
recomendar mejoras aplicadas en el futuro y para terminado desde el fabricante, por ejemplo, desarrollar
proyectos futuros. una aplicacin de software en la empresa o comprar
una aplicacin existente.

7OdfO RS W fS QWv Una letra que indica la intencin de


firmar un contrato, por lo general para que el trabajo SefWv bad SjQSbQWv Un trmino usado para
pueda comenzar antes de firmar el contrato. describir la gestin de slo reas problem ticas o
crticas.

5ddOeO WS fa Ver dSRWefdWPgQWv RS dSQgdeae) RSeOdda a RS O USefWv Todos los aspectos de la


planificacin del personal, reclutamiento, desarrollo,
9 WhS g a RS b O El plan maestro para el formacin y evaluacin.
proyecto. El nivel dos y nivel tres planes se dan en
forma sucesiva con m s detalle. BO RWdSQQWv eS dSeSdhO Un centro Qa fW US QWO piscina.
La suma de dinero que se mantiene como una contingencia
general para cubrir el impacto del coste de algn evento
FOeWha Las cantidades adeudadas en virtud de las inesperado que ocurre.
obligaciones de los bienes y servicios recibidos y
otros activos aquired; incluye acumulaciones de
importes devengados no vencidos y progreso pagos Crd SfW U Comercializacin implica anticiparse a las

adeudados en un contrato. demandas de los usuarios, e identificar y satisfacer sus


necesidades, proporcionando el proyecto adecuado en
el momento adecuado, costo y calidad.

7WQ a hWfO Ver QWQ ae RS hWRO RS bdakSQfa)

OSefda RS O dSR Una red que muestra el


9 Qaefa RS QWQ a RS hWRO El costo acumulado de un proyecto
proyecto completo, del que se derivan las redes
a lo largo de su entera QWQ a hWfO )
m s detalladas.
UdrTWQa RS POddOe LW Qg ORa UN UdrTWQa RS POddOe que
FdaUdO O OSefda Un resumen de alto nivel Qda aUdO O
muestra de manera explcita los vnculos de dependencia entre
RS bdakSQfa que las principales actividades identi fi ca y
las actividades.
VWfae)

8Ouae k bSdXgWQWae La responsabilidad en un contrato de


COfSdWO Propiedad que puede ser incorporado en o
pagar una suma fi cado por el incumplimiento de contrato
conectado a un producto final que se entregar en
como el retraso en la entrega de bienes o servicios.
virtud de un contrato o puede ser consumido o
gastado en la ejecucin de un contrato.

BWfWUWa Cualquier demanda u otra razn para recurrir


a los tribunales para determinar una cuestin legal o
COfSdWO RS RSebSUOd Una lista de los materiales
materia.
requeridos para construir un elemento que se deriva de un

BvUWQO Ver vUWQO RS O dSR) dibujo.

143
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

adUO WlOQWv OfdWl SefdgQfgdO Una que resume los antecedentes, fines y bene fi cios
estructura organizativa donde el del proyecto.
USdS fS RS bdakSQfa y el USdS fSe Tg QWa O Se compartir
la responsabilidad de la asignacin de prioridades y de CahW WlOQWv La unin del personal del
dirigir el trabajo. Las personas se quedan en sus proyecto y la obtencin de equipos e
departamentos funcionales mientras se realiza el instalaciones.
trabajo en uno o m s proyectos.
CaRS a Una forma de mirar la realidad, por lo
general con el propsito de abstraer y
CORgdSl los sofisticacin y simplificarlo, para que sea comprensible en un
la experiencia de una organizacin en la gestin de contexto particular. Los modelos pueden ser
proyectos. tanto TteWQa o
hWdfgO )
JSd W OQWv SQr WQO El punto en el que una
instalacin ha sido completamente instalado y los CaRS ORa El proceso de creacin y utilizacin de
componentes individuales han sido inspeccionados y un dispositivo que duplica los aspectos fsicos o de
probados utilizando tcnicas seguras y materiales inertes. funcionamiento de un entregable.
Listo para empezar
bdS(bgSefO S OdQVO o bgSefO S OdQVO)
IgbSdhWeWv La grabacin, an lisis y generacin de

CSRWOQWv Un intento de resolver una disputa legal informes de proyecto OQfgOQWv en comparacin con el

por medio de la participacin activa de un tercero plan con el fin de identificar y reportar las desviaciones.

(mediador) que trabaja a fi nd puntos de acuerdo y


hacer que aquellos en conflicto est n de acuerdo en un
eW g OQWv RS Ca fS 7Od a Una tcnica usada para
resultado justo.
estimar el rango probable de los resultados de un
proceso complejo mediante la simulacin del proceso en
condiciones seleccionadas aleatoriamente un gran
CsfaRa Un mtodo proporciona un marco de trabajo
nmero de veces.
consistente dentro del cual se lleva a cabo la gestin de
proyectos.

OQfWhWROR 7SdQO(QdtfWQa Una actividad con baja OhS O


CsfaRae k bdaQSRW WS fae Las pr cticas generales
fafO B que pueden convertirse en crtico en condiciones
que se utilizar n para la gestin de proyectos a travs de
adversas.
una QWQ a hWfO )

CaRa RS S b Sa Un plan que detalla cmo una


DSQSeWROR' bdaP S O g abadfg WROR los
razn subyacente para la realizacin de un proyecto.
pieza de trabajo es a llevarse a cabo.
Sin definible necesidad, problema u oportunidad de un

Wfa Un evento clave. Un evento seleccionado proyecto no debera seguir adelante.

por su importancia en el proyecto.

b O RS CW Sefa S Un plan que contiene los hitos que DSUOfWha fafO RS OhS O T El tiempo por el
ponen de relieve los puntos clave del proyecto. que la duracin de una actividad o la ruta tiene que
ser reducido con el fin de permitir una fecha
impuesta limitar a alcanzar.
Qda aUdO O RS VWfae Un horario que identi fi
ca la mayor VWfae) Ver
bdaUdO O OSefda) Qaefa RS Qa fdOfa SUaQWORa El costo estimado
negociado en una Qaefa re g O QgafO TW XO Qa fdOfa o el
9efORa RS O WeWv Un breve resumen, de costo objetivo contrato negociado, ya sea en un incentivo
aproximadamente una o dos frases, de precios fijada

144
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

contrato o una Qaefa re Qa fdOfa RS Va adOdWae RS Da Oe fOdRS cgS Una restriccin a una actividad que
W QS fWhae) Ver QaefS aPXSfWha RS Qa fdOfa) indica que no puede empezar o terminar m s tarde de una
fecha especi fi cado.
DSUaQWOQWv Una bsqueda de un acuerdo, en busca
de aceptacin, el consenso y la alineacin de puntos de aPXSfWhae resultados predeterminados
vista. La negociacin en un proyecto puede tener lugar hacia el cual se dirige el esfuerzo.
de manera informal en todo el QWQ a RS hWRO RS
bdakSQfa' O hWRO abSdOfWhO Como parte de un ciclo de vida
o de manera formal como por ejemplo durante aPfS QWv ' prolongado, la vida til es parte de la fase de
y entre los firmantes de un contrato. operaciones. Es cuando los entregables son
operadas y mantenidas.

bdSeS fS hO ad Sfa DFL El agregado de caja


netos futuros flujos descontados a una fecha base TOeS RS abSdOQWv El perodo durante el cual el
comn, por lo general el presente. completado S fdSUOP S se utiliza y se mantiene en
el servicio para los fines previstos.

5 r WeWe RS dSR Un mtodo utilizado para el c lculo de


la trayectoria y actividad momentos crticos de un proyecto Ebadfg WROR Un riesgo positivo; el riesgo de que si se
y OhS O T ) Ver O r WeWe RS O dgfO QdtfWQO' Oe fsQ WQOe RS produce tendr un efecto benfico en el proyecto. Un
dSRSe RS bdakSQfae) aspecto positivo de la incertidumbre del proyecto, sino que
tambin puede ayudar a negar amenazas.

8WOUdO O RS HSR Una presentacin gr fica de los


datos del proyecto en el que la lgica del proyecto es el 9efW OQWv RS adRS RS OU WfgR Una estimacin
principal determinante de las colocaciones de las llevada a cabo para dar una indicacin muy
actividades en el dibujo. llamado frecuentemente un aproximada de probable 9XSQgQWv QaefSe)
diagrama de fl owchart, diagrama PERT, dibujo lgico, la
red de la actividad o la lgica.
EdUO WlOQWv Un nico corporativo
entidad que est llevando a cabo un proyecto o la prestacin
vUWQO RS O dSR La coleccin de dependencias de de servicios a un proyecto.
actividad que muestran las relaciones lgicas entre
las diversas actividades y conforman una red de SefdgQfgdO RS RWhWeWv adUO WlOfWhO E6I Una
proyectos. forma jer rquica en la que la organizacin puede
dividirse en los niveles de gestin y grupos, a
dgfO RS dSR Ver QO W a) efectos de planificacin y control.

aRae Los puntos de una red en la que las


flechas de inicio y fi nal.
da Se adUO WlOQWa O Se Las funciones realizadas por
individuos o grupos en un proyecto. Ambas funciones y
Da dSQgddS fS QaefSe gastos
responsabilidades dentro de los proyectos deben
contra las actividades espec fi cas que se espera que ocurra una
definirse para hacer frente a la naturaleza transitoria y
sola vez en un proyecto determinado.
nica de los proyectos, y para asegurar que las

O OQfWhWROR a eSbOdOP S Una actividad que, una responsabilidades claras se pueden asignar.

vez iniciado, tiene que ser completado para planificar sin


interrupcin.
adUO WUdO O Una representacin gr fica de las
Da O fSe RS Una restriccin a una actividad que relaciones de dependencia que proporciona un
indica que no puede comenzar o terminar antes de lo marco general de la organizacin.
que una fecha especi fi cado.

145
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

RWeSua RS O adUO WlOQWv El diseo de la directamente relacionada con los productos o servicios
organizacin m s apropiada para un proyecto. individuales que est n siendo producidos. Ver
Qaefa W RWdSQfa)

SefdgQfgdO RS O adUO WlOQWv El entorno de la hORWd Los costos incurridos en exceso de los costes

organizacin dentro de la cual se realiza el tericos contrato en un contrato tipo de incentivo o de los

proyecto. Se define la gestin de proyectos de costos estimados en un contrato de honorarios fi jo. Un

informes y toma de decisiones jerarqua de una esponjamiento es que el valor de los costos necesarios

organizacin y cmo opera dentro de ella. para completar un proyecto, m s que el valor
originalmente autorizado por la direccin.

bdSegbgSefa adWUW O El presupuesto inicial


establecido en o cerca del momento se firm un FdabWSfOdWa La persona u organizacin para la que en

contrato o de un proyecto autorizado, basado en el ltima instancia se llev a cabo el proyecto y que van a

costo del contrato negociado o autorizacin de la poseer, operar y se benefician de la instalacin en el

administracin. largo plazo.

OQfWhWRORSe bOdO S Oe Dos o m s actividades que se


RgdOQWv adWUW O La duracin de las actividades o
pueden realizar al mismo tiempo.
grupos de actividades como se registra en la VadOdWa
RS O t SO RS POeS)
BO SefW OQWv bOdO sfdWQO Una tcnica de
estimacin que utiliza una relacin estadstica entre
Efdae QaefSe RWdSQfae E87 Un grupo de elementos de
los datos histricos y otras variables (por ejemplo, un
contabilidad que se pueden aislar a espec actividades c fi,
rea en metros cuadrados de construccin, lneas de
distintos de mano de obra y material. Se incluyen en la
cdigo en el desarrollo de software) para calcular una
ODC son elementos tales como viajes, el tiempo y los
estimacin.
servicios de ordenador.

RWOUdO O RS FOdSfa UN VWefaUdO O ordenado por


HSeg fORa El resultado de un proyecto, el resultado de
frecuencia de aparicin que muestra cu ntos
una deliberacin acerca de parte de un proyecto o una
resultados fueron generados por cada causa fi ed
cuestin individual.
identi.

gSdO RS O eSQgS QWO RS bdaUdSea El progreso que BO OeaQWOQWv Un acuerdo entre dos o m s
se ha informado a pesar de que las actividades que han organizaciones para gestionar un contrato entre ellos
sido considerados predecesores en la lgica del de forma cooperativa, a diferencia de una asociacin
proyecto no se han completado. legalmente establecida. Ver O WO QW U)

eO WROe Entregables que son el resultado de un 7O W a Una secuencia de actividad o


proceso. LSd S fdSUOP Se) ininterrumpida de actividades en una RWOUdO O RS HSR)

BO SjfSd O WlOQWv La contratacin externa, o la compra


de las instalaciones o de trabajo (en lugar de utilizar los dSQgbSdOQWv RS O W hSdeWv Una tcnica de evaluacin de la
recursos de una empresa). inversin.

Qaefa RS 9XSQgQWv El coste final esperado de un FadQS fOXS Qa b Sfa Una medida del estado de
proyecto. finalizacin de una actividad parcialmente terminado.
Puede ser agregada a las secciones de un proyecto o
Oefae US SdO Se Los costos incurridos en la operacin de todo el proyecto.
de un negocio que no pueden ser

146
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

5QfgOQWv los trmino usado para TteWQa Qa b Sfa bad QWS fa El porcentaje del
describir la calidad de la entrega y los contenido de trabajo de una actividad que se ha
entregables (salidas) de el logrado.
proyecto.
8SeS bSua TteWQa El rendimiento real de
BO ShO gOQWv RS RSeS bSua Una revisin del trabajar en un proyecto que puede ser medido;
desempeo de las personas individuales y de equipos en por ejemplo, el nmero de dibujos producido o
el proyecto. lneas de cdigo escrito.

SefWv RS dS RW WS fa Las tcnicas


utilizadas en la gestin del rendimiento individual FW afa Una forma de probar un nuevo desarrollo y
y de equipo. La gestin del rendimiento es su aplicacin antes de comprometerse a su plena
tambin un trmino usado en USefWa RS hO ad liberacin.
UO ORa
FO Un plan es un futuro curso de accin
la cual es en s mismo una gestin del rendimiento
deseado. Ver b O RS USefWv RS bdakSQfae)
tcnica cuando se aplica al rendimiento
del proyecto.

OQfWhWROR b O WTWQORO Una actividad todava no se ha iniciado.


fsQ WQOe RS SRWQWv RS RSeS bSua
tcnicas de medicin de rendimiento son los
mtodos utilizados para estimar F O SORa Qaefa El costo estimado de lograr una
hO ad OUdSUORa) Diferentes mtodos son apropiados para especificidad objetivo ed. Ver Qaefa bdSegbgSefORa RS
diferentes bOcgSfSe RS fdOPOXa' fdOPOXa bdaUdO ORa)
ya sea debido a la naturaleza de la obra o debido a la
duracin prevista del paquete de trabajo. F O WTWQOQWv El proceso de identificacin de los
medios, los recursos y las acciones necesarias para
lograr un objetivo.
HS RW WS fa SebSQt TW QOQWv Una declaracin de la
totalidad de las necesidades expresadas por los badfOTa Wa Una agrupacin de proyectos de una
beneficios, caractersticas, las caractersticas, las organizacin, programas y actividades relacionadas con el
condiciones del proceso, los lmites y las limitaciones que negocio como hasta ahora, teniendo en cuenta Oe
en conjunto definen el rendimiento esperado de una S fdSUOP S) W WfOQWa Se RS dSQgdeae) Carteras pueden ser
manejados en una organizacin, programa o nivel
funcional.
OeS RS g bdakSQfa Parte de un proyecto en la que se
llevan a cabo un conjunto de actividades relacionadas y SefWv RS O QOdfSdO La seleccin y gestin de
vinculadas entre s para lograr un objetivo designado. Uno de todos los proyectos, programas y relacionadas con
una serie de pasos distintos en la realizacin de un proyecto la operacin de una organizacin
que en conjunto constituyen el QWQ a RS hWRO RS bdakSQfa) ocupaciones tomando dentro

cuenta Oe W WfOQWa Se RS dSQgdeae)

bdaQSea RS bdWadWlOQWv RS O QOdfSdO los


abW Wa Se RS TOeS Una revisin que se realiza al final evaluacin y priorizacin de los proyectos dentro
de una fase del ciclo de vida. Ver de una cartera para permitir que los proyectos y
abW Wv bgSdfO) programas m s importantes para acceder a los
recursos necesarios y avanzar de acuerdo con
Bae aRS ae TteWQae Una representacin de los sus planes.
aspectos tridimensionales, slidos de un entregable que
pueden ser utilizados para mostrar sus caractersticas o
potencialmente probar aspectos ella. dShWeWv baefSdWad O bdakSQfa Llevado a cabo despus del
proyecto S fdSUOP Se Ha estado

147
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

entregado y antes de final QSddOd' OQfWhWROR bdSRSQSeadO En el RWOUdO O RS


esta revisin se pretende producir lecciones bdSQSRS QWO Mtodo esta es una actividad que
aprendidas que permitir n la mejora continua. lgicamente precede a la actividad actual.

Qa fdOfWefO bdW QWbO a b a a Un proveedor


7E7 97 JE Cochecito de nio es una abreviatura de la principal que tiene un contrato de gran parte o la
publicacin de la APM Gestin de Riesgos de SIG An lisis de totalidad de la obra en un contrato. El contratista
Riesgos del proyecto y Gua de gestin. principal es responsable de la gestin de proyectos
que implican una serie de contratos de subsistemas.
Es responsable de coordinar las actividades de los
sfaRa RS RWOUdO O RS bdSQSRS QWOe Uno de los dos subcontratistas, la integracin de su S fdSUOP Se
mtodos de representacin de proyecto como redes, en
los que las actividades est n representados por los nodos y la gestin de riesgos para cumplir con los requerimientos del
y las relaciones entre ellos por medio de flechas. cliente.

FH D79- Una gestin de proyectos


FdSQSRS QWO RS dSR Una red de dependencia
mtodo creado por los proyectos del gobierno. Es un
mltiple. Un OQfWhWROR(a ( aRa red en la que una
acrnimo que significa FH oyectos
flecha de secuencia representa una de las cuatro
7m ontrolled W nvironments (segunda versin). Est
formas de relacin de precedencia, en funcin del
destinado a ser genrica.
posicionamiento de la cabeza y la cola de la flecha
secuencia. Las relaciones son: BO W WQWOfWhO bdWhORO TW O QWOd F En PFI, los
sectores pblicos y privados entran en un contrato que
comparte entre ellos el riesgo de llevar a cabo un
TW O bOdO W WQWOd
proyecto de inversin, por lo general para proporcionar
inicio de la actividad depende de fi acabado de precedente
un bien de capital importante para los servicios pblicos,
actividad, ya sea inmediatamente o despus de un lapso de
tales como una escuela o un hospital y los servicios
tiempo;
relacionados, tales como reparaciones y mantenimiento .
TW O RS TW O
fi acabado de la actividad depende de fi acabado de
precedente actividad, ya sea inmediatamente o despus de un
lapso de tiempo; dSR bdaPOPW tefWQO Una red que contiene
caminos alternativos con los que se asocian
efOdf bOdO W WQWOd
probabilidades.
inicio de la actividad depende de inicio de precedente
actividad, ya sea inmediatamente o despus de un lapso de
FdaPOPW WROR La probabilidad de ocurrencia de un riesgo.
tiempo;

Qa S lOd O TW O

fi acabado de la actividad depende de inicio de precedente FdaP S O En trminos de gestin de proyectos se


actividad, ya sea inmediatamente o despus de un lapso de trata de problemas que son la preocupacin de que el
tiempo. director del proyecto tiene que lidiar con el da a da a
da.
FdSQa WeWa ORa El trabajo que se lleva a cabo antes
bdaQSRW WS fae Procedimientos cubren aspectos
de la bgSefO S OdQVO con el fin de demostrar que la
individuales de la pr ctica de gestin de proyectos y
puesta en marcha puede ser llevado a cabo de forma
forman una parte integral de un mtodo.
segura.

FdSRSQSead Una actividad que debe ser


completado (o ser completado parcialmente) antes de O gO RS bdaQSRW WS fae Un libro de referencia que

una actividad fi cado puede comenzar. describa los procedimientos normalizados de los proyectos.

148
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

FdaQSea Un conjunto de interrelacionados cin de las cualidades y competencias que abarcan


recursos y actividades que transforman entradas conocimientos, habilidades y comportamientos
en salidas. adecuados. tica cubre la conducta y principios
morales reconocidos como apropiados dentro de la
EPfS QWv El proceso mediante el cual se profesin de gestin de proyectos.
adquieren los recursos (bienes y servicios)
requeridas por un proyecto. Incluye el desarrollo
de la estrategia de compras, preparacin de FSd TW RS UOefa El presupuesto de un proyecto
contratos, seleccin y adquisicin de los est en fase con el tiempo para dar un per fi l de los
proveedores, y la gestin de los contratos. gastos. Esto permitir un efectivo flujo prevista para el
proyecto a desarrollar y una dSRgQQWv de los fondos
que se acordar con la organizacin.
SefdOfSUWO RS Qa bdOe Una estrategia de
adquisiciones establece la forma de adquirir y gestionar
los recursos (bienes y servicios) requeridas por un JsQ WQO RS dShWeWv k ShO gOQWv RS bdaUdO Oe
proyecto. F9HJ PERT es una tcnica de gestin de proyectos
para determinar cu nto tiempo necesita un proyecto
FdaRgQfa Ver S fdSUOP S) Tenga en cuenta que en antes de que se haya completado.
el producto mtodo PRINCE2 se utiliza como sinnimo
de entrega).
FdaUdO O Un grupo de relacionado
SefdgQfgdO RS RWhWeWv RS FdaRgQfa F6I Una proyectos, que pueden incluir business-as-usual
jerarqua de las prestaciones que se requieren para ser relacionados ocupaciones, ese
producido en el proyecto. Esto forma el documento de juntos lograr un cambio benfico de car cter
base desde la cual basada en el producto de la estratgico para una organizacin.
estrategia de ejecucin y SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS
fdOPOXa FdaUdO O RS PS S TW QWae abW Wv Una revisin para
pueden ser derivados. Proporciona una gua para evaluar si se han alcanzado los objetivos y medir los
Qa fda RS Qa TWUgdOQWv TW Qa documentacin. niveles de rendimiento en las operaciones comerciales
resultantes.
8SeQdWbQWv RS bdaRgQfa La descripcin del
objeto, la forma y componentes de un producto. bdaUdO O PdShS Una descripcin de la
Siempre se debe utilizar como base para la capacidad que la organizacin busca de cambios
aceptacin del producto por parte del cliente. en su negocio y / o sus operaciones. La entrega
de esta capacidad es el objetivo final de la bdaUdO O)

RWOUdO O RS T gXa RS bdaRgQfa Este diagrama


representa cmo los productos se producen mediante RWdSQfad RS bdaUdO O El gerente de la
la identificacin de su derivacin y las dependencias responsabilidad para el xito global de la bdaUdO O)
entre ellos. Es similar a una RWOUdO O RS HSR pero 8WdSQQWv RS bdaUdO O Un comit que dirige
utiliza productos en lugar de actividades. la bdaUdO O cuando surgen circunstancias en las
que no hay una persona para dirigir el programa.

TOQfad RS bdaRgQfWhWROR La proporcin de horas


ganadas contra horas gastadas.

8SeOdda a bdaTSeWa O Ver 7a fW gO Ra S USefWv RS bdaUdO Oe La gestin coordinada de

RSeOdda a bdaTSeWa O ) proyectos relacionados, que pueden incluir las


actividades de negocios relacionados asusual, que
9 bdaTSeWa O We a k O sfWQO Esto se relaciona con la juntos lograr un cambio benfico de car cter
conducta apropiada. El profesionalismo es la conciencia estratgico para una organizacin.
demostrable y aplicabilidad

149
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

SefWv RS bdaUdO Oe RS aTWQW O La o fi cina HSeg S RS bdakSQfa Ver PdShS)


responsable de la gestin comercial y tcnica de
un especfico bdaUdO O) FdSegbgSefa RS bdakSQfa Ver bdSegbgSefa)

QO S ROdWa RS bdakSQfa Ver QO S ROdWae)

8WdSQfad RS bdaUdO OQWa La persona


bda afad RS bdakSQfa Ver QO bSv )
responsable de la gestin de una
bdaUdO O)
7OdfO RS bdakSQfa Ver QOdfO)

bdaUdO O RS O ROfa Que bdaUdO O est


7WSddS RS bdakSQfa Ver QWSddS)
destinado a ofrecer en trminos de nuevos
servicios y / o capacidad operativa.
Qa fSjfa RS bdakSQfa El entorno en el que se
lleva a cabo un proyecto. Los proyectos no existen
en un vaco y una apreciacin del contexto en el
5baka O ae bdaUdO Oe a TW QW O Un grupo
cual se est realizando el proyecto ayudar a los
que da apoyo administrativo a la
implicados en la gestin de proyectos para
bdaUdO O gerente y el encargado del programa.
entregar un proyecto.

FdaUdSea La finalizacin parcial de un proyecto, o


FdakSQfa RS 7EEH8 D57 ED Ver QaadRW OQWv )
una medida de la misma.

Qg fgdO RS bdakSQfa Ver Qg fgdO)


Bae bOUae bOdQWO Se Los pagos efectuados a un
contratista durante la vigencia de un contrato tipo fi
8WdSQfad RS bdakSQfa El gerente de un proyecto
xedprice, sobre la base de algunos acordada a la
muy grande que exige la responsabilidad de alto
frmula, por ejemplo, LO ad O ORa o simplemente los
nivel o de la persona a nivel del consejo en una
gastos ocasionados.
organizacin que tiene la responsabilidad general de
la gestin de proyectos.

W Tad S RS eWfgOQWv Un informe peridico al


personal de alto nivel, patrocinadores o partes
S fad a RS bdakSQfa Ver O PWS fS)
interesadas que resumen el progreso de un proyecto
que incluye eventos clave, VWfae' costos y otras
FdakSQfa RS dShWeWv RS O ShO gOQWv Una revisin
cuestiones.
documentado de los resultados del proyecto, producido en
puntos prede fi nido en el QWQ a RS hWRO RS bdakSQfa)
FdakSQfa Un esfuerzo nico, transitoria a cabo
para lograr un resultado deseado.

FdakSQfa aRS a RS SjQS S QWO La base de este


modelo es la Fundacin Europea para la Gestin de
9hO gOQWv RS bdakSQfae La disciplina de c lculo de la
la Calidad 9 GC
viabilidad de un proyecto. Puede llevarse a cabo en
CaRS a RS 9jQS S QWO) En 1997, la Asociacin Alemana
cualquier momento durante todo el proyecto.
de Gestin de Proyectos desarroll el modelo de
excelencia del proyecto y lo utiliz como una herramienta

O hO WROQWv RS bdakSQfa seguimiento y la de evaluacin para juzgar los premios anuales de gestin

notificacin de los resultados del proyecto de proyectos alem n.

independiente y S fdSUOP Se)

FdakSQfa TSQVO POeS Ver TSQVO RS dSTSdS QWO) FdakSQfa TW Un expediente que contiene los planes
generales de un proyecto y otros documentos
g fO RS bdakSQfa Ver Udgba RS RWdSQQWv ) importantes.

150
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

FdakSQfa RS TW O QWOQWv k TW O QWOQWv Los medios de ad hoc uso de procesos de mejora continua de
por los cuales la capital para emprender un proyecto se sus procesos.
asegura inicialmente y luego ponen a disposicin en el
momento apropiado. Los proyectos pueden ser financiados b O RS USefWv RS bdakSQfae FCF Un plan que
externamente, financiado internamente o una combinacin rene a todos los planes para un proyecto. El
de ambos. propsito de la PMP es documentar el resultado del
proceso de planificacin y para proporcionar el
documento de referencia para la gestin del
WQWOQWv RS bdakSQfa Ver W WQWOQWv ) proyecto. El plan de gestin de proyectos es
propiedad de la USdS fS RS bdakSQfa)
RaQg S fa RS W WQWa RS bdakSQfa F 8 Un
documento aprobado por la junta de proyecto en
proyecto W WQWOQWv que define los trminos de ae bdaQSeae RS USefWv RS bdakSQfae Los procesos
referencia para el proyecto. Este documento es genricos que tienen que aplican a cada fase del ciclo de
similar y en algunos casos el mismo que el b O RS vida del proyecto. Estos pueden ser descritos como una
USefWv RS bdakSQfae PMP). partida o un proceso de iniciacin, una de fi nicin y el
proceso de planificacin, un proceso de seguimiento y
control, y un proceso de aprendizaje o de cierre.
QWQ ae RS hWRO RS bdakSQfa Todos los proyectos siguen un
ciclo de vida y los ciclos de vida ser n diferentes en todas las
industrias y sectores empresariales. Un ciclo de vida permite eaTfiOdS RS USefWv RS bdakSQfae Software de aplicaciones
que el proyecto para ser considerado como una secuencia de inform ticas diseadas para ayudar con la planificacin y control
fases distintas que proporcionan la estructura y el enfoque de los proyectos.
para la entrega progresivamente
el ScgWba RS USefWv RS bdakSQfae Los miembros de la ScgWba
salidas requeridas. RS bdakSQfa que est n directamente involucrados en su
gestin.
FdakSQfa QaefS RS QWQ a RS hWRO Ver S Qaefa RS QWQ a RS hWRO)

SdS fS RS bdakSQfa El individuo responsable


dSUWefda RS bdakSQfa Un diario del proyecto. Un y partcipe de la entrega con xito del proyecto.
registro cronolgico de sucesos significativos en todo el
proyecto.

bdakSQfa O ROfa Los trminos de referencia iniciales


SefWv RS bdakSQfae El proceso por el cual los
para el proyecto - tal como se define en PRINCE2.
proyectos son de fi nido, planificado, supervisado,
controlado y entregado de manera que los bene fi cios
acordados se realizan. VadOdWa bdW QWbO RS bdakSQfa Ver bdaUdO O OSefda)

FdakSQfa EdUO We a RS SefWv RS 7a aQW WS fa Ver 7gSdba


RS Qa aQW WS fae) dSR RS bdakSQfa Una representacin de las
actividades y / o eventos con sus interrelaciones y
eWefS O RS W Tad OQWv RS USefWv RS bdakSQfae FC I dependencias.
Los sistemas, las actividades y los datos que permiten
flujo de informacin en un proyecto, con frecuencia EPXSfWhae RS bdakSQfa Esas cosas que han de ser

computarizados, pero no siempre. alcanzados por el proyecto, que por lo general incluye, tiempo,

los objetivos de costes y calidad tcnica sino que puede incluir

otros elementos para cumplir fS SRad RS ObgSefOe necesariamente.


O ORgdSl RS USefWv RS bdakSQfae Un modelo que
describe un nmero de niveles evolutivos en que los
procesos de gestin de proyectos de una organizacin se FdakSQfa RS aTWQW O Esto sirve a las necesidades de gestin

pueden evaluar, de proyectos de la organizacin. UN

151
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

proyecto o fi cina puede variar desde simples funciones de mising amenazas y la maximizacin
apoyo para el USdS fS RS bdakSQfa a la responsabilidad de la oportunidades.
vinculacin de la estrategia corporativa a la ejecucin del
proyecto. da Se k dSeba eOPW WRORSe RS bdakSQfa Los roles
y responsabilidades de los involucrados en el
BO adUO WlOQWv RS bdakSQfa SefdgQfgdO La producto; Por ejemplo, el gestor de patrocinador y del
estructura de la organizacin del proyecto proporciona la proyecto.
m xima autoridad al jefe de proyecto. Proporciona
7da aUdO O RS bdakSQfa El calendario para un
integracin de las capacidades funcionales dentro de los
proyecto. Se muestra cmo las actividades y proyectos VWfae
proyectos. Sin embargo, esto lleva a la duplicacin de
se han previsto durante un perodo de tiempo. A menudo se
las instalaciones, y menos uso e fi ciente de los
muestra como un gr fico de hito, Gantt u otro UdrTWQa RS
recursos.
POddOe' o como una lista tabular de las fechas.

F O RS bdakSQfa Ver b O RS USefWv RS bdakSQfae)


USefWv RS O QO QS RS bdakSQfa Ver s VOQSd TdS fS

USefWv ) FOfdaQW ORad RS bdakSQfa Ver bOfdaQW ORad) S


F O WTWQOQWv RS bdakSQfae El desarrollo y mantenimiento bOfdaQW Wa RS bdakSQfae Un papel de alta direccin
de un plan de proyecto.
activa, responsable de la identificacin de las necesidades

QOdfSdO RS bdakSQfae Ver badfOTa Wa) del negocio, problema u oportunidad. El promotor asegura

que el proyecto sigue siendo una propuesta viable y que


O gO RS bdaQSRW WS fae RS bdakSQfa Ver O gO RS
bene fi cios se realizan, para resolver cualquier problema
bdaQSRW WS fae)
fuera del control de la USdS fS RS bdakSQfa) WQWa RS

FdakSQfa RS W Tad S RS eWfgOQWv Ver W Tad S eaPdS O FdakSQfa La creacin de la


OdQVO)

USefWv RS O QO WROR RS bdakSQfa La disciplina


que se aplica para asegurar que tanto los resultados
del proyecto y los procesos por los cuales se ScgWba RS bdakSQfa y lo que es eficaz.
entregan las salidas satisfacen las necesidades
W Tad S RS SefORa RS bdakSQfa Un informe sobre la
requeridas de
situacin de los logros y cualquier hOdWO lOe a los planes
Udgbae RS W fSdse) Calidad es ampliamente
de gasto y de horario.
definida como la forma fsica para el propsito o m s

estrechamente como el grado de O Qa Tad WROR


Udgba RS RWdSQQWv RS bdakSQfa Ver UaPWSd a
de los productos y proceso. grupo.

FdakSQfa RS dShWeWv RS QO S ROdWa Un calendario de bdakSQfa


SefdOfSUWO RS bdakSQfa Una amplia definicin
RS dShWeWv RS O ShO gOQWv fechas, reuniones y cuestiones de
de cmo se desarrolla y gestiona un proyecto.
informes fijados contra nmeros de la semana de proyectos o

fechas.
9 sjWfa RS bdakSQfa La satisfaccin de las
9 dWSeUa RS bdakSQfa La exposicin de Oe bOdfSe
fS SRad RS ObgSefOe necesidades de medida por el
W fSdSeOROe a las consecuencias de hOdWOQWv en el resultado.
QdWfSdWae RS sjWfa como identi fi cado y acordado al
comienzo del proyecto.

O USefWv RS dWSeUae RS bdakSQfa Un proceso


QdWfSdWae RS sjWfa RS bdakSQfa Ver QdWfSdWae RS sjWfa)
estructurado que permite individuo ShS fae RS dWSeUa y
en general S dWSeUa RS bdakSQfa ser entendido y
gestionado de forma proactiva, optimizar el xito del SjbSdfae RS Obaka O bdakSQfa Las personas con
proyecto de mini experiencia en aspectos particulares del proyecto

152
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

apoyo tales como la programacin, la presupuestacin y la Mance sobre una base regular para proporcionar con fi
gestin de costes o la presentacin de informes. anza de que el proyecto satisfaga las normas de calidad
pertinentes.
9 Obaka RS bdakSQfa a TW QW O Ver bdakSQfa a TW QW O)
F O RS UOdO ftO RS QO WROR Un plan que garantice un
9cgWba RS bdakSQfa Un conjunto de individuos, enfoque de calidad y conformidad con todos los requisitos
grupos y / o las organizaciones responsables de la USdS fS del cliente para todas las actividades de un proyecto.
RS bdakSQfa para trabajar hacia un objetivo comn.

5gRWfadtO RS QO WROR Una de examen cial fi para

hOdWO lO RS bdakSQfa Los cambios en el costo o


determinar si las pr cticas se ajustan a las normas

cronograma que est n dentro del plan de trabajo actual o O QO QS)


espec fi cados o un an lisis crtico de si una S fdSUOP S
se rene
QdWfSdWae RS QO WROR) 9 Qa fda RS

OeaQWOQWv bwP WQa(bdWhORO FFF asociaciones


QO WROR G7 El proceso de
pblico-privadas (APP) son un trmino genrico para
el seguimiento de los resultados especficos del proyecto fi c
las relaciones establecidas entre el sector privado y los
para determinar si cumplen con las normas y la
organismos pblicos a menudo con el objetivo de
identificacin de formas de eliminar las causas de un
introducir recursos y / o la experiencia del sector
rendimiento insatisfactorio pertinentes.
privado con el fin de ayudar a proporcionar y entregar
los bienes y servicios del sector pblico. El trmino
PPP se utiliza para describir una amplia variedad de QdWfSdWae RS QO WROR Las caractersticas de un
modalidades de trabajo de las asociaciones sueltas, producto que determinar si cumple ciertos
informales y estratgicos para disear construir requisitos.
financiar y operar (DCFE) tipo de contratos de
servicios y empresas formales de empresas conjuntas. UgtO RS QO WROR La gua describe la calidad y la
La iniciativa de las finanzas privada (PFI) es una forma calidad USefWv Qa TW UgdOQWv procedimientos y
de PPP. est dirigido a las personas directamente
involucradas con dShWeWa Se RS QO WROR' con la
gestin fi guracin y excepciones tcnicas.

dS OQWa Se bwP WQOe FH Una actividad destinada a


IWefS O RS O SXa RS QO WROR El conjunto completo
mejorar el entorno de la organizacin del proyecto
de est ndares de calidad, procedimientos y
para mejorar
responsabilidades para un sitio u organizacin.
el desempeo del proyecto y la recepcin.

BWefO RS hSdWTWQOQWv Una lista de actividades


b O RS QO WROR bOdO g bdakSQfa Esa parte del
pendientes para ser completado antes de la aceptacin fi
plan de proyecto que se refiere USefWv RS O QO WROR y eSUgda
nal de la S fdSUOP Se)
RS QO WROR
estrategias (vase tambin ISO 10006).
O r WeWe RS dWSeUae QgO WfOfWhO Un trmino genrico para
mtodos subjetivos de evaluacin de los riesgos que no F O SOQWv RS QO WROR El proceso de
pueden ser identificados con precisin fi. determinar qu normas de calidad son
necesarios y cmo aplicarlos.

7O WROR La idoneidad para el propsito o el grado HShWeWv RS QO WROR Una revisin de un producto sobre un
de O Qa Tad WROR de las salidas del proceso. conjunto establecido de QdWfSdWae RS QO WROR)

BO UOdO ftO RS QO WROR G5 El proceso de 5 r WeWe 7gO fWfOfWha RS HWSeUae la estimacin

evaluacin de proyecto general perfor- macin de los valores numricos de la

153
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

probabilidad y el impacto de los riesgos en un la comunicacin de la informacin del proyecto a Udgbae RS


proyecto por lo general utilizando valores reales o W fSdse)
estimados, las relaciones conocidas entre los
valores, el modelado, aritmtica y / o tcnicas Tad Se La presentacin de la informacin en un
estadsticas. formato apropiado. Alternativamente un registro o
resumen escrito, una descripcin detallada o una
RSeOdda a drbWRa RS Ob WQOQWa Se H58 declaracin o una cuenta verbal.
Un mtodo para minimizar el tiempo necesario para
completar los proyectos de desarrollo.
Ia WQWfgR RS QO PWa H 7 Una propuesta de
O dSebgSefO O dWSeUa dSOQfWhO Una accin o conjunto de cambio en el proyecto.
acciones que deben tomarse despus de una ShS fa RS dWSeUa ha

ocurrido. Ia WQWfgR RS bdabgSefO H F Un documento de


oferta utilizado para solicitar propuestas de los posibles
Bae UOefae dSQgddS fSe Gastos en relacin con las vendedores de productos o servicios.
actividades espec fi cas que se produciran de forma
repetitiva. Ejemplos de ello son alquiler de equipos
inform ticos y mantenimiento de la herramienta. Ia WQWfgR RS QafWlOQWv H G Equivalente a una
solicitud de propuesta, pero con m s reas de aplicacin
espec fi cos.
HSRgQWd Una respuesta a una O S OlO que reduce
su probabilidad, impacto o ambos en el proyecto. dScgWeWfae Una declaracin de la necesidad de
que un proyecto tiene que satisfacer. Debe ser
completa, clara y bien estructurada, trazable y
HSUg ORad Una restriccin debido a la necesidad comprobable.
de ajustarse a una norma o regla diseada para
controlar o regular la conducta. HScgWeWfae RSTW WQWv Declaracin de las necesidades
que un proyecto tiene que satisfacer.

HSS Pa ea Mtodo por el cual se pagar a un SefWv RS dScgSdW WS fae El proceso de


contratista por el trabajo que han realizado. capturar, analizar y evaluar las declaraciones
documentadas de fS SRad RS ObgSefOe y el usuario
quiere y necesita.
HS OQWv Una conexin lgica entre dos
actividades. dSeSdhO Similar a una contingencia, una reserva es
la asignacin planificada de tiempo y el costo u otros
RgdOQWv dSefO fS El tiempo necesario para recursos para los elementos imprevisibles con un
completar el resto de una actividad o proyecto. proyecto.

LO ad dSeWRgO El valor amortizado de un bien de


dSb O WTWQOQWv Las acciones realizadas por cualquier inversin al final del perodo, que se utiliza en el QOea
esfuerzo que queda dentro del proyecto O QO QS) RS SUaQWa para evaluar la integridad financiera de la bdaUdO O
dSQgdea dS ahOP S Un recurso que cuando los o proyecto.

suministros frescos ausentes o utilizados hasta de que se

pueden obtener. Las materias primas y el dinero son


O OUdSUOQWv RS dSQgdeae Un resumen de los
ejemplos comunes. Ver do a eg OP S dSQgdeae) requisitos para cada recurso, y para cada perodo de
tiempo.

W Tad Se Informes toma la informacin y la BO OeWU OQWv RS dSQgdeae El proceso por el cual
presenta en un formato adecuado que incluye lo los recursos se asignan contra las actividades que a
formal menudo se muestran como

154
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

agregado VWefaUdO Oe RS dSQgdeae contra una escala de abfW WlOQWv RS dSQgdeae Un trmino para
tiempo. dSQgdea OddOeO WS fa y egOhWlORa RS dSQgdeae)

8Weba WPW WROR RS dSQgdeae El nivel de


disponibilidad de un recurso, que puede variar con el b O RS dSQgdeae Una parte de la b O RS
tiempo. USefWv RS bdakSQfae que indica cmo el
proyecto ser cargado y recursos que se
QO S ROdWa RS dSQgdeae Un calendario que define el
requieren servicios de apoyo, la infraestructura y
trabajo y los patrones que no funciona para recursos
servicios de terceros.
especficos.

dSefdWQQWv RS dSQgdeae Una limitacin debido a la


F O SOQWv RS dSQgdeae Un proceso que evala
disponibilidad de un recurso.
qu recursos son necesarios para completar un
RgdOQWa Se RS Oe OQfWhWRORSe RS dSQgdeae W bg eORO proyecto y determina la cantidad necesaria.
duraciones de las actividades que son impulsados por la
necesidad de recursos escasos.
a Ra RS dSQgdeae Los recursos disponibles para un
VWefaUdO O RS dSQgdeae A la vista de los datos del proyecto proyecto. Alternativamente, un grupo de personas que por lo
en la que se muestran las necesidades de recursos, el uso y general pueden hacer el mismo trabajo, por lo que puede ser
disponibilidad mediante barras verticales contra una escala de elegido al azar para la asignacin a un proyecto.
tiempo horizontal.

DSQSeWROR RS dSQgdeae El requisito de un


WhS RS dSQgdeae Un nivel de fi cado de unidades de recurso en particular por una actividad en
recursos requeridas por una actividad por unidad de tiempo. particular.

dSQgdeae Los recursos son todos aquellos elementos


BO WhS OQWv RS dSQgdeae La nivelacin de recursos se
necesarios para llevar a cabo un proyecto e incluyen
puede aplicar a los proyectos cuando hay Oe W WfOQWa Se
personas, las finanzas y materiales.
RS dSQgdeae) La nivelacin de recursos obliga a la cantidad
de trabajo programado para no exceder los lmites de los
recursos disponibles. Esto se traduce en cualquiera de
O bdaUdO OQWv RS dSQgdeae Un proceso que
duraciones de las actividades que se extienden o actividades
asegura que los recursos est n disponibles cuando sea
enteros est n retrasando a los perodos en que los recursos
necesario y en lo posible no est n infrautilizados.
est n disponibles. Esto a menudo resulta en una duracin del
proyecto m s largo. Tambin se conoce como programacin
de recursos limitados. egOhWlORa RS dSQgdeae Un proceso que se aplica a los
proyectos para asegurar que los recursos se utilizan como
e fi ciente posible. Eso

implica la utilizacin de T afS dentro del proyecto o


O bdaUdO OQWv RS dSQgdeae W WfORae Ver dSRWefdWPgQWv
aumento o disminucin de los recursos necesarios
RS dSQgdeae) QOdUO RS dSQgdeae La cantidad de
para las actividades especficas, de tal manera que los
recursos de cada tipo a una actividad especfico en un picos y valles de la utilizacin de recursos se
perodo de tiempo determinado. suavizan. Esto no afecta a la duracin del proyecto.
Eso
tambin se conoce como programacin de tiempo
5R W WefdOQWa RS dSQgdeae Un proceso que se limitado.
identific fi y asigna recursos a las actividades de
modo que se emprende el proyecto usando niveles COfdWl RS OeWU OQWv RS dSeba eOPW WRORSe H5C Un
apropiados de recursos y dentro de una duracin diagrama o gr fico que muestra asignado
aceptable. responsabilidades para elementos de

155
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

trabajo. Se crea mediante la combinacin de la 9hO gOQWv RS dWSeUae El proceso de cuantificar la


SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS fdOPOXa con el probabilidad de los riesgos que se producen y la evaluacin
SefdgQfgdO RS RWhWeWv RS O adUO WlOQWv ) de su posible impacto en el proyecto.

COfdWl RS dSeba eOPW WROR Ver OfdWl RS OeWU OQWv RS


dSeba eOPW WROR) 9hWfOQWv RS dWSeUa Ver ShWfOd una amenaza).

adUO WlOQWv dSeba eOP S Una unidad definida de SefdgQfgdO RS RWhWeWv RS HWSeUa H6I Un
dentro de la estructura organizacin que desglose jer rquico de los riesgos de un proyecto.
se le asigna la responsabilidad de llevar a cabo
actividades espec fi cas, y cuentas de costos.
9hO gOQWv RS dWSeUa Un proceso utilizado para determinar
las prioridades de gestin de riesgos.
HSfS QWa Una parte del pago retenido hasta que el
proyecto se completa con el fin de garantizar el ShS fa RS dWSeUa Un evento incierto o conjunto
rendimiento o la finalizacin de los trminos del de circunstancias que, en caso de que se
contrato satisfactorio. produzcan o tendra un efecto en la consecucin
de uno o m s de los
HSgfW WlOP S dSQgdeae Un recurso que, cuando aPXSfWhae RS bdakSQfa)
ya no es necesario que se disponga para otros
usos. Alojamiento, m quinas, equipos de prueba y HWSeUa RS SjbaeWQWv El grado en que un tomador de
la gente son reutilizables. riesgo podra verse afectada por un resultado adverso.

Qaefa RS ae W UdSeae Los gastos cargados al fi cio y HWSeUa WRS fWTWQOQWv El proceso de identificacin de los

la prdida cuenta pro cuando se incurre en o acumulado riesgos del proyecto.

debido.
dSUWefda RS dWSeUae Un documento que proporciona

7a S fOdWae ex menes de los proyectos se llevan a identi fi cacin, estimacin, evaluacin de impacto y

cabo durante todo el ciclo de vida del proyecto para contramedidas para todos los riesgos para el proyecto.

comprobar el logro probables o reales de los objetivos se Normalmente se mantiene durante toda la vida del

especifica en el plan de gestin de proyectos. proyecto.

SefWv RS dWSeUae Ver O USefWv RS dWSeUae RS


HSVOQSd repetir el trabajo ya realizado en la bdakSQfa)

produccin de un entregable con el fin de eliminar los


defectos y cumplir con los criterios de aceptacin. ORgdSl RS O USefWv RS dWSeUae Una medida
del grado en que un proyecto u organizacin solicita
formalmente la gestin eficaz del riesgo para apoyar
bdW SdO hSl O O RSdSQVO Completando un entregable, la toma de decisiones y el tratamiento del riesgo.
que, en las pruebas primera, cumple con los criterios de
aceptacin acordados sin defectos y no re-trabajo
requerido. F O RS USefWv RS HWSeUae Un documento de
fi nir la forma de gestin de riesgos que se
HWSeUa Ver S dWSeUa RS bdakSQfa y ShS fa RS dWSeUa) aplicar en el contexto del proyecto de que se
trate.
5 r WeWe RS dWSeUa Una evaluacin y sntesis de
los riesgos que afectan a un proyecto para obtener 5R W WefdORad RS dWSeUae La persona que est a
una comprensin de su significacin individuo y su cargo de los asuntos relacionados con el riesgo, o ciertos
impacto combinado de los objetivos del proyecto. aspectos del riesgo, en un proyecto.

156
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

eSUgW WS fa RS dWSeUa El proceso de observar el estado de nmero de usuarios, por lo general despus de que el
los riesgos identi fi cados (tambin denominado como el producto se ha probado y demostrado cumplir los requisitos.
seguimiento del riesgo).

bdabWSfOdWa RS dWSeUa La persona que tiene la F O RS eSUgdWROR Las normas y mtodos que
responsabilidad de hacer frente a un riesgo particular en reduzcan al mnimo a un nivel aceptable la
un proyecto y para identificar y gestionar las respuestas. probabilidad de accidente o daos a personas o
equipos.

bdWadWlOQWv RS dWSeUae Ordenamiento de los riesgos de LS fOe Una tcnica de marketing utilizado para promover un
acuerdo a su primer valor de riesgo y, a continuacin, por el que proyecto.
corre el riesgo deben tenerse en cuenta para O dSRgQQWv RS

dWSeUae' evitacin de riesgos y fdO eTSdS QWO RS dWSeUa) IO QWv Autorizacin para el proyecto o parte de un
proyecto para proceder.

BO Q OeWTWQOQWv RS dWSeUae La asignacin de una clasi fi FdaUdO Od Un calendario es el calendario de un


cacin a la probabilidad y el impacto de un riesgo. proyecto. Se muestra cmo las actividades y proyectos VWfae
se han previsto durante un perodo de tiempo. A menudo
se muestra como un gr fico de hito, Gantt u otro UdrTWQa RS
BO dSRgQQWv RS dWSeUae Medidas adoptadas para reducir la POddOe' o como una lista tabular de las fechas.
probabilidad y el impacto de un riesgo.

HSUWefda RS dWSeUa Un cuerpo de informacin de los TSQVOe bdaUdO OROe Fechas de inicio y fi nish
listados todos los riesgos identi fi cados para el calculan con respecto a los recursos o restricciones
proyecto, explicando la naturaleza de cada riesgo y externas as como al proyecto
registrar la informacin relevante para su evaluacin, el vUWQO)
posible impacto y gestin.

FdaUdO ORa TW O El primer da en que una


actividad puede fi nal, teniendo en cuenta los
HSebgSefO O ae dWSeUae Una accin o conjunto de
recursos o restricciones externas as como al
acciones para reducir la probabilidad o el impacto de una
proyecto vUWQO)
amenaza o para aumentar la probabilidad o el impacto de
una oportunidad.
W WQWa bdaUdO ORa La fecha m s temprana en que
puede comenzar una actividad, teniendo en cuenta los
O b O WTWQOQWv RS O dSebgSefO O dWSeUa La planificacin de
recursos externos o limitaciones, as como de proyectos vUWQO)
las respuestas a los riesgos.

BO fdO eTSdS QWO RS dWSeUa Un acuerdo


contractual entre dos partes para la entrega y t RWQS RS RSeS bSua RS Qda aUdO O IF Un
aceptacin de un producto en el que la trmino usado en USefWa RS hO ad UO ORa) Es la
responsabilidad por los costos de un riesgo se relacin de trabajo realizado frente trabajo previsto, por
transfiere de una parte a la otra. un perodo de tiempo fi cado. El SPI es una calificacin
e fi ciencia para la realizacin de obras, comparando el
F O WTWQOQWv a O RS daRORgdO El proceso mediante trabajo logrado a lo que debera haber sido alcanzado
el cual slo la fase actual de un proyecto est previsto en cualquier punto en el tiempo.
en detalle, las fases futuras siendo planeado en
esquema solamente. Cada fase produce el plan
detallado para la siguiente fase.
hOdWOQWv RS Qda aUdO O Qaefa Un trmino
usado en USefWa RS hO ad UO ORa) La diferencia
8SeS da Od El proceso de la entrega de un nmero entre el costo presupuestado del trabajo realizado (o hO ad
de productos casi idnticos a una OUdSUORa y

157
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

el costo presupuestado del trabajo programado en cualquier curva tiende a ser fl a al principio y al final y dejar
punto en el tiempo. reposar en el medio, lo que refleja el menor gasto
de recursos a los principios y finales de los
bdaUdO OQWv La programacin es el proceso proyectos. Es habitual para trazar planeado, los
utilizado para determinar la duracin total del proyecto. valores reales y en el mismo gr fico predicho.
Esto incluye la identi fi cacin de las actividades y sus
dependencias lgicas, y la estimacin de duracin de
las actividades, teniendo en cuenta los requisitos y
disponibilidad de recursos. dWSeUa eSQg ROdWa El riesgo de que pueda ocurrir como

resultado de la invocacin de una dSebgSefO O ae dWSeUae

o plan alternativo.
5 QO QS El alcance es la suma del contenido de trabajo de
un proyecto. 5 r WeWe RS eS eWPW WROR Una investigacin del efecto
sobre el resultado del cambio de par metros o datos en
QO PWa RS O QO QS Cualquier cambio en un proyecto los procedimientos o modelos.
O QO QS que requiere un cambio en el costo o
cronograma del proyecto.
ISQgS QWO La secuencia es el orden en que se
O QaddgbQWv RS O QO QS El trmino a veces se da a producir n las actividades con respecto a la otra.
la extensin continua de la O QO QS
de algunos proyectos.
7a bOdfWd Una respuesta a una abadfg WROR
que aumenta su probabilidad, impacto o ambos en
USefWv RS O QO QS El proceso por el cual el S fdSUOP Se
el proyecto compartiendo el riesgo con un tercero.
y el trabajo para producir estos son identificados y
definida. Identi fi cacin y de fi nicin de la O QO QS
debe describir lo que el proyecto va a incluir y lo
IW g OQWv Un proceso por el cual algn aspecto
que no incluir , es decir, lo que est dentro y
din mico de un sistema se replica sin utilizar el
fuera de alcance.
sistema real, a menudo utilizando tcnicas
informatizadas.

o PWfa RS fdOPOXa Una descripcin del trabajo a


eSWe IWU O Seis Sigma es un programa de gestin de
realizar o de los recursos que deben suministrarse.
calidad para lograr los niveles de calidad "seis sigma. Fue
iniciado por Motorola a mediados de la dcada de 1980.

5 QO QS O hSdWTWQOQWv Un proceso ese


asegura que todas las proyecto ed identificado
aXa Slack es un trmino alternativo para
S fdSUOP Se se han completado
T afS) Ver T afORad WPdS y OhS O fafO B)
satisfactoriamente.
fOP O RS RSe WlO WS fa Una representacin gr fica de las
8SQ OdOQWv RS O QO QS Una descripcin
fechas de terminacin previstas de
documentada del proyecto que identi fi ca los lmites del
VWfae tambin referido como un gr fico de tendencia).
proyecto, su salida, el enfoque y el contenido. Se utiliza
para proporcionar una base documentada para ayudar a
tomar decisiones futuras del proyecto y para confirmar o 9 RSe WlO WS fa La cantidad de T afS el tiempo consumido
desarrollar un entendimiento comn del proyecto de O QO QS para la actividad actual debido a un comienzo retrasado o
por Udgbae RS W fSdse) aumento de la duracin.

e OUUW U El proceso de identificacin de pequeas fi


I QgdhO Una representacin gr fica de los costes ciencias de menores que tienen que ser rectos fi cado
acumulados, las horas de trabajo u otras cantidades, antes de la aceptacin de la obra en un proyecto o
en funcin del tiempo. Esta contrato.

158
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

7ObWfO eaQWO El patrn y la intensidad de dSXW O RS Oe bOdfSe W fSdSeOROe Una matriz utilizada como
redes entre las personas y los valores comunes parte de un an lisis de los actores para identificar la
que surgen de estas redes. importancia relativa de las partes interesadas en un proyecto;
por ejemplo, teniendo en cuenta su poder relativo.

q WQO TgS fS La nica fuente conocida que sea


capaz de suministrar equipos o servicios en particular, Bae Udgbae RS W fSdse O WRS fWTWQOQWv TW El proceso de

o realizar un contrato en particular. Puede ser una identificacin de las partes interesadas en un proyecto.

especificidad fuente ed por el cliente por razones no


necesariamente conectadas al proyecto.
SefWv RS ae W fSdSeORae La sistem tica
identificacin, el an lisis y la planificacin de
Ia WQWfOQWv El proceso por el cual licitaciones acciones para comunicarse con, y negociar con
o concursos se obtienen para el suministro de influencia
bienes o servicios al proyecto. Udgbae RS W fSdse)

5 bOdfWd RS O OQfWhWROR Una actividad de partida no tiene


gS fS eS SQQWv La eleccin de predecesores. No tiene que esperar para cualquier otra
contratistas potenciales. actividad para empezar.

aRS a S SebWdO Un modelo de gestin que se utiliza IfOdf(O( OU W WQWa Start-a-inicio de retraso es la
sobre todo para los proyectos de desarrollo. cantidad mnima de tiempo que debe transcurrir
entre el inicio de una actividad y el inicio de su
sucesor (s).
OQfWhWROR RWhWeWP S Una actividad que puede ser
interrumpida con el fin de permitir que sus recursos
FgSefO S OdQVO El proceso formal de hacer una
sean transferidos temporalmente a otra actividad.
nueva ScgWba RS bdakSQfa eficaz o
la puesta en marcha de una instalacin completado.

FOfdaQW ORad La persona o entidad para la cual se


llev a cabo el proyecto y quin es el tomador de riesgo
BO bgSefO S OdQVO dSg Wv La reunin inicial con el ScgWba
primario. El patrocinador es dueo de la QOea RS
RS bdakSQfa en el inicio de un proyecto o fase de un
SUaQWa y es responsable en ltima instancia para el
proyecto.
proyecto y para la entrega de los beneficios.

8SQ OdOQWv RS O QO QS Ver RSQ OdOQWv RS O QO QS)

9eQS OdWa Una subdivisin de la QWQ a hWfO


fase en una subseccin natural con bien definido S fdSUOP Se)
8SQ OdOQWv RS fdOPOXa IEM Un documento que
SfObO RS bOUa Un pago hecho en parte a
contenga los requisitos para una actividad de proyecto
travs de un proyecto en algn predeterminada VWfa) dado.

HSbadfS RS SefORa Una descripcin de donde se


encuentra el proyecto actualmente, por lo general en
JS SRad RS ObgSefOe Las organizaciones o personas que forma de un informe escrito, expedida tanto a la ScgWba
tienen un inters o participacin en el proyecto o se ven RS bdakSQfa y otras personas responsables de forma
afectados por el proyecto. regular, indicando el estado de una actividad, FOcgSfS RS
fdOPOXa o proyecto conjunto. Puede ser un informe oficial
5 O WeWe RS ae W fSdSeORae La identificacin de sobre los insumos, problemas y medidas
grupos de inters, sus niveles de inters y la
capacidad de influir en el proyecto o bdaUdO O) como resultado de una reunin de
estado.

159
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

BSk SefOfgOdWO Estatuto es la ley escrita que el xito del proyecto. El xito factores que en su
consiste en las leyes del Parlamento (incluyendo las ausencia causara el proyecto al fracaso son a veces
que se dicten en virtud de las directivas europeas), y se denomina factores crticos de xito (CSF).
las normas, reglamentos y rdenes hecho de la
facultad concedida por esos actos.
IgQSead Un sucesor es una actividad cuyo
inicio o fi nal depende del inicio o fi nal de una
O ObdaPOQWv dSU O S fOdWO Una aprobacin que se actividad predecesora.
requiere por ley.
7aefae Vg RWRae Los costos que son inevitables,
EP WUOQWa Se SefOfgfOdWOe obligaciones legales incluso si el proyecto llegara a ser terminado.
pertinentes.

Udgba RWdSQfWha Un grupo, por lo general comprende la bOfdaQW OQfWhWROR


ORad' egbSdQdtfWQa Una actividad
altos directivos y en ocasiones clave Oe bOdfSe que se ha retrasado se considera que es
W fSdSeOROe' super-crtico si se ha retrasado hasta un punto en
cuyo cometido es establecer la direccin estratgica de un su T afS se calcula que es un valor negativo.
proyecto. Se da orientacin para el patrocinador y USdS fS
RS bdakSQfa) A menudo se refiere como la junta del
proyecto. FdahSSRad Un proveedor es un contratista,
consultor o cualquier organizacin que suministra
9efdOfSUWO El plan de alto nivel que permitir al
recursos al proyecto.
proyecto para llegar a una conclusin exitosa. En l
se describe cmo el proyecto se va a ejecutar. Este
SefWv RS O QORS O RS eg W Wefda La gestin
es el plan a largo plazo.
de la cadena de las organizaciones a travs del cual
los bienes pasa en su camino desde la materia prima
al comprador final.
IgPQa fdOfOd Un documento contractual que
transfiere legalmente la responsabilidad y el esfuerzo
de proporcionar bienes, servicios, datos u otro
OdO ftO Un individuo u organizacin que ha
hardware de un fi rme a otro.
aceptado ser legalmente responsable de la deuda,
defecto o fallo de un director para satisfacer una
obligacin contractual.
IgPQa fdOfWefO Una organizacin que suministre
bienes o servicios a un proveedor.
IWefS O La salida tcnica completa del

9jbSdfae S O OfSdWO Los usuarios con


proyecto, incluyendo productos tcnicos.

conocimiento de la materia y la experiencia que


pueden contribuir a de fi nir los requisitos y criterios
5 r WeWe RS eWefS Oe El an lisis de un proceso u
de aceptacin.
operacin compleja con el fin de mejorar su e fi
egPbdakSQfa Un grupo de actividades representadas ciencia.
como una sola actividad en un nivel m s alto del mismo
US WSdtO RS IWefS Oe Una sistem tica
proyecto.
enfocar el logro de un proyecto que tiene en cuenta
7dWfSdWae RS sjWfa Las medidas cualitativas o todos los sistemas y subsistemas relacionados.
cuantitativas los que se juzga el xito del
proyecto.
USefWv RS eWefS Oe Gestin que incluye las
OQfadSe RS sjWfa factores que cuando actividades principales de an lisis de sistemas,
presente en el proyecto O PWS fS son m s diseo e ingeniera de sistemas y desarrollo de
propicias para el logro de una sistemas.

160
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

SefWv RS fO S fa El desarrollo de proyectos a Tambin incluye la gestin de el


personas con talento en la organizacin de cada uno de los permitiendo a las tecnologas utilizadas para entregar el
cuales es capaz de llenando una serie de funciones. proyecto, las tecnologas utilizadas para administrar el
proyecto y la tecnologa del proyecto S fdSUOP Se)

SQVO t WfS RS TW O WlOQWv los fecha


planeado para completar una actividad o proyecto. ETSdfO Un documento que propone para cumplir con
una especificacin en cierto modo ya un precio
establecido (o de forma particular, fi nanciera), una oferta
EPXSfWha TSQVO RS W WQWa La fecha prevista para de precio y condiciones bajo las cuales un proveedor
empezar a trabajar en una actividad o proyecto. est dispuesto para llevar a cabo el trabajo para el
cliente.
Ver aTSdfO)
JOdSO La parte indivisible m s pequea de una
actividad cuando se descompone a un nivel mejor 8aQg S fa RS WQORa El documento emitido a los posibles
comprendido y realizado por una persona fi co u proveedores cuando se invita a las ofertas o cotizaciones
organizacin. para el suministro de bienes o servicios.

9cgWba Un equipo se compone de dos o m s personas


que trabajan de manera interdependiente hacia un objetivo WQWfOQWv El proceso de preparacin y
comn y una recompensa compartida. presentacin de una oferta, cotizacin o puja.

BO Tad OQWv RS ScgWbae La capacidad de reunir a las WefO fWSd O Una lista de proveedores aprobados a quien
personas adecuadas para unirse a una ScgWba RS bdakSQfa una consulta espec fi co puede ser enviado.
y conseguir que trabajar juntos para el beneficio de un
proyecto.
JSd W OQWv TOeS La disposicin del proyecto
8SeOdda a RS ScgWba El proceso de desarrollo de S fdSUOP Se al final de su vida.
habilidades, como grupo e individualmente,
proyecto que mejorar
actuacin. Jsd W ae k 7a RWQWa Se Todas las cl usulas de un
contrato.
7ObWfO RS ScgWba La persona responsable de dirigir
un equipo. Jsd W ae RS dSTSdS QWO Una especi fi cacin de las
responsabilidades y las autoridades de un miembro del equipo
CWS Pda RS ScgWba Una persona que es
dentro del proyecto.
responsable y tiene trabajo asignado a ellos por el
director del proyecto para llevar a cabo ya sea por s
FdgSPOe El proceso de determinar cmo los
mismos o por otros en un grupo de trabajo.
aspectos de una S fdSUOP S realizar cuando se
somete a condiciones fi cados.

JdOPOXa S ScgWba El proceso por el cual


personas trabajan en colaboracin hacia un objetivo
JSadtO RS Oe HSefdWQQWa Se Una teora expuesta
comn, a diferencia de otras formas que las personas
por Goldratt, que conducen a la
puedan trabajar dentro de un grupo.
QORS O QdtfWQO tcnica de gestin de horarios.

SefWv RS O fSQ a aUtO El hombre-


agement de la relacin entre las tecnologas 5 S OlO Un riesgo negativo; el riesgo de que si se

disponibles y emergentes, la organizacin y el produce tendr un efecto perjudicial sobre el proyecto.

proyecto. Eso

161
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

SefW OQWv RS fdSe bg fae Una estimacin en la que afecta a la duracin total del proyecto o violar una
que se les da el valor de gama media muy fecha objetivo fi nal.
probablemente, un valor optimista y un pesimista peor
valor, caso. USefWv RS O QO WROR fafO JGC Un sistema de
gestin integrada estratgico para la satisfaccin del
O r WeWe fS badO El proceso de c lculo de las cliente que gua a todos los empleados en todos los
fechas tempranas y tardas para cada actividad en aspectos de su trabajo.
un proyecto, basado en la duracin de las
actividades y las relaciones lgicas entre ellos.
Tad Se RS O Bgl RS fdr TW Qa Un tipo de informe de
situacin que explica el estado actual del programa o
JW SPajW U La produccin de las prestaciones proyecto en forma de un color c luz tr fico, por ejemplo
del proyecto en circunstancias en tiempo y = rojo problemas, mbar = algunas preocupaciones,
recursos, incluyendo los fondos son fijo y se verde = no hay problemas.
priorizan los requisitos y varan dependiendo de lo
que puede lograrse en el marco de tiempo.
fdO a Un grupo de proyectos que representan la
entrega de la totalidad o una parte reconocible de una
FdaUdO OQWv RS fWS ba W WfORa Ver suavizado de nueva capacidad. Se utiliza para ayudar a la gestin y
recursos. control de un programa.

5VadO Una fecha fi cado de la que se considera el


an lisis hacia delante para comenzar. La fecha a la JdO eTSdWd Una respuesta a una O S OlO que reduce su
que el progreso actual se inform. A veces se hace probabilidad, impacto o ambos en el proyecto mediante la
referencia como la fecha de estado porque toda la transferencia del riesgo a un tercero.
informacin introducida el progreso de un proyecto
debe ser correcta a partir de esta fecha.
drTWQa RS fS RS QWO Ver RSe WlOdeS UdrTWQa)

fS RS QWOe Una tendencia general observada en un


fWS ba RS UdOPOQWv La grabacin de SeTgSdla proyecto.
gastada en cada actividad con el fin de actualizar un plan
de proyecto. W Tad S RS S fdSUO Un informe creado especialmente
para los distintos gestores responsables de entrar en su
VaXO RS fWS bae Un medio de grabacin de la actual SeTgSdla estado de progreso con una lista de actividades que
gastada contra las actividades del proyecto y no de est n programadas para estar en progreso durante un
proyectos. intervalo de tiempo determinado.

BO hOdWOQWv RS fWS ba La hora programada para el


trabajo a realizar menos el tiempo real. Qa fdOfa OhS S O a Un contrato global en el
que el contratista es responsable de la totalidad del
suministro de una instalacin, por lo general con la
8S OddWPO VOQWO OPOXa SefW OQWv RS Qaefae El costo responsabilidad de
total del proyecto se estima en base a los costos WRa SWROR bOdO S gea' formacin de los operadores,

histricos y otras variables del proyecto y luego bdS(bgSefO S OdQVO y bgSefO S OdQVO) Por lo
subdivididas en actividades individuales. general, tiene una fecha de terminacin fijo, un precio fi
jo y los niveles de rendimiento garantizados.

T afORa fafO Tiempo en el que una actividad


puede retrasarse o extenderse sin OQa fSQW WS fa W QWSdfa Ver ShS fa RS dWSeUa)

162
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

QSdfWRg PdS Un estado de conocimiento una serie de tcnicas probadas durante el


incompleto sobre una proposicin. Por lo general W b S S fOQWv fase de un proyecto.
asociados con los riesgos, amenazas y
oportunidades. USefWv RS hO ad Un enfoque estructurado
para de fi nir lo que significa el valor a la
W WfORa VadOdWa Una de programacin finita, organizacin y el proyecto. Es un marco que
un horario producidos sin restriccin de recursos. permite a necesidades, problemas u
oportunidades para definirse y luego permite la
revisin de si el inicial
FdgSPO RS OQSbfOQWv RS gegOdWa Una prueba formal o
aPXSfWhae RS bdakSQfa se puede mejorar para
serie de pruebas para demostrar la aceptabilidad de un
determinar el enfoque y solucin ptima.
producto para el usuario.

HScgWeWfae RS gegOdWa Los requisitos de gobierno del


8WTSdS QWO Una discrepancia entre el
proyecto S fdSUOP Se o productos segn lo expresado por el
rendimiento real y la prevista en un proyecto, ya
usuario. Cu les son las necesidades expresadas por los
sea en trminos de programacin o el costo.
usuarios en la terminologa de usuario.
(Matem tica definicin - la diferencia cuadr tica
media entre el valor de todas las variables
RSQ OdOQWv RS SQSeWRORSe RS ae gegOdWae Un documento observadas y la media (promedio) de todas las
que define las necesidades del usuario en la terminologa de variables. - una medida de la dispersin y
usuario desde la perspectiva del usuario. agrupacin de la distribucin de una variable)

gegOdWae El grupo de personas que tienen la


intencin de beneficiarse de proyecto o de usarlo S fdSUOPLOdWOQWv
Se) S TW O WlOQWv La diferencia entre bdSegbgSefa
VOefO O Qa Q geWv y
LO WROd Prueba de que la entrega cumple con los
SefW OQWv O O Qa Q geWv )
requisitos.

LOdWOQWv Un cambio en O QO QS o el calendario de trabajo que

un proveedor est obligado a hacerlo en virtud de un contrato.


LO WROQWv El proceso de proporcionar pruebas de que
una S fdSUOP S satisface las necesidades del usuario.

EdRS RS hOdWOQWv El documento que autoriza


un cambio tcnico aprobado o variacin.
LO gOQWv Un c lculo de la cantidad de pago en
virtud de los trminos de un contrato. A menudo llevado
a cabo en etapas en los contratos grandes y en su
LS RSRad Una empresa o persona contractualmente
finalizacin.
comprometidos a proporcionar bienes (ya sea directamente
oa travs de un proveedor).
LO ad Una norma, principio o calidad
consideran que vale la pena o deseable. El BO hSdWTWQOQWv El cumplimiento de los requisitos
tamao de un beneficio asociado con un especi fi cados. La verificacin puede ser determinado
requisito. En USefWv RS hO ad por la prueba, el an lisis, la inspeccin o
Valor trminos se define como la relacin entre la satisfaccin de demostracin.
las necesidades "sobre la 'utilizacin de los recursos'.
LSdWTWQOd Prueba de que la entrega cumple con
la especificacin y diseos.
US WSdtO RS hO ad Ocupa de la optimizacin
de los aspectos conceptuales, tcnicos y 7a fda RS hSdeWa Se El registro y la gestin de la Qa
operativos de un proyecto de TW UgdOQWv de diferentes versiones de los productos
S fdSUOP Se' utiliza la ingeniera de valor del proyecto.

163
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae

aRS ae hWdfgO Se Una representacin visual de un de la EDT son generalmente bOcgSfSe RS fdOPOXa) En
entregable que puede ser utilizado para probar su algunos casos los paquetes de trabajo se dividen en
rendimiento operativo. actividades que se convierten en las actividades de un
proyecto. La define el trabajo total WBS que se
8SQ OdOQWv RS O hWeWv Una descripcin orientado realizar n en el proyecto y proporciona una estructura
hacia el exterior de las nuevas capacidades que resultan para todos los sistemas de control de proyectos.
de un proyecto o bdaUdO O
entrega.

OdO ftO Una promesa dada por un contratista para dgba RS fdOPOXa Un grupo de dos o m s
el cliente o propietario en relacin con la naturaleza, personas a las que se delega el trabajo a las
utilidad o condicin de los suministros o servicios personas y las interrelaciones entre las actividades
prestados en virtud del contrato. se gestiona a travs de una nica persona que
puede ser un miembro del equipo del proyecto.

aRS a RS QOeQORO Un modelo de gestin de TI utiliza


particularmente para proyectos de desarrollo.
QOdUO RS fdOPOXa La carga de trabajo es la cantidad de

unidades de trabajo asignadas a un recurso en un perodo de

tiempo.
Ggs bOeOdtO eW O ShO gOQWv El proceso de
la evaluacin de estrategias alternativas.
FOcgSfS RS fdOPOXa Un grupo de actividades
relacionadas que se definen en el mismo nivel dentro de
Ggs bOeOdtO eW O eW g OQWv Cambiar el valor de los
una SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS fdOPOXa)
par metros de la red del proyecto para estudiar su
comportamiento bajo diversas condiciones de su
funcionamiento.
USefad RS bOcgSfSe RS fdOPOXa Una persona con la
responsabilidad de dirigir y gestionar una parte de un
JdOPOXa El nmero total de horas, las personas o SeTgSdla
proyecto para alcanzar los objetivos espec fi cos que se
requerido para completar una actividad.
han acordado con el
USdS fS RS bdakSQfa)

7vRWUa RS RWhWeWv RS fdOPOXa Es un cdigo que


BOe g WRORSe RS fdOPOXa Las unidades de trabajo
representa el ' rbol genealgico' de un elemento en una
proporcionan las unidades de medida de los recursos. Por
estructura de divisin del trabajo.
ejemplo las personas como un recurso pueden medirse por el
nmero de horas que trabajan.
SefdgQfgdO RSfO ORO RS fdOPOXa 98J Una
forma en la que un proyecto puede ser dividido por
nivel en grupos discretos para la programacin, la
dS RW WS fa El rendimiento de una inversin.
planificacin de costes y efectos de control. La EDT
es una herramienta para de fi nir la descomposicin
7Sda RSTSQfae Una medida de la calidad de un
jer rquica del trabajo requerido para entregar los
entregable en el que el entregable est libre de defectos.
productos de un proyecto. Las principales categoras
se dividen en componentes m s pequeos. Estos se
subdividen hasta que se establezca el nivel requerido RS OhS O T QSda Cero flotado es una condicin en la
de detalle m s bajo. Las unidades m s bajas que no hay exceso de tiempo entre las actividades. Una
actividad con flotador cero se considera una actividad
crtica.

164
eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae

La siguiente lista detalla los acrnimos utilizados comnmente en la gestin de proyectos en todos los sectores.

Cuando un acrnimo tiene m s de un significado comnmente usado, cada acepcin relacionada con la gestin
del proyecto est dada como una entrada independiente.

C.A. El costo real


ACWP El costo real del trabajo realizado
ACWS El costo real del trabajo programado
ADM mtodo de diagrama de flechas

ADR Resolucin de conflicto alternativa


ALAP Lo m s tarde posible
ALARP Tan bajo como sea razonablemente posible

AOA Actividad-en-flecha
AON De actividad en el nodo

APM Asociacin para la Gestin de Proyectos


APMP APM cuali fi cacin en IPMA nivel D
ARR tasa de rendimiento anual
ASAP Tan pronto como sea posible

B2B Empresa a empresa


B2C Negocio a consumidor
BAC Presupuesto hasta la conclusin

BCM administrador de cambios de negocio

BCWP Valor Ganado


CPTP costo presupuestado del trabajo programado

CdC Cuerpo de conocimientos

BOM Lista de materiales


BOTA Construccin, propiedad, operacin y transferencia

BOQ Cuenta de cantidades

BSI British Standards Institution


California Con fi guracin de auditora

California Control de cuenta


CANALLA Diseo asistido por ordenador

LEVA Fabricacin asistida por ordenador


LEVA gerente de cuentas de costos

CAPEX Los gastos de capital


CAPM Certi fi cado en Applied Gestin de Proyectos (PMI)
CB Con fi guracin bordo
CBS estructura de desglose de costes

165
eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae

CCB Tablero de control de cambios

CCB tablero de control con fi guracin


CDR revisin crtica de diseo
CI Con fi guracin elemento

CM gestin con fi guracin


CPA an lisis de la ruta crtica
CPD Continuando el desarrollo profesional
IPC ndice de desempeo de los costos

CPM Certi fi cado Administrador de Proyectos (APM) - mapas a IPMA Nivel B


CPM Mtodo del camino crtico

CMM Modelo de Capacidad de Madurez

CR solicitud de cambio

CRD documento de los requisitos del cliente

CSA Determinacin del estado de con fi guracin

C / SCSC los criterios de sistemas de control / esquema de costes

CSF Factor crtico de xito


C / SPCS Costo / planificacin de programacin y control de especificacin

CTC coste objetivo contrato


CTR de recursos de tiempo Costo

CV Variacin de costo

DCF caja descontado flujo


DCP plan de costos detallada

DRACAS notificacin de defectos y la accin correctiva


DSDM Los sistemas din micos mtodo de desarrollo
DSM matriz de estructura Diseo
EAC Estimacin a la conclusin
ECC El costo estimado para completar

ECR solicitud de modificacin


EF fi nal temprana

EFQM Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad


EFT fi brevedad acabado
ccsme Sistema de gestin ambiental
EMV Valor monetario esperado
EPC Ingeniero, adquirir y construir
EPCC Ingeniero, adquirir, construir y poner en marcha
PICO Ingeniero, adquirir, instalar y construir
EPMO gestin de proyectos empresariales o fi cina
MTC gestin de recursos empresariales
ES Comienzo temprano

ESA evaluacin en fase terminal

est Hora de inicio m s temprana

ETC Estimacin de finalizacin

166
eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae

UE Unin Europea
EV Valor agregado
EV Valor esperado
EVA an lisis del valor ganado
EVM Gestion del valor ganado
EVMS sistema de gestin del valor ganado
RPIDO El an lisis funcional y de la tcnica del sistema
GRASA Prueba de aceptacin en f brica

FBOOT Financiar, construir, poseer, operar, transferir


FCC coste previsto en la terminacin
ALIMENTAR Ingeniera de diseo exterior
FF Finalizar para fi nal

FF Libre de flotar

FFP Adecuado para el propsito

FMEA Modo de Falla y An lisis de Efectos


FMECA Modos de fallo, efectos y an lisis de criticidad
FS Finalizar para iniciar

FTE Equivalente a tiempo completo

GERT evaluacin gr fica y tcnica de revisin


GoPM La gobernabilidad de la gestin de proyectos

HAZCON condicin peligrosa HAZOP


Peligros y operabilidad
HRM Gestin de recursos humanos
HSE Health and Safety Executive
HSE Salud, Seguridad y Entorno
IBR opinin de lnea de base integrada

IC APM introductoria Certi fi cado Quali fi cacin


CARN DE IDENTIDAD Identi fi cacin
IFB Invitacin para la licitacin
IPMA Asociacin Internacional de Gestin de Proyectos
DPI Derechos de propiedad intelectual

IPT equipo de proyecto integrado

TIR Tasa interna de retorno


ES Sistemas de informacin
ISEB Sistemas de Informacin Examination Board
ISO Organizacin de Est ndares Internacionales
IST las pruebas del sistema integrado

ESO Tecnologa Informacin


ITT La invitacin a licitar
JIT Justo a tiempo

JV Proyecto conjunto

BESO Mantenlo simple

167
eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae

KM La gestin del conocimiento


KPI Indicador clave de rendimiento
KRA Esfera de resultados principales

LD Daos y perjuicios
LFD Late fi nal fecha
LOB Lnea de equilibrio
LOE Nivel de esfuerzo

carta de intencin Carta de intencin

LSD fecha de inicio tardo

MAL Sistema de Informacin de gestin


MOC La gestin del cambio
MOR La gestin del riesgo (OGC)
MPA Asociacin de Grandes Proyectos

SEOR La direccin se reserva


SRA Hito
MSP El xito de la gestin de programas (OGC)
MTO Material de despegar

VAN Valor presente neto


OBO Operado por los dem s
OBS estructura de desglose de la organizacin
sobredosis duracin original
ODC Otros costes directos
OGC O fi cina de Comercio del Gobierno
OPM Madurez organizacional Proyecto Modelo
O Operaciones / investigacin operativa
PBS estructura de descomposicin del producto

PBR Programa de bene fi cios opinin


ordenador personal coste previsto
PDM mtodo de diagramas de precedencia
PDN aviso desviacin proyecto
PDR Revisin del diseo preliminar
PDU unidad de desarrollo profesional
ENERGA plan de ejecucin del proyecto

IMPERTINENTE Programa de Evaluacin y Revisin Tcnica


MAJADERO Poltico, econmico, sociolgico, tcnico, legal, ambiental

PF factor de productividad
PFI iniciativa de las finanzas privadas

PID documento de inicio del proyecto


CERDO rejilla de probabilidad-impacto

PIM matriz de probabilidad-impacto


PIR examen de la aplicacin de post

168
eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae

PM Gerente de proyecto

PMB la lnea de base de medicin del desempeo

PM BoK Una gua para la Direccin de Proyectos (PMI)

PMCDF Marco Gerente de Proyectos Desarrollo de Competencias (PMI)

PMI Instituto de manejo proyectos


PMIS sistema de informacin de gestin de proyectos
PMM la madurez de gestin de proyectos
PMMM Proyecto Madurez Model Management (OGC)
PMO La gestin de proyectos de la oficina

PMP Plan de gestin de proyectos


PMP Project Management Professional (PMI cuali fi cacin)
PMS horario principal del proyecto

PPP Asociacin pblico-privada


PPR revisin posterior al proyecto

PQ APM Practioner cali fi cacin-mapas a IPMA Nivel C


PR Relaciones pblicas

COCHECITO An lisis de Riesgos del proyecto y Gua de gestin


PRD documento de los requisitos del proyecto

PRINCE2 Los proyectos en ambientes controlados


RPIDO Una metodologa de gestin de principios sobre los que se bas originalmente
PRINCE
PSO Proyecto o programa de apoyo de oficina
PV valor planificado
QA Seguro de calidad
QC Control de calidad
SGC Sistema de manejo de calidad
RACI Responsable de la accin, responsables (s ninguna decisin), consultar antes de
(2 vas), despus de informar (1 va)
I+D Investigacin y desarrollo
RAD desarrollo r pido de aplicaciones
TRAPO Rojo, mbar, verde
RAM Matriz de asignacin de responsabilidades

RAMPA An lisis de Riesgos y Gestin de Proyectos


RBS estructura de divisin del riesgo
RCA An lisis de causa raz
RFC Solicitud de cambio
RFI Solicitud de informacin
RFP Solicitud de propuesta
RFQ Solicitud de presupuesto
RMP Plan de gestin de Riesgos

169
eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae

ROI Retorno de la inversin


SCERT Evaluacin de contingencia y la respuesta sinrgica tcnica / opinin

Dakota del Sur Sistemas din micos


SE Ingeniera de Sistemas
SF Comience a fi nal

Shampu Forma, arns y gestionar la incertidumbre del proyecto


INTELIGENTE Especficos, medibles, alcanzables, realista, tiempo-enmarcada
SOR Calendario de tarifas
SOR Declaracin de los requisitos
SEMBRAR Declaracin de trabajo
SPI ndice de desempeo del cronograma

SS Start para iniciar

SSADM an lisis de sistemas Estructurado y metodologa de diseo


SV variacin del cronograma

EMPOLLN Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas


TF avena total FL

TLC A travs de costo de vida

COLINA Trminos de referencia

TQM gestin de calidad total


TSO La papelera O fi cina
UAT Prueba de aceptacin del usuario

VM gestin del valor


VOWD Valor del trabajo realizado

WBS Estructura de desglose del trabajo

WP Paquete de trabajo

170
pD8 79

aceptar (riesgo; amenaza o oportunidad) 26, 125 ingeniera de valor y gestin 61 y 22 de valor beneficios de
aceptacin 88, 125 certificados 88 de cambio 86 de la realizacin 12, 127 casos de negocios y 68 papel de patrocinador
oferta 74 oferta 18 74, 127, hSd fO PWs cuerpo de licitacin de conocimientos
118, 127 enlace 72, 77, 128 cuello de botella (capacidad) 8, 39, 128
de abajo hacia arriba (analtica) la estimacin de 56, 128 violaciones
criterios de 24, 52, 54, 58, 87, 88, 94, 125 de modelado y la prueba del contrato 76, 128 presupuestarias 24, 40, 41, 44, 52, 56, 62, 72,
y gestin de la calidad 62 de proyecto y 28 de gestin del 86, 90, 128 de presupuestos y gestin de costes 24, 40-41, 72,
alcance y 34 de acumulacin 40, 125 de actividad 30, la
aceptacin 34n , 36, 37, 38, 44, 56, 86, 94, 104, 125

actividad-on-flecha (red) 36n , 125 actividad-on-nodo (red)


36, 125 costo real 40, 45, 125 gasto real 40, 126 128
adjudicacin 77, 126 desarrollo gil 54, 126 alliancing 75, gestin del valor ganado y 44 buffer de 37,
110, 126, hSd fO PWs la asociacin de resolucin 128
alternativa de conflictos (ADR) 77, 126 de arbitraje 77, construir, poseer, operar y transferir (BOOT) 72,
126 126 supuestos casos de negocio y plan de gestin 128 etapa de construccin 86, 128
de 68 proyectos y gestin de riesgos del proyecto 24 y caso de negocio 2, 24, 68-69, 129 y
26 de garanta de 126 beneficios 6, 18 contenido de 68 y cuestan
40 y financiacin 72

la gobernabilidad de la gestin de proyectos y 99 y ciclo de


vida 3 ' 82, 84, 86 revisiones de proyectos y 90 y el alcance 34
modelado y pruebas y 62 de gestin de proyectos de Papel del patrocinador 12, 86, 94 objetivos de negocio 12, 23,
procesos de aseguramiento de la 14 funcin del evaluacin de riesgos 129 de negocio 26, 129
proyecto 95 business-as-usual 2, 6, 2 ' 8, 42, 47, 68, 88, 129
hSd fO PWs garanta de calidad (QA) de business-to-business (B2B) 75, 129 de empresa a consumidor
auditora 46, 90, 126 de configuracin 64, 131 (B2C) 75, 129
interno 90 calidad 28, 153 autorizacin puntos
99, 126 evitar (amenaza) 26, 126

capacidad de 81, 89, 94, 129 modelos de madurez de 3, 29, 129


de capital 72, 129 desarrollo de la carrera 112, 116 de flujo de
gr fico de barras hSd diagrama de Gantt caja 8, 72, 129 descuentan 69, 82, pronstico 135 40, 129
la lnea de base 25, 35, 37, 42, 44, 52, 64, 84, 127 plan de lnea repositorio central 46, 129 cambio 7, 24, 35, 37, 39, 41, 42, 43,
de base 44, 45, 127 44, 46, 52, 53,
caractersticas de comportamiento 114-115, 127 evaluacin

comparativa 29, 127

beneficios de gestin 6, 18, 19, 127, hSd fO PWs


el xito y los beneficios del proyecto de gestin
beneficia opinin realizacin 3 ' 91, 127 beneficios 2, 60, 64, 76, 81, 86, 93, 130
6, 8, 12, 18, 52, 58, 81, 90, 127 caso de negocio y 68 gestin 2, 3, 6, 12, 130 de cambio de control 18, 25, 37,
de control de cambio y 42 Papel del patrocinador 12, 39, 41, 42-43, 44, 52,
86, 89, 94 64, 86, 130
gestin de la configuracin y 43, 64 cambio de
congelacin 43, 130

171
pD8 79

registro de cambios 42, 130 cambio registro hSd cambio desarrollo profesional continuo (DPC)
cambio de registro de la solicitud 42, 57, 130 117, 132
Carta 104, 130 reivindicaciones 76, 77, 130 mejora continua 28, 90, 96, 132 contratos 74, 75, 76,
cliente 118, 130 cliente breve 54, 130 86, 88, 110, 132 infracciones de 76, 128
condiciones de 76 contexto 74 proyecto paralelo y
10 de la secuencia de 74 sub 74 terminacin de 77
gobierno corporativo 9, 26 , 98, hSd fO PWs
de cierre 18, 51, 64, 80, 81, 87, 90, 104, 130, hSd
ORS re traspaso y la fase de cierre de
entrenamiento 14, 116 compromiso 40, 74, 130 ley
comn 76, 131

comunicacin 30, 34, 54, 70, 84, 93, 96, gobierno de coste 2, 6, 18 reales limitaciones
102-103, 108, 131 40, 125 caso de negocio y 68 cambios de control y
gestin de la informacin y presentacin de informes gestin de proyectos 42 .
y 46 no verbal
102
plan de gestin de proyectos y gestin de los
interesados 25 y 21 de trabajo en equipo y desarrollo y 54 gestin del valor ganado y 44 estimacin
verbal 104 102 de 40, 56 y vida de ciclo 84, 86 gestor 95 Ejecucin 40,
146 financiacin de proyectos y la financiacin y gestin
plan de comunicacin 70, 84, 103, 131 y gestin de la de la calidad 72 de proyecto y 28 ingeniera de valor y
informacin 46, la gestin 47 de los interesados y 21 estructura de divisin del 60 coste (CBS) 34, 35, 40, la
comunidad de pr ctica 15, 116, 131 comparativo gestin 133 costo hSd presupuesto y el costo
(an logo) estimar 56, 131 concepto (fase) 18, 52, 56, 68,
72, 80 , 82-83, 84,

131
ingeniera concurrente 36, 131 de configuracin
25, 43, 64, 131 de auditora 64, 131 de administracin
control de 64, 131 de identificacin 64, 131 de reembolso de costes mtodo de pago 74, 133 cadena crtica
elemento 64, 131 37, 134 camino crtico 36, 134 factores crticos de xito (CSF) 18n
, hSd fO PWs

gestor de planificacin de la gestin criterios de xito y factores de xito


64 95
estado de contabilidad 64, 132 datos 14, 44, 46, 56 rboles de decisin 26, 134
configuracin de gestin 28, 53, 64-65, 86, definicin (fase) 52, 3 ' 81, 82, 84-85, 134
96, 131 entregables 2, 4, 10, 12, 18, 135 criterios de
control de cambios y 43, 64 de aceptacin de 24, 62, 87, 88 de gestin de
control de versin 64, 163 conflicto 39, configuracin y 64 uso tico de 118 y el ciclo de vida
108, 109 81, 86, 87, 88, 90 funcionamiento de 30 salida . ' 146
estructura de la organizacin y 93 de y la garanta de plan de gestin 95 proyecto proyecto
inters 118 recursos 6 y 24 proyecto de gestin de calidad y 28 de gestin
del alcance y 34 la tecnologa de 58 prueba de
la gestin de conflictos 108-109, 132 conformidad tecnica 62 valor y 60 de gestin de valor y 23
28, 52, 64, 84 consideracin 74, 76, 132
limitaciones 3, 8, 40, 70, 110, 132 caso de
negocio y plan de gestin 68 del proyecto y 24
de recursos 8, 38, 155 tiempo 37 contexto hSd contexto
del proyecto de contingencia 26, 37, 40, 56, 132

hSd fO PWs producto

172
pD8 79

135 dependencias caso de negocio y plan de De un solo punto / determinista 36, 56, 135 de tres
gestin de proyectos 68 y 24 puntos 36, 56, 162 la estimacin de 40, 56-57, 137 de
abajo hacia arriba (analtica) 56, 128 comparativo
hSd fO PWs interdependencias de (an logo) 56, 131 embudo 56n
dependencia 36, 135 diseo 86

alternativa 54, 84 y ciclo de vida 81 paramtrico 56, 146 gestin del


detallado 60, 135 alcance y 34 de gestin de excepciones 14, 137
documentacin 54 etapa informe de excepcin 46, 137 gasto 137 real 40,
86, 135 126 84 perfil acumulativo de 40, 44, 149 exploit
determinista estimacin 36, 56, 135 (oportunidad) 26, 137 ciclo de vida prolongado hSd proyecto
desarrollo 54-55, 61, 135 desviaciones 45, de ciclo de vida del entorno externo hSd proveedores
72, 86, 135 costes directos 44, 135 externos de entorno 84, 137
divulgacin 99

flujo de caja descontado (DCF) 69, 82, 135 disposicin 30,


81 de diferencias 76, 77, 112, 135 resolucin 74, 135 de
no hacer nada opcin 68, 82, 135 Drawdown 40, 72, 135
duracin 45, 136 de actividad 36, 37 , 38, 125 proyecto
36, 38 deber de cuidado 31, 136
la va r pida 36, 138 factibilidad
80, 82, 138 financiacin de
semillas de maz 72

hSd fO PWs financiacin de proyectos y la evaluacin


sistemas din micos mtodo de desarrollo financiera financiacin 8, 138 concepto y aptitud para el uso
(DSDM) 54, 136 82 28, 52, 62, 84, 94, 138 precio fijo mtodo de pago 74,
138 flotador 36, 38, 138 libres 36n , 138 totales 36n , pronostica
valor ganado 44, 45, 136 44 162, 138 cuesta 40, 138 fuera a su vez los costes de 40,
gestin del valor ganado (EVM) 35, 37, 40, 138 forma de contrato 74, 138 funcin 22, 23, 139 an lisis
44-45, 86, 136 funcional 60, 61, 139 de an lisis funcional y tcnica de
e-comercio 75, 136 sistema de
EFQM modelo de excelencia 28, 136, hSd fO PWs
proyecto de modelo de excelencia
mejorar (oportunidad) 26, 136
oficina de gestin de proyectos empresariales (EPMO) 15
entorno . ' 70, 106, 114, 116, 136 negocios 6 externo 10,
86, 137 interno 10, 141 operacional 54, 87, 88 contexto 92
proyecto de organizacin y plan de gestin 10 del proyecto
y 25 equipo 2, 104 (FAST) 22, 1 ' 139
departamentos funcionales 92, 139
organizacin funcional 92, 139

Gantt gr ficos 36, 37, 139 de puerta 68,


81, 81N , 82, 84, 86, 87, 41 opinin, 3 ' 90,
impacto ambiental 30 legislacin 139 objetivos 12, 19, 112, 114, 139
ambiental 30 escalada 137 de chapado en oro 28, 139 de gobierno 25,
conflicto 109 de cuestiones 48 de 75 corporativa 9, 26, 98
riesgos 26, 86 estimacin 56, 57, 137
duracin de la actividad 36 cuestan
40, 68 nivel de detalle 84 la gobernabilidad de la gestin de proyectos 98-99, 139 garantiza
77, 139

de traspaso 18, 24, 34, 59, 64, 80, 87, 93, 140, hSd
ORS re traspaso y la fase de cierre

173
pD8 79

de traspaso y de cierre (fase) 3 ' 88-89, 90, comn 76, 131 de la


104, 140 tierra 76, 142 Scottish 76N
salud y seguridad 30, 112, 140 plan de
84, 140 estatuto 76, 160 liderazgo 12, 104,
evaluacin de riesgos 30, 140 106-107, 142 magra 28, 142
gestin de riesgos 31
Heath, seguridad y gestin ambiental aprendizaje y desarrollo 116-117, 142 conocimiento de las
30-31, 140 emite regulaciones 25 30 leyes 76-77, 142 obligaciones legales 76, 143 legislacin hSd
equipo de alto rendimiento 104 gestin de lecciones aprendidas de derecho 14, 28, 54, 116, 143 y 106
recursos humanos (HRM) de liderazgo ex menes de proyectos y pasivos 90 76, coste
del ciclo de vida 143 1 ' 143

112-113, 140

desarrollo de la idea 61, 140 evaluacin de la idea 61, 140


aplicacin (fase) 54, 60, 3 ' 81, 84, 86-87, 140 costes
indirectos 44, 141 de relaciones de trabajo 76 diagramas hSd fO PWs proyecto ciclo de vida
de influencia 26, 141 que influyen 9, 13, 70, 106, de daos y perjuicios 76, 143 litigios
77, 143 lgica 36, 37, 143 dependencia
lgico 36, 143

gestin de la informacin y presentacin de informes hacer o comprar decisin 74, 143 lo que
46-47, 58, 141 coleccin de representa el 72 por excepcin 14, 137
almacenamiento 46 46 46 difusin 45 informacin de marketing 70, 71
de archivado 46, 89 46 la gestin, estrategia 143 70
destruccin de iniciacin 6, 24n , 141
de gestin de riesgos 26

hSd fO PWs marketing y ventas y de


marketing ventas horario 70-71 maestro
opinin de lnea de base integrada (IBR) 44, 141 derechos 36, 143 organizacin matriz 93, 144
de propiedad intelectual (DPI) 74, 141 interdependencias 6, mediacin 77, 144 tutora 14, 116
8, 141, hSd fO PWs mtodos 10, 14, 22, 30, 96, 97, 99 de
dependencias ambiente interno hSd tasa gestin de conflictos 108 de estimacin
interna entorno de retorno (TIR) 69, 82, 141 56 de reembolso 74 de programacin
interrelacin 104, 141 de inversin 68, 72, 90, 141 36144
evaluacin de la inversin 40, 68, 69, 141 cuestin
6, 48, 49, 86, 141 envejecimiento de 48 escalada
49, 99
hSd fO PWs mtodos y procedimientos
mtodos y procedimientos 96-97, 144 hito 24,
36, 37, 144 modelos
plan de gestin de proyectos y 25
Resolucin de 48 log tema 42n , 48, 142 EFQM modelo de excelencia 28, 136
gestin de problemas 48-49, 142 gestin de madurez 3, 28 fsico 62, 147 virtual 62,
programas y proyectos de patrocinio 7 y 12 164 cascada 54164
tema registro hSd registro de tema

hSd fO PWs capacidad de los modelos de madurez de


modelado y las pruebas 54, 56, 62-63, 84, 144 de
indicadores clave de rendimiento (KPI) 18, 19, 24, 142 monitorizacin (y control) 23, 86, 144 proceso 3, 90 de avance
58 de los costes 40 de plan de gestin de proyecto 24
derecho Ingls 76N

UE 76

174
pD8 79

Monte Carlo de simulacin 26, 144 plan hSd plan de gestin de proyectos de planificacin
30, 68, 81, 82, 147 gestin del valor ganado y 44
necesidad, problema u oportunidad 2, . ' 12, 24, 52, 110 para la negociacin proceso de 3, 24, 25
68, 79, 80, 82, 84, 144 calidad de las respuestas al riesgo 28 36 valor 1
negociacin 20, 70, 74, 77, 108, 110-111, 145 valor
actual neto (NPV) 69, 82, 145 diagramas de red 36, 37,
145

145 objetivos cartera de 8, 147


negocio (estratgica) 6, 8, 12, 23, 58, 70, 82, 98, concepto y 82
129 la gobernabilidad de la gestin del proyecto y el proceso de 9, 147
proyecto 2, 10, 18, 19, 22, 23, 24, 26, 42, 43, 44, financiacin de proyectos y la financiacin y la oficina 72 y 14 del
48, 52, 58, 61, 62, 74, 84, 86, 90, 93, 108, proyecto de gestin de riesgos del proyecto y 26 de gestin de
114, 151 carteras 6, 8-9 98 priorizacin, revisin posterior al proyecto 147 3 '
OGC puerta de enlace 10, 81N 89, 90, el mtodo de diagrama 147 precedencia 36n , 148 PRAM
vida operativa 81, 145 fase operativa 59, hSd fO PWs operaciones
(Proyecto de An lisis de Riesgos y

fase de operacin de fase 3 ' 81, 145


oportunidad (riesgo positivo) 26, 145 aceptan
26, 125 mejorar 26, 136 exploit 26, 137 cuota Gua de gestin) 27, 148 PRINCE2 10, 24n
de 26, 158 , 42n , 48n , 96, 148 priorizacin hSd cartera de
priorizacin
proceso de iniciativa de financiacin privada (PFI) 72, 80n
, 148 problema 48, 148
capacidad de organizacin y la madurez 10, 13,
hSd fO PWs modelos de madurez de capacidad, procedimientos 3, 28, 30, 42, 64, 76, 96, 97, 112, 148,
EFQM modelo de excelencia, la excelencia proyecto hSd fO PWs mtodos y procedimientos de adquisicin
organizacin modelo 72, 145 entorno 86 25, 74-75, 86, 110, 149 tico 75, 137 gestor 95 estrategia 74,
149 de producto 34, 58, 59, 149, hSd fO PWs entregables
ciclo de vida 80n
estructura de desglose de la organizacin (OBS) 34,
35, 44, 93, 145
roles organizacionales 94-95
estructura 10, 92-93, 95, 104, 146 funcional 92, 139 de estructura jer rquica de productos (PBS) 34, 149
matriz 93, 144 proyecto 93, 152 salidas 3, 28, 80, 90, 96, comportamiento profesionalismo 118 competencias 118
146 organizacin conducta 118 conocimiento 118 profesionalismo y tica
118-119, 149 perfil de gasto 40, 44, evaluacin de
programas 149 y tcnica de revisin

paramtrico estimacin de 56, 146 asociarse 10,


110, 146 y alianzas 75 de recuperacin 69, 83,
146 mtodos de pago hSd el rendimiento de
reembolso .' hsOeS fO PWs evaluacin de la (PERT) 36, 149 programa 4, 6-7,
calidad 89, 147 gestin 40, 147 de medicin 44, 149 concepto y la gestin de los 82 hSd programa
45, 147 operacional 62 fsica 44, la gestin 147
de valor y 22 MAJA 10
gestin de la cartera de gestin y 8 gestor de
6, 9, 150 financiacin de proyectos y la financiacin y
la oficina del proyecto 72 y 14 de gestin de riesgos
del proyecto y 26 de oficina de apoyo 14n , 150 de
gestin de programas 4, 6-7, 9, 149 proyecto 2, 3, 4,
150
opiniones de fase 81, 147 de fase hSd proyecto

piloto de ciclo de vida de 54 aos, 147

175
pD8 79

contador 95 papel de 12, 18, 24, 28, 30, 42, 48, 54, 69, 70, 72,
como la gestin del cambio 2, 3 como parte de una cartera de 8 76, 86, 88, 90, 92, 94, 102, 104, 106, 108,
como parte de un programa de 6 planificador de presupuesto del 110, 112, 116, 118
proyecto 95 hSd carta del proyecto de presupuesto 86N vase los objetivos del proyecto 151 de oficina proyecto 9, 14-15,
tambin el proyecto de la Carta contexto 10-11, 12, 19, 20, 70, 150 y 151 auditoras 90 papel de 14-15, 93, 94, 97 proyecto
22 de gestin de valor de evaluacin de proyectos opiniones 3 ' 90, estructura de la organizacin 93, 152 plan de proyecto 42,
116, 150 proyecto modelo de excelencia 29, 150, hSd fO PWs 62, 64, 117, 152 proyecto de gestin de calidad 28-29, 152
gestin de la configuracin y 65 modelado y la prueba y 62
proyecto revisa 40, 41, 46, 68, 79, 80, 81, 88,

EFQM financiacin de proyectos modelo de excelencia y


financiacin 40, 72-73, 151 informacin del proyecto 14, 46, 88,
documento de inicio del proyecto 99 (PID) 24n , 151 90-91 de riesgo 26, 27, 152 gestin de riesgos

del proyecto 26-27, 152 gestin de la salud y seguridad

hSd fO PWs gestin de proyectos ciclos de vida plan 31 y 48 problema proceso de presentacin de informes

proyecto 2, 9, 18, 46, 52, 70, 80-81, 96, 26 46 proyecto

99, 102, 104, 106, 110, 112, 151


caso de negocio y la fase de 82-83, 131 gestin de la
configuracin y 64 definicin fase 84-85, 134 de
estimacin y 56, 57 de ciclo extendido la vida 80, 137 papeles y responsabilidades del proyecto 24, 152
de traspaso y la fase de cierre 88-89, 140 fase de modelos y pruebas y 62 roles organizacionales y
ejecucin 86-87, 140 organizacin 68 concepto 94
estructura y 93 ex menes de proyectos y la gestin hSd fO PWs gerente de proyecto
del riesgo 90 proyecto y 26 de programacin y 37 de hSd fO PWs oficina de proyectos
gestin del alcance y 34 gestin de los interesados y hSd fO PWs la alta direccin
21 de gestin de proyectos 2-4, 151 caractersticas hSd fO PWs patrocinador / patrocinio
de comportamiento y 114 la capacidad y madurez 3 hSd fO PWs direccin grupo patrocinio proyecto 12-13, hSd
comunicacin y 102 de gobierno de 98-99 madurez 3, fO PWs patrocinador del proyecto xito 26, 54, 152
13 criterios hSd xito criterios de requisitos de gestin y 52

hSd fO PWs el xito y los beneficios del proyecto


el xito del proyecto de gestin y los beneficios
de gestin
18-19
equipo 3, 10, 12, 19, 54, 69, 72 proyecto, control 153
cambio y 42 Carta 86N , 104 102 comunicacin y
mtodos y procedimientos 96 estructura gestin de recursos humanos y el liderazgo 112
de la organizacin 92 de gestin de 106 aprendizaje y el desarrollo y la legislacin 116
cartera y 8 procesos 3 como una gestin 30 roles de la organizacin y la evaluacin del
de los programas profesin 118 y 2 plan de gestin de proyectos 89 94 24
rendimiento y revisiones de proyectos y 90 y 53
requisitos
contexto del proyecto y la oficina del proyecto 10 y 14 del
proyecto de patrocinio y el 12 de plan de gestin de proyectos
(PMP) 18, 24-25,

151
cambiar el control y 42 y vida de ciclo hSd fO PWs el trabajo en equipo de prototipos 54 asociacin
80, 84, 86, 90 y 74 de adquisicin de pblico-privada (PPP) 72, 80n , 153
gestin del alcance y 34 proyecto
gestor 151 de rendicin de cuentas 2,
12 calidad 2, 6, 18, 153
restricciones .

176
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control de cambios y el 42 y 54 de desarrollo gobernabilidad de gestin de proyectos y 99 y vida de


y ciclo de vida 84, 86, 90 gestin de la ciclo 81, 82, 84, 86, 90 gestor 95 estructura de la
calidad ver proyecto organizacin y 92 roles organizacionales y 94
adquisicin de plan de gestin 74 proyecto y la oficina
gerente de 24 del proyecto y 14 de gestin de calidad y 28 de
gestin 95 programacin y 36 de gestin de valor y 22 valor de
plan de gestin de proyectos y el 25 de gestin ingeniera y 61 responsabilidad matriz de asignacin
de recursos y 38 la ingeniera de valor y el 61 de (RAM) 34,
aseguramiento de calidad (QA) 28, 62, 153
auditoras de calidad 28, 153 de control de calidad
(QC) 28, 62, 153 plan de calidad 65, 84, 87,
planificacin 153 calidad 28 , revisa la calidad 153
54, 153
93, 155
reutilizable de recursos 38, 156 opiniones 156 independientes 28
lecciones aprendidas 54, 116 proyectos de 40, 41, 46, 68, 79,
reducir (amenaza) 26, 154 de regulacin 62, 154 80, 81, 88, 90-91 riesgo 26 re-trabajo 28, 156 primer momento
cuerpos 20 de control 30 requisitos 10 de adecuado 28, 156 riesgo 6, 7, 8, 12, 26, 27, 40, 54, la caja 62
reembolso 154 cuestan 74, 133 precio fijo 74, de negocio y 68 escalada 26, 99 de estimacin y 56
138 tasa de unidad 74, la replanificacin 44, 154
recurso renovable 38, 154 de informes 154, hSd
fO PWs informacin

gobernabilidad de gestin de proyectos y 99 de identificacin /


identificar 26, 156 y vida de ciclo 81, 82, 84, plan de gestin 86
la gestin y los informes de del proyecto y 25 respuesta 57, 157 planificacin de la
informacin 64, 86, 154 excepcin 46, 137 respuesta 26, 157 evaluacin de la seguridad 30

solicitud de propuesta (RFP) 74, 154 requisitos 28, 30, 36,


52, 53, 54, 55, 56, 58,
61, 84, 94, 154 hSd fO PWs el riesgo del proyecto y an lisis 26, 156
gestin de la configuracin y 64 de gobierno cualitativos (tcnicas) 26, 153 cuantitativo 26, 153
corporativo 26 de alto nivel 82, 84, 140 de evento de riesgo 26, 156 exposicin al riesgo 26, plan
calidad 28, 30 y prueba 62 de gestin 156 riesgo 84, 156 eventos de riesgo riesgo

gestin de valor y gestin 34, 52-53, 154 an lisis


52 de captura de 52 pruebas de 23 requisitos 52
hSd fO PWs las funciones de gestin de riesgo de proyectos y
responsabilidades hSd los roles del proyecto y

responsabilidades
la asignacin de 38, 154 restricciones de
recursos 8, 38, 155 nivelacin de recursos 38, administracin de Seguridad hSd salud y seguridad y
155 gestin de recursos 38-39, 155 fondo de salud, seguridad y medio ambiente de ventas
recursos de recursos 8, 155 recursos de 70, 71, 157 hSd fO PWs marketing y ventas sancin
suavizado 38, 155 programacin de recursos 82, 84, 157
38, 155 recursos 2, 6, 8, 155 priorizacin de 9
horario 19, 36, 37, 39, 40, 44, 56, 58, 76, 90, 157 maestro 36, 143
objetivo 68 de programacin 34, 36-37, 158 de recursos 38

presupuesto y la gestin de costes y control 40 y el


cambio 42

177
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alcance 2, 18, 34, 35, 158 caso y vida de ciclo 82, 84, 86 de gobierno de gestin de
de negocio y 68 de cambio de proyectos y 98 marketing y ventas y el contexto 70
control y 42 y los contratos 76 mtodos y procedimientos y 96 roles organizacionales y
y cuestan 40 desarrollo y 54 94 del proyecto y plan de gestin 10 del proyecto y 24 de
gestin de la calidad del proyecto y 28 patrocinio del
proyecto y 13 xito del proyecto y 18 la gestin de
Gestin del Valor Ganado y 44 y el ciclo de requisitos y gestin 52 y 22 de valor de puesta en marcha
vida de 84, 86 reunin 86, 159 declaracin de alcance 34, 159 derecho
plan de gestin de proyectos y 24 de proceso de escrito 76, 160 obligaciones legales 47, 160 grupo de
gestin de riesgos de gestin de calidad 26 proyecto direccin 110, 160 nombres alternativos 12n , 94n
proyecto y 28 alcance la fluencia 35, 158

gestin 25, 34-35, el alcance 158 administracin


superior 19 y revisiones de proyectos 90 papel
de 6, 9, 12, 14, 82 accin (oportunidad) 26,
158 holgura hSd flotar seis sigma 28, 158 el
capital social 112, 159 solicitacin 74, 159
solucin de 22, 23, 53, 81 alternativa 60, el
control 68 cambio 61 de alto nivel 54 ptima silla de 12 papel de 48,
54, 55 94, 95 estrategia 70, 160

empresa / organizacin / corporativa 6, 8, 14,


23, 58, 82, 99
proyecto 24, 34, 70, 81, 93, 152 de adquisicin 74,
149 estructurado an lisis y diseo de sistemas

preferido 52, 54, 68, 81, 82, 84 metodologa (SSADM) 54


propuso 54 tcnica 60 sub-proyecto 4, 2 ' 160 expertos en la materia
94, 160 criterios de xito 2, 18, 160 caso de
patrocinador 2, 8, 10, 12, 13, la gestin de 118 cuestin 159 negocio y 68 Proyecto de plan de gestin y
caso de negocio y 68 de control de cambio y 42 requisitos 24 revisiones de proyectos y 90 partes
ticos y 48 y vida de ciclo 81, 82, 84, 86, 88, 89, 91 de interesadas y de gestin 20 valor y factores
gobierno de gestin de proyectos y 99 proyecto financiacin de 23 xito 19, 160 proveedor 72, 74, 84, 160
y financiacin y plan de gestin 72 proyecto y la oficina 24 de adquisicin de 74 externo 84, 137
del proyecto y 14 proyecto xito 18, 152 papel de 18, 35, 37, relaciones 74 papel de 94 seleccin de 74
70 grupo de direccin an lisis 94 de las partes interesadas
20, 21, 159 de rejilla de las partes interesadas -, ' 159
gestin de los interesados 20-21, 159 y 103 de
comunicacin de gestin de problemas y 48 partes
interesadas 20, 21, 159 de identificacin 20, 159 de control
de cambios y 42 la comunicacin y 102 desarrollo y 54, 55

conocimiento t cito 116 de gestin del talento 112, 161


objetivos 6, 23, 56 de costes 56 tiempo 56 tarea hSd equipo
de la actividad hSd miembro 70, 94, 104, 106, 161
trabajo en equipo 61, 104-105, 106, 161 gestin de la
tecnologa 58-59, 161 tierna 74, 161 proyecto de
equipo equipo

gestin de la informacin y presentacin de informes

y 46 y 106
liderazgo

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documento 74, 161 de licitacin 161 y hacer una oferta 74 evento incierto 26, 162 incertidumbre 26, 56, 59, 62, 106,
fase de terminacin 3 ' 81, 161 trminos y condiciones de 108, mtodo de pago basado en la frecuencia 163 unidad
prueba 161 28, 52, 54, 55, 62, 87, 88, 161 hSd fO PWs 74 de usuario 52, 54, 70, 88, 163 papel de 94

el modelado y la amenaza de pruebas (riesgo negativo) 26, validar 20, 28, 62, 90, 163 an lisis
161 hSd fO PWs problema de los actores 20 de validacin 54,
gestin aceptar 55, 163 valor 22, 52, 56, 60, 81,
26, 125 evitar 26, 126 163 an lisis 22
reducen 26, 154 de
transferencia 26, 162 gestin del valor ganado y 44 de planificacin
1
De tres puntos estimacin 36, 56, 162 tiempo 2, ingeniera 23, 55, 60-61, 163 gestin del valor
6, 18 22-23, 55, 96 de valor, 163 valor de ingeniera y
cambiar las restricciones de 60 varianza 40, 44, 45, 163 de verificacin 55,
control y 42 . ' 37 contratos 163 verifican 28, 163 de control de versin 64,
y 76 desarrollo y 54 163

gestin de ganado valor y 44 de


estimacin y 56 y vida de ciclo 84, 86
qu pasara si las evaluaciones de 84, 164 estructura de desglose de

gestin de la calidad del proyecto y 28 valor de trabajo (WBS) 34, 35, 36,

ingeniera y 61 timeboxing 54, 162 escalas de 93, 164


tiempo 24 gestin de ganado valor y 44 de estimacin y
56 paquete de trabajo 34, 36, 93, 164 grupo de
gestin de calidad total (TQM) 28, 162 de transferencia trabajo 94, 104, 112, 164 cero defectos 28, 164
(amenaza) 26, 162 tendencias 40, 44, 45, 162

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