TEMAS ESTRATGICOS PARA LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS.

Hemos encontrado que, para cada una de las tres estrategias de crecimiento,
sostenimiento y cosecha, hay tres temas financieros que impulsan la estrategia
empresarial:
Crecimiento y mezcla de ingresos
Reduccin de costes / mejora de la productividad
Utilizacin de activos / estrategia de inversin.

El crecimiento de los ingresos y la mezcla se refieren a la expansin de la oferta de

productos y servicios, llegando a nuevos clientes y mercados, cambiando el mix de
productos y servicios hacia ofertas de mayor valor agregado y reevaluando
productos y servicios. El objetivo de reduccin de costos y productividad se refiere
a esfuerzos para reducir los costos directos de productos y servicios, reducir los
costos indirectos y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio.
Para el tema de utilizacin de activos, los administradores intentan reducir los
niveles de capital de trabajo necesarios para soportar un volumen determinado y
una combinacin de negocios. Tambin se esfuerzan por obtener una mayor
utilizacin de su base de activos fijos, dirigiendo nuevos negocios a recursos que
actualmente no estn acostumbrados a la capacidad, utilizando los recursos
escasos ms eficientemente y eliminando activos que proporcionan rendimientos
insuficientes de su valor de mercado. Todas estas acciones permiten a la unidad de
negocio aumentar los rendimientos obtenidos en sus activos financieros y fsicos.
Para ver la seleccin de los impulsores de los objetivos financieros agregados
como clulas en una matriz 3 3 a travs de las tres estrategias de negocio y los tres
temas financieros, vea la Figura 3-1.

CRECIMIENTO Y MEZCLA DE INGRESOS

La medida ms comn de crecimiento de los ingresos, tanto para las unidades de

negocio de crecimiento como de cosecha, sera las tasas de crecimiento de las
ventas y la cuota de mercado para las regiones, los mercados y los clientes
seleccionados.

NUEVOS PRODUCTOS

Las empresas en fase de crecimiento suelen enfatizar las expansiones de lneas de

productos existentes o ofrecer productos y servicios enteramente nuevos. Una
medida comn para este objetivo es el porcentaje de ingresos procedentes de
nuevos productos y servicios introducidos en un perodo determinado, es decir, de
dos a tres aos. Esta medida ha sido ampliamente utilizada por compaas
innovadoras, como Hewlett-Packard (HP) y la Corporacin 3M. Por supuesto, como
cualquier buena medida, este objetivo se puede lograr en buenas y menos buenas
maneras. La forma preferida es que el nuevo producto o la nueva extensin de
producto sea una mejora dramtica en las ofertas existentes, de modo que capte
nuevos clientes y mercados, no slo reemplace las ventas de productos existentes.
Pero si se ejerce demasiada presin sobre esta medida por s sola (menos un
peligro con un Balanced Scorecard), una unidad de negocio podra obtener una
buena puntuacin en esta medida haciendo una serie continua de mejoras
incrementales que reemplazan a los productos existentes, pero ninguno de los
cuales ofrece Ventajas para los clientes. O, alternativamente, y ms
disfuncionalmente (y, afortunadamente, mucho menos probable), una unidad
comercial podra simplemente dejar de vender un producto maduro de alto
volumen, permitiendo que las recientes ventas de productos representaran una
fraccin ms alta del total de ventas. Para captar si el nuevo producto o servicio
representa una mejora distinta de las ofertas existentes, algunas empresas se
centran en los precios o mrgenes brutos de nuevos productos y servicios,
anticipando que las ofertas con mucho ms funcionalidad y valor de cliente
probablemente mando un margen ms alto que Madurar productos existentes.

CUADRO traducir

NUEVAS APLICACIONES.

Desarrollar productos enteramente nuevos puede ser muy costoso y demorado

para las empresas, especialmente las de las industrias farmacutica y qumica
agrcola, con largos ciclos de desarrollo de productos y cuyos productos deben
pasar a travs de estrictos procesos de aprobacin gubernamental. Las empresas
en la fase de sostenimiento pueden encontrar ms fcil aumentar los ingresos
tomando productos existentes y encontrando nuevas aplicaciones para ellos:
nuevas enfermedades o dolencias para las que una droga es eficaz, o nuevos
cultivos para los cuales una sustancia qumica ofrece proteccin comparable.
Tomar los productos existentes en nuevas aplicaciones requiere que una compaa
demuestre eficacia en la nueva aplicacin, pero la qumica bsica no tiene que ser
inventada, su seguridad demostrada, o su proceso de fabricacin desarrollado y
depurado. Si las aplicaciones de nuevos productos son un objetivo, el porcentaje de
ventas en nuevas aplicaciones sera una medida BSC til. (El Balanced Scorecard
TARJETA DE PUNTUACION es una metodologa de trabajo que ayuda a las
organizaciones a traducir la estrategia en trminos de mediciones, de modo que
impulse el comportamiento y el desempeo de las personas hacia el logro de los
objetivos estratgicos.)

NUEVOS CLIENTES Y MERCADOS

Tomando los productos y servicios existentes a nuevos clientes y mercados

tambin puede ser una ruta deseable para el crecimiento de los ingresos. Medidas
como el porcentaje de ingresos de nuevos clientes, segmentos de mercado y
regiones geogrficas enfatizaran la importancia de investigar esta fuente de
mejora de ingresos. Muchas industrias tienen informacin excelente sobre el
tamao del mercado total y sobre las cuotas de mercado relativas de los
participantes. El aumento de la participacin de una unidad de segmentos de
mercado objetivo es una mtrica de uso frecuente; Sino que tambin permite a la
unidad para evaluar si su crecimiento de la cuota de mercado es de la mejora de
ofertas competitivas o simplemente el crecimiento en el tamao total del mercado.
Ganar ventas pero perder participacin puede indicar problemas con la estrategia
de la unidad o el atractivo de sus productos y servicios.

NUEVAS RELACIONES
Algunas empresas han intentado realizar sinergias desde sus diferentes unidades
estratgicas de negocios al hacer que cooperen para desarrollar nuevos productos
O vender proyectos a clientes. Si la estrategia de la empresa es aumentar la
transferencia de tecnologa entre divisiones o aumentar las ventas a clientes
individuales de mltiples unidades de negocio dentro de la compaa, el objetivo
puede traducirse en la cantidad de ingresos generados por las relaciones de
cooperacin a travs de mltiples unidades de negocio.
Por ejemplo, Rockwater fue una de las seis divisiones de ingeniera de Brown &
Root Energy Services. Las otras divisiones suministraron servicios de ingeniera de
algn tipo, tpicamente a grandes compaas de petrleo y gas, con servicios que
abarcan todo el diseo de ingeniera bsica y aplicada, fabricacin de tuberas,
instalacin de tuberas (Rockwater) y mantenimiento y servicios de tuberas.
Histricamente, estas divisiones haban operado como empresas independientes.
Cuando Norman Chambers fue promovido de presidente de Rockwater a
presidente de Brown & Root Energy Services, pidi que cada compaa adoptara,
como objetivo financiero, un aumento en la proporcin de negocios ganados por la
colaboracin. Su objetivo a largo plazo era ofrecer un servicio llave en mano a los
clientes: desde el diseo inicial del proyecto hasta las operaciones a largo plazo y el
mantenimiento de las instalaciones de oleoductos de hidrocarburos.
Estos ejemplos reflejan la experiencia de varias empresas que estn intentando
romper con acuerdos de venta no diferenciados, como los de los productos,
impulsados principalmente por el precio, a ofrecer productos y servicios que
satisfagan las necesidades particulares de los clientes. Las empresas pueden
afirmar que su estrategia es pasar a una estrategia ms diferenciada. Pero si sus
mediciones financieras son slo ventas agregadas, beneficios y ROCE, pueden estar
alcanzando metas financieras a corto plazo pero no logrando su estrategia.
Necesitan distinguir cunto de sus ventas proviene de ofertas con precios
competitivos frente a las ventas hechas a una prima o a travs de relaciones a largo
plazo debido a caractersticas y servicios de valor agregado.

NUEVA MEZCLA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.

Ampliando esta idea, las empresas pueden optar por aumentar los ingresos
mediante el cambio de su mezcla de productos y servicios. Por ejemplo, un negocio
puede sentir que tiene una ventaja de costo sustancial en segmentos seleccionados,
donde puede ganar negocios lejos de competidores ofreciendo precios
significativamente ms bajos. Si sigue esta estrategia de bajo costo, debe medir el
crecimiento de las ventas en los segmentos objetivo. Alternativamente, una
empresa puede optar por una estrategia ms diferenciada, desestimando las
ofertas de bajo precio y tratando de cambiar su mezcla de productos y servicios
ms hacia artculos de precio premium. Este negocio Podra elegir medir el
crecimiento en ventas y el porcentaje de ventas totales en el segmento de prima.
Metro Bank, por ejemplo, adopt una estrategia para aumentar el nmero de
productos de pago que vendi y rastre el xito de esta estrategia con una medida
de crecimiento de los ingresos de estos productos y servicios.

NUEVA ESTRATEGIA DE PRECIOS.

Por ltimo, el crecimiento de los ingresos, especialmente en las unidades de
negocios maduras, tal vez de etapa de cosecha, se puede lograr elevando los
precios de los productos, servicios y clientes donde los ingresos no cubren los
costos. Estas situaciones son ahora mucho ms fciles de detectar cuando las
empresas implementan sistemas de costos basados en la actividad (ABC) que
rastrean los costos, beneficios e incluso los activos empleados para cada uno de los
productos, servicios y clientes. Algunas empresas han descubierto, sobre todo para
productos especializados o nichos o clientes particularmente exigentes, que se
pueden aumentar los precios o, de forma equivalente, deshacerse de grandes
descuentos, sin perder participacin, para cubrir los costos de las caractersticas y
servicios de los productos y clientes actualmente no rentables . La rentabilidad por
producto, servicio y cliente, o los porcentajes de productos y clientes no rentables,
proporcionan seales (no necesariamente las nicas seales) sobre la oportunidad
de reimpresin, o sobre el xito y fracaso de las estrategias de precios anteriores.
Para productos y servicios altamente homogneos, un ndice simple de precios,
como los ingresos netos por tonelada, el precio por llamada o el precio por unidad,
revelar las tendencias de la estrategia de precios para la empresa y la industria.

REDUCCIN DE COSTOS / MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD.

Adems de establecer objetivos para el crecimiento y la mezcla de ingresos, una

empresa puede mejorar su desempeo de costos y productividad.

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE INGRESOS.

Es poco probable que las unidades de negocio en la etapa de crecimiento estn

fuertemente enfocadas en la reduccin de costos. Los esfuerzos para reducir los
costos a travs de la automatizacin dedicada y los procesos estandarizados
pueden entrar en conflicto con la flexibilidad necesaria para personalizar nuevos
productos y servicios para nuevos mercados. Por lo tanto, el objetivo de
productividad para las empresas en fase de crecimiento debe centrarse en el
aumento de los ingresos -por ejemplo, los ingresos por empleado- para estimular
los cambios a productos y servicios de mayor valor aadido y mejorar las
capacidades de los recursos fsicos y de personal de la organizacin.

REDUCIR LOS COSTOS UNITARIOS.

Para los negocios en etapas sostenibles, el logro de niveles de costos competitivos,

la mejora de los mrgenes operativos y el monitoreo de los niveles de gastos
indirectos y de apoyo contribuirn a aumentar la rentabilidad y los ndices de
retorno sobre la inversin. Quizs el objetivo ms simple y ms claro de reduccin
de costes sea reducir el coste unitario de realizar un trabajo o producir una
produccin. Para las empresas con una produccin relativamente homognea,
puede bastar un objetivo simple para reducir el coste por unidad. Una compaa
qumica puede establecer objetivos para el costo por galn o el costo por libra
producida; Un banco minorista puede aspirar a un menor costo por transaccin
(procesamiento de un depsito o una retirada) y un menor costo por cuenta de
cliente sostenido; Y una compaa de seguros puede medir el costo por prima
procesada o por reclamo pagado. Dado que el costo de realizar actividades o
producir productos puede utilizar recursos y actividades de muchos
departamentos diferentes en una organizacin, un sistema de costos orientado al
proceso basado en la actividad probablemente ser necesario para la medicin
precisa del costo unitario de procesamiento de transacciones y produccin de
produccin.

MEJORAR LA MEZCLA DE CANALES.

Algunas organizaciones tienen varios canales por los cuales los clientes pueden
realizar transacciones con ellos. Por ejemplo, los clientes de banca minorista
pueden realizar transacciones manuales con cajeros en la sucursal, a travs de
cajeros automticos (ATM), y electrnicamente por telfono y computadora. El
costo para el banco de procesar las transacciones a travs de estos diversos
canales es muy diferente. Para los fabricantes, algunos pedidos de los proveedores
se pueden hacer de forma tradicional, con una persona de compras que solicita
ofertas de proveedores externos, evaluando las ofertas, seleccionando la mejor y
luego negociando las condiciones de entrega. Alternativamente, el fabricante
podra establecer relaciones a largo plazo con proveedores certificados, facilitar el
intercambio electrnico de datos (EDI) entre el proceso de fabricacin y el
proveedor, siendo el proveedor responsable de proporcionar los bienes necesarios
a tiempo y directamente al proceso de produccin. El costo de una transaccin EDI
es mucho menor que una transaccin de compra tradicional realizada
manualmente. Por lo tanto, un mtodo especialmente prometedor para reducir
costes es desplazar a clientes y proveedores de canales procesados manualmente
de alto coste a canales electrnicos de bajo coste. Si esta estrategia de reduccin de
costos es desplegada por una unidad de negocio, puede medir el porcentaje de
negocios que realiza a travs de los diversos canales, con el objetivo de cambiar la
mezcla de canales de alto a bajo costo. As, incluso sin ninguna mejora de la
eficiencia en los procesos subyacentes (una suposicin poco realista y
conservadora) Slo el cambio a los canales de procesamiento ms eficientes puede
aumentar significativamente la productividad y reducir el costo de hacer negocios.