POLICA NACIONAL DEL PER

DIRECCIN EJECUTIVA DE EDUCACIN Y DOCTRINA

ESCUELA DE EDUCACIN SUPERIOR TCNICO PROFESIONAL
MAZAMARI

SILABO DESARROLLADO DE LA ASIGNATURA DE

TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA

DOCENTES : CRNL PNP ARISTA PEREA, ROGER

MAY PNP CHASQUIBOL CHACN, WAGNER EFRAN
CAP PNP
CAP PNP
CAP PNP

MAZAMARI-PER
2014
TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

SILABO

TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA

I. DATOS GENERALES

PROGRAMA : Proceso Regular

EJE CURRICULAR : Actividades Complementarias
REA EDUCATIVA : Desarrollo Profesional
AO DE ESTUDIO : Segundo Ao
HORAS SEMESTRALES : 54 horas acadmicas
HORAS SEMANALES : 03
CRDITOS : 0 (Coeficiente 1)
PERIODO ACADMICO : III Semestre Acadmico

II. SUMILLA

La Asignatura forma parte del Currculo de Estudios de las Escuelas de Educacin Superior Tcnico
Profesional de la Polica Nacional del Per, siendo de naturaleza propedutica posibilita a travs de sus
unidades de aprendizaje los conocimientos tericos y prcticos sobre: tica, Liderazgo y Transparencia y
acceso a la informacin pblica.

III. OBJETIVOS

A. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar competencias, reforzando la personalidad tica del alumno, potenciando las aptitudes de
liderazgo con criterios de flexibilidad, modernidad y proyectividad, para el servicio policial.

B. OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Internalizar la importancia de la tica, como principios que rigen la conducta del personal en el
cumplimiento de la funcin policial.

2. Comprender y analizar la teora del liderazgo y su aplicacin en el servicio que presta el personal
de la Polica Nacional del Per.

3. Conocer los alcances de la Ley de transparencia y acceso a la informacin pblica.

IV. CONTENIDOS

I UNIDAD: TICA
tica. Concepto. Importancia. Tipos. Caractersticas de la tica.
PRIMERA SEMANA
Valores morales.
(03 horas)
Taller: Los valores morales en la vida personal y profesional.
Valores y virtudes. Personales y profesionales
SEGUNDA SEMANA
Vdeo Taller: Valores y virtudes en las instituciones pblicas o de
(03 horas)
servicios
Cdigo de tica policial. Finalidad, objeto, importancia.
TERCERA SEMANA
Cdigo de funcionarios encargados de hacer cumplir la Ley.
(03)horas
Taller: La tica en la Polica Nacional del Per

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II UNIDAD: LIDERAZGO Y LDER

El Liderazgo. Concepto. Tendencias. Importancia. Tipos. Caractersticas
CUARTA SEMANA
del liderazgo Siglo XXI.
(03 horas)
Taller: El liderazgo en la vida personal y familiar.
QUINTA SEMANA Vdeo Taller: El liderazgo en las instituciones inteligentes
(03 horas) Taller: El Liderazgo en la Polica Nacional del Per
El lder. Conceptualizaciones. Caractersticas: Bsicas y Complementarias.
SEXTA SEMANA
Cualidades del Lder. El lder tradicional.
(03 horas)
Taller: El lder nace o se hace
Clasificacin de lderes: El Lder Carismtico. Lder Autocrtico. Lder
STIMA SEMANA Democrtico. Lder eficaz.
(03 horas) Taller: Identificacin de lderes internacionales, nacionales. Apreciacin
de caractersticas
OCTAVA SEMANA
(03 horas) EXAMEN PARCIAL I
Modo de actuar de los lderes. Autoridad Vs. Persuasin. Empleo del miedo.
NOVENA SEMANA
Taller: Principales lderes carismticos y su injerencia en la evolucin
(03 horas)
de la humanidad.
DCIMA SEMANA El Jefe. Caractersticas. Condiciones para ser Jefe
(03 horas) Taller: Diferencias entre el Jefe y el Lder

III UNIDAD: LIDERAZGO EFICAZ

DCIMO El Liderazgo Eficaz. Conceptualizacin. Caractersticas.

PRIMERA SEMANA Taller: Diferencias entre el Liderazgo Eficaz y el Liderazgo tradicional.
(03 horas) El Liderazgo Coaching. Definicin. Caractersticas del Coaching.
Elementos. Proceso del Coaching. El Coaching en las Organizaciones.
DCIMO SEGUNDA El Coaching y el arte del management. El Coach.
SEMANA Taller: Diferencias entre el Jefe y el Coach
(03 horas)
DCIMA TERCERA
SEMANA EXAMEN PARCIAL II
(02 horas)
IV UNIDAD: TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACIN
DCIMO CUARTA Ley de transparencia y acceso a la informacin pblica. Reglamento de la
SEMANA Ley de transparencia y acceso a la informacin pblica.
(03 horas)
DCIMO QUINTA Transparencia. Conceptualizacin. Caractersticas. Importancia.
SEMANA Taller: Transparencia en los procedimiento de las entidades del Estado al
(03 horas) servicio del pblico
Reglas para la adecuada actuacin de los funcionarios responsables de
DCIMO SEXTA
entregar la informacin. Funcionario o servidor poseedor de la informacin.
SEMANA
Responsabilidad por incumplimiento e inobservancia de la Ley y su
(03 horas)
Reglamento de transparencia y acceso a la informacin pblica.
Procedimiento de acceso a la informacin. Plazos de atencin, remisin de
DCIMO STIMA
la informacin por vas aceptadas.
SEMANA
Registro de informacin de acceso restringido. De la conservacin de la
(03 horas)
informacin.
DCIMO OCTAVA
SEMANA EXAMEN FINAL
(03 horas)

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TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

V. PROCEDIMIENTOS DIDCTICOS

A. Las tcnicas de enseanza se orientarn a la interaccin permanente docente-educando, enmarcadas

en la cultura participativa y el trabajo en equipo.
B. Se promover la investigacin permanente y la exposicin de los conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares sern eminentemente objetivos mediante el empleo de
Mapas Conceptuales.

VI. EQUIPOS Y MATERIALES

El docente para el desarrollo de la asignatura emplear los siguientes equipos y materiales:

A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveer separatas a los educandos, as como emplear transparencias o videos para reforzar las
tcnicas de enseanza.

VII. EVALUACIN

La asistencia a las sesiones tericas es obligatoria en el 70% y a los Talleres en el 90%, en caso contrario
de no existir justificacin alguna por la Sub Direccin Acadmica de la EESTP PNP, el Alumno (a)
desaprobar la asignatura. El proceso de evaluacin del aprendizaje ser permanente, comprender:
A. Evaluacin Formativa Interactiva, en relacin a la participacin activa del Alumno (a) en el aula. El
promedio de las intervenciones orales constituir Nota de Paso Oral.
B. Evaluacin Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento acadmico, pronosticar
posibilidades de desarrollo y reorientar la metodologa, compromete la realizacin de:
1. Talleres
2. Exposiciones
3. Dos exmenes escritos parciales (8 y 13 semana), enmarcados en los modelos de la
Prueba Objetiva, pudiendo, adems, contener preguntas tipo desarrollo y situacin problema,
en las que prime el empleo de la capacidad reflexiva, la correlacin de criterios, el anlisis y el
pensamiento lgico.
4. Un trabajo de investigacin monogrfica que se valorar en su forma, contenido y exposicin.
C. Evaluacin Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo, reflexivo y del
pensamiento lgico, para lo cual se aplicar un examen final (18 semana), de similar caracterstica
empleada en los exmenes parciales.
D. El Promedio General se calcular en concordancia con las disposiciones establecidas en el Manual
de Rgimen de Educacin de las Escuelas de Formacin de la PNP, conforme se detalla a
continuacin:
Promedio General:
PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)
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PEP = Promedio de Exmenes Parciales
PO = Paso Oral
TA = Promedio de Talleres + Trabajo de Investigacin monogrfica
EF = Examen Final

VIII. BIBLIOGRAFA BSICA

A. Constitucin Poltica del Per.

B. DL. N 1148. Ley de la Polica Nacional del Per.
C. DL. N 1150. Rgimen Disciplinario de la Polica Nacional del Per
D. DRUCKER, PETER.El lder del futuro. Editora Espasa Calpe. Argentina S.A. Buenos Aires 1997.
E. FISCHMAN, David. El Espejo del Lder. Universidad peruana de Ciencias Aplicadas. 2002.
F. INAEP. El Liderazgo en la formacin y lnea de carrera del Oficial PNP y EP.Tesis. INAEP.1999.

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 TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA

I. TICA.

A. CONCEPTO DE TICA

La palabra ETICA se deriva de la raz griega ETHOS que segn el filsofo Aristteles significaba
temperamento, carcter, modo de ser. De acuerdo con el significado etimolgico la ETICA sera una teora de
los tratados de los hbitos y de las costumbres.

Una caracterstica del ETHOS, entendido como conjunto de hbitos y maneras de ser del hombre, es un
sentido no natural; en efecto, el ETHOS segn la tradicin griega, implica una serie de costumbres adquiridas
por hbitos y maneras no innatas, el ethos significa una conquista del hombre a lo largo de su vida.

Cuando tratamos sobre tica, casi siempre se confunde con Moral y Deontologa, por lo que aclararemos su
significado: La Moral es la ciencia que trata del bien en general, y de las acciones humanas en orden a su
bondad o malicia, pretende ensear al hombre en su obrar, lo que es justo y correcto para ser feliz como
hombre, mientras que la tica es parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del hombre,
es conjunto de normas morales que rigen la conducta humana. La Deontologa, es la ciencia o tratado de los
deberes profesionales Naci y va siempre unida a las profesiones.

Por tanto podemos decir que la tica es la disciplina filosfica que estudia el comportamiento moral del
hombre en sociedad, es decir, el comportamiento prctico del hombre, frente a los conceptos del bien y del
mal, nuestros deberes y obligaciones morales.

La tica policial es el conjunto de principios, valores y normas de conducta que regulan el comportamiento
del personal de la Polica Nacional del Per, y su observancia genera confianza y respeto en las personas, la
sociedad, la patria y la institucin.

B. IMPORTANCIA DE LA TICA

Integrar la tica a nuestras vidas, no debera ser motivo de asombro o presuncin, ya que debe ser algo con
lo que debemos convivir diariamente, pero al parecer es un tema muy serio y algo complicado en nuestra
realidad actual, ya que en ocasiones la tica solo se utiliza como un simple maquillaje en nuestras acciones
cotidianas. Debemos de estar plenamente conscientes y convencidos de que la tica se rige bajo principios
universales bsicos, como por ejemplo la justicia, (todos apreciamos la justicia desde el momento en que a
nadie le gusta ser tratado injustamente).

Por lo tanto depende de nosotros mismos, el establecer un entorno tico, con nuestra familia, amigos, y
principalmente con nuestros compaeros, para tal misin, debemos de emprender una serie de acciones y
actitudes, cuyo objetivo sea el despertar las reflexiones que fomenten la cultura tica en todos y cada uno de
nosotros, como por ejemplo elaborando y formando un cdigo de valores sobre el cual vamos a proyectar
nuestra vida, bajo la premisa de que no se debe de imponer dicho cdigo, si no que ste debe de surgir bajo
la visin, de que al darle vida, no solo crearemos un entorno de trabajo agradable sino podemos hacer que
nuestras acciones traspasen nuestras fronteras laborales para hacerlo llegar a todos los mbitos de nuestra
vida cotidiana. Pero definitivamente, el decidir llevar un estilo de vida con actitudes apegadas a la tica,
resulta ms que difcil, pues tal parece que en nuestros das, estas acciones no son muy remuneradas
econmicamente, al contrario, nos hacen vernos fuera de ritmo, dentro del mismo ritmo de vida que marca la
sociedad actual.

Para el polica la tica es importante porque lleva a:

1. Cambiar la actitud, persiguiendo un cambio cualitativo y moral.

2. Orientar el comportamiento, al respecto y cumplimiento de las normas de la institucin.
3. Reforzar la personalidad tica.
4. Orientarlo al cultivo de los valores y virtudes morales ya que stos orientan la conducta del hombre frente
a los dems, a la sociedad, a sus instituciones y frente al Estado.

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C. CLASIFICACIN DE LA TICA

1. tica Personal.- Es la tica personal del efectivo policial la que fija, en primer lugar, la lnea de conducta
que seguir en su condicin de persona, ciudadano y servidor pblico. La experiencia, la educacin y la
formacin pueden influir positiva o negativamente en la tica personal.
2. tica de grupo.- La tica de grupo es el conjunto de convicciones sobre lo que est bien o mal para un
grupo de personas. Como polica, usted trabaja constantemente en circunstancias difciles e incluso
peligrosas. Dado que usted y sus compaeros dependen en gran medida unos de otros en esas
situaciones, es natural que se cree una estructura slida de grupos con sus normas y valores particulares.
Uno de los valores ms explcitos en el ambiente policial es que los compaeros policas se apoyan a
toda hora unos a otros. Este valor se manifiesta ms en grandes unidades policiales o grupos especiales,
siendo un gran elemento moral y soporte de una actividad correcta y sacrificada.

El comportamiento basado en dicho valor les proporciona a los policas una sensacin permanente de
proteccin y seguridad en el desempeo de su labor. Sin embargo, en la prctica real, se ha observado
que este comportamiento suele aplicarse tambin en situaciones en las que algunos policas tienen una
conducta inaceptable. Entonces la regla se desvirta y, en lugar de protegerse mutuamente, se cubren
unos a otros, adquiriendo costumbres desvirtuadas como el "mantener en silencio ante los actos de
corrupcin, las violaciones de derechos humanos y otros hechos negativos. La prctica de valores ticos
perenniza al polica y lo legitima frente a la sociedad.

3. tica profesional.- La tica profesional se suele definir como la ciencia normativa que estudia los
deberes y derechos de los profesionales. La formacin profesional es distinta para cada rea y nivel de
desempeo, y dependiendo de esto, la formacin puede ser larga y pesada, tambin puede ser terica o
prctica pero cada uno tiene sus propios valores y principios; La tica Profesional es la Conducta correcta
del desempeo; es decir, el cumplimiento de las normas y reglamentos que rigen una institucin. En la
aplicacin de la ley ha sido desarrollada en normas nacionales e internacionales, principalmente en el
Cdigo de tica Profesional y en el Cdigo de Conducta para Funcionarios Encargados de Hacer Cumplir
la Ley.

D. CARACTERSTICAS DE LA TICA

1. Terica o General: Por tener sus conocimientos especulativos puramente racionales, sobre el criterio o
norma de la moral
2. Prctica o Especial: Por estudiar los medios particulares, las virtudes, los deberes, etc.
3. Ciencia Filosfica: Que acta en el plano de los valores y la controversia.
4. Forma de Conciencia: Se ocupa de algo muy abstracto el debe ser.
5. Establece principios universales: Busca formular explicaciones tericas generales, aplicables en toda
sociedad y todo tiempo.
6. Enfoca la moral como fenmeno: Toma en cuenta los valores, sean estos positivos o negativos, en cada
poca.
7. Orienta el Comportamiento Moral: Seala las normas adecuadas de la convivencia
8. Est presente en todo acto humano: Es un elemento universal y bsico de cohesin social.

II. VALORES Y VIRTUDES.

A. LOS VALORES MORALES

El conjunto de normas que rigen nuestras vidas ha sido muy importante a lo largo de la historia de la
humanidad y en el desarrollo de las culturas indistintamente de los lugares de asentamiento humano y de las
concepciones del bien o del mal que se ha tenido en este camino evolutivo.
Los valores morales son pues, los parmetros que nos permiten juzgar si un acto es moralmente bueno o
malo, conforme a los acuerdos implcitos o explcitos que ha denotado una sociedad. Existen caractersticas
que a pesar de la diversidad de cultura y de pensamientos, son comunes para determinar si un valor
realmente lo es.
Debido a la diversidad de concepcin, tambin existen agrupaciones diferentes en cuanto a la escala o la
jerarqua de valores. Adems cada persona tiene la capacidad de valorar un acto como bueno o malo, segn

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TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

sus capacidades a lo que se llama conciencia moral. Dentro de los actos que realizamos a diario, podemos
diferenciar los actos humanos y del hombre. Finalmente es necesario concretizar los conceptos en el
ambiente laboral que exige un comportamiento que pueda ser juzgado como moralmente bueno.
Se entiende por valor moral todo aquello que lleva al hombre a defender y crecer en su dignidad de
persona. El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre, en su voluntad, en su libertad, en su
razn. Depende exclusivamente de la eleccin libre, el sujeto decide alcanzar dichos valores y esto slo ser
posible basndose en esfuerzo y perseverancia. El hombre acta como sujeto activo y no pasivo ante los
valores morales, ya que se obtienen basndose en mrito.
Los valores morales surgen primordialmente en el individuo por influjo y en el seno de la familia. Para que se
d esta transmisin de valores son de vital importancia la calidad de las relaciones con las personas
significativas en su vida, sus padres, hermanos, parientes y posteriormente amigos y maestros.
Posteriormente estos valores morales adquiridos en el seno de la familia ayudarn a insertarnos eficaz y
fecundamente en la vida social. De este modo la familia contribuye a lanzar personas valiosas para el bien de
la sociedad.

1. VALORES QUE RIGEN AL PERSONAL DELA POLICA NACIONAL DEL PER

a. Honor: Es el principal valor policial, que asegura su prestigio y reputacin; se cultiva mediante el
cabal cumplimiento de la funcin policial, de los deberes ciudadanos y el respeto al prjimo y a s
mismo;
b. Honestidad: Actuar en todos los actos de la vida pblica y privada con transparencia y verdad;
c. Justicia: Actuar con equidad e imparcialidad, procurando el bien comn y el inters general;
d. Integridad: El servicio policial demanda la actuacin tica, proba y correcta;
e. Cortesa: Observar una conducta respetuosa, amable, predispuesta al servicio y a colaborar con el
ciudadano;
f. Disciplina: Acatar consciente y voluntariamente las rdenes del Comando con arreglo a ley, as
como la normatividad institucional;
g. Sacrificio: Subordinar el inters personal a los institucionales y al bien comn;
h. Patriotismo: Predisposicin al sacrificio personal por la Patria; y,
i. Pertenencia institucional: Identificacin con un colectivo humano unido por lazos institucionales y de
compaerismo, basados en valores y buenas prcticas que dignifican la funcin policial.

2. IMPORTANCIA DE LOS VALORES

La importancia de los valores radica en que se convierten en un elemento motivador de las acciones y del
comportamiento humano, definen el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crean un sentido
de identidad del personal con la organizacin.
Los valores son importantes porque describen lo que es primordial para sus implicados, porque identifican
los resultados que la mayora espera, guan nuestras actuaciones y determinan si nuestras organizacin
tendr xito.
Los valores son pautas y guas de nuestra conducta. Slo el hombre es capaz de trascender del estmulo
al sentido. Las personas nos interrogamos constantemente acerca del significado de nosotros mismos, de
lo que hacemos y del mundo que nos rodea. Esto es una indicador de que las personas tenemos
necesidad de encontrar un sentido, de obrar con un propsito claro, de saber a dnde nos encaminamos
y por qu razn. Una escala de valores permite elegir entre caminos alternativos. Es como el mapa del
arquitecto; no es necesario leerlo continuamente, pero es conviene tenerle siempre presente.
Un sistema de valores permite al hombre resolver los conflictos y tomar decisiones. La escala de valores
ser responsable en cada caso de los principios y reglas de conducta que se pongan en funcionamiento.
La carencia de un sistema de valores bien definido deja al sujeto en la duda, a la vez que lo entrega en
manos ajenas a su persona.

Los valores morales son los que orientan nuestra conducta, en base a ellos decidimos cmo actuar ante
las diferentes situaciones que nos plantea la vida. Se relacionan principalmente con los efectos que tiene
nuestra conducta en las otras personas, en la sociedad o en nuestro ambiente en general. De esta
manera, si deseamos vivir en paz y ser felices, debemos construir entre todos una escala de valores que
facilite nuestro crecimiento individual para que, a travs de l, aportemos lo mejor de nosotros a una
comunidad que tambin tendr mucho para darnos. Son pues, tan humanos los valores, tan necesarios,

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TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

tan deseables, que lo ms natural es que queramos vivirlos, hacerlos nuestros, defenderlos e inculcarlos
en donde no existan. En este punto es donde intervienen la moral y la tica.

B. LA VIRTUD

La virtud es una cualidad estable y adquirida que facilita el acto honesto, es una predisposicin para el
cumplimiento del bien. La virtud es patrimonio moral del hombre.
Cuando los hbitos nos predisponen adecuadamente para el cumplimiento del bien reciben el nombre de
virtudes, y en caso contrario de vicios.
La virtud es un buen hbito, una persona virtuosa es buena, habitualmente bueno, tiene costumbres buenas,
se porta bien.
Virtud es la capacidad o fuerza propia de todo ser humano, que lo dirige a ser moral en forma prctica, en
bsqueda de la perfeccin humana, la fuerza negativa sera el vicio.
Las virtudes morales crecen mediante la repeticin de actos perseverando en el esfuerzo y en la lucha por
vivirlas.

Las cualidades morales adquiridas son denominadas virtudes morales, el trmino viene del latn virtus y sta
de vir que significa varn. Hombre por extensin podemos decir que la cualidad moral es una capacidad o
fuerza propia del ser humano que lo dirige a ser moral en forma positiva.
Existe una relacin discreta entre virtud y valor moral; la disposicin positiva en la accin a travs de las
virtudes morales tiene como fundamento la comprensin del valor o valores que van a concretarse (normas,
principios) en el acto moral. Tambin influye la voluntad para enfrentar todas las limitaciones y los obstculos.

La virtud es una propiedad de los actos honestos, en cuanto que se repiten y dejan en el sujeto una huella que
facilita la buena conducta.
La virtud es una cualidad adquirida, estable que facilita el acto honesto.
Las primeras virtudes conocidas fueron las teologales, que tienen que ver con Dios directamente, son: la fe, la
esperanza y la caridad.
Las virtudes morales son formas de ser y vivir habitualmente bien, que forman la fisonoma de una persona
buena, son: la prudencia, la justicia, fortaleza y templanza; de stas dos clases de virtudes nacen las dems
que conocemos hoy en da.

C. DIFERENCIA ENTRE VALORES Y VIRTUDES

a. Los valores estn orientados al crecimiento personal por un convencimiento intelectual: sabemos que
si estamos limpios, seremos mejor aceptados por los dems; sabemos que si mantenemos ordenadas
nuestras cosas, podremos encontrarlas cuando las busquemos.
b. Los valores son bienes que la inteligencia del hombre conoce, acepta y vive como algo bueno para l
como persona.
c. Los valores humanos son un bien que la inteligencia humana toma como tal. En s mismos son
neutros, y dependen del uso que les demos. Puestos en prctica, los valores nos hacen crecer como
personas.
d. Las virtudes son los talentos y cosas valiosas y hermosas con las que has sido dotado por la
naturaleza, llmesele Dios, Universo, lo que sea.
e. los valores son las enseanzas, buenos ejemplos y buenas acciones por parte de tus progenitores,
tutores o quienes te hayan inculcado lo que es tica y moralmente correcto en el propsito de tus
acciones
f. Los valores son aquellos que tus padres te inculcan y te ensean dia adia con su comportamiento
como el respeto a ti al prjimo, humildad, amor, honestidad, dar al necesitado con estas bases vas
formando tus virtudes como ser humano y como persona las virtudes son el conjunto de cosa en las que
eres muy buena
g. Las virtudes son acciones que nacen del corazn y estn orientadas directamente a un bien espiritual.
Estas nos hacen crecer como personas, a imagen de Dios.
h. Las virtudes nos llevan a la perfeccin, pues disponen todas nuestras potencias, todas nuestras
cualidades, nuestra personalidad entera, para estar en armona con el plan de Dios; orientan toda
nuestra persona, no slo nuestros actos, hacia el bien.

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 TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

III. CDIGO DE TICA POLICIAL.

El cdigo de tica es el conjunto de principios, preceptos y normas de carcter moral, cuya observancia
permanente garantiza una conducta intachable en el quehacer laboral.

Si bien es cierto que en la actualidad la Polica Nacional del Per no cuenta con un cdigo de tica
Profesional del Polica, est claro que este constituye un conjunto de principios, preceptos y normas de
carcter moral, cuya observancia permanente garantiza una conducta honorable y un desempeo
impecable a los miembros de la polica.

La finalidad del Cdigo de tica Profesional, es asegurar la conducta moral de sus miembros, como base
fundamental del progreso y esencia de la profesin de polica.

Constituye el conjunto de principios y preceptos de carcter moral, orientado por virtudes como la lealtad,
dignidad, solidaridad y acendrado patriotismo, cuya observancia permanente garantizan una conducta
honorable a los miembros de la Polica Nacional del Per.

Es importante porque la tica juega un papel gravitante en el cumplimiento de la funcin policial, pues la
polica como primer eslabn del sistema de justicia; ostenta por delegacin de los titulares, el poder de
polica, con capacidad para proteger y por consiguiente para poner lmites a los derechos y libertades de
las personas, en los casos que lo determine la ley.

La tica Policial es bsica en cualquier formacin policial en un estado de derecho. No slo eso, el
comportamiento tico de cualquier agente de polica en una sociedad democrtica se ha de presuponer y
ha de formar parte del bagaje profesional.

El Polica es un funcionario al servicio de todos los ciudadanos y no solamente necesita unos

conocimientos profesionales y unas buenas aptitudes en el desarrollo de su trabajo. Para poder hablar de
un buen profesional de polica ha de tener, adems, unas actitudes, unas convicciones ticas ms all de
las que son exigidas a otros profesionales.

Por qu esta exigencia? El Polica est frecuentemente en contacto con la parte ms conflictiva de la vida
las personas, en situaciones de emergencia, en los peores das de cada ciudadano, con los ciudadanos
que delinquen, en situaciones de resolver conflictos, problemas, haciendo prevalecer en muchas ocasiones
el inters global por encima de algunos intereses particulares. Por eso en muchas ocasiones no es bien
vista la polica pero se pide su actuacin cuando nuestros intereses estn en peligro. Es una actitud
ambivalente que el polica ha de saber sobrellevar con profesionalidad.

El polica tiene acceso a informaciones, objetos de valor, drogas... Tiene una autoridad "delegada" de la
sociedad para hacer prevalecer los intereses generales, para proteger a las personas ms desfavorecidas y
para que sea la garanta del libre ejercicio de los derechos y libertades de todos los ciudadanos, sean ricos
o pobres, de una raza u otra, de una religin u otra, de cualquier ideologa.

De ah que la profesin de polica, como hemos visto, tiene unas caractersticas especiales que pueden
hacer cambiar el carcter de sus miembros ms fcilmente que en otras profesiones y por eso mismo la
tica policial es una garanta para el ciudadano, pero tambin para el propio polica que ha de asumir
normas estrictas e ideales ms altos que la mayor parte de las que son exigidas en general.

Debido a todo esto, algunas noticias, que, en algunas ocasiones aparecen sobre la tortura policial o sobre
el maltrato o el poder arbitrario de la polica, sacuden a la poblacin, sealando a la polica y sacuden a la
polica que observan una ambivalencia de la sociedad hacia su trabajo. Mucho se ha escrito sobre esta
ambivalencia y sobre las relaciones Polica-sociedad, como si la polica no fuera parte de la sociedad.

Hay que ser muy cauteloso con este tipo de informaciones y a la vez muy severo con las desviaciones
cometidas por parte de la polica. Estamos delante de una profesin que es bsica en nuestra sociedad y
que ha de ejercer un trabajo de servicio, de mediacin, de autoridad para defender los intereses de los que
tienen menos voz y son ms desfavorecidos, y no ponerlas en su globalidad ante el escarnio colectivo.

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TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

Todos sabemos que, sin pretender excusar actuaciones maliciosas, de prdida de control... los grupos
organizados tienen como sistema denunciar maltratos en todas sus detenciones para justificar sus
intereses que siempre estn en contra de algunos intereses de personas que estn en u na situacin menos
protegidas.

La polica es la primera institucin cuyos miembros tiene que estar imbuidos de una profunda formacin
moral, para el desempeo de su misin noble, justa y sobre todo desinteresada, no basta el poder que da el
instrumento jurdico, si no va acompaado de la autoridad que confiere la fuerza moral resultante de un
esquema axiolgico elevado.

A. PRINCIPIOS GENERALES DEL CDIGO DE TICA

a. El servicio social es la funcin fundamental del Polica egresado y graduado, debe estar convencido de
que sume la obligacin de comportarse moralmente, ya que carece de tacha moral alguna.
b. El objetivo de la funcin policial es el respeto a la vida y la regulacin del ejercicio de las libertades de la
persona humana; su fin es vigilar el orden y la paz social.
c. La persona humana es el fin supremo de la sociedad y el Estado. El polica tiene la obligacin de
respetarla y protegerla sin establecer diferencias por razones del sexo, raza, religin, idioma, condicin
econmica o de otra ndole. El polica debe ser consciente de que en todas las circunstancias se
encuentra de servicio y que su prestigio constituye el arma ms eficaz para el cumplimiento de sus
deberes.
d. Los actos del Polica, deben ajustarse no solo a la ley, sino a las normas de la dignidad humana.
e. Los principios ticos que gobiernan y condicionan la conducta de los policas no se diferencian,
substantivamente, de los que rigen el comportamiento de los otros integrantes de la sociedad. Sin
embargo se distinguen por la naturaleza u consecuencia sociales de su funcin profesional.
f. El polica conoce profundamente la importancia del rol que cumple en la Institucin y el papel que la
Institucin cumple en la sociedad, obligndolo a observar una permanente conducta moral.
g. El conocimiento y cumplimiento de los principios y preceptos establecidos en el Cdigo de tica
Profesional, son requisitos indispensables para la prctica de la profesin de polica.
h. El Polica debe ser consciente de que en toda circunstancia se encuentra de servicio y que su prestigio
constituye el arma ms eficaz para el cumplimiento de sus deberes: La bondad, la cortesa, la dignidad,
la honradez, la lealtad, persuasin y la solidaridad.

B. PERSONALIDAD TICA DEL POLICA:

La estructura de la personalidad tica del polica tiene sus bases slidas en las cualidades y virtudes
morales, que fundamentan sus normas de conducta con un criterio estable y firme de moralidad.

La personalidad tica del Polica, se sustenta en las cualidades morales y se consolida con el ejercicio
habitual de las virtudes. Esta personalidad tica irradia prestigio y ejemplo en sus actos privados y pblicos.
Las Cualidades Morales del Polica son:
- La vocacin - El prestigio - El conocimiento de la
- El carcter - El honor profesin
- El secreto profesional - La iniciativa
- La voluntad - El liderazgo

Las virtudes individuales del polica son:

- La moral profesional - La decencia - La entereza
- El trabajo - La diligencia - La puntualidad
- La obediencia - La disciplina - La responsabilidad
- La prudencia - La discrecin - La superacin
- La abnegacin - La honestidad - El tino

Las virtudes sociales del polica son:

- La justicia - La templanza - La amistad
- La fortaleza - La sinceridad - La camaradera
- La amistad

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 C. CDIGO DE CONDUCTA PARA FUNCIONARIOS ENCARGADOS DE HACER CUMPLIR LA LEY

Adoptado por la Asamblea General de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) en su Resolucin
34/169 del 17 de Diciembre de 1979.
Artculo 1.- Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley cumplirn en todo momento los deberes
que les impone la ley, sirviendo a su comunidad y protegiendo a todas las personas contra actos ilegales,
en consonancia con el alto grado de responsabilidad exigido por su profesin.
Artculo 2.- En el desempeo de sus tareas, los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley
respetarn y protegern la dignidad humana y mantendrn y defendern los derechos humanos de todas
las personas.
Artculo 3.- Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley podrn usar la fuerza solo cuando sea
estrictamente necesario y en la medida que lo requiera el desempeo de sus tareas.
Artculo 4.- Las cuestiones de carcter confidencial de que tengan conocimiento los funcionarios
encargados de hacer cumplir la ley se mantendrn en secreto, a menos que el cumplimiento del deber o
las necesidades de la justicia exijan estrictamente lo contrario.
Artculo 5.- Ningn funcionarios encargados de hacer cumplir la ley podr infligir, instigar o tolerar ningn
acto de tortura u otros tratos o penas crueles, inhumanos o degradantes, ni invocar la orden de un
superior o circunstancias especiales, como estado de guerra, amenaza a la seguridad nacional,
inestabilidad poltica interna o cualquier otra emergencia pblica como justificacin de la tortura u otros
tratos o penas crueles, inhumanos o degradantes.
Artculo 6.- Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley asegurarn la plena proteccin de la salud
de las personas bajo su custodia y, en particular, tomarn medidas inmediatas para proporcionar atencin
mdica cuando se precise.
Artculo 7.- Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley no cometern ningn acto de corrupcin.
Tambin se opondrn rigurosamente a todos los actos de esa ndole y los combatirn.
Artculo 8.- Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley respetarn la ley y el presente Cdigo.
Tambin harn cuando est a su alcance por impedir toda violacin de ellos y por oponerse rigurosamente
a tal violacin.
Los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley que tengan motivo para creer que se ha producido o
va a producirse una violacin del presente cdigo informarn de la cuestin a sus superiores y, si fuere
necesario, a cualquier otra autoridad u organismos apropiado que tenga atribuciones de control o
correctivas

IV. LIDERAZGO Y LDER

A. LDER

Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser
de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo.

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan
forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima
palabra.

El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano,

denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o
varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al
Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos
objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo,
conjuntamente con aquellos que son organizacionales.

Es la relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes
pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos
TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y
seguidores.

B. TENDENCIA DEL LIDERAZGO:

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la
gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco
edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1. Edad del liderazgo de conquista.- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2. Edad del liderazgo comercial.- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.

3. Edad del liderazgo de organizacin.- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de
alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.

4. Edad del liderazgo e innovacin.- - A medida que se incrementa la taza d e innovacin, con
frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los
lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5. Edad del liderazgo de la informacin.- Las tres ltimas edades se han desarrollado
extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder
moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6. Liderazgo en la "Nueva Edad".- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos
predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer
solo conjeturas probables.

Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar
para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva
tecnologa su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no
cosas, nmeros o proyectos.

Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.

C. IMPORTANCIA:

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimientos de organizacin y no
sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

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TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y
control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

D. TIPOS DE LIDERAZGO

1. Liderazgo segn Cyril Levicki.- El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la
existencia de siete tipos de lder:
a. Lder carismtico.- Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos
organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra
soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad.
Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con
motivacin para el logro muy elevada.
b. Lderes de inteligencia superior.- Su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean
a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos.
Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para
productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En
consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas.
En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de
inteligencia superior.
c. Lder autocrtico.- Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la
necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios
organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy
calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que
aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.
d. Lder pastor.- Muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero
son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo
de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.
e. General en jefe o general del ejrcito.- Llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad
de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta
guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar
a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su
preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.
f. Lderes de la realeza.- Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en
organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas
organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva. Este estilo no es recomendable para
las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a
ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.
g. Lder natural.- Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en
especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades
para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las
ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes
habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con
agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores.

2. Liderazgo Desarrollador.- De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
a. Lder autcrata.- Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
b. Lder emprendedor.- Un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
c. Lder libera.- Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones.
d. Lder proactivo.- Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de
la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
e. Lder audaz.- Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas,
persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas
para luego tomar decisiones.

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TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

3. Segn la formalidad de su eleccin

a. Liderazgo Formal.- Prestablecido por la organizacin.

b. Liderazgo Informal.- Emergente en el grupo.

4. Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

a. Liderazgo dictado.- Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta
ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
b. Liderazgo autocrtico.- El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del
trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de
evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.
c. Liderazgo democrtico.- El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son
explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre
las cuales el grupo tiene que elegir.
d. Liderazgo onomatopyico.- El lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al
grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales
que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
e. Liderazgo paternalista: Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados
trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran
el objetivo.
f. Liderazgo liberal (laissez faire).- El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos
del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del
grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se
lo solicitan.

5. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

a. Liderazgo transaccional.- Los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como
lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.
b. Liderazgo transformacional o carismtico: El lder tiene la capacidad de modificar la escala de
valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva
alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos
personales.
c. Liderazgo autntico.- Es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo.
Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una
vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
d. Liderazgo lateral.- Se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u
organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo
nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
e. Liderazgo longitudinal.- Tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre
personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los
liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente
utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.
f. Liderazgo en el trabajo.- En los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los
ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por
otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos;
por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los
gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos mtodos.

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TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

E. Caractersticas del liderazgo

1. Capacidad de comunicarse.- La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus

ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber
"escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional.- Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional
como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar
entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven
a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos.- Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo.
Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las
capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
4. Capacidad de planeacin.- Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a
ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben
realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo.- Por supuesto tambin sabe cules son
sus debilidades y busca subsanarlas.
6. Un lder crece y hace crecer a su gente.- Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades
actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea
oportunidades para todos.
7. Tiene carisma.- Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos
de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero
inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo
ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de
la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.
8. Es Innovador.-Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es
importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente
competido.
9. Un lder es responsable.- Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de
todos.
10. Un lder est informado.- Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa
la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

F. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

1. Hacer lo viejo nuevo es tener la capacidad de reinventar, desde sus principios, con base en nuevos
paradigmas, la organizacin y la estructura.
2. Cambiar paradigmas es tener la capacidad de crear nuevos.
3. Hacer horizontales las estructuras es hacerlas pequeas, giles, centros rpidos de decisin.
4. Profesionalizar la comunicacin es dar liderazgo a la organizacin y a la estructura.
5. El lder armoniza y dirige, no es necesariamente tcnico. Es necesario un profundo conocimiento del
ser humano para lograr grupos integradores de trabajo en equipo.
6. El lder crea grupos de trabajo autodirigidos y profesionales. Todos los grupos de trabajo tendrn que
tener un liderazgo propio, trabajando en equipo por la misma misin, visin y valores.
7. El lder crea grupos efectivos de trabajo con base en objetivos y resultados.
8. El lder no solo tiene un enfoque propio sino que lo toma del grupo. Ser lder de un grupo implica crear
la visin, la misin y los valores en consenso y no de manera unilateral.
9. El lder supera las expectativas de los que tiene alrededor.
10. El lder responde a la velocidad de los cambios, los cambios vendrn cada da ms rpido, el lder
tendr que responder a la velocidad de los cambios. Eso solo ser posible si est entrenado para
tomar decisiones a nivel de toda la organizacin para crear organizaciones inteligentes en donde todos
puedan tomar decisiones y no esperar a que otros las tomen.
11. La desaparicin continua de paradigmas es parte de un proceso de mejora continua y de liderazgo
horizontal y es algo inevitable en las organizaciones del siglo XXI.
12. El lder no envejece, crece empujado por el cambio. Empujando al grupo y empujado por el grupo;
solamente los lderes que mantengan la mente fresca podrn sobrevivir a los cambios.

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TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

13. La meta del lder es el ser mejor, poseer el bien en toda la expresin de la palabra, excelencia,
perfeccin, etc. La capacidad de servir es la mejora continua del lder.
14. El lder hace del xito su misin, su nico objetivo debe ser la capacidad de servir. l lder humanista es
transformador, motiva a todos al cambio, hace suya la frase: renovarse o morir. Tienen la capacidad de
vencerse a s mismo para estar permanentemente al servicio de quien le rodea.
15. El lder crea lderes como l, esparcidos por toda la organizacin. El verdadero lder es aqul que
siembras lderes.
16. En el siglo XXI el liderazgo debe ser circular, donde todos intervienen y todos tienen opinin y por
supuesto, todos trabajan.
17. El lder es experto en motivar y congregar a la gente para dirigirla.
18. Las organizaciones deben ser pequeas para poder hacer cambios rpidos.
19. Los organigramas del siglo XXI sern circulares, con pequeos equipos de trabajo profesionales,
autodirigidos con autoestima, sentido de pertenencia y motivacin.

G. EL LIDERAZGO EN LA POLICA NACIONAL DEL PER

La Polica Nacional del Per se encuentra en una coyuntura histrica decisiva, pues estamos en una etapa
de cambios, de globalizacin, de aparicin de nuevas instituciones, as como tambin de la incorporacin
de nuevos paradigmas. Ello tiene que ver de manera esencial con los nuevos retos que van surgiendo a
partir de procesos de modernizacin, incorporacin de nuevos procesos, insercin de nuevos estilos
organizacionales (en el mbito interno).

Por otro lado, en el mbito externo, es necesario enfrentar a las nuevas megatendencias, innovacin
permanente de la tecnologa, avance del crimen organizado, crecimiento de la inseguridad (aspecto
externo). El lder hoy en da determina el rumbo y el xito de la organizacin a la que pertenece, razn por
la cual debe contar con todas las habilidades y destrezas necesarias para poder tomar las decisiones ms
oportunas.
En la Polica Nacional del Per es necesario forjar lderes que sean capaces de afrontar retos, de conducir
a nuestra Institucin de manera eficiente y ejerciendo un liderazgo que sea determinante para la interaccin
frente al entorno.

El Liderazgo que necesitamos actualmente en la PNP. tiene que basarse en las inteligencias mltiples, as
como tambin en el desarrollo de la intuicin, la experiencia; la capacidad para tomar decisiones bajo
situaciones de presin, as como tambin el temperamento y el carcter oportuno y puntual para solucionar
conflictos.

H. CUALIDADES DEL LIDER

1. El carisma.- Es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el
liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismtico con mayor facilidad si se trabaja
para desarrollar las siguientes cualidades:

2. Conocimiento.- Conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los detalles del negocio
para poder trabajar para la empresa.

3. Confianza.- No sea un micro gestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que est constantemente
husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de desconfianza. ste al tanto
del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el
"Gran Hermano" les vigilara.

4. Integridad.- Un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l. La empresa
enseguida dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo,
un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como poco
capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.

5. Modelos de conducta.- Como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar. Predique con el
ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no

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TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que no respeta al lder
sufrir un descenso en la calidad del trabajo.

6. Decisin.- Los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presin.
Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las
mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa.
7.
Positivismo.- Los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organizacin completa.
A menudo se encontrar en situaciones en las que sus empleados no estn presentes; por ejemplo, en
reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que
han puesto su confianza en usted.

8. Optimismo.- Sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder
rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las
situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se espera que encuentre el mejor modo de
arreglar la situacin. Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo.

9. Resultados.- Un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las que apoyarse. Si
lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los
que sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros a los dems, sino para emplearlos en
consolidar la auto confianza en sus capacidades.

10. Visin.- Un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una direccin determinada.
Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para
ayudar al desarrollo de la empresa en la direccin adecuada.

I. EL LDER NACE O SE HACE

De acuerdo a la historia, desde el principio de la humanidad, hombres y mujeres se han destacado por sus
grandes cualidades inspiradoras frente a los seres que les rodean. Tambin se han caracterizado por tomar
decisiones correctas frente a los obstculos que se les presentan, as logrando un desempeo personal y
global.
Como ejemplo, est Mara Teresa de Calcuta, misionera de los pobres. En una de sus frases ms clebres:
"Los no deseados, los no amados, aquellos de los que nadie se ocupaba" expresa la necesidad de ayudar
a los ms necesitados, logrando con su liderazgo, la lucha contra la violencia, unificacin de las diferencias
y la paz.
Segn el socilogo Peter Drucker, quien se dedic a analizar el papel del lder en la sociedad, su
comportamiento y sus metas. Llegando a la conclusin que: "Aunque los lderes natos existen, son
demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales". Por tanto, desde cierto punto de vista, el ser
humano tiene cualidades innatas, las cuales adquieren desde su nacimiento, porque esa es su naturaleza.
Esto no significa que todas las personas pueden nacer siendo lderes.
La mayora de las personas tienden a pasar por un proceso personal, de capacitacin y superacin, para
lograr desarrollar de manera ms eficiente sus habilidades, talentos y cualidades, as poder ingresar al
mundo del liderazgo.
Podemos concluir que algunos lderes nacen y otros se hacen por que el lder es una persona con
capacidad de dirigir, guiar y transmitir confianza, es alguien que no simplemente sabe como hacer las
cosas, sino que las ensea. Un lder es un ejemplo a seguir. Es un ser integrado, no existe en realidad un
hombre interior y otro exterior. Su personalidad es una unidad, que se determina por la complicada mezcla
de sus fuerzas interiores, cuando se encuentran y se fusionan con influencias externas.
Entre los lderes natos se distinguen: Mahatma Ghandi, un gran personaje Hind reconocido mundialmente
que predic durante su vida al responder a la violencia con la paz. Asimismo, Mara Teresa de Calcuta
presenta ser un lder nato, caracterizada por su caridad, fidelidad y alegra.

J. CLASIFICACIN DE LDERES

Segn algunos expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. Sin embargo, en
opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son

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TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma
en que ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea
un lder.

1. LDER CARISMTICO

El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de atraccin, es
puro magnetismo personal.
El carisma tiene un fundamento esencialmente gentico:
Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayora) no.
No obstante, aunque resulta muy difcil adquirirlo, s se pueden aprender ciertas tcnicas que
permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar an ms el carisma que uno ya posee.
Es muy difcil precisar por qu una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el
primero "enamora" y el segundo produce "indiferencia".
El lder carismtico genera admiracin. El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo,
si bien no es una condicin indispensable: Se puede ser un extraordinario lder sin tener carisma y se
puede tener muchsimo carisma y no ser un lder.

La caracterstica que define a un lder carismtico es su capacidad de seducir, tiene una personalidad
enormemente atractiva con la que consigue atraer a los dems miembros del grupo.
El carisma permite unir el grupo alrededor del lder.
El lder carismtico suele ser tambin un gran comunicador, tiene un poder natural de persuasin.
Ante el lder carismtico el equipo suele perder cierta objetividad. El lder carismtico disfruta
normalmente de un juicio benvolo por parte de sus subordinados.
Se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros.
El problema que plantea el lder carismtico es que la organizacin puede hacerse excesivamente
dependiente de l.
Es muy difcil encontrar a un sustituto ya que eclipsar a cualquier aspirante a sucederle.
Un peligro que acecha especialmente al lder carismtico es la facilidad de caer en el endiosamiento.
El grupo le rinde tanta pleitesa que no es extrao que pierda el sentido de la realidad.

2. LDER AUTOCRTICO

De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a s mismo, es decir, el poder ilimitado en
las manos de una sola persona.
Las autocracias son, entonces, formas de organizacin en donde el poder de decidir lo tiene una
persona o un grupo de personas.
La autocracia donde la autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los
dems.
Por ello los lideres autocrticos:
Determinan todas las normas del grupo.
Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para finalmente incorporar
un plan incierto dentro de la organizacin general del grupo.
Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo.
Es personal en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de participar, excepto al demostrar
las tcnicas.

3. LDER DEMOCRTICO

El vocablo democracia deriva del griego DEMOS: pueblo y KRATOS: gobierno o autoridad, y significa
gobierno o autoridad del pueblo.
De all que se defina a la democracia como "la doctrina poltica favorable a la intervencin del pueblo
en el gobierno y tambin al mejoramiento de la condicin del pueblo".
Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita al de una forma determinada
de gobierno, sino tambin a un conjunto de reglas de conducta para la convivencia social y poltica.
Por ello los lideres democrticos: Ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades.
Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realizacin general de los planes.
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 TICA, LIDERAZGO Y TRANSPARENCIA 2014

Dejan la direccin del trabajo y la eleccin del trabajador al arbitrio del grupo.
Es objetivo en sus elogios y crticas y participan en las actividades del grupo, sin hacer demasiado.

4. LIDERAZGO EFICAZ

Como toda actividad humana el liderazgo depende para su xito de su eficacia, la efectividad del lder
definir por tanto no solo el xito de su empresa sino un sinnmero de circunstancias que
compondrn la misma como son el nmero de sus seguidores o subordinados, la forma en que estos
se encuentren ligados al lder o incluso marcaran el punto en el que su relacin con el lder se
deteriore, la efectividad del liderazgo condicionara las relaciones entre el grupo, ya que la percepcin
del xito refuerza los lazos en los equipos, todo el mundo est dispuesto a seguir a un lder exitoso.
Para los autores situacionales y contextualitas, la eficacia de un lder es una conjugacin de factores
personales, grupales y situacionales, no pudiendo ser tratada de forma lineal. Para poder considerar
eficaz un estilo de liderazgo, se necesitan conocer las circunstancias objetivas del grupo y del entorno
en que este se va a dar. La caracterizacin de esta situacin es hecha por la eleccin de una variable
estratgica en relacin a la cual el modo o estilo de liderazgo va a ser definido.
El liderazgo eficaz es hoy en da una necesidad fundamental en las organizaciones. Se llama
habitualmente el espritu de la empresa. El liderazgo es entonces el proceso de influencia en las
personas para lograr las metas deseadas en este caso metas definidas de antemano.
Un lder eficaz elabora una visin y una estrategia teniendo en cuenta los intereses legtimos de otros
individuos y tambin de otros grupos en el seno de la organizacin.
Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que
es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados s lo son.
Los lderes eficaces saben que su potencial es determinado por las personas que les rodean. Son
conscientes de que en una sociedad de conocimiento el talento es la principal fuente de ventaja
competitiva. Por eso, buscan y cautivan a los mejores talentos.
La obtencin de resultados es una condicin necesaria, pero no suficiente para hacer un lder. Liderar
es atraer, inspirar y motivar a los otros para un camino compartido y distinto. Es influenciar las
opciones de los otros. Por eso, un verdadero lder va ms all de la mera satisfaccin de sus
intereses.

V. LIDERAZGO
VI. EL LDER.
VII. EL JEFE.
VIII. LIDERAZGO EFICAZ.
IX. LIDERAZGO COACHING.
X. LEY DE TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACIN PUBLICA.