Objetivo Principal

Dar a la clase a conocer que es el proceso de colocacin de

personas
Objetivo Secundario
Dar la clase utilizando herramientas para mejor comprensin
Ensenar los subprocesos
Conocer las tcnicas de seleccin de personas
Describir y entender la cultura organizacional
Definir la organizacin social
Antes de iniciar en este captulo debemos de conocer el proceso
de la gestin de talento humano para as llegar a sus subprocesos
como es la orientacin, el diseo y la evaluacin de personas.

Pero que es la induccin? Consiste en la orientacin, ubicacin

y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente
ingreso durante el periodo de desempeo inicial o periodo de
prueba.
 Dar orientacin a las personas es el primer paso para su
adecuada colocacin en las distintas actividades de la
organizacin. El objeto es colocar a las personas en sus
actividades dentro de la organizacin y dejar en claro sus
funciones y objetivos. Tener recursos es necesario, pero no
basta, ya no es suficiente tener solo recursos.
Es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas
que comparten todos los miembros de la organizacin

Artefacto
Los valores compartidos
Los supuestos bsicos
 El valor para la organizacin
El valor para las personas
El valor para el accionista
El valor para el cliente
Se caracteriza por su maleabilidad y flexibilidad y de
orienta hacia la innovacin y el cambio

Se caracteriza por su rigidez se orientan a mantener en

estatus y el conservadurismo.

Es la forma en que la organizacin recibe a los nuevos

trabajadores y los integra a su cultura.
 Historia
Rituales y ceremonias
Smbolos materiales
lenguaje

El proceso de seleccin
Contenido del puesto
El supervisor como tutor
Equipo de trabajo
Programa de integracin
 Sus prestaciones
Vacaciones
Mensaje de bienvenida
Das feriados
Historia de la organizacin
Seguro de vida
El negocio de la
Asistencia medica
organizacin
Estacionamiento y
Usted y su futuro
transporte
Lo que debe saber :
Plan de sugerencias
Horario de trabajo
Servicio social
Periodos de descanso
Prestaciones especiales
Faltas de trabajo
para usted
Registro y controles
Sindicato
Lugar de trabajo
Planes educativos
supervisin
Restaurante y caf
Gimnasio recreativo
 PODER MOTIVACIN
Dar poder a las personas Motivar
Delegar la autoridad y Incentivar
responsabilidad en las personas Reconocer
Confiar en las personas Recompensar
Dar libertad y autonoma Festejar
Dar importancia a las personas participar

Facultamiento
en la toma de
decisiones
DESARROLLO
LIDERAZGO
Desarrollar competencias
Brindar liderazgo
Entrenar y desarrollar a los
Orientar a las personas
talentos
Definir metas y objetivos
Brindar informacin
Evaluar el desempeo
Compartir el conocimiento
Proporcionar realimentacin
Crear vencedores
MODELADO DEL TRABAJO
 Concepto de puesto
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las
organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y
rgidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos Humanos ha
pasado a ser una funcin eminentemente estratgica y dinmica que proyecta en
el factor humano su principal clave de xito.
Diseo de puestos
Cada puesto exige ciertas competencias exigen que el ocupante
sepa manejar los recursos, las relaciones interpersonales, la
informacin, los sistemas y la tecnologa con diferentes grados
de intensidad
MODELOS DEL DISEO DE PUESTOS

El diseo del puesto es tan antiguo, en razn de su existencia

acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su desempeo
para mejorarlo continuamente.
Existen tres modelos de diseo de puestos:
1. El Clsico
2. El Humanista
3. El Contingente
1. Modelos Clsico Definan los puestos a partir de la
divisin del trabajo y de la fragmentacin de las tareas.
Establecieron una separacin rgida entre el pensar
(gerencia) y el ejecutar (obrero). El gerente manda y el
obrero obedece y ejecuta las tareas simples y
repetitivas. La eficiencia era la mxima preocupacin.

2. Modelos Humanista.- El movimiento humanista fue

una reaccin pendular al mecanicismo de la
administracin tradicional de la poca y trat de
sustituir la ingeniera industrial por las ciencias sociales.
Con ella surgieron los primeros conceptos sobre
liderazgo, motivacin, comunicaciones y asuntos
relacionados con las personas y su supervisin.
3. Modelo De Contingencia.- Representa el enfoque ms amplio y
complejo porque considera tres variables simultneamente: las
personas, la tarea y la estructura de la organizacin. El nombre
contingente se deriva de la adaptacin del diseo de puestos a
esas tres variables.
1. La variedad
2. La autonoma
3. El significado de las tareas
4. La identidad con la tarea
5. La realimentacin.-
Enriquecimiento de los puestos

Consiste en aumentar los objetivos, las responsabilidades y los

desafos de las tareas del puesto para ceirlos a las
caractersticas progresivas del ocupante.
El enriquecimiento del puesto puede ser lateral u horizontal
(carga lateral con la suma de nuevas responsabilidades del
mismo nivel) o vertical (carga vertical con la suma de nuevas
responsabilidades ms elevadas).
El enriquecimiento de los puestos ofrece las ventajas
siguientes:
1. Elevada motivacin intrnseca del trabajo
2. Desempeo de alta calidad en el trabajo
3. Elevada satisfaccin con el trabajo
4. Reduccin de faltas (ausentismo) y de separaciones
(rotacin)
Descripcin y anlisis de los puestos
El gerente de lnea o el especialista de RH no siempre es la
persona que disea los puestos. Muchas veces otros rganos
se encargan del diseo de puestos, como O&M o ingeniera
industrial. As, el gerente de lnea o el especialista en RH
muchas veces necesita saber cmo se disearon y
estructuraron los puestos; de ah la necesidad de describirlos
y analizarlos.
CONCEPTO DE DESCRIPCIN DE LOS PUESTOS

Describir un puesto significa relacionar lo que hace el

ocupante, cmo lo hace, en qu condiciones y por qu. La
descripcin del puesto es un retrato simplificado del contenido
y de las principales responsabilidades del puesto.
La descripcin del puesto relaciona, de forma breve, las tareas,
las obligaciones y las responsabilidades del puesto.
Concepto de anlisis de los puestos de trabajo

Este funciona como un anlisis comparativo de las exigencias

(requisitos) que el puesto impone a la persona que lo ocupar, desde
el punto de vista mental y fsico y las responsabilidades y las
condiciones del trabajo.
Para que el anlisis de puestos tenga una base concreta de
comparacin, se debe fundamentar en los factores de las
especificaciones. La figura 7.14 presenta los principales factores de
las especificaciones utilizados en las empresas.
 MTODOS PARA REUNIR DATOS SOBRE LOS
PUESTOS

Existen tres mtodos para

obtener datos relativos a los
puestos:
La entrevista
El cuestionario
La observacin.
LAS ETAPAS DEL PROCESO DEL ANLISIS DE LOS
PUESTOS
ADMINISTRACIN DE LA CARRERA

Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla

una persona a lo largo del tiempo dentro de una organizacin. Hoy, con
las organizaciones planas, debido al adelgazamiento de los niveles
jerrquicos, el desarrollo de la carrera es cada vez ms horizontal.
Algunas organizaciones adoptan el plan de carrera en forma de Y; es
decir, las promociones y las sustituciones se haran verticalmente
(puestos ms altos) u horizontalmente (puestos en el mismo nivel,
pero ms complejos o que incluyen otras especialidades), depende de
la oportunidad. Con tan pocos niveles jerrquicos, la carrera vertical
tradicional est pasando a las carreras alternativas.
Trabajo en equipo

sta se caracteriza porque mantiene el statu quo cuando el mundo de

los negocios exige el cambio y la innovacin de las organizaciones, las
cuales migran rpidamente hacia un nuevo concepto de trabajo: en
lugar de separar a las personas en puestos individuales y
fragmentados, ahora el secreto est en juntar a las personas en
equipos o clulas de produccin, en grupos de trabajo integrados y
en actividades conjuntas. El resultado es totalmente diferente y
mejor.
Tipos de equipos

Los equipos funcionales cruzados, compuestos por personas procedentes de

distintas reas de la compaa y que se forman para alcanzar un objetivo
especfico por medio de una mezcla de competencias.
Los equipos de proyectos, formados por especialistas que buscan disear un
nuevo producto o servicio.
Los equipos auto dirigidos, desempean un conjunto de tareas
interdependientes dentro de una unidad natural de trabajo. Realizan tomas
de decisiones para realizar el trabajo
Los equipos de fuerza de tarea, designados para resolver de inmediato un
problema.
Los equipos para mejorar los procesos son un grupo de personas
experimentadas de diferentes departamentos o funciones que se encargan
de mejorar la calidad, reducir costos, incrementar la productividad de los
procesos que afectan a todos los departamentos o las funciones
involucrados. Los miembros suelen ser nombrados por la gerencia.
Competencias necesarias del equipo

1. Objetivos claros: se deben definir con claridad y ser aceptados por todos los
miembros.
2. Percepcin integrada: ayuda a visualizar los problemas, definir sus propsitos
e integrar sus actividades.
3. Divisin del trabajo grupal: Deben estar totalmente claros en cuanto a sus
papeles para desempear sus actividades con las mejores competencias.
4. Decisiones conjuntas: La comprensin se debe alcanzar por medio de la
discusin y el consenso espontneo entre los miembros para que las decisiones
sean en colaboracin y evitar conflictos.
5. Liderazgo compartido: las funciones del liderazgo del equipo deben pasar de
una persona a otra, de acuerdo con la situacin, las necesidades del equipo y de
los miembros.
6. Nuevas ideas para la solucin de problemas: el equipo acepta el desacuerdo
como una manera de discutir nuevas ideas y de resolver sus asuntos de manera
creativa e innovadora.
7. Evaluacin de la eficacia: el equipo debe evaluar continuamente su
desempeo, cmo realiza las tareas y las actividades, cmo alcanza las metas y
cmo construye y mantiene relaciones eficientes entre los miembros.
EVALUACION DEL DESEMPEO
 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS

DNDE
TRABAJAR? DNDE SABER PODER QUERER SEGUIR
TRABAJAR? TRABAJAR? TRABAJAR? TRABAJAR? TRABAJANDO?
QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?

Es una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en

toda organizacin moderna.
Es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
 CUL ES EL OBJETIVO GENERAL DE LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO?
Es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que
el empleado lleva a cabo su labor en su puesto.
Para lograr este objetivo el sistema debe ser vlido, prctico, confiable,
efectivo, aceptado y que tenga niveles de medicin o estndares
verificables
CULES SON LAS VENTAJAS DE LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO?
Mejora el desempeo.
Polticas de compensacin.
Decisiones de ubicacin.
Necesidades de capacitacin y desarrollo.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional.
Imprecisin de la informacin del puesto.
Errores en el diseo del puesto.
Desafos externos.
PERSONAS Y DESEMPEO
Los empleados que son dirigidos deben ser
evaluados en su desempeo individual.
Al evaluar el rendimiento, se debe alentar
ste si es satisfactorio, o bien emprender
acciones correctivas si es inferior a lo
estipulado.
CUL ES EL PAPEL DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS EN
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?
Disea el sistema de evaluacin.
Implementa el sistema en toda la empresa.
Centraliza la evaluacin.
Uniformiza el procedimiento de evaluacin para cada tipo
de empleado.
Evala a travs de los jefes inmediatos superiores.
Colabora en la toma de decisiones, una vez evaluados los
empleados.
POR QU EL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DEBE
SER ESTANDARIZADO?

Porque permite prcticas de evaluacin

iguales para todos los tipos de empleados.
Esta estandarizacin es muy til y confiable.
El empleado se debe enterar de los
estndares de evaluacin antes de sta y no
despus de ella.
ELEMENTOS COMUNES PARA LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO
Estndares de desempeo.
Mediciones de desempeo.
Aparicin de elementos subjetivos en el
calificador.
ESTNDARES DE DESEMPEO

Son los parmetros que permiten

mediciones ms objetivas.
Para ser efectivos deben guardar relacin
con los resultados que se desean en cada
puesto.
Se desprenden de la descripcin de puestos.
MEDICIONES DEL DESEMPEO
Son los sistemas de calificacin de cada
labor.
Estas mediciones pueden ser objetivas o
subjetivas.
Las observaciones del desempeo pueden
llevarse a cabo en forma directa o indirecta.
MEDICIONES OBJETIVAS DEL DESEMPEO

Resultan verificables por otras personas.

Tienden a ser de ndole cuantitativa:
Nmero de unidades producidas.
Nmero de unidades defectuosas.
Tasas de ahorro de materiales.
Cantidad vendida en trminos financieros.
Etc.
MEDICIONES SUBJETIVAS DEL DESEMPEO

Son calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones

del evaluador:
Creatividad
Iniciativa
Don de mando
Etc.
Estas mediciones pueden conducir a distorsiones de la calificacin, que
suelen ocurrir cuando no se logra imparcialidad.
ASPECTOS QUE GENERAN DISTORSIONES DE LA
CALIFICACIN DEL DESEMPEO
Prejuicios personales.
Efecto de acontecimientos recientes.
Tendencia a la medicin central.
Efecto de halo o aureola.
Interferencia de razones subconscientes.
CMO REDUCIR LAS POSIBILIDADES DE
DISTORSIN DE LA CALIFICACIN?
Capacitacin de los evaluadores.
Retroalimentacin del sistema implementado.
Seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin
idneas.
PASOS DE LA CAPACITACIN DE LOS EVALUADORES DEL
DESEMPEO
Explicar las fuentes de distorsin.
Explicar la importancia de la evaluacin del
desempeo.
Resaltar la necesidad de imparcialidad y
objetividad.
Ejercitar a los evaluadores antes de aplicar el
sistema de evaluacin.
MTODOS O TCNICAS DE EVALUACIN BASADOS EN EL
DESEMPEO DURANTE EL PASADO
Escalas de puntuacin.
Listas de verificacin.
Seleccin forzada.
Registro de acontecimientos crticos.
Escalas de calificacin conductual.
Verificacin de campo.
Estimacin de conocimientos y habilidades.
Mtodos de evaluacin en grupos:
Establecimiento de categoras.
Distribucin forzada.
Distribucin de puntos.
Comparacin por pareja.
 MTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIN O
ESCALAS GRFICAS
Es el mtodo ms utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el mtodo ms sencillo, su aplicacin
exige mltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podran
causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados a expresiones
numricas mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las
distorsiones personales introducidas por los evaluadores.

Se evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y

graduados.

Se utiliza un formulario de doble entrada, en donde se colocan en las filas los factores de evaluacin y
en las columnas los grados de variacin de tales factores.
Los factores se definen en un resumen sencillo y objetivo y luego stos se dimensionan desde un
desempeo pobre o insuficiente hasta un ptimo o excelente. Entre esos extremos existen tres
alternativas:
Escalas grficas continuas: solamente se definen los extremos mnimo y mximo: por ejemplo, cantidad de
produccin insuficiente y cantidad de produccin excelente.
Escalas grficas semicontinuas: son idnticas a las continuas, pero se incluyen puntos intermedios entre los
extremos.
Escalas grficas discontinuas: entre los extremos se fijan y describen las marcaciones: insuficiente, regular, buena,
excelente.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ESCALAS DE PUNTUACIN O
ESCALAS GRFICAS
VENTAJAS
Brinda a los evaluadores un instrumento de
evaluacin de fcil comprensin y de
aplicacin sencilla.
Posibilita una visin integradora y resumida de
los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas
por la empresa y la situacin de cada
empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro
de la evaluacin, ya que lo simplifica
enormemente.
DESVENTAJAS
No permite mucha flexibilidad al evaluador, en
consecuencia, debe ajustarse al instrumento, y
no ste a las caractersticas del evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias
personales de los evaluadores. Cada persona
percibe e interpreta las situaciones segn su
campo psicolgico.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados
de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y
estadsticos para corregir las desviaciones y la
influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o
exigentes par todos los subordinados.
 EJEMPLO DE UNA ESCALA DE PUNTUACIN
Instrucciones para el evaluador: Srvase indicar en la escala de puntuacin su evaluacin del desempeo del
empleado.

Nombre del empleado Marcelino Daz____________________________ Departamento

Policromado______________________
Nombre del evaluador Porfirio Hernndez__________________________ Fecha 05 de septiembre de
2009___________________

Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente

1. Confiabilidad _______ ______ ________ ________ ________

2. Iniciativa _______ ______ ________ ________ ________
3. Rendimiento _______ ______ ________ ________ ________
4. Asistencia _______ ______ ________ ________ ________
5. Actitud _______ ______ ________ ________ ________
6. Cooperacin _______ ______ ________ ________ ________
7. Compaerismo _______ ______ ________ ________ ________
.. . . . . .
.. . . . . .
.. . . . . .
20. Calidad del trabajo ________ ________ ________ _________ _________
TOTALES ________ + ________ + ________ + _________ +
_________

Puntuacin Total =
MTODO DE LISTA DE VERIFICACIN O FRASES
DESCRIPTIVAS

En este mtodo el evaluador seala las

frases que caracterizan el desempeo del
subordinado (signo + o S) y aquellos que
demuestran el opuesto de su desempeo
(signo - o N).
EJEMPLO DE UNA LISTA DE VERIFICACIN

Instrucciones: seale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeo del empleado.

Nombre del empleado______________________________________________Departamento________________

Nombre del evaluador______________________________________________Fecha_______________________

Valores Seale aqu

(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide __________

(4.5) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo __________
(3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan __________
(4.3) 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas __________
. __________
. __________
. __________
(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue __________
____
100.0 PUNTUACIN TOTAL
MTODO DE SELECCIN FORZADA O ELECCIN
FORZADA
Este mtodo fue desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses durante la
segunda guerra mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su pas que
deban ser ascendidos.

Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de

alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de
dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza slo una o dos, las que ms
se apliquen al desempeo del empleado evaluado.

Se pueden componer las frases as: dos positivas y dos negativas eligiendo la que ms se
ajusta y la que menos se ajusta al desempeo del empleado; o bien se forman cuatro
frases positivas y se eligen las que ms se ajustan al desempeo.

Las frases no se escogen al azar sino mediante procedimientos estadsticos adecuados a

los criterios de la empresa.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MTODO DE
ELECCIN FORZADA
VENTAJAS
Proporciona resultados confiables y exentos
de influencias subjetivas y personales porque
elimina el efecto de halo o generalizacin.
Su aplicacin es sencilla y no requiere
preparacin previa de los evaluadores.
DESVENTAJAS
Su elaboracin e implementacin son
complejas, pues exigen una planeacin muy
cuidadosa y demorada.
Es un mtodo comparativo y discriminatorio, y
presenta resultados globales; distingue slo
los empleados buenos, medios e insuficientes,
sin dar mayor informacin.
Cuando se utiliza para el desarrollo de
recursos humanos, requiere informacin
complementaria acerca de las necesidades de
capacitacin, potencial de desarrollo, etc.
Deja al evaluador sin ninguna nocin del
resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.
EJEMPLO DEL MTODO DE SELECCIN
FORZADA

1. Aprende con rapidez 1. Trabaja con gran empeo

2. Su trabajo es preciso y confiable 2. constituye un buen ejemplo para sus compaeros

3. Con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con frecuencia

MTODO DE INCIDENTES CRTICOS O
ACONTECIMIENTOS NOTABLES

Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrollado por

los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda
guerra mundial.

Este mtodo se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen

ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos
(xito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el mtodo no se preocupa por las
caractersticas normales
 EJEMPLO DEL MTODO DE ACONTECIMIENTOS
NOTABLES O INCIDENTES CRTICOS
Instrucciones: Para cada uno de los aspectos siguientes registre los incidentes especficos de carcter
descollante que afectan al desempeo del empleado.

Nombre del empleado Rosario Sandoval (asistente de laboratorio)

Nombre del empleador Q.F.B. Guillermo Trujillo

Control de riesgos y prevencin de accidentes

Feb. 16 Advirti que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avis al departamento de mantenimiento.
Feb. 24 Ayud a extinguir un conato de incendio, que aunque era de pequeas proporciones caus alarma.
Ma. 18 Abandon el laboratorio dejando un mechero encendido en contra de las normas.

Control de material de desecho

Feb. 24 Durante el conato de incendio protegi el material inflamable que se encontraba en el laboratorio.
Abril 6 Permiti que un lote completo de desecho se arruinara por contacto con colorantes que no retir
oportunamente.
Abril 13 Un lote completo de desecho se ech a perder porque la Srita. Sandoval permiti que se mezclara con
vidrio.
MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO O
VERIFICACIN DE CAMPO
Es un mtodo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin, con el superior
inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados, buscando las causas, los
orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y situaciones.

Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite, adems de emitir un diagnstico del desempeo
del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

La evaluacin del desempeo la realiza el superior (jefe) con asesora de un especialista (staff) en
evaluacin del desempeo. El especialista va a cada uno de las secciones para entrevistar a los jefes
sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.

El especialista sigue el siguiente itinerario:

A. Evaluacin inicial.
B. Anlisis complementario.
C. Planeacin de su evaluacin y desarrollo.
D. Seguimiento.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MTODO DE
INVESTIGACIN DE CAMPO
VENTAJAS DESVENTAJAS

Si est precedido del anlisis de los cargos se

puede visualizar el contenido de stos con su Tiene elevado costo operacional por la
responsabilidad, habilidades, capacidades y intervencin de un especialista en evaluacin.
conocimientos exigidos.
Se da una relacin provechosa entre el staff y Hay retardo en el procedimiento, debido a la
el supervisor. entrevista uno a uno con respecto a cada
Permite una evaluacin profunda, imparcial y empleado subordinado, llevada a cabo por el
objetiva de cada empleado. supervisor.
Permite planear acciones hacia los empleados.
Permite acoplar capacitacin, plan de carreras
y dems reas de personal.
Acenta la responsabilidad de la lnea y la
funcin de staff en la evaluacin del
rendimiento.
Es el mtodo ms completo de evaluacin.
 EJEMPLOS DEL MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA Y DEL
MTODO DE DISTRIBUCIN POR PUNTOS
Parmetro de clasificacin: desempeo global
________________________________________________________________________________________
10% Superior 20% 40% Intermedio20% 10% Inferior
A. Gmez V. Surez S. Garca E. Zapata A. Blanco
M. Rendn F. Trevio B. de la Hoz
R. Ricalde
E. Miranda
________________________________________________________________________________________
Instrucciones: Distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeo individual que hayan
mostrado. Confiera la puntuacin mxima al mejor empleado.
_____________________________________________
Puntos Empleado
_____________________________________________
17 A. Gmez
14 V. Surez
13 M. Rendn
11 S. Garca
10 F. Trevio
10 R. Ricalde
9 E. Miranda
6 C. Zapata
6 B. de la Hoz
4 A. Blanco
____________________________________________________________________________________________________
MTODO DE COMPARACIN POR PAREJAS
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la
comparacin, es por lo general el desempeo global.
El numero de veces que cada empleado es considerado superior a
otro se puede sumar, para que constituya un ndice. El empleado
que resulte preferido; mayor nmero de veces es el mejor en el
parmetro elegido.
En el ejemplo, A. Gmez resulta seleccionado nueve veces y es
por tanto; el mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes de
distorsin por factores personales y acontecimientos recientes,
este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin
central y excesiva benignidad severidad, ya que algunos
empleados deben recibir mejor calificacin que otros.
EJEMPLO DEL MTODO DE COMPARACIN
POR PAREJAS
EMPLEADO N DE VECES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL
DESEMPEO A FUTURO

Auto evaluaciones.
Administracin por objetivos.
Evaluaciones sicolgicas.
Centros de evaluacin.
 TIPOS DE ENTREVISTAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Si bien el entrevistar es en gran medida un arte,
tambin es algo que puede ser sistemticamente
enseado y aprendido, como una destreza
altamente desarrollada. En sntesis, el entrevistar
se puede aprender y con ayuda de textos y la
prctica cotidiana se puede llegar a ser un buen
entrevistador.

La importancia de las entrevistas radica en que a

travs de ellas se pueden tomar decisiones de
trascendencia para la buena marcha de las
organizaciones.

Dentro de las empresas se dan un sinnmero de

entrevistas, destacndose entre stas las
siguientes:
Entrevista de reclutamiento.
Entrevista de seleccin.
Entrevista de evaluacin del desempeo.
Entrevista de consejo.
Entrevista de carrera profesional.
Entrevista de disciplina.
Entrevista de salida
ENTREVISTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Es un dilogo entre un empleado y su jefe
inmediato superior, que se centra sobre el
rendimiento del empleado durante los ltimos
meses, incluyendo tambin una planificacin para
modificar el futuro rendimiento.

Existen diferentes formas de designar este tipo de

entrevista: evaluacin del rendimiento, revisin
del rendimiento, revisin y planificacin del
trabajo, auditora del rendimiento, valoracin por
mritos.

Modernamente, esta entrevista es realizada por

varias personas, en donde se combinan formas de
evaluacin considerando el rendimiento pasado
(registro de acontecimientos crticos, seleccin
forzada, escala de calificacin conductual, entre
otros) y formas de evaluacin del rendimiento
futuro (autoevaluacin, administracin por
objetivos, centros de evaluacin, Evaluaciones
Psicolgicas).
 OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIN
DEL DESEMPEO
Los objetivos que se propone esta entrevista son:
Comunicar y apoyar determinadas decisiones
administrativas, tales como aumentar
salarios, promociones, traslados.
Proporcionar una retroalimentacin de su
rendimiento a los empleados.
Promover el desarrollo de los empleados,
mediante la identificacin de sus necesidades
de formacin y aconsejndoles, apoyndoles,
`preparndoles y motivndoles para que
mejoren.
Establecer objetivos comunes de trabajo.
Promover el desarrollo de la carrera,
discutiendo planes de largo plazo para el
desarrollo y la promocin.

Los anteriores objetivos se pueden agrupar en dos

categoras:
Poltica salarial.
Desarrollo de los empleados.
PAUTAS PARA LA CONDUCCIN DE ENTREVISTAS EFECTIVAS
PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Destaque los aspectos positivos del desempeo del empleado.

Especifique que la sesin es para mejorar el desempeo.
Debe haber un ambiente de privacidad y con mnimo de interrupciones.
Debe efectuarse una sesin anual, dos es ms aconsejable y an ms en el caso
de empleados nuevos o de desempeo no satisfactorio.
Sea especfico durante la entrevista.
Centre sus comentarios en el desempeo.
Guarde la calma. No discuta.
Identifique y explique acciones especficas para mejorar el desempeo.
Destaque su disposicin a ayudar para mejorar.
Concluya destacando aspectos positivos del desempeo.
CONCLUSIN DE LA SESIN DE EVALUACIN
DEL DESEMPEO

Se concluye destacando los aspectos positivos del desempeo y

centrndose en las acciones que se pueden emprender para mejorar
reas.
La evaluacin es un indicador de la calidad de la labor de la gerencia de
recursos humanos.
Los resultados de la evaluacin constituyen un termmetro de las
condiciones humanas de la organizacin.
El sistema de evaluacin del desempeo debe estar ligado a un sistema
de recompensas y sanciones.
TCNICAS QUE UTILIZA EL EVALUADOR PARA
PROPORCIONAR RETROALIMENTACIN AL EVALUADO

Convencimiento.
Dilogo.
Solucin de problemas.
RECURSOS HUMANOS Y LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO

Disea el sistema.
Centraliza la evaluacin (no
evala directamente).
Uniformiza el procedimiento
para cada tipo de empleado.
Implementa el sistema.
Controla resultados y emprende
estmulos o correcciones de
stos.
Le da seguimiento y evala el
sistema.
Lo perfecciona.
ERRORES MS HABITUALES EN LA EVALUACIN Y SUS
LIMITACIONES Y SOLUCIONES

Prejuicios personales.
Efecto de acontecimientos recientes.
Tendencia a la medicin central.
Efecto halo (simpata o antipata)
Interferencia de razones subsconcientes
(deseo de agradar y conquistar
popularidad).

CMO REDUCIRLOS?

1. Capacitacin.
2. Retroalimentacin.
3. Praxis.
4. Seleccin adecuada de las tcnicas.
NUEVA EVALUACIN DEL DESEMPEO:
EVALUACIN DE 360

Es un nuevo sistema de evaluar, el cual

recorre todo el conjunto de individuos
que rodean al evaluado, incluyndose l.

Considera en ello al jefe, los

proveedores, los clientes, los
subordinados y la autoevaluacin,
siendo un sistema integrador y ms
completo.

Algunos de estos sistemas consideran

tambin los objetivos establecidos, los
resultados esperados y el aporte
institucional al desempeo del empleado
evaluado.
QUINES SON LOS EVALUADORES Y LOS
EVALUADOS?

Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos superiores (esto es en la

evaluacin tradicional).
Pero si se evala en base al sistema de 360 grados, en ella participan varios
evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y cliente, los
subordinados y el propio evaluado (autoevaluacin).

En cuanto a los evaluados, stos incluyen todas las categoras de empleados

existentes en la organizacin, a saber:
Gerentes y jefes
Personal asesor
Tcnicos
Administrativos
Servicios
Obreros
Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado, y la llenada del
formato debe complementarse con la entrevista de evaluacin del desempeo.
COMPONENTES DE UN SISTEMA DE
EVALUACIN DEL DESEMPEO

Introduccin.
Descripcin del Sistema.
Marco del Sistema: input-
proceso-output.
Diseo Conceptual.
Formatos de Evaluacin.
Metodologa de los Formatos.
Consideraciones de la Entrevista
de Evaluacin.
Aplicaciones del Sistema
(recompensas y sanciones).
 DISEO CONCEPTUAL DE UN SISTEMA DE
EVALUACIN DEL DESEMPEO

DIAGNSTICO PROCEDIMIENTO

INSUMOS PROCESO PRODUCTOS

Descripcin de puestos
Desempeos anteriores
Caractersticas de los puestos
Competencias a evaluar
Entrevista de evaluacin
Desempeo valorado
Aplicacin de instrumentos
Anlisis de la aplicacin
Competencias establecidas
COMPETENCIAS Competencias evaluadas
Competencias a evaluar
Evaluacin realizada
METODOLOGA Resultados de evaluacin
Aplicacin de
resultados
Resultados de la aplicacin
EJECUCIN
Decisiones de los resultados

Desempeos anteriores Desempeo actual

Desempeo actual SEGUIMIENTO Readecuaciones y responsabilidades

EMPRESA RR HH
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RETROALIMENTACIN
QU HACER EN EL MARCO DEL SISTEMA:
INPUT- PROCESO-OUTPUT?

En el marco del sistema se va describiendo y explicando el

diseo conceptual, de tal manera que se explica de manera
breve todos y cada uno de los insumos, su transformacin y
los resultados de este cambio, es decir su producto.

Con ello se describe todo el proceso de evaluacin del

desempeo como un sistema completo que lleva a cabo la
valoracin de las competencias que deben poseer los
ocupantes de los puestos en la organizacin.
FACTORES PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE
EVALUACIN DEL DESEMPEO

Identificacin: reas de
trabajo a evaluar.

Medicin: juicios sobre lo

bueno o lo malo del
desempeo.

Gestin de la Evaluacin:
orientada a maximizar el
potencial de los empleados
PROTAGONISTAS, FASES Y COMUNICACIN DE LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO

Protagonistas:
Evaluados.
Evaluadores.
Recursos Humanos.
Organizacin.

Fases:
Preparacin.
Desarrollo:
Realizacin.
Entorno.
Conclusin.

Comunicacin.
QUINES SON LOS EVALUADORES Y LOS
EVALUADOS?

Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos superiores (esto es en la

evaluacin tradicional).
Pero si se evala en base al sistema de 360 grados, en ella participan varios
evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y cliente, los
subordinados y el propio evaluado (autoevaluacin).

En cuanto a los evaluados, stos incluyen todas las categoras de empleados

existentes en la organizacin, a saber:
Gerentes y jefes
Personal asesor
Tcnicos
Administrativos
Servicios
Obreros
Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado, y la llenada del
formato debe complementarse con la entrevista de evaluacin del desempeo.
TCNICAS DE MEDICIN DEL DESEMPEO

Segn el tipo de juicio:

Absoluto.
Relativo.

Segn el objeto de medicin:

Rasgos (liderazgo, motivacin,
creatividad, iniciativa,
racionalidad, etc.)
Conducta (resuelve problemas,
es educado, llega puntual,
ahorra consumo de energa,
hace horas extras si es
necesario, etc.):
Observadas.
Esperadas.

Resultados.
POSIBLES DISTORSIONES EN LOS PROCESOS DE EVALUACIN:
LOS ERRORES DE VALORACIN

Efecto halo.

Restriccin del intervalo:

Lenidad.
Tendencia central.
Severidad.

Comparaciones de distintos
evaluadores.

Sesgos individuales.
COMPETENCIAS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO DE ACUERDO A LOS NIVELES GERENCIALES

Competencias Cardinales: Competencias de Niveles

Compromiso Ejecutivos:
tica Desarrollo del Equipo
Orientacin al Cliente Interno y Liderazgo
Externo Pensamiento Estratgico
Calidad del Trabajo Dinamismo-Energa
Iniciativa Adaptabilidad
Innovacin Trabajo en Equipo
Flexibilidad Orientacin a los Resultados
Empowerment Integridad
Autocontrol Relaciones Pblicas
Conciencia Organizacional Liderazgo para el cambio
COMPETENCIAS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO DE ACUERDO A LOS NIVELES GERENCIALES

Competencias de Niveles Competencias de los Niveles

Intermedios: Iniciales:
Flexibilidad Alta Adaptabilidad
Colaboracin Capacidad para Aprender
Calidad del Trabajo Modalidades d Contacto
Habilidad Analtica Productividad
Negociacin Responsabilidad
Perseverancia Tolerancia a la Presin
Conocimiento de la industria y Bsqueda de Informacin
el mercado Pensamiento Analtico
Impacto e Influencia Autonoma
Confianza en s mismo Preocupacin por el Orden y la
Desarrollo de las personas Claridad.
COMPETENCIAS A CONSIDERAR DESDE LAS
CATEGORAS DE LOS EMPLEADOS

Para Jefes: Para Administrativos:

Don de mando Todas las anteriores, excepto las
Calidad de las decisiones primeras tres.
Influencia, coordinacin y comunicacin
con los subordinados Para Tcnicos:
Capacidad para planear Todas las anteriores, excepto las
Capacidad para controlar primeras cinco.
Rendimiento
Iniciativa Para Servicios:
Diligencia Rendimiento
Desarrollo intelectual Iniciativa
Adaptabilidad Diligencia
Disciplina Disciplina
Relaciones interpersonales Relaciones interpersonales
Relaciones con el pblico Puntualidad
Puntualidad Asistencia
Asistencia Cooperacin
Cooperacin