Admin C06 AnaliseEconomOrcament Arruda

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Apostila: Noes: Anlise Econmica e Oramentria por Gustavo Arruda
Apostila de Administrao
Assunto:
Noes: Anlise Econmica e

Oramentria
Contedo:
9 - Noes De Anlise Econmico-Financeira

9.1 - Noes Bsicas De Anlise Horizontal E Vertical
Das Demonstraes Financeiras;
9.2 - Anlise Por Indicadores: Interpretao Dos Principais
ndices De Liquidez, Rentabilidade, Lucratividade,
Desempenho Operacional E Evoluo Patrimonial;
9.3 - Anlise Do Retorno Do Investimento.
10 - Noes De Oramento Empresarial E Projees Financeiras

10.1 - Noes De Planejamento Estratgico;
10.2 - Oramento Como Instrumento De Controle;
Autor:
Gustavo Arruda
e-mail: galves@intermega.com.br
Fone: (0xx81) 3428-2486
Site: www.nlink.com.br/~galves/index1.html
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9 - Noes De Anlise Econmico-Financeira
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9.1 - Noes Bsicas De Anlise Horizontal E Vertical Das Demonstraes Financeiras
O QUE ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS
A anlise das demonstraes financeiras visa relatar, a partir das informaes contbeis
fornecidas pelas empresas, a posio econmico financeira atual, as causas que
determinaram a evoluo apresentada, e as tendncias futuras. Extrai a informao sobre a
posio passada, presente e futura (projetada) de uma empresa.
OBJETIVOS DA ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS
- Avaliar a situao econmico-financeira de uma empresa;

- Avaliar a capacidade de liquidez de uma empresa;
- Verificar a sua capacidade de solvncia (se ir ou no falir);
- Tomada de deciso de investimentos na empresa;
- Tomada de decises em relao ou no a conceder crditos;
- Avaliar como a empresa est sendo administrada;
- Avaliar se a empresa ou tende a ser lucrativa ou no;
- Tomada de deciso sobre o futuro da empresa.
USURIOS DA ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS
- Dirigentes da empresa;
- Acionistas;
- Credores;
- Fornecedores X Clientes;
- Concorrentes;
- rgos Governamentais;
- Empregados, Sindicatos e Comunidade;
- Transferncia de Controle Acionrio, Incorporao e Fuso.
PROCEDIMENTOS PRELIMINARES PARA A ANLISE DAS DEMONSTRAES

FINANCEIRAS
- Deve-se analisar pelo menos dois anos consecutivos de demonstraes;

- Procurar analisar de empresas do mesmo ramo para se ter um paralelo de anlise;
- Eliminar as distores provocadas pela inflao;
- Reclassificar algumas contas das Demonstraes Financeiras:
. Duplicatas Descontadas: Devero ser reclassificadas no Passivo Circulante;
. Despesas do Exerccio Seguinte: Devero ser reclassificadas no Patrimnio Lquido;
. Receitas/Despesas Financeiras: Devero ser reclassificadas em No-operacionais.
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TCNICAS DE ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS
1. Anlise Vertical e Horizontal;

2. Indicadores Financeiros e Econmicos (ndices);
3. Anlise da Taxa de Retorno Sobre o Investimento = Margem de Lucro X Giro do Ativo
(Frmula Du Pont).
ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS VERTICAL E HORIZONTAL
a) Anlise Vertical
- Identifica a participao percentual de cada componente da demonstrao financeira em

relao ao seu total;
- A tcnica consiste em estabelecer em quanto representa o Balano Patrimonial do total dos
100% do Ativo e Passivo, e, no DRE da Receita Lquida.
b) Anlise Horizontal
- Identifica a evoluo dos diversos elementos patrimoniais e de resultados ao longo de

determinado perodo;
- uma anlise temporal do crescimento da empresa;
- A tcnica consiste em estabelecer o ndice (base) 100 para o primeiro ano e fazer a sua
evoluo nos anos seguintes.
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9.2 - Anlise Por Indicadores: Interpretao Dos Principais ndices De Liquidez,

Rentabilidade, Lucratividade, Desempenho Operacional E Evoluo Patrimonial
ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS POR NDICES
Procura relacionar elementos afins das demonstraes financeiras, de forma a melhor extrair
concluses sobre a situao da empresa. Visando uma comparao inter-empresarial,
possvel ainda obter-se, em revistas especializadas, indicadores de empresas concorrentes e
padres do setor de atividade.
a) ndices De Liquidez:
Medem a capacidade de pagamento da empresa:
- ndice de Liquidez Corrente (AC/PC): Mede a capacidade de pagamento a curto prazo da

empresa;
- ndice de Liquidez Seco (AC-Estoques/PC): Mede a capacidade de pagamento da empresa
supondo que a mesma se desfaa dos estoques;.
- ndice de Liquidez Geral (AC+RLP/PC+ELP): Mede a capacidade geral de pagamento da
empresa;
- ndice de Liquidez Imediata (Disponvel/PC): Mede a capacidade vista de pagamento da
empresa frente aos seus compromissos de curto prazo.
b) ndices De Endividamento
Mostram como est composto as origens de recursos da empresa:
- Relao do capital de terceiros sobre o prprio (PC+ELP/PL): Revela quanto a empresa

possui de dvidas em relao aos recursos pertencentes aos acionistas;
- Composio de Endividamento (PC/PC+ELP): Mostrar a relao de dvidas a curto prazo
no total das dvidas;
- Endividamento Geral (PC+ELP/AT): Mostra a dependncia de recursos de terceiros no
financiamento dos ativos;
- Imobilizao do Capital Prprio (AP/PL): Revela quanto do investimento dos acionistas est
em investimento de natureza permanente.
c) ndices De Rentabilidade
Mostram o grau de utilizao dos recursos na gerao de resultados:
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- Margem Bruta (LB/V): Mostra a taxa de acrscimo sobre o custo das vendas para chegar
receita (markup);
- Margem Operacional (LO/V): Mostra o ganho puro das operaes da empresa;
- Margem Lquida (LL/V): Mostra a proporo do lucro da empresa;
- Giro do Ativo (V/ATmedio): Mostra quantas vezes minha atividade superou as minhas
aplicaes;
- Taxa de Retorno Sobre Investimento (LL/AT mdio): Mostra o retorno dos acionistas sobre o
investimento.;
- Taxa de Retorno sobre o Capital Prprio (LL/PLmdio): Mostra o retorno dos acionistas
sobre a sua parcela de investimento.
d) ndices De Atividade
Mostram como foi a administrao:
- Prazo Mdio de Estoques: Estoque Mdio x 360/CMV;

- Prazo Mdio de Pagamento: Fornecedores Mdio x 360/Compras;
- Prazo Mdio de Recebimento: Duplicatas a Receber Mdia x 360/Vendas Lquidas.
QUADRO-RESUMO DOS NDICES
SMBOLO NDICE INDICA INTERPRETAO

DO NDICE
Estrutura de
Capital
1. CT/PL Quanto a empresa tomou de Quanto menor,
Participao de capitais de terceiros para cada $ melhor
Capitais de 100 de capitais prprio.
2. PC/PC+ELP Terceiros
Qual o percentual de obrigaes Quanto menor,
Composio do a curto prazo em relao s melhor
3. AP/PL Endividamento obrigaes totais.
Imobilizao do Quantos cruzados a empresa Quanto menor,

Patrimnio aplicou no Ativo Permanente para melhor
4. AP/PL + ELP Liquido cada $ 100 de Patrimnio liquido.
Imobilizao Que percentual dos recursos no

dos Recursos correntes (Patrimnio Lquido e Quanto menor,
no Correntes Exigvel a Longo prazo) foi melhor
destinado ao Ativo Permanente.
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Liquidez
5. AC+RLP/PC Liquidez Geral Quanto a empresa possui de Quanto maior,

+ELP (LG) Ativo Circulante + Realizvel a melhor
Longo Prazo para cada $ 1 de
dvida total.
6. AC/PC Liquidez Quanto a empresa possui de Quanto maior,

Corrente (LC) Ativo Circulante para cada $ 1 de melhor
Passivo Circulante.
7. AC-
ESTOQUES/ Liquidez Seca Quanto a empresa possui de Quanto maior,
PC (LS) Ativo Liquido para cada $ 1 de melhor
Passivo Circulante.
Rentabilidade (ou
Resultados)
Quanto a empresa vendeu para Quanto maior,
8. V/AT Giro do Ativo cada $ 1 de investimento total. melhor
Quanto a empresa obtm de

9. LL/V Margem lucro para cada $ 100 Vendidos. Quanto maior,
Lquida melhor
10. LL/AT lucro para cada $ 100 de
Rentabilidade Investimento total.
11. LL/PL do Ativo
lucro para cada $ 100 de capital Quanto maior,
Rentabilidade prprio investido, em mdia, no melhor
do Patrimnio exerccio.
Lquido
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9.3 - Anlise do retorno do investimento
O QUE ANLISE DO RETORNO DO INVESTIMENTO (RI)
Para que possa tomar decises financeiras, uma empresa necessita de um objetivo, um meio
de avaliao ou de medida dos investimentos propostos e, tambm, das oportunidades
financeiras e um critrio para sua aceitao ou recusa. O mecanismo de avaliao e o
critrio de aceitao devem ser consistentes, no somente um com o outros, mas tambm
com o objetivo. Se o objetivo da empresa fosse um lucro mximo aps os impostos, por
exemplo, os investimentos propostas e as oportunidades financeiras deveriam ser escolhidos
com base em sua contribuio a esse objetivo, e no a qualquer outro.
Taxa de Retorno Sobre o Investimento = Margem de Lucro X Giro do Ativo (Frmula Du

Pont).
APLICAES DA ANLISE DO RETORNO DO INVESTIMENTO
1. Para a empresa como um todo;
2. Para anlises setoriais e de projetos.
a) Comportamento das vendas: O exame do comportamento das vendas conduzir o

administrador localizao de possveis falhas que podero estar causando queda da
receita. Por outro lado, poder lev-lo a verificar os motivos pelos quais o faturamento
da empresa est aqum das expectativas. De qualquer modo, procurar sempre meios
para elevar a taxa de retorno sobre o investimento;
b) Exame do lucro: A observao deste componente do clculo do RI proporcionar a

localizao de problemas que podero estar ocorrendo na ponte que separa as
vendas do lucro. Basta que o administrador concentre a sua ateno nos custos e nas
despesas. Por meio do exame desses elementos, podero ser diagnosticadas falhas
em diversos setores, quer seja no setor de produo, quer seja na parte administrativa.
O saneamento dessas falhas produzir uma reduo nos custos e nas despesas e
acarretar um aumento na taxa de RI;
c) Composio dos Investimentos: Alm da anlise descrita no tpico acima, a frmula

analtica do RI conduz o administrador a concentrar sua ateno sobre os componentes
do investimento. Almejando a elevao da taxa do RI, ele formular perguntas como:
- Como esto sendo investidos o capital e os lucros da empresa?

- Estaro sendo investidos recursos em bens realmente indispensveis?
- Estar correta a composio do capital de giro da empresa?
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- Seria possvel reduzir os nossos investimentos em estoques? E em duplicatas a

receber?
- Ser que o Disponvel da empresa no poderia ser investido em algo rentvel, de
liquidez a curto prazo?
- Estar alto demais o investimento em ativo fixo? Convir desmobilizar? Convir alugar
em vez de comprar?
Percebe-se facilmente a utilidade do clculo de retorno sobre o investimento como

ferramenta de anlise de resultados.
MTODOS MAIS COMUNS DE AVALIAO DO RETORNO DO INVESTIMENTO
Os investimentos propostos podem ser avaliados pelas mais variadas formas. Algumas delas
so:
- O valor do desembolso inicial exigido;

- O desembolso dividido pelo retorno anual previsto;
- O retorno anual previsto dividido pelo desembolso inicial.
Embora o mtodo mais freqente usado na avaliao de projetos , talvez, o da intuio do

administrador, nossa preocupao se restringe descrio de alguns dos mtodos mais
comuns de avaliao de propostas de investimento em termos objetivos:
1. Perodo De Payback
um mtodo bastante popular de avaliao de projetos. definido como o desembolso

inicial exigido dividido pelo recebimento por perodo. Isso d o nmero de anos (ou outros
perodos) necessrios recuperao do desembolso inicial. Por exemplo, se um projeto
exige um gasto inicial de $ 5.000,00 e promete um retorno de $ 1.000,00 por ano,
indefinitivamente, seu perodo de payback ser de 5 anos. O retorno pode ser definido de
diversas formas, incluindo lucro aps imposto de renda, lucro antes do imposto de renda,
qualquer um desses valores mais os encargos de depreciao ou, ainda, o fluxo lquido de
caixa. necessrio, naturalmente, que a mesma definio de retorno seja empregada em
conexo com todos os projetos submetidos a apreciao.
- Falhas no mtodo de Payback
O mtodo de payback simples, fcil de explicar e foi consagrado pelo uso disseminado.
Contudo, possui falhas que o tornam insatisfatrio do ponto de vista terico:
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- Despreza a existncia de retornos que ocorram aps a expirao do prprio perodo de

payback: Peca por no diferenciar entre o Investimento A, que tem um desembolso
inicial de $ 1.000,00 seguido por retornos de $ 500,00 anuais durante dois anos, e o
Investimento B, com o mesmo gasto inicial., seguido por retornos de $ 500,00 por ano
durante dez anos. Ambos tm perodo de payback de dois anos;
- No leva em considerao o valor do dinheiro no tempo: D peso igual aos retornos de

valores iguais, embora eles possam ocorrer em perodos diferentes. Assim, falhar ao
diferenciar um Investimento X com um gasto inicial de $ 1.000,00 e retornos de $ 100,00,
$ 200,00 e $ 700,00 ao fim de cada um dos prximos trs anos, do Investimento Y, com o
mesmo gasto inicial de $ 1.000,00 com retornos na ordem inversa, de R$ 700,00, $
200,00 e $ 100,00. Ambos tm perodos de payback de 3 anos, muito embora,
intuitivamente, prefiramos o segundo, devido sua acumulao rpida de fundos;
- No consistente com o nosso objeto convencionado de maximizar o valor das aes da

empresa: Ele apenas seria consistente com este objetivo se os valores das aes fossem
uma funo dos perodos de payback dos projetos;
2. Taxa de Retorno Ajustada Temporariamente (taxa de retorno pelo mtodo do

investidor, retorno efetivo ou eficincia marginal do capital)
Leva em conta o valor do dinheiro no tempo. Qualquer investimento pode ser concedido
como sendo um conjunto de fluxos de caixa. Eles compreendem uma sada inicial de caixa,
seguida por subseqentes entradas e, possivelmente, por sadas subseqentes. O fluxo
inicial de caixa deve ser um desembolso para que a srie possa ser qualificada pelo termo
nvestimento. Os fluxos de caixa subseqentes podem ser qualquer combinao de
entradas e sadas. O problema de avaliar um investimento proposto, portanto, transforma-se
no de avaliar um conjunto de fluxos de caixa, envolvendo, geralmente, diferentes
importncias e pocas. Os fluxos de caixa em questo so os incrementos devidos
aceitao do projeto. Isto , so medidos pela diferena entre os fluxos de caixa que
existiriam se o projeto fosse aceito e os que existiriam se ele fosse rejeitado.
A taxa de retorno de um investimento definida como a taxa de desconto (taxa de juros) que
iguala o valor presente do seu fluxo de entradas de caixa com o valor presente de seu fluxo
de sada de caixa. Isto equivalente a igualar o valor presente de todos os futuros fluxos de
caixa ao desembolso inicial do investimento. Devida s extensas equaes envolvidas, a
taxa de retorno freqentemente determinada por tentava e erro: VPe = VPs VPe+s = VI
Falhas no mtodo da taxa de retorno ajustada temporariamente
O mtodo da taxa de retorno conceitualmente simples e, consequentemente, fcil de

visualizar e de explicar. Mais ainda, ao contrrio de alguns mtodos comuns de avaliao de
investimentos, ele prev o valor do dinheiro no tempo. Contudo, padece de uma srie de
limitaes, decorrentes de seu mtodo de clculo e dos pressupostos nele contidos:
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- Alguns projetos podem ter mais do que uma taxa de retorno: Isto , pode haver mais de
uma taxa de desconto que iguale os fluxos de entrada e sada de caixa;
- s vezes pressupe que as entradas intermedirias de caixa sero reinvestidas a uma

taxa de retorno igual quela calculada para o prprio projeto;
- Pressupe que sadas intermedirias de caixa, se existirem, so financiadas a um custo

igual taxa de retorno do projeto;
- No se adapta s taxas de reinvestimento ou aos custos futuros de capital que diferem

um do outro ou que variam no tempo: Estabelece-se um problema de semntica quando
se diz que o mtodo da taxa de retorno pode pressupor que os fluxos intermedirios de
caixa so reinvestidos ou financiados taxa de retorno do prprio projeto. Pela definio
de taxa de retorno, um projeto tem determinada taxa de retorno, no importando o que
acontea a seus fluxos intermedirios de caixa. quando a taxa de retorno usada
como um meio de seleo de investimentos que esses podem no ser sempre crticos:
a) Taxa de reinvestimento: a taxa de retorno do futuro projeto (ou projetos) incremental

que pode ser empreendido devido disponibilidade das entradas intermedirias de
caixa geradas pelo projeto sob apreciao e por sua fonte de financiamento;
b) Custo futuro de capital: Custo do futuro incremento exigido pela existncia de sadas
intermedirias de caixa ligadas ao projeto e sua fonte de financiamento,
- Pressupe apenas que a empresa pode gerar entradas intermedirias de caixa para o
acionista e/ou reter fundos para entradas intermedirias de caixa junto ao acionista: Isso
verdade se um projeto for financiado por capital prprio e no por emprstimo medida
que estes fluxos de caixa so gerados e continuam a render a taxa indicada de retorno
sobre o capital remanescente no projeto. No entanto, h momentos em que os
pressupostos do mtodo de taxa de retorno, com relao s taxas de reinvestimento e
custos futuros do capital, sero decisivos para a aceitao ou no do projeto.
1. Valor Presente Atual Lquido
Leva em considerao o valor do dinheiro no tempo. definido como o valor presente das
entradas de caixa menos o valor presente das sadas de caixa. Isto o mesmo que o valor
presente de todas as sadas e entradas futuras de caixa menos o desembolso inicial. Da
forma como usualmente empregado, este mtodo pressupe que uma nica taxa de
desconto ser aplicada a todos os fluxos de caixa que esto sendo avaliados. Resulta na
taxa de desconto que torna o valor presente lquido igual a zero. Pressupe uma taxa de
desconto e a aplica s entradas e sadas de caixa de investimento para chegar ao seu valor
presente lquido: Vpe VPs Vpe+s - VI
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Falhas no mtodo da mtodo do valor presente lquido
No um mtodo to criticado quanto o da taxa de retorno, mas pode tambm apresentar

certas dificuldades quando usado para avaliar propostas de investimentos, originadas dos
pressupostos implcitos no seu clculo:
- Pressupe que as entradas intermedirias de caixa, sero reinvestidas a uma taxa de

retorno igual do desconto empregada, e que aquelas sero financiadas a esta taxa: Em
certas circunstncias, usando uma taxa nica de desconto;
2. Valor Terminal Lquido
Os mtodos da taxa de retorno e do valor presente lquido propiciaro a mesma deciso de

aceitar ou rejeitar o custo do capital de um projeto de padro normal de fluxos de caixa,
embora no necessariamente correta devido aos pressupostos feitos com respeito s taxas
de reinvestimento dos custos futuros de capitais, podendo classificar de maneira diferente
cada projeto. Assim, o mtodo do valor terminal lquido aparece, combinando os fluxos de
caixa de um investimento com os de sua fonte de financiamento. Os valores terminais
lquidos de dois projetos so comparados ao final do projeto de vida mais longa.
Falhas no mtodo da mtodo do valor terminal lquido
O mtodo do valor terminal lquido tecnicamente superior aos mtodos da taxa de retorno e
valor presente lquido, entretanto:
- Exige a mesma taxa de reinvestimento e custos futuros durante o perodo em questo : Isso
cria problemas formidveis, uma vez que muito difcil fazer previses quanto a essas
variveis.
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10 - Noes de Oramento Empresarial e Projees

Financeiras
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10.1 - Noes de Planejamento Estratgico
O QUE PLANEJAMENTO FINANCEIRO (investimentos e financiamentos)
o efeito integrado das decises de investimento e de financiamento, cujo resultado final

um plano financeiro.
a) Premissas Do Planejamento Financeiro
As decises de investimento e de financiamento so interdependentes, e no isoladas;

Minimizao das possibilidades de surpresas;
Deve-se possuir instrumentos de reao s surpresas no identificveis.
Anlise do que faz sucesso nos projetos e do que os leva ao fracasso;
Impacto das decises atuais sobre oportunidades futuras;
Fixao de objetivos concretos capazes de motivar os acionistas/gestores/mercado e
proporcionar padres de avaliao de resultado.
b) O Que Envolve O Planejamento Financeiro
Anlise de opes de financiamento e de investimento;

Projeo do impacto de decises a partir de vrios cenrios;
Escolha de alternativas a seguir;
Avaliao de desempenho.
TIPOS DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO
a) Planejamento Financeiro De Curto Prazo
O horizonte raramente vai alm dos 12 meses imediatos;

Vinculado ao planejamento de longo prazo;
Gerenciamento voltado para compromissos (disponibilidades, emprstimos e aplicaes
financeiras).
b) Planejamento Financeiro De Longo Prazo
Horizonte habitual de 5 anos;

Algumas empresas trabalham com 10 anos ou mais, principalmente quanto se trata de
valor atual de projetos de produtos/servios com vida til alta.
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- Planejamento financeiro de longo prazo e enquadramento geral
Evitar submerso em detalhes;

Investimento conjunto;
Propostas de pequenos investimentos consolidadas e tratadas como um nico projeto;
Investimentos estratgicos e grandes tratados individualmente.
O PLANEJAMENTO FINANCEIRO UMA ATIVIDADE CONJUNTA
Desejvel: Planos financeiros interligados com planos de atividade;

Realidade comum: Planos independentes ou com gaps. Consolidao de informaes
desconectadas estrategicamente.
O PLANEJAMENTO FINANCEIRO E OS DADOS
Dados estratgicos e, portanto, mais abstratos ou mutveis;

Interesse dos acionistas;
Risco assumido pelos acionistas;
Projetos de investimento da concorrncia;
Ciclo de vida dos projetos remunerado pelo mercado;
Poltica macroeconmica, incluindo a fiscal;
Risco internacional;
Dados formais contbeis e de demonstraes financeiras para subsdio a um plano (em
moeda constante):
- Balanos;
- Demonstraes de resultado;
- Demonstrao de origem e aplicao de recursos;
- Demonstrao de mutaes de patrimnio lquido;
- Carga tributria da empresas no pas.
Dados formais analticos e consolidados de investimentos/desinvestimentos:
- Investimentos por substituio: Expanso, novos produtos, investimentos obrigatrios ou
legais;
- Subdiviso por atividade: Considerando anlise estratgica de crescimento
agressivo/gradual, reduo agressiva/gradual ou liquidao;
- Anlise do valor agregado de cada atividade para o negcio: Economic Value Added
EVA
Dados das formas de captao/remunerao da captao;
Poltica de endividamento/taxas reais de juros esperada;
Poltica de reteno dos lucros/dividendos;
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Tributao sobre encargos de financiamento.
a) Finalidade Dos Dados
Previso;
Evitar a extrapolao ingnua;
Previses macroeconmicas/modelos economtricos em conjunto com previses
comerciais e comportamentais da concorrncia (conseguiremos manter custo e
diferenciao identificveis, aceitveis e remunerveis, ou seja, a srie temporal dos
projetos correta?).
b) Qual O Modelo Econmico E De Estratgia Competitiva Por Detrs Das

Previses?
Superposio de previses com pressupostos ou vises diferenciadas fatal (financeira,

comercial, de produo);
Disseminao da coerncia tarefa difcil e depende do alinhamento corporativo de
misso, viso e estratgia;
O planejador financeiro deve identificas incoerncias.
PLANEJAMENTO FINANCEIRO TIMO
Definir um plano em termos contabilsticos ou numricos no operacional;

Como interligar o plano financeiro com o plano operacional da empresa (via de mo
dupla)?
OBSERVAR O DESENROLAR DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO (controle)
Premissas x resultados;
Aes de reviso de premissas e remodelagem do plano;
Remodelagem de investimentos/desinvestimentos; captao e remunerao.
O PLANEJAMENTO FINANCEIRO UMA GESTO DE CARTEIRA DE OPES
Investimentos olhados em si (opo presente de investimento);

Investimentos olhados em si e na abertura de opes futuras de investimentos (novos
mercados, novos produtos, novos projetos rentveis, continuidade da empresa como
opo principal);
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Como avaliar se uma opo presente gera opo futura? Intimamente ligado viso
estratgica da empresa. Quando as opes futuras sero exercidas? Como acoplar a sua
srie temporal com a da opo presente?
Quando alienar opes (venda de empresas/venda de ativos/venda de direitos)?
MODELOS DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Simulao;
Ideal: integrao com a oramentao, planejamento operacional e avaliao de
resultados;
Utilizam demonstraes financeiras previsionais.
- Fragilidade Das Demonstraes Financeiras Previsionais - A Ausncia Da Viso

Financeira
Prevalncia da viso contabilstica do mundo;

Ausncia de instrumentos de anlise financeiras: fluxo de tesouraria;
Valor atual;
Risco de mercado.
Ausncia de simulao das decises financeiras timas, principalmente atravs da
programao linear.
- Exemplo De Programao Linear - O Modelo Longer - Objetivos
Otimizar o clculo do melhor plano financeiro, dadas determinadas premissas e

restries;
Projetar as conseqncias de uma estratgia financeira selecionada.
- Exemplo De Programao Linear - O Modelo Modigliani/Miller - O Valor De Avaliao

De Uma Empresa Ou Projeto
Variveis:
x = valor do investimento no projeto

v = valor lquido de mercado dos ativos do projeto
d = disponibilidades financeiras para aplicar de imediato no projeto
y = endividamento adicional contrado para o novo investimento
tir = taxa interna de retorno do projeto, calculada pelo valor atual de receitas - custos e
despesas a serem realizados, inclusive pagamento de juros de financiamento.
r = taxa de aplicao do mercado ou mnima de atratividade
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t = taxa marginal do somatrio dos impostos sobre lucros
Limitaes definidas/calculadas pela empresa:
x <= 1.000.000
y <= 0,40 de x
d = 800.000
tir = 0,09
Limitaes definidas pelo mercado/governo:

r = 0,10
t = 0,50
O valor do projeto ou opo (O) definido por, pressupondo apurao de lucro na

empresa:
O = v + [((0,09/0,10) * x) - 1] - 0,5 * y = v - 0,1x + 0,5y

taxa de retorno real
Dado que v fixo, o problema de programao linear o de maximizar a quantidade

-0,1x + 0,5y, dadas as restries empresariais:
x <= 1.000.000
x <= y + 800.000
y <= x * 0,40
A soluo tima encontrada quando o nvel mximo de endividamento do projeto admitido

pela empresa utilizado, porque, embora a sua taxa de retorno real seja negativa, o projeto
permite empresa solicitar um emprstimo maior e o valor da reduo de impostos gerada
pela dvida mais que compensa a insuficiente rentabilidade real do investimento.
Da mesma forma, podemos, no caso acima, ver a contribuio derivada ou marginal de cada
uma das variveis ao valor da opo, quando, mantidas as demais constantes, calculando a
derivada de cada uma e o reflexo no valor final da opo ou projeto. o que o autor
denomina de preo sombra. As combinaes de efeito conjunto de variveis combinadas
tambm possvel e o Excel possui recursos de sensibilidade para projeo que permitem
definir as combinaes no resultado final.
Se considerarmos combinao de todos os projetos da empresa, teramos um sistema de

maximizao de equaes de vrias opes, resolvidos atravs de programao linear,
considerando outras e diversas restries (poltica de dividendos etc.) em cada ano da srie
temporal de longo prazo.
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10.2 - Oramento como instrumento de controle
UTILIZAO DE ORAMENTOS NA ADMINISTRAO DE EMPRESAS
A administrao financeira de empresas tem como propsito bsico expor e discutir o uso de
oramentos como instrumento de planejamento e controle das atividades de uma empresa.
At certo ponto, todas as empresas planejam e controlam suas atividades. Com um
oramento, porm, essas tarefas so formalizadas e sistematizadas, o que sem dvida
vantajoso para a empresa e seus funcionrios, em diversos sentidos. Na verdade, a
formalizao e a sistematizao do planejamento e do controle administrativos atravs de
oramentos criam condies para que se progrida no sentido da otimizao da ao
administrativa, documentando-se planos e programas e permitindo uma aferio mais
objetiva do desempenho dos diversos setores da empresa.
Muitos encaram um oramento e sua implantao em uma empresa como mais uma
manobra pela qual a alta administrao da entidade procura cercear mais rigorosamente a
liberdade de ao dos funcionrios e investigar a correo de seus ato em nome da
empresa. Ao contrrio dessa viso aterradora e negativa, colocamos uma viso mais positiva
do uso do oramento; na verdade, atravs do prprio processo de elaborao gradativa que
ser explanado, ele um instrumento de participao no planejamento das atividades da
empresa, especialmente daquelas atividades pelas quais cada funcionrio responsvel.
ORAMENTOS E PLANEJAMENTO
Planejar estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas, estimar os recursos

a serem empregados e definir as correspondentes atribuies de responsabilidades em
relao a um perodo futuro determinado, para que sejam alcanados satisfatoriamente os
objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades. lgico que a
fixao de objetivos um passo inicial indispensvel a todo o processo, mas essa tarefa em
si mesma s tem sentido diante uma espcie de exame prvio de viabilidade, em que a
empresa, atravs de sua administrao particularmente os mais altos executivos
encarregados da tarefa de planejar verifica e procura identificar a existncia de
oportunidades e restries tanto no mbito interno da organizao quanto externamente.
Assim, essa avaliao interna e externa antecede, de certo modo, a fixao de objetivos
mais especficos, por exemplo, inerentes ao rumo ou tipo de atividade no qual a empresa se
encontra envolvida, e a coleta de informaes indispensvel para a avaliao adequada.
No caso da elaborao e utilizao de oramentos, j que esse tipo de instrumento envolve
tanto facetas de planejamento quanto de controle, vrios aspectos importantes precisam ser
levado sem conta:
19
No planejamento: A empresa deve contar com um procedimento sistemtico regular,

tanto quanto o permitam seus recursos, de coleta de informaes sobre as condies
do ambiente externo que a circunda.
Essas informaes no s permitem uma elaborao mais realista de planos como

acionam medidas corretivas com maior rapidez com que fossem comunicadas apenas
pelos relatrios de controle oramentrio. Assim, por exemplo, se as autoridades
monetrias introduzirem ou anunciarem a introduo de medidas tendentes a limitar
disponibilidades de recursos financeiros em certas linhas de crdito usadas pela
empresa para satisfazer necessidades de capital de giro, evidente que no ser
correto, em termos administrativos, esperar at que os relatrios de fluxo de caixa
comecem a indicar presses sobre o financiamento do capital de giro.
Outro caso importante o das projees de procura de produtos e servios da empresa

e das vendas que a empresa espera fazer como parte do mercado total estimado. De
acordo com o conceito de ambiente de Churchman, o comportamento de vendas uma
das variveis sobre as quais a empresa exerce menos influncia de forma direta e
deliberada, embora isso certamente varie de mercado para mercado, particularmente por
fora de intensidade da concorrncia. Assim, as vendas futuras so determinadas mais
pelo ambiente do que por foras contidas no sistema empresa. A importncia da previso
das vendas, baseada na projeo da procura total, dever tornar-se evidente em vrias
instncias, levando-nos a considerar que deve ser o ponto de partida da elaborao do
oramento de uma empresa; por ora, no qual se refere necessidade de informaes, o
mais importante ressaltar o valor que pode ter uma empresa a utilizao de
procedimentos sistemticos e permanentes de acompanhamento de variveis externas,
tendo em vista a elaborao de planos to precisos e realistas quanto seja possvel;
No controle: Destacamos o papel a ser desempenhado pela contabilidade da empresa

como mecanismo de registro dos fatos ocorridos.
Em termos de fonte de informaes para uso por parte da administrao, necessrio que
se considere, o que deve ser feito pelo funcionrio responsvel pelo sistema oramentrio,
as finalidades das informaes que a contabilidade pode proporcionar, para que ela
mesma seja adequadamente estruturada, o que feito basicamente atravs da adaptao
do plano de contas, isto , das categorias e dos itens segundo os quais os dados reais
devem ser acumulados.
Para projetar esse sistema de informaes gerenciais apoiado na contabilidade, e que no

caso ser representado pelos relatrios de controle oramentrio e por transformaes
ulteriores dos dados neles contidos, o gerente de oramento deve saber que tipo de
decises devem ser tomadas e, portanto, que dados so necessrios para isso. O alcance
global das atribuies do gerente de oramentos de uma empresa decorre assim dessa
posio de gerador de informaes para deciso, e principalmente quando o oramento
integrado (isto , abranger a empresa como um todo). Assim, o gerente de oramentos
obrigado a adquirir considervel soma de conhecimentos sobre praticamente todas as
funes administrativas da empresa.
20
Na execuo da tarefa de controle essencial a existncia dessas linhas definidas de

responsabilidade. A fonte de dados para o controle a contabilidade. Mas, estamos
falando aqui de uma contabilidade por reas de responsabilidade. Em outras palavras, o
plano de contas adotado para a funo de controle dever ser capaz de permitir que os
dados reais para o necessrio acompanhamento e a avaliao do desempenho sigam as
linhas da elaborao do oramento, o que, segundo o que propomos, deve ser feito por
reas de autoridade e responsabilidade sobre partes das operaes da empresa.
ORAMENTOS E CONTROLE
Aps a apresentao do papel desempenhado pela elaborao de oramentos na funo

geral de planejamento, no podemos deixar de dizer alguma coisa respeito da outra face do
processo administrativo mais amplo e do uso do oramento como instrumento de controle.
Controlar , essencialmente, acompanhar a execuo de atividades da maneira mais rpida

possvel, e comparar o desempenho efetiva com o planejamento, isto , o que tenha sido
originalmente considerado desejvel, satisfatrio ou para a empresa e suas sub-unidades.
Evidentemente, a funo de controle no se esgota no acompanhamento puro e simples,
como tambm envolve a gerao de informaes para a tomada de decises de avaliao e
eventual correo de desempenho alcanado, proporcionalmente ao seu afastamento em
relao ao tido como desejvel ou satisfatrio.
A elaborao de oramentos, que identificamos como a parte anual do planejamento das

operaes, predetermina as unidades que sero responsveis por certos resultados
(receitas, despesas, volumes de atividade, qualidade de atuao etc.) dentro do perodo sob
planejamento.
De nada adiantar apenas planejar e, atravs do Oramento, atribuir responsabilidades pela

execuo, sem ir verificando, pari passu, se as responsabilidades esto sendo
apropriadamente cumpridas. Isso permitido, ao nvel das operaes anuais, pelos relatrios
de controle oramentrio, que devem, para maior utilidade, obedecer o mais fielmente
possvel estrutura dos oramentos elaborados a ttulo de planejamento. Um aspecto
importante ser a estruturao do planejamento e do controle oramentrios, de acordo com
os centros de responsabilidade identificveis na empresa. A utilidade do controle, a seguir
especificada, s se tornar realidade medida que o preconizado pelo acompanhamento
que lhe inerente apontar claramente as pessoas responsveis por um ou outro tipo de
desempenho efetivo ou de deciso.
Vantagens do Controle
Mais especificamente, atravs desse acompanhamento das atividades efetivamente

realizadas e da identificao de desvios significativos em relao aos planos elaborados (e
dos objetivos neles subentendidos) o controle oferece as seguintes vantagens importantes:
21
a) Permite indicar necessidades de medidas corretivas, quando o desempenho efetivo no

considerado satisfatrio e o processo de execuo pode ser direcionado para melhor
atender aos objetivos da empresa. O aspecto da identificao do centro relevante de
responsabilidade fundamental neste caso, pois desse modo pode-se saber no s quem
teve influncia sobre o que ocorreu como tambm pode-se identificar quem deve tomar as
medidas cabveis para corrigir a situao;
b) Proporciona informaes para a avaliao do desempenho de funcionrios com
responsabilidades administrativas e de operrios produtivos, apoiando um eventual
sistema de incentivos;
c) Em caso de desempenho mais do que simplesmente satisfatrio, aponta oportunidades de
aproveitamento de economias ou aumentos de eficincia transferveis a outras partes da
empresa. Esta possibilidade consolidada pela centralizao do processo oramentrio
planejamento e controle) ao nvel mais alto possvel e em termos de assessoramento
alta direo, para que a viso alcanada seja a das operaes da empresa como um todo.
PROBLEMAS COMPORTAMENTAIS ENCONTRADOS NA UTILIZAO DE UM SISTEMA

DE ORAMENTOS
O setor de controle oramentrio (e o seu pessoal) poder surgir como se fosse o agente de
um conjunto de normas, papis e indivduos, Cuja tarefa antiptica, mas executada em nome
do desempenho cada vez melhor da empresa, consiste em investigar a qualidade do
desempenho dos outros. Evidentemente, o controle no busca apenas os pontos negativos,
mas tambm os aspectos positivos merecedores de recompensa ou de transferncia para
outras atividades, mas sua razo de ser basicamente essa: impedir que despenque de
desempenho prejudiquem a empresa. Logo, quanto maiores forem a rapidez e a ateno
dedicadas a essa tarefa, tanto melhor para a empresa. Alm disso, como ficou claro na
seo anterior deste captulo, essencial identificar precisamente o administrador
responsvel pelo desempenho detectado.
Pode-se apenas recomendar toda a sensibilidade ao controlar (ou qualquer que seja o ttulo
do executivo responsvel pela superviso do processo de elaborao e utilizao de
oramentos). Nesse sentido, so desejveis as seguintes atitudes, tanto pr parte do prprio
controlar quanto por parte do pessoal a ele subordinado e envolvido na mesma tarefa:
a) Utilizar o sistema oramentrio como um meio de fixar padres de desempenho, medir

resultados reais e orientar toda a administrao para uma atuao satisfatria. No
recorrer ao oramento como um instrumento de presso sobre as pessoas em busca de
maior esforo - Baseado em James L. Peirce, The Budget Comes of Age, Harvard
Business Review (maio de 1954);
b) No substituir planos por oramentos, j que estes so apenas representaes

numricas daqueles. A elaborao de oramentes deve estar apoiada numa clara e
inadequada aceitao do valor do planejamento formal para o xito da empresa;
22
c) Atravs da participao dos diferentes administradores na elaborao de oramentos,

bem como de discusses dos valores orados com os nveis superiores da administrao,
fazer com que cada indivduo acabe utilizando o oramento como instrumento de
autocontrole das tarefas de que se deve desincumbir no seu setor;
d) Insistir em uma definio clara da estrutura organizacional (de linhas e nveis de
autoridade e responsabilidade). Ela indispensvel para vrios aspectos da administrao
da empresa, inclusive para que a eficcia do instrumento oramentrio se)a plenamente
atingida, pois permite saber claramente quem deve atingir que nveis de desempenho, e a
quem se deve prestar contas disso;
e) Os formulrios e relatrios do sistema devem basear-se mais nos aspectos operacionais
da empresa do que no procedimento de escriturao dos livros contbeis. Este aspecto
importante at mesmo para o esclarecimento dos inevitveis conflitos a respeito da
incluso de itens raio-controlveis por um setor ou centro de responsabilidade sob a
jurisdio desse mesmo setor, acabando assim por ser avaliado com base em algo que
no pode influenciar;
f) A tarefa da controladora implantar, manter e coordenar o funcionamento de um sistema
oramentrio, no emitir ordens aos setores operacionais diretos. A equipe
exclusivamente de assessoria, e o seu supervisor manter a confiana dos demais setores
da empresa medida que evitar a tomada de deciso operacionais.
........................................ F I M ....................................
Ateno: Este curso tem continuao com a Apostila de Noes Bsicas

de Matemtica Financeira, do mesmo autor.
23

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Noes: Anlise Econmica e

9 - Noes De Anlise Econmico-Financeira

10 - Noes De Oramento Empresarial E Projees Financeiras

9 - Noes De Anlise Econmico-Financeira

9.1 - Noes Bsicas De Anlise Horizontal E Vertical Das Demonstraes Financeiras

O QUE ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS

OBJETIVOS DA ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS

- Avaliar a situao econmico-financeira de uma empresa;

USURIOS DA ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS

PROCEDIMENTOS PRELIMINARES PARA A ANLISE DAS DEMONSTRAES

- Deve-se analisar pelo menos dois anos consecutivos de demonstraes;

TCNICAS DE ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS

1. Anlise Vertical e Horizontal;

ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS VERTICAL E HORIZONTAL

- Identifica a participao percentual de cada componente da demonstrao financeira em

- Identifica a evoluo dos diversos elementos patrimoniais e de resultados ao longo de

9.2 - Anlise Por Indicadores: Interpretao Dos Principais ndices De Liquidez,

ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS POR NDICES

Medem a capacidade de pagamento da empresa:

- ndice de Liquidez Corrente (AC/PC): Mede a capacidade de pagamento a curto prazo da

Mostram como est composto as origens de recursos da empresa:

- Relao do capital de terceiros sobre o prprio (PC+ELP/PL): Revela quanto a empresa

Mostram o grau de utilizao dos recursos na gerao de resultados:

Mostram como foi a administrao:

- Prazo Mdio de Estoques: Estoque Mdio x 360/CMV;

QUADRO-RESUMO DOS NDICES

SMBOLO NDICE INDICA INTERPRETAO

Imobilizao do Quantos cruzados a empresa Quanto menor,

Imobilizao Que percentual dos recursos no

5. AC+RLP/PC Liquidez Geral Quanto a empresa possui de Quanto maior,

6. AC/PC Liquidez Quanto a empresa possui de Quanto maior,

Quanto a empresa obtm de

9.3 - Anlise do retorno do investimento

O QUE ANLISE DO RETORNO DO INVESTIMENTO (RI)

Taxa de Retorno Sobre o Investimento = Margem de Lucro X Giro do Ativo (Frmula Du

APLICAES DA ANLISE DO RETORNO DO INVESTIMENTO

1. Para a empresa como um todo;

2. Para anlises setoriais e de projetos.

a) Comportamento das vendas: O exame do comportamento das vendas conduzir o

b) Exame do lucro: A observao deste componente do clculo do RI proporcionar a

c) Composio dos Investimentos: Alm da anlise descrita no tpico acima, a frmula

- Como esto sendo investidos o capital e os lucros da empresa?

- Seria possvel reduzir os nossos investimentos em estoques? E em duplicatas a

Percebe-se facilmente a utilidade do clculo de retorno sobre o investimento como

MTODOS MAIS COMUNS DE AVALIAO DO RETORNO DO INVESTIMENTO

- O valor do desembolso inicial exigido;

Embora o mtodo mais freqente usado na avaliao de projetos , talvez, o da intuio do

um mtodo bastante popular de avaliao de projetos. definido como o desembolso

- Falhas no mtodo de Payback

- Despreza a existncia de retornos que ocorram aps a expirao do prprio perodo de

- No leva em considerao o valor do dinheiro no tempo: D peso igual aos retornos de

- No consistente com o nosso objeto convencionado de maximizar o valor das aes da

2. Taxa de Retorno Ajustada Temporariamente (taxa de retorno pelo mtodo do

Falhas no mtodo da taxa de retorno ajustada temporariamente

O mtodo da taxa de retorno conceitualmente simples e, consequentemente, fcil de

- s vezes pressupe que as entradas intermedirias de caixa sero reinvestidas a uma

- Pressupe que sadas intermedirias de caixa, se existirem, so financiadas a um custo

- No se adapta s taxas de reinvestimento ou aos custos futuros de capital que diferem

a) Taxa de reinvestimento: a taxa de retorno do futuro projeto (ou projetos) incremental

1. Valor Presente Atual Lquido

Falhas no mtodo da mtodo do valor presente lquido

No um mtodo to criticado quanto o da taxa de retorno, mas pode tambm apresentar