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Resumo
Salina, Fernando N. F. Impacto da Liderana Transformacional na motivao dos
funcionrios. Rio de Janeiro, 2015. 55 p. Trabalho de Concluso de Curso
Departamento de Administrao. Pontifcia Universidade Catlica do Rio de
Janeiro.
Este estudo procurou identificar, no geral, o perfil dos lderes da empresa Etalent
e compar-lo Teoria de Liderana Transformacional, analisando o quo prximos
esto, procurou tambm verificar o impacto que este modelo gerava na motivao dos
funcionrios e propor aes de melhoria na gesto companhia de forma a obter a
melhor motivao e ambiente de trabalho e, possivelmente, melhores resultados. A
pesquisa foi realizada em duas etapas, uma quantitativa, para analisar o perfil dos
lderes e uma qualitativa, para verificar o grau de motivao dos funcionrios. Como
concluso, a pesquisa verificou que h bastante conflito entre o os lderes acreditam
ser uma boa gesto e no que os funcionrios realmente percebem. Como a empresa
est passando por um processo de estruturao.
Palavras-chave
Liderana Transformacional, Motivao, Funcionrios, ETALENT
Abstract
Salina, Fernando N. F. Transformational Leadership Impact on Staff Motivation.
Rio de Janeiro, 2015. 55 p. Trabalho de Concluso de Curso Departamento de
Administrao. Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro.
This study tried to identify, in general, the leaders profile of ETALENT Company
and compare it to the Theory of Transformational Leadership, analyzing how close they
are. Also tried to verify the impact that this model generated in employees motivation
and propose actions to improve the business management in order to obtain the best
motivation and work environment, and possibly better results. The survey was
conducted in two stages, one quantitative, to analyze the leaders profile and another
qualitative, to check the level of employees motivation. In conclusion, the research
found that there is a lot of conflict between what leaders believe as a good
management and what employees really think about it. The company is going through
a structuring process; this would be the ideal moment to improve their management.
Key-words
Transformational Leadership, Motivation, Staff, ETALENT
V
Sumrio
Lista de Figuras
Figura 1 - Hierarquia das Necessidades de Maslow.............................................5
Figura 2 - Lealdade aos lderes da empresa.......................................................17
Figura 3 Ligao emocional aos lderes e empresa......................................18
Figura 4 Aceitao e implementao das ideias e colaboraes.....................19
Figura 5 Ambiente com liberdade para se expressar.......................................20
Figura 6 Pensamento sobre sair da empresa..................................................21
Figura 7 Demonstrao de considerao por sentimentos e necessidades....22
Figura 8 Repensar as prprias crenas e valores............................................23
Figura 9 Explicao das metas e objetivos da empresa..................................24
Figura 10 Estmulo a tentar solucionar problemas de forma diferente.............25
Figura 11 Apoio e conselhos sobre decises profissionais e pessoais............26
Figura 12 Ajuda e estmulo a superao de dificuldades.................................27
Figura 13 Estmulo e engajamento para trabalho colaborativo........................28
Figura 14 Demonstrao de confiana e animao com o futuro da empresa.29
Figura 15 Procura de novas oportunidades para os funcionrios....................30
Figura 16 Ter os lderes como parmetro para o prprio desenvolvimento......31
Lista de Quadros
Quadro 1 - Concepes sobre a natureza humana pela Teoria X e Y..................6
Quadro 2 - Caractersticas-chave dos lderes transformacionais........................11
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Correlaes entre lderes que explicam bem as metas e lderes que
so parmetro para o desenvolvimento dos funcionrios............................................32
Tabela 2 - Correlaes entre a sensao de fazer parte de um ambiente com
liberdade para expresso e lderes que ajudam a superao de dificuldades.............32
Tabela 3 - Correlaes entre lderes que apoiam e do conselhos e lderes que
so parmetro para o desenvolvimento dos funcionrios............................................33
Tabela 4 - Correlaes entre lderes que explicam muito bem as metas e lderes
que estimulam os funcionrios a trabalharem com viso colaborativa.........................34
Tabela 5 - Correlaes entre lderes que ajudam a superao de dificuldades e
lderes que so parmetro para o desenvolvimento dos funcionrios..........................34
1
2. Reviso de Literatura
2.1. Liderana
2.2.2. Teoria X e Y
ROBBINS (2010) afirma que McClelland desenvolveu uma teoria que enfoca trs
necessidades subconscientes que uma pessoa pode ter: necessidade de realizao,
necessidade de poder e necessidade de afiliao.
A teoria dos traos surgiu logo depois, com o interesse em diferenciar os lderes
de sucesso de pessoas comuns com base em suas caractersticas sociais, fsicas,
intelectuais ou de personalidade. Porm as diversas pesquisas realizadas no
demonstraram resultados satisfatrios (ROBBINS, 2010).
Segundo ROBBINS (2010) este modelo foi idealizado por FIEDLER (1965), o
modelo de contingncia trata de adequar o estilo de gesto do lder para que os
liderados tenham melhor desempenho em relao aos eventos que esto enfrentando
ou ento que este seja substitudo por outro mais adequado.
Basicamente, cada lder poderia ser orientado para relaes humanas (mais
participativa) ou orientada para tarefas (interessado em desempenho); dependendo da
harmonia das dimenses situacionais, o gestor deve atuar conforme orientaes
acima.
HOUSE (1977) atribui aos lderes carismticos uma tendncia de vontade para
influenciar o pensamento das pessoas ao seu redor, demonstrando grande convico
sobre suas ideias e alto nvel de autoconfiana, entre outras caractersticas.
Contudo, ROBBINS (2010) tambm informa que este conceito no pode ser
generalizado. Nem todas as situaes pedem um lder com nfase carismtica.
Quanto maior o grau de incerteza e/ou tenso no ambiente envolvido, maior a
necessidade de um lder carismtico eficaz.
Porm BASS (2008) contrape ao dizer que se o lder permanecer apenas com
este comportamento (transacional), o liderado se sentir limitado a apenas alcanar
aquilo que lhe pedido, pois no h incentivo maior - apenas o de ganhar a
recompensa e, conforme ROBBINS (2010), este tipo de lder conduz os liderados ao
atingimento das metas ao esclarecer e definir papis e exigncias de cada tarefa.
Aps a realizao das coletas foram realizadas anlises individuais das etapas
expostas no item acima (Mtodo de pesquisa).
Por fim, alguns dos funcionrios tm muito pouco tempo de casa para ter uma
opinio madura sobre os lderes da empresa, diminuindo a preciso da pesquisa.
17
Vale ressaltar inicialmente que, assim como informado pela maioria dos
respondentes, as informaes prestadas foram puxadas para cima devido a
presena do Presidente no grupo de lderes a serem analisados.
Assim como na primeira afirmao, BASS (1985) define que a ligao entre um
lder transformador e seus liderados se traduz, entre outras formas, em lealdade,
portanto, apesar de atualmente os funcionrios se considerarem bastante leais, deve-
se haver a preocupao em evitar que os funcionrios tenham esse pensamento.
Essas aes geraro, consequentemente, maior nvel de lealdade.
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Como pode ser visto na Figura 10, na nona afirmao do questionrio pode-se
perceber que apenas 39% afirmam que seus lderes os estimulam a tentar solucionar
os problemas de formas diferentes sempre que possvel. Uma parcela um pouco
menor (30%) declara que seus lderes no os estimulam, a maioria em parte. Uma
terceira parcela, constando de aproximadamente 1/3 dos respondentes informaram
que os estmulos ficam no meio termo, s vezes estimulam, e quando estimulam, nem
sempre h estmulo para uma abordagem diferente. Alguns respondentes
acrescentaram que devido agenda diria muito lotada, h dificuldade de tentar
pensar por outro ponto de vista.
Como pode ser visto na Figura 11, na dcima afirmao do questionrio pode-se
perceber que 61% dos funcionrios afirmam que seus lderes do apoio e conselhos
tanto para decises profissionais e pessoais. A outra parte (39%) declarou que no
recebe ou recebe pouco.
Como pode ser visto na Figura 12, na dcima primeira afirmao do questionrio
pode-se perceber que houve uma grande aprovao (65%) quanto a percepo de
que os lderes estimulam os funcionrios a superarem suas prprias dificuldades.
Porm os outros 35% no percebem desta forma.
Como pode ser visto na Figura 14, na dcima terceira afirmao do questionrio
pode-se perceber que a grande maioria dos funcionrios (78%) afirmaram que os
lderes demonstram bastante confiana e animao com o futuro da empresa,
enquanto que apenas 9% afirmaram que no consegue enxergar, parcialmente, essa
confiana e animao.
Como pode ser visto na Figura 15, na dcima quarta afirmao do questionrio
pode-se perceber apenas 35% dos respondentes afirmaram que seus lderes sempre
procuram novas oportunidades para eles.
Como pode ser visto na Figura 16, na dcima quinta afirmao do questionrio
pode-se perceber que as opinies foram bastante divididas, equilibradas. Porm, 56%
dos respondentes no se tm seus lderes como parmetro para seu prprio
desenvolvimento pessoal e/ou profissional.
Tabela 1 - Correlaes entre lderes que explicam bem as metas e lderes que so parmetro
para o desenvolvimento dos funcionrios
Tabela 2 - Correlaes entre a sensao de fazer parte de um ambiente com liberdade para
expresso e lderes que ajudam a superao de dificuldades
Tabela 3 - Correlaes entre lderes que apoiam e do conselhos e lderes que so parmetro
para o desenvolvimento dos funcionrios
Tabela 4 - Correlaes entre lderes que explicam muito bem as metas e lderes que estimulam
os funcionrios a trabalharem com viso colaborativa
Tabela 5 - Correlaes entre lderes que ajudam a superao de dificuldades e lderes que so
parmetro para o desenvolvimento dos funcionrios
Desse mesmo grupo, algumas das pessoas comentaram que a rea que mais
recebe incentivos a Comercial, com premiaes e bonificaes. Os lderes so
reservados e no expem os bons resultados para os outros funcionrios. Pela viso
dos que atualmente possuem uma posio de liderana h diversas iniciativas, como
as reunies dirias, os Cafs da Manh mensais com o Presidente, grande rol de
treinamentos, valorizao do esforo e meritocracia (mais visada para a rea
Comercial). H uma disparidade muito grande quanto ao que os lderes acreditam ser
um programa motivador e que no est sendo percebido como tal pelos funcionrios.
Para os funcionrios h um discurso de engajamento, mas esses discursos ficam
perdidos, no vo para frente. Acredita-se que essas iniciativas podem estar sendo
aplicadas de forma errada.
100% dos respondentes afirmaram existir abertura por parte dos lderes para
que tragam melhorias para a empresa, porm quanto a exposio de feedback para o
comportamento do lder os funcionrios demonstraram receio, geralmente por medo
de m interpretao. Quando algum julga necessrio falar sobre comportamento para
um lder, acaba realizando por intermdio de outro lder.
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O resultado obtido foi que a empresa ainda precisa percorrer um longo caminho
para alcanar os resultados que a Liderana Transformacional pode proporcionar. As
avaliaes foram puxadas para cima porque contavam com a presena do
Presidente na avaliao. Ainda h muito trabalho a ser realizado para gerar mais
motivao em seus funcionrios, assim como necessrio treinar os gestores diretos
a no serem somente gestores tcnicos.
Este tipo de pesquisa mais aprofundado ainda pouco utilizado no pas, seja por
falta de conhecimento dos empresrios, seja por falta de recursos para a realizao
dos estudos ou at negligncia por parte dos lderes das empresas, por acreditarem
que no necessrio se dedicar tanto em motivar os funcionrios.
Portanto, mais estudos deste tipo devem ser incentivados pela ETALENT, de
forma a estimular o aumento na qualidade da gesto dos lderes perante aos liderados
e, em decorrncia, obter resultados de excelncia nos negcios.
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10) Faz-se necessrio ampliar o percentual dos funcionrios que recebem, mesmo
que parcialmente, apoio e conselhos dos lderes em questes pessoais e
profissionais, pois atravs do contato ntimo e apoio do lder como dito
tambm na afirmao de n 6 , que o liderado se sente mais confortvel e
ligado empresa, logo se empenha mais.
15) Ter os lderes como parmetro para o prprio desenvolvimento o ponto focal
da teoria de liderana transformacional. Para obter maior percentual de
satisfao para com este ndice necessrio desenvolver todos os anteriores.
Como consequncia, este item se atualizar sozinho.
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6. Referncias Bibliogrficas
7. Anexo 1
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8. Anexo 2
1. Durante o tempo que voc est aqui na empresa, como variou o seu grau de
motivao?
2. Quando voc chegou na companhia tinha uma srie de expectativas, elas
foram atendidas?
3. Existe algum programa de motivao ou reconhecimento na empresa?
4. Voc considera seus lderes abertos ou fechados?
5. H interesse, por parte dos lderes em solicitar propostas de melhoria na
companhia? E quanto a feedback comportamental deles?
6. E por parte dos funcionrios, voc v um interesse em proporem projetos e
solues para a empresa? E quanto ao feedback comportamental dos
lderes?
7. Quanto gesto de mudana de ambiente, h implementaes frequentes?
Voc consegue perceber melhora no engajamento dos seus colegas?