17 TFM Claudia Manchola Núñez Https WWW - Um.es PDF

FACULTAD DE CIENCIAS DEL TRABAJO
MSTER EN DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS

HUMANOS
TRABAJO FIN DE MSTER
EL TRABAJO EN EQUIPO COMO UNA OPCIN

ESTRATGICA EN LA EMPRESA ACTUAL
AUTORA: CLAUDIA MANCHOLA NEZ
REALIZADO BAJO LA TUTELA DE LA PROFESORA: MARIA CONSUELO

CUADRADO HERNNDEZ
(CONVOCATORIA: SEPTIEMBRE 2011)

El Trabajo en Equipo como Opcin Estratgica
NDICE
RESUMEN..................................................................................................................................... 3
ABSTRACT ................................................................................................................................... 4
INTRODUCCIN........................................................................................................................... 5
OBJETIVOS Y METODOLOGA .................................................................................................. 7
1. SISTEMAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO .................................................................. 8
1.1. ORGANIZACIN. ALCANCE............................................................................................. 8
1.2. EVOLUCIN HISTRICA.................................................................................................. 8
1.2.1 Teoras Clsicas........................................................................................................... 9
1.2.1.1. Administracin Cientfica de Taylor ..................................................................... 9
1.2.1.2. Teora de Proceso de la Administracin de Fayol ............................................ 10
1.2.1.3. Burocracia de Weber ......................................................................................... 10
1.2.2. Teoras Orientadas al Comportamiento .................................................................... 11
1.2.2.1. Escuela de las Relaciones Humanas ................................................................ 11
1.2.2.2. Ciencia del Comportamiento ............................................................................. 12
1.2.2.3. Enfoque de los Sistemas Sociales .................................................................... 12
1.2.3. Las Personas como Generadoras del Cambio ......................................................... 13
1.3. SISTEMA DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO EN LA EMPRESA MODERNA ........... 14
1.3.1. Entorno Dinmico ...................................................................................................... 14
1.3.2. Nuevo Sistema Organizacional ................................................................................. 16
2. TRABAJO EN EQUIPO .......................................................................................................... 18
2.1. INTRODUCCIN CONCEPTUAL .................................................................................... 18
2.2. PROCESO DE FORMACIN .......................................................................................... 21
2.2.1. Deteccin de la Necesidad del Proceso ................................................................... 21
2.2.2. Caractersticas de un Equipo de Trabajo .................................................................. 22
2.2.3. Fases Evolutivas en el Desarrollo del Equipo ........................................................... 23
2.3. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO................................................................................ 25
2.4. ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO ................................................................... 27
2.5. LIDERAZGO EN LA GESTIN DE EQUIPOS ................................................................ 30
3. OPCIN ORGANIZATIVA ESTRATGICA ........................................................................... 31
3.1. COMPETENCIA CLAVE .................................................................................................. 31
1
3.2. NECESIDAD DE ADAPTACIN ...................................................................................... 32
3.3. FACTORES DE XITO DE UN EQUIPO DE TRABAJO ................................................. 34
3.4. FACTORES DE FRACASO DE UN EQUIPO DE TRABAJO .......................................... 36
4. HACIA UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO..................................................................... 38
4.1. DEFINICIN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ..................................................... 38
4.2. NECESIDAD DE DESARROLLO DE EAR ..................................................................... 39
4.3. EFECTIVIDAD EN EL DESEMPEO DE EQUIPOS DE FTBOL PROFESIONALES.. 41
4.3.1. Liderazgo Guardiola .................................................................................................. 41
4.3.1.1. Las Siete Claves del xito ................................................................................. 42
4.3.1.2. Gestin de Equipos Deportivos ......................................................................... 45
4.3.2. Los Valores de la Seleccin Espaola ...................................................................... 46
4.4. VALORES DEPORTIVOS APLICADOS A LA EMPRESA............................................... 47
4.4.1. Outdoor Training: Tcnica de Recursos Humanos ................................................... 47
4.4.2. Make a Team: Consultora de Recursos Humanos ................................................... 48
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 51
6. REFERENCIAS ...................................................................................................................... 54
6.1. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 54
6.2. REFERENCIAS DE PGINAS EN EL WORLD WIDE WEB ........................................... 55
6.3. REFERENCIAS DE ARTCULOS DE REVISTAS EN LNEA .......................................... 56
2
RESUMEN
El presente Trabajo de Fin de Mster analiza la efectividad del trabajo en

equipo en la sociedad moderna, caracterizada por altos niveles de dinamismo y
complejidad.
El mundo del trabajo y de las organizaciones ha sufrido una importante

transformacin como consecuencia del proceso de globalizacin. Las
exigencias del mercado y la necesidad de adaptacin a entornos flexibles e
inciertos han obligado a las empresas a recurrir a nuevas formas de
organizacin del trabajo.
Los sistemas de organizacin del trabajo son un fenmeno antiguo, por lo que
resulta necesario conocer su evolucin histrica, y as lograr entender la
necesidad del trabajo en equipo como respuesta estratgica en la empresa
actual.
Sin embargo, muchas empresas utilizan la expresin trabajo en equipo

porque genera sensaciones positivas, sin realmente saber cmo se gestionan
los equipos. El presente trabajo trata de explicar qu es el trabajo en equipo,
cundo se desarrolla, cmo actan sus miembros y cules son sus ventajas.
Este anlisis va a permitir averiguar si los equipos de trabajo se estn

convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva, siendo posible la obtencin
de resultados superiores a los alcanzados individualmente, mediante la
interaccin y complementariedad de sus miembros.
Finalmente, se analiza la necesidad de un cambio cultural estratgico para

alcanzar unos niveles de alto rendimiento, y se intenta demostrar la efectividad
en la aplicacin de los valores del deporte al mbito empresarial para lograr
obtener resultados de excelencia.
3
ABSTRACT
This Masters paper analyzes the teamwork effectiveness in the modern society
characterized by high levels of dynamism and complexity.
The work of world and organizations has undergone an important

transformation as a result of the globalization process. The market demands
and the need of adaptation to flexible and uncertain environments have forced
companies to appeal new forms of work organization.
The work organization systems are an old phenomenon and thats why its
necessary to know their historical, to understand the need of teamwork as a
strategic response to the current company.
However, many companies use the term teamwork because it generates

positive feelings, without really knowing how to manage teams. The present
paper tries to explain what teamwork is, when it develops, its team members
act and its advantages.
This analysis is going to allow showing if the work teams are becoming a source
of competitive advantage, being possible to obtain higher results to those
achieved alone, through the interaction and complementarily of its members.
Finally, it analyzes the need of a strategic cultural change to achieve high

performance levels, and it tries to show the effectiveness in implementing the
sport values in business to obtain excellent results.
4
INTRODUCCIN
En un mercado tan dinmico como el actual, el trabajo en equipo se ha

convertido en una de las competencias ms valoradas por las empresas. Las
nuevas tendencias laborales y la necesidad de adaptacin a los cambios del
entorno, han llevado a las empresas a recurrir a los equipos como una forma
de trabajo habitual. El xito en las empresas modernas requiere la bsqueda
de talentos que interacten para la consecucin de una meta comn,
difcilmente alcanzable con una estrategia empresarial basada en la divisin del
trabajo.
Los rpidos avances tecnolgicos han originado profundos cambios en los

sistemas de informacin y en las formas de comunicacin. Ante este nuevo
paradigma, las empresas se han visto obligadas a reestructurar sus plantillas
contando con menos personal, ms cualificado y con mayores niveles de
responsabilidad.
Un cambio estratgico se ha convertido en una mxima para las

organizaciones que empiezan a ser conscientes de que la principal oportunidad
de agregar valor en un mundo altamente tecnificado y globalizado es a travs
del conocimiento. Para poder mantener su viabilidad, las empresas empiezan a
valorar, adems de una buena formacin terica, una serie de habilidades y
competencias adicionales entre las que se incluye el trabajo en equipo.
As pues, la clave para la organizacin del trabajo parece estar en las personas
que, como seres humanos que viven en sociedad, se necesitan mutuamente
para la consecucin de sus aspiraciones y necesidades. Esto supone que
estn permanentemente relacionadas entre s, con independencia del entorno
en el que se encuentren. Para ofrecer flexibilidad y rapidez de respuesta, las
empresas necesitan personas polivalentes, con la debida formacin y
experiencia, integradas en un equipo de trabajo y con visin de conjunto.
5
En consecuencia, el trabajo en equipo surge como respuesta al reto de la

productividad en las empresas. Esta manera de organizacin del trabajo
implica que la unidad bsica de produccin ya no es el individuo sino el equipo.
Con un adecuado plan de gestin, se puede conseguir un equipo humano
profesionalizado, motivado y totalmente comprometido con la organizacin.
Ante el evidente proceso de globalizacin, surge la necesidad de dar

respuestas a los problemas relativos a determinar los sistemas de organizacin
del trabajo. En la nueva economa del conocimiento, el trabajo en equipo
constituye una herramienta de cohesin, que conlleva a una vinculacin
afectiva de la persona con el resto del grupo y con la organizacin. No se
concibe el xito de la empresa actual sin el compromiso y la implicacin de sus
colaboradores.
A pesar de que an existe cierta resistencia a su implantacin, el trabajo en

equipo se est convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva. Supone una
manera de incrementar la creatividad, la innovacin, la ejecucin de tareas, las
relaciones interpersonales y el crecimiento personal. Sin embargo, el proceso
de formacin de un equipo no es sencillo y requiere un perodo de adaptacin
durante el cual sus miembros adquieren habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeo de su trabajo.
6
OBJETIVOS Y METODOLOGA
El propsito del presente trabajo es analizar el proceso de cambio en las

empresas modernas, identificando las nuevas formas de organizacin, donde el
trabajo en equipo se configura como una opcin estratgica. Ante la necesidad
de diferenciarse frente a la competencia, las empresas se cuestionan la
efectividad del trabajo en equipo. Para poder dar respuesta a esta cuestin, es
necesario partir de una revisin terica de la evolucin histrica del sistema de
organizacin del trabajo. Del mismo modo, y con la finalidad de valorar su
efectividad, se realiza un anlisis crtico de teoras relacionadas con el
concepto de trabajo en equipo, que resulta de la gestin del capital humano en
un entorno dinmico y globalizado.
Una vez realizada la revisin terica, se abordan las potencialidades de los

Equipos de Alto Rendimiento, como una forma de organizacin, en la que la
cohesin, la implicacin y la coordinacin de un equipo desembocan en la
obtencin de unas metas comunes.
Con el propsito de demostrar que los valores deportivos pueden aplicarse a la

gestin de los recursos humanos en las empresas y para comprobar la eficacia
del trabajo en equipo en equipos deportivos profesionales, se estudia un
ejemplo claro de xito deportivo, concretamente, la efectividad en el
desempeo del Ftbol Club Barcelona y de la Seleccin Espaola.
Finalmente, y como sntesis del trabajo, se describe la prctica de actividades y

sesiones formativas destinadas a transmitir los valores del deporte, que son
directamente aplicables a la empresa. El paralelismo existente entre el deporte
y la empresa permite ofrecer una nueva visin del trabajo en equipo que pasa a
convertirse en la estrategia organizativa de la empresa actual.
7
1. SISTEMAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO
1.1. ORGANIZACIN. ALCANCE
Las empresas se conciben como organizaciones sociales complejas, cuyo

funcionamiento resulta imposible sin la actividad coordinada y organizada del
conjunto de personas que las componen. La propia definicin de organizacin
comprende la presencia de grupos y equipos internos.
Partiendo de un enfoque sistmico, la Real Academia de la Lengua, en su

vigsimo segunda edicin, define la organizacin como una asociacin de
personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados
fines.
Una definicin ms amplia de organizacin es aquella que la configura como

aquel fenmeno en el que las acciones de dos o ms personas se realizan en
colaboracin y coordinados consciente y sistemticamente hacia la realizacin
de un fin o de un conjunto de fines (Mosher y Cimmino, 1961).
Uno de los objetivos estratgicos en la introduccin y desarrollo de las nuevas

formas de organizacin en nuestra sociedad es el de potenciar y privilegiar
relaciones sociales nuevas. Las organizaciones, como sistemas sociales
complejos no cambian para su mejoramiento, sino que cambian las personas.
1.2. EVOLUCIN HISTRICA
La organizacin del trabajo es un fenmeno antiguo, teniendo en cuenta que

las personas siempre se han agrupado bajo alguna forma de organizacin para
satisfacer sus necesidades. Los sistemas de organizacin del trabajo
constituyen un medio de consecucin de los objetivos de las empresas. El
estudio sistemtico de la organizacin ha ido evolucionando durante los dos
ltimos siglos. Las diversas corrientes de pensamiento en esta materia guardan
8
una estrecha relacin con la realidad predominante en las empresas en cada

momento y con la evolucin de las ciencias sociales.
1.2.1. Teoras Clsicas
1.2.1.1. Administracin Cientfica de Taylor
Los planteamientos bsicos de la organizacin taylorista del trabajo vienen

siendo el referente que define el mundo de la produccin y del trabajo, y
respecto del cual se ubican los cambios y las transformaciones que puedan
estar teniendo lugar en l (Cohender, 1988).
Las primeras aportaciones al estudio de las organizaciones provienen de las

teoras clsicas o mecanicistas. El pionero de la organizacin cientfica del
trabajo fue el ingeniero norteamericano Frederick Taylor (1856-1915). El
sistema de Taylor estuvo presidido por la bsqueda de los procedimientos ms
adecuados para incrementar la racionalidad empresarial, eliminando tiempos
muertos y estableciendo los pasos que deban seguir los trabajadores para
incrementar la productividad convirtindose as en meros ejecutores de tareas
mecnicas predeterminadas. Las tareas se fragmentan y especializan de modo
que la productividad queda definida sobre la base del estudio de los tiempos,
movimientos y herramientas ms adecuados en cada caso, por lo que no se da
cabida a las iniciativas individuales ni a la creatividad. Para incentivar la
produccin, Taylor propuso un sistema de remuneracin basado en el
rendimiento. El plan se basaba en la planificacin, la preparacin, el control y la
ejecucin.
La consecuencia directa de la individualizacin del rendimiento es la ausencia

de trabajo en equipo, considerado altamente ineficaz. El sistema de
racionalizacin slo era aplicable en el trabajo del obrero, quedando exentas
las personas con funciones de mando. Taylor tuvo una visin mecanicista de
las personas, al considerar que nicamente estaban motivadas por cuestiones
econmicas, sin tener en cuenta los factores ambientales que influyen en el
9
trabajador como la fatiga y el clima laboral. No tardaron en surgir crticas a este

planteamiento al considerarse que no exista base cientfica que lo avalara.
1.2.1.2. Teora de Proceso de la Administracin de Fayol
Paralelamente al sistema taylorista, surge la teora de la administracin del

ingeniero de minas francs Henry Fayol (1941 - 1925) publicada en 1916 en su
libro Administracin Industrial y General. Las propuestas iban dirigidas no slo
a los trabajadores sino tambin a la direccin de la empresa. Fayol destaca en
su libro que toda empresa cumple seis funciones bsicas: tcnicas, financieras,
comerciales, de seguridad, contables y administrativas. Dentro de las funciones
administrativas se incluyen la planificacin, la organizacin, la coordinacin y el
control, repartindose proporcionalmente entre los niveles jerrquicos. Segn
Fayol existen catorce principios generales de la administracin: divisin del
trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de
direccin, subordinacin del inters individual al general, remuneracin del
personal, centralizacin, jerarqua o cadena escalar, orden, equidad,
estabilidad del personal, iniciativa y espritu de equipo.
La teora de Fayol tambin fue criticada debido a la mecanizacin de la

administracin cientfica sin preocuparse por el elemento humano, la
especializacin del operario privndolo de satisfaccin, la ausencia de
comprobacin cientfica y el enfoque del sistema cerrado.
1.2.1.3. Burocracia de Weber
La tercera corriente fundamental en el desarrollo de los conceptos

organizacionales clsicos lo proporcion el modelo burocrtico del economista
alemn Max Weber (1864 1920). La teora de Weber se plante por primera
vez en su obra Economa y Sociedad publicada en 1922. La burocracia era
entendida como la forma ms eficiente de organizacin basndose en la
jerarqua de la autoridad, la divisin del trabajo, las reglas, el procedimiento del
trabajo, la impersonalidad de las relaciones interpersonales y la promocin y
10
seleccin de los empleados. Weber no consider la burocracia como un

sistema social sino como un tipo de poder.
Segn Max Weber la experiencia tiende a demostrar universalmente que el

tipo de Organizacin administrativa puramente burocrtico es () capaz de
lograr el grado ms alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal ms
racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres
humanos.
Sin embargo, la teora weberiana presenta algunas disfunciones como la

escasa atencin prestada a los intercambios de la burocracia con su medio de
intervencin, el absoluto desconocimiento de las relaciones informales y el
carcter esttico del modelo que ignora los procesos de cambio y de
adaptacin. Esta teora tuvo una menor influencia al considerarse que el
sistema burocrtico terminaba convirtindose en rigidez y lentitud de respuesta.
1.2.2. Teoras Orientadas al Comportamiento
1.2.2.1. Escuela de las Relaciones Humanas
A principios de los aos 30, cambia la manera de entender la actividad

econmica. Empiezan a destacar los aspectos sociales del comportamiento de
los miembros de la organizacin.
La Escuela de las Relaciones Humanas nace a consecuencia de los

experimentos llevados a cabo por Elton Mayo y F.J. Roethilsberger en los
talleres Hawthorne de la Western Electric Company (1927 1932), donde
tuvieron la intencin de comprobar si la mejora en las condiciones de trabajo de
los empleados aumentaba la productividad.
El resultado de la investigacin fue positivo, por lo que se rechaz la

concepcin taylorista del hombre, de carcter mecanicista, y se reconoci la
importancia de los factores psicolgicos y sociales as como la concepcin del
grupo social como la unidad fundamental de la organizacin.
11
Las personas son motivadas principalmente por el reconocimiento y la

aprobacin social. Asimismo, se observ la existencia de grupos informales
que surgen de manera espontnea al cambiar los planteamientos de trabajo de
los trabajadores, destacando lderes naturales.
1.2.2.2. Ciencia del Comportamiento
Los precursores de la Escuela de las Relaciones Humanas fueron Mary Parker

Follet, que se plante la dimensin social del trabajo, Kurt Lewin y Chester
Barnard, cuya obra fue muy influyente en el planteamiento de las
organizaciones y Maslow, Herzberg y McGregor que estudiaron las
motivaciones de las personas.
Estos autores consideraban la motivacin como un factor indispensable en la

organizacin del trabajo. Partan de la idea de que los trabajadores motivados
son ms productivos. Asimismo, conceban la resistencia de las personas a la
mecanizacin y a la despersonalizacin en las organizaciones. Aportan
principios basados en estudios del comportamiento individual de las personas,
de la profundizacin del comportamiento en grupo y de la motivacin.
1.2.2.3. Enfoque de los Sistemas Sociales
El enfoque est basado en la obra de Chester Barnard de 1938 Las Funciones

del Ejecutivo. Dicho autor contempl la organizacin como un sistema social
cooperativo definindola como un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o ms personas.
Para comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudi

sus principales tareas en el sistema donde operan. Una de sus principales
conclusiones fue la deteccin de la importancia de mantener un sistema de
esfuerzo cooperativo en una organizacin formal y, precisamente sta era la
tarea primordial de los ejecutivos.
12
Este enfoque parte de la idea de que los directivos deben poseer las
capacidades tcnicas y humanas para plantear un sistema capaz de satisfacer
los objetivos de todos los grupos de la organizacin al mismo tiempo que
cumplen con los objetivos de la organizacin. Las aportaciones de Barnard
estn ligadas a procesos organizacionales, como la organizacin, la
comunicacin y la autoridad entre otros.
1.2.3. Las Personas como Generadoras del Cambio
El enfoque clsico de la organizacin parte de la divisin del trabajo y la

especializacin. El punto central de su anlisis es la empresa concebida
individualmente. Las tareas estn definidas de forma rgida, la comunicacin
es esencialmente vertical, la influencia est basada en la autoridad y existe un
control centralizado en el que no se concibe la participacin de las personas
implicadas en los procesos y conlleva a una prdida del sentido de conjunto.
Las personas se centran en tareas repetitivas y acumulativas, convirtindose
en un trabajo montono y desmotivador, que impide el desarrollo de las
capacidades potenciales de cada trabajador.
Tras el surgimiento de nuevos enfoques ms humanistas, el papel de la

persona en el trabajo empieza a adquirir mayor importancia. Todas estas
teoras constituyen un enfoque humanista de la organizacin del trabajo que
favorece la participacin de todos los trabajadores en la toma de decisiones, la
comunicacin abierta, la confianza entre los miembros, el flujo de informacin,
el inters por el desarrollo profesional de las personas y el estilo de liderazgo
centrado en el trabajador.
En el contexto socioeconmico actual, el cambio cultural en las organizaciones

se ha convertido en una necesidad. Supone la obligacin de disear las
estructuras organizativas en base a las exigencias del mercado. El diseo
organizativo tiene como objetivo configurar el interior de la organizacin para
lograr una estructura eficaz y eficiente. Bajo la perspectiva actual, predominan
las organizaciones donde las tareas estn definidas de forma ms flexible, as
como las comunicaciones horizontales. La influencia est basada en el
13
reconocimiento de los conocimientos y en la profesionalidad y el control est

descentralizado. Estas nuevas estructuras organizativas requieren una mayor
interaccin entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud
cooperativa y no individualista. Las nuevas tecnologas deben permitir que este
tipo de organizacin favorezca la consecucin de una ventaja competitiva
sostenible.
1.3. SISTEMA DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO EN LA EMPRESA

MODERNA
Los cambios en las estructuras organizativas provocan que las empresas

emprendan reingeniera de sus procesos, lo que implica la eliminacin de las
barreras organizativas entre departamentos. En estas empresas, los equipos
de trabajo estn formados por personas que trabajan juntas para llevar a cabo
los procesos y alcanzar un objetivo comn. Cada equipo requiere estructuras
de gestin, roles, responsabilidades, medidas de eficiencia, sistemas de
recompensa y programas de formacin diferentes. Todas las personas no
sirven para afrontar los mismos objetivos y por lo tanto, cada equipo debe
reunir a las personas adecuadas en base al objetivo establecido.
1.2.4. Entorno Dinmico
Lo nico constante es el cambio. Herclito.
Todos los cambios que se describen a continuacin han tenido un impacto

directo en las empresas. Estos nuevos escenarios se han caracterizado por un
gran dinamismo que han forzado a las empresas a adoptar nuevos marcos de
actuacin.
Cambios Econmicos. La internacionalizacin de la actividad

empresarial conlleva el aumento de la concurrencia en los diferentes
mercados y la necesidad de mejorar los niveles de competitividad. La
globalizacin ha dado lugar a una integracin geogrfica. Las
organizaciones deben entenderse como redes mediante las que se
14
pretende alcanzar objetivos difcilmente posibles sin un esfuerzo

colectivo.
Cambios Sociales. Abarcan tanto los cambios demogrficos como los

culturales. Las empresas cuentan con una masa social cada vez ms
diversificada y las necesidades competitivas estn generando nuevas
formas de movilidad social, relacionadas con la informacin como
principio productivo. Por ello, responden a los cambios de las pautas de
consumo con la oferta de productos y servicios diferenciados, haciendo
un esfuerzo continuado de adaptacin e innovacin para mantener su
competitividad. Asimismo, se produce la integracin paulatina de la
mujer al mercado de trabajo y un cambio cultural respecto a la
dedicacin de las personas a la vida familiar, que inciden en el trabajo.
Cambios Poltico-Legales. La globalizacin trae consigo la necesidad de

aplicar la normativa comunitaria o internacional. Por otro lado, se est
prestando ms atencin a aspectos tales como la seguridad en el
trabajo, la salud, y la conciliacin laboral y familiar.
Cambios Tecnolgicos. Los avances tecnolgicos generan

modificaciones sustanciales en los sistemas de produccin, as como en
la forma de trabajo y de vida. Como consecuencia, se produce una
progresiva sustitucin de personas por mquinas provocando cambios
estructurales en las empresas: reduccin de la mano de obra no
cualificada y aumento de los empleos basados en el conocimiento. El
individuo pasa a asumir un nuevo papel en el trabajo y una mayor
responsabilidad en las tareas no directamente productivas. El desarrollo
de las nuevas tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones
provoca que la nueva economa de mercado gire en torno a la
informacin y a las ideas.
Cambios Organizativos. Estos cambios son el resultado de la

consecucin de todos los anteriores. La flexibilidad empresarial supone
la capacidad general de adaptacin de la empresa que le permite
15
afrontar los cambios necesarios en orden a mantener o mejorar su

posicin competitiva. Los cambios organizativos conllevan a la
implantacin de estructuras organizativas por procesos, agrupando las
tareas y funciones sobre la base de los principales procesos que
desarrolla la empresa. Asimismo, implican la reduccin en el nmero de
niveles jerrquicos en las empresas y la implantacin de sistemas de
gestin que permitan la obtencin de una mayor flexibilidad laboral.
1.2.5. Nuevo Sistema Organizacional
Bajo este nuevo sistema, las personas constituyen la nica manera de ofrecer
flexibilidad en las empresas y rapidez de respuesta. Las empresas deben
formar a su capital humano para que trabaje de modo diferente, enfocados a la
excelencia profesional, a la iniciativa y a la participacin. La tendencia actual de
las empresas en cuanto a la organizacin del trabajo se realiza en base a una
serie de parmetros.
Descentralizacin. Supone que el control del proceso productivo y la

toma de decisiones se ejercen por las unidades situadas en los niveles
ms bajos de la organizacin, conservando los controles necesarios en
los altos niveles.
rea de Trabajo. Hace referencia a la movilidad funcional, la

polivalencia, la ampliacin de conocimientos y visin de conjunto. Todo
esto va a permitir mejorar la empleabilidad del trabajador otorgndole
mayor seguridad en su desarrollo profesional.
Equipos. Las empresas tienden a reunir un nmero de personas con alto

nivel de formacin y cualificacin para formar equipos de trabajo que
actan con cierta autonoma en la consecucin de una meta comn. La
comunicacin, la participacin y la coordinacin van a ser claves para
esta forma de trabajo. El trabajo en equipo se concibe como una nueva
forma de organizacin que permite aprovechar al mximo las
competencias y los conocimientos de los miembros.
16
Nuevas Tecnologas. Dan flexibilidad a la produccin y permiten la

descentralizacin de sta en unidades de negocio. Las Tecnologas de
la Informacin y la Comunicacin (TIC) hacen posible la simplificacin de
los procesos, la reduccin de los costes y el aumento de la informacin
que permite un mejor conocimiento del entorno para una mejor toma de
decisiones. Asimismo, favorecen la innovacin para dar respuesta a las
nuevas necesidades del consumidor. Sin embargo es necesario que los
trabajadores estn cualificados y no sean resistentes a los cambios.
El proceso de globalizacin obliga a las empresas a buscar alternativas para

poder mantenerse frente a la competencia. Los nuevos marcos de actuacin se
caracterizan por un gran dinamismo, complejidad e interdependencia que
obliga a tener una perspectiva diferente respecto a la organizacin. La
flexibilidad y la capacidad de respuesta son aspectos claves para garantizar la
supervivencia. Es necesario que las empresas se abran a nuevos mercados e
intenten adaptar las competencias de sus trabajadores a las exigencias
impuestas por los nuevos procesos productivos, por las innovaciones
tecnolgicas y las demandas de los consumidores.
Las empresas que pretendan alcanzar una posicin ventajosa en el mercado,

deben ser dirigidas con una actitud estratgica permanentemente abierta a
determinar los cambios del entorno e intentar anticiparse a stos. Los variables
determinantes de la estructura organizativa se pueden agrupar en cuatro: la
estrategia de la organizacin, es decir, sus objetivos genricos, la tecnologa,
en cuanto a la forma en la que se realiza el trabajo, el medio ambiente o
entorno en el que se desarrolla la actividad y los recursos humanos, es decir,
las personas que integran la empresa.
En el contexto que se acaba de describir, la necesidad de adaptacin tambin

ha provocado la aparicin de nuevas formas organizativas. Se hace patente la
obligacin de potenciar la comunicacin y el trabajo en equipo dentro de las
empresas que tienden a aprovechar las sinergias del equipo, la creatividad y
las posibilidades de desarrollo profesional que brinda el trabajo continuo. Se ha
pasado de un trabajo bsicamente individualizado a uno en equipo,
17
fundamentndose en la idea de que el resultado de trabajar en equipo es

mayor que la suma de las aportaciones individuales.
2. TRABAJO EN EQUIPO
2.1. INTRODUCCIN CONCEPTUAL
El ser humano, por naturaleza, necesita unirse a otros para poder alcanzar
determinadas metas que por s solo le resultara imposible. El trabajo en equipo
supone la colaboracin mutua de un conjunto de personas organizadas para la
consecucin de una meta comn. Antes de analizar el trabajo en equipo en su
conjunto, es necesario precisar la diferencia existente entre los conceptos de
equipo y grupo de trabajo, que, a pesar de que algunos autores los consideren
iguales, sus significados son distintos.
El diccionario de la RAE define grupo como pluralidad de seres o cosas que

forman un conjunto, material o mentalmente considerado. En cambio se refiere
a equipo como grupo de personas organizado para una investigacin o
servicio determinado.
El equipo de trabajo engloba a un conjunto de personas interrelacionadas que

se organizan para realizar una tarea determinada. Sus miembros se
complementan entre s en funcin de sus competencias, capacidades y
habilidades. Responden colectivamente del trabajo realizado, siendo
fundamental la cohesin y colaboracin entre ellos para alcanzar una meta
comn. Existe un alto compromiso con el resultado del equipo.
Mientras que el grupo de trabajo supone un conjunto de personas que llevan a

cabo una labor similar, respondiendo individualmente del trabajo realizado. En
este supuesto, no se considera la tarea para la que se forma el grupo. El
compromiso de sus miembros es individual debido a que el resultado de los
dems no afecta a los propios. Para que el conjunto de personas que forman
18
un grupo se convierta en un equipo, es necesario que se cumplan tres

requisitos fundamentales:
Interdependencia. Los miembros de un equipo de trabajo deben

reconocer que se necesitan los unos a los otros. La clave principal de la
interdependencia es la confianza y por lo tanto, es necesario aprender a
escuchar y comprender a la otra persona. El trabajo en equipo requiere
una plena interdependencia para obtener ms de todos sus miembros,
cumplindose el resultado de la sinergia.
Identidad. Es necesario que el equipo tenga una identidad propia que lo

defina, dndole coherencia. Los valores de la organizacin influyen y
guan el comportamiento de un equipo. Dichos valores definen al equipo
y le dan una identidad nica.
Interaccin. Permite que los miembros del equipo cooperen unos con
otros para alcanzar objetivos comunes. Surge como consecuencia de los
dos requisitos anteriores. La interdependencia se materializa por medio
de la interaccin de los miembros del equipo y sta genera una identidad
comn. Cada uno de los miembros desempea un rol dentro del equipo,
complementndose con el resto.
Como consecuencia de esta visin diferencial, Mara Escat Corts (2009)

define los equipos de trabajo como unidades compuestas por un nmero de
personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una
determinada tarea y que estn relacionadas entre s. Como consecuencia de
esa relacin, interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos
que se han propuesto, reconociendo que se necesitan para dicho cumplimiento
y reconocindose con identidad propia como equipo. Adems estas exigencias
hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.
Asimismo, cabe destacar la definicin de equipo establecida por Katzenbach y

Smith (1993) pequeo nmero de personas con habilidades complementarias,
comprometido con un propsito comn, objetivos de rendimiento y enfoque, de
19
lo que se consideran mutuamente responsables. Segn estos autores, para

que el trabajo en equipo sea eficaz, es necesario que se cumplan de manera
conjunta una serie de requisitos.
Nmero de personas. No ha de ser muy elevado para que no se

produzcan subgrupos y se deje de funcionar conjuntamente. Diversos
autores consideran que el nmero mximo de miembros de un equipo,
para que sea eficaz, es de diez personas, siendo el ideal ocho.
Habilidades. Cada uno de los miembros ha de complementarse con las

del resto para obtener un mayor resultado. Se puede incluir la
experiencia tcnica o funcional, las habilidades en resolucin de
problemas y toma de decisiones as como las habilidades
interpersonales tales como la asuncin de riesgos, la crtica constructiva,
la escucha activa y el apoyo mutuo. La divisin de las funciones y tareas
de cada uno ha de ser clara y precisa.
Compromiso con un propsito comn. Los objetivos especficos de

rendimiento facilitan la unidad del equipo y la consecucin de los
resultados. El compromiso se adquiere a travs de la interrelacin de los
miembros. La comunicacin y la motivacin continua van a ser claves
para alcanzar la eficacia del trabajo en equipo.
Responsabilidad mutua. Se consigue cuando cada miembro se

considera a s mismo responsable como equipo. Esto se obtiene
mediante el compromiso y la confianza. Es necesario que se compartan
tanto los xitos como los fracasos. Sin embargo, resulta muy difcil
alcanzar este grado de responsabilidad debido a la tendencia natural
que existe al individualismo.
El trabajo en equipo nace como una necesidad de relacionarse con otras

personas. En una organizacin, el trabajo en equipo se produce cuando un
conjunto de personas interrelacionadas trabajan de manera coordinada en la
consecucin de un objetivo comn. Para que pueda producirse est unin es
20
indispensable la existencia de interdependencia e interaccin entre los

miembros as como una identidad propia con la cual se identifique el equipo. La
vinculacin de una persona con el resto del equipo se intensifica cuando el
desarrollo del trabajo depende de la colaboracin e intercambio de ideas. Esta
nueva forma de organizacin del trabajo es la que empieza a predominar en las
empresas como consecuencia de la gestin del conocimiento. La consecucin
de la competitividad en las empresas est ligada a la calidad y al compromiso
del talento de su capital humano.
2.2. PROCESO DE FORMACIN
Los logros de una organizacin son los resultados del esfuerzo combinado de
cada individuo. Vince Lombardi.
2.2.1. Deteccin de la Necesidad del Proceso
Para que una empresa cambie y se ajuste a las transformaciones que se

producen continuamente en su entorno, es indispensable que las personas que
trabajan en ella cambien. El trabajo en equipo supone un cambio cultural en
las organizaciones as como un cambio personal en los individuos. Supone una
aptitud propia de cada persona debido a que no todos los seres humanos
logran desarrollar esa competencia. La formacin de equipos es una tarea
compleja que requiere un perodo de adaptacin de sus miembros. Las
empresas deben atender al particular bagaje, expectativas y experiencias de
cada individuo.
La efectividad del trabajo en equipo se caracteriza por una necesidad mutua de

compartir habilidades o conocimientos entre sus miembros, una
complementariedad de sus perfiles y una relacin de confianza. Desde la
etapa de formacin, se intenta seleccionar a un conjunto de personas capaz de
realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los cuales se crea el equipo.
As pues, la clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica
en primer lugar en su constitucin.
21
Una organizacin es fundamentalmente un equipo compuesto por un conjunto

de personas con los medios adecuados para alcanzar una meta determinada.
Tras esta afirmacin resulta evidente analizar la gestin del capital humano.
Una empresa puede tener varios proyectos desarrollados por personas que
trabajan en equipo. Sin embargo, puede ser que slo tenga un nico proyecto
con toda la empresa que trabaja en equipo. De esta idea se puede deducir que
con independencia de la razn de ser de la empresa, el trabajo en equipo
resulta indispensable para alcanzar los objetivos estratgicos.
Las personas que forman parte de una organizacin, y su actividad misma,

influencian y estn influenciadas por una cultura organizativa. Los valores y
principios de la empresa a menudo se convierten en su rasgo distintivo y
diferenciador. El trabajo en equipo favorece la integracin del equipo humano
de una empresa que interacta con la finalidad de alcanzar un objetivo comn
a travs de un flujo operacional muy coordinado. Con su implantacin se
pretende conseguir un aumento de la productividad mediante el esfuerzo
colectivo, el enriquecimiento mutuo, las metas comunes y la colaboracin.
2.2.2. Caractersticas de un Equipo de Trabajo
El proceso de implantacin puede resultar complejo debido a la interaccin de

personas con un conjunto de competencias distintas pero complementarias.
Las empresas deben valorar si, en relacin con las caractersticas de los
posibles miembros, la mejor opcin es que se integren en un equipo. Para que
dicho proceso se pueda llevar a cabo, es indispensable que se atiendan a una
serie de aspectos determinantes que surgen dentro del equipo.
Complementariedad. Cada miembro va a desempear un rol dentro del

equipo, debido a que se van a diferenciar por el bagaje que aporten,
atendiendo a los conocimientos, la formacin, las habilidades y la
experiencia. Todas estas aportaciones van a permitir que se
complementen entre s. Los equipos deben aprender a pensar
conjuntamente para conseguir resolver problemas complejos.
22
Coordinacin. Todos los miembros del equipo deben saber lo que tienen
que hacer por lo que van a actuar de manera organizada. Supone la
integracin de acciones, conocimientos y objetivos de miembros
interdependientes, con el objetivo de alcanzar unas metas comunes. La
coordinacin va a permitir que el equipo responda como una unidad. La
figura del lder va a desempear un papel fundamental en la efectividad
del equipo, a travs de la planificacin y la comunicacin.
Comunicacin. Implica la necesidad de compartir informacin con el

resto del equipo para que puedan surgir acuerdos y desacuerdos. Para
poder gestionar los posibles conflictos es indispensable que exista
cohesin.
Confianza. Se desarrolla a travs de la comunicacin y la cooperacin.

Cada miembro debe confiar en el trabajo de sus compaeros debiendo
anteponerse el xito del equipo al personal. La confianza es
indispensable para garantizar el buen funcionamiento de la organizacin,
debido a su implicacin directa en el rendimiento y productividad. Un
clima de confianza afecta positivamente en la satisfaccin y compromiso
de los trabajadores, lo cual facilita el trabajo en equipo
Compromiso. Todos los miembros deben de estar comprometidos con

su equipo. El objetivo es la consecucin de una meta comn y por lo
tanto cada uno va a esforzarse por ofrecer lo mejor de s mismo.
2.2.3. Fases Evolutivas en el Desarrollo del Equipo
El trabajo en equipo supone la interaccin de un conjunto de personas con

conocimientos individualizados y expertos en distintas habilidades. Implica la
necesidad de tener unos objetivos claramente definidos, una comunicacin
efectiva y una cohesin grupal. Para la formacin de un equipo no existe un
nmero ideal de personas, sino que depende del tipo de tarea o de los recursos
disponibles. Entre los especialistas existe consenso en que el nmero de
miembros, para que el equipo sea eficaz, es de diez personas, siendo ideal
23
ocho. De un anlisis de bibliografa relevante sobre el trabajo en equipo, se

puede establecer que, como regla general, la formacin de equipos constituye
un proceso que pasa por las siguientes fases:
Fase de Formacin. Los miembros del equipo empiezan a conocerse. Se

caracteriza por la existencia de desconfianza provocada por una cierta
incertidumbre en el propsito, estructura y liderazgo. Los objetivos del
equipo estn confusos y predomina una perspectiva individual. En esta
fase inicial, no est clara la participacin de cada uno de los miembros y
las decisiones van a ser tomadas por un coordinador cuya funcin ser,
por lo general, de carcter directivo.
Fase de Conflicto. Los miembros aceptan la existencia del equipo, sin

embargo son resistentes al control que tiene sobre su persona. En esta
fase, la diversidad de pareceres conlleva a que cada miembro del equipo
intente imponer sus ideas, lo cual genera un clima de confusin y
tensin, que puede dar lugar a conflicto por la definicin de roles, mbito
de influencia y poder. La gestin de conflictos se convierte en esencial
para que el equipo alcance su propsito. La tolerancia y la
complementariedad de los miembros van a ser clave para mantener la
cohesin del equipo.
Fase de Normalizacin. El equipo se encuentra en condiciones de

comprometerse con la tarea. Se solidifica la estructura del equipo y se
perfila una identidad grupal. Durante esta etapa, se esclarecen los roles
de los miembros y se establecen las normas del equipo relativas a la
toma de decisiones, a los comportamientos y a los objetivos. Atenerse a
los roles establecidos permite la eficiencia del equipo.
Fase de Produccin. La estructura del equipo es funcional y aceptada

por sus miembros, que empiezan a sentir que su trabajo es necesario
para el equipo y la organizacin. La informacin se comparte
plenamente y los miembros son capaces de ceder en sus posiciones e
intereses en funcin de los objetivos del propio equipo. Los logros
24
alcanzados refuerzan el trabajo en equipo. En esta fase, el equipo est

consolidado y es difcil de disolver, salvo que la tarea o el proyecto
especfico por el que se form lo requieran.
Los equipos son ms flexibles y responden mejor a los cambios como resultado
de la complementariedad de las personas y la capacidad de afrontar mltiples
situaciones de manera conjunta. El trabajo en equipo ofrece mayor
participacin de los trabajadores en la toma de decisiones, por lo que
democratiza la organizacin y fomenta la motivacin de sus miembros, tanto a
nivel individual como a nivel grupal. Segn Stephen Robbins, la motivacin es
la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual. Cada persona es nica, con metas, valores
morales y expectativas individuales, por lo que es sumamente importante
descubrirlos y analizarlos. Por regla general, la motivacin individual de los
trabajadores puede ir orientada al logro, a la afiliacin, a la competencia y al
poder. Conocer el tipo de motivacin va a permitir que el equipo se oriente a un
correcto desempeo. En cuanto a la motivacin grupal, la empresa debe
ofrecerle al equipo proyectos alcanzables, autonoma en la planificacin y en la
toma de decisiones, confianza, recompensa y reconocimiento. La meta comn
alcanzable por el equipo es, por lo tanto, de carcter individual y grupal.
El proceso de formacin de un equipo de trabajo es una tarea compleja que

puede proporcionar resultados negativos si no se gestiona adecuadamente. Un
equipo de trabajo no surge de manera espontnea, sino que es necesario que
existan unos criterios claros para su formacin
2.3. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de trabajo en las organizaciones son muy diversos. La

clasificacin se puede realizar en atencin a los miembros que los componen,
al alcance de los objetivos, o a la voluntariedad u obligatoriedad de la
participacin, entre otras caractersticas. Partiendo de una visin
25
organizacional, los tipos de equipos de trabajo ms frecuentes son los

siguientes:
Crculos de Calidad. Phillip C. Thompson, en su libro Crculos de

Calidad: cmo hacer que funcionen (1984), los define como un grupo
natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institucin
o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se
renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas
de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
El objetivo de estos equipos de trabajo es crear conciencia de calidad y
productividad en todos los miembros, para lo cual se recurre al trabajo
en equipo y al intercambio de ideas con un enfoque de mejora continua.
Una vez detectado el problema, crean la exigencia de buscar soluciones
en conjunto, siempre con el apoyo de la gerencia.
Equipos de Progreso. Tambin se denominan equipos de mejora o

equipos de desarrollo. Constituyen equipos de trabajo que se renen
de forma involuntaria para trabajar en la resolucin de problemas
concretos y oportunidades de mejora que afectan a varias reas
funcionales. Los miembros del equipo se eligen sobre la base de sus
conocimientos y experiencias, as como del grado de involucracin con
el problema. La composicin es multifuncional y multinivel. Se trata de
equipos temporales, que se disuelven una vez se alcanza el objetivo
perseguido.
Equipos de Proceso. M. Hammer y J. Champy (1994) definen la

reingeniera como la revisin fundamental y el rediseo radical de los
procesos del negocio para lograr mejoras drsticas en medidas de
desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez. La
reingeniera es un enfoque de procesos y supone que el equipo de
trabajo redisee un proceso especfico basndose en una concepcin
del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta
entonces. Se trata de equipos interfuncionales debido a que participan
26
personas que ocupan diferente funciones en diferentes reas de la

organizacin.
Equipos Autnomos. Tambin denominados equipos de trabajo

autogestionados o equipos de trabajo autodirigidos. Morales de
Romero (2000) los considera como un grupo natural de personas que
trabajan juntos y conforman una estructura o unidad organizacional
permanente. Constituyen equipos de trabajo cuyos miembros son
autnomos en la forma de resolver un problema. Esta forma de trabajo
requiere el compromiso con la gerencia que delega en los miembros del
equipo importantes funciones, por lo que exige un grado elevado de
confianza entre sta y los empleados.
Equipos de Alto Rendimiento. Hacen referencia a aquellos equipos que

han alcanzado un grado mximo de madurez en su funcionamiento. Los
tres elementos bsicos para alcanzar el grado de alto rendimiento son
lograr la mxima colaboracin de los miembros, mantenerlos
informados y capacitar al equipo para que tome sus propias decisiones
con el propsito de lograr las metas comunes. En el apartado 3.2. del
presente trabajo se desarrolla el funcionamiento de este tipo de
equipos.
2.4. ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Uno de los aportes ms relevantes en el estudio de los equipos en las

organizaciones es el descubrimiento de los roles que, de manera espontnea,
cumplen sus miembros.
Las investigaciones de Meredith Belbin y su equipo en el Henley Management

College, se centraron en el estudio del comportamiento de directivos de todo el
mundo. Los resultados revelaron la existencia de nueve patrones de
comportamiento a los que denominaron roles de equipo. El mtodo de Belbin
es conocido como el Inventario del Equipo Belbin y fue publicado por primera
27
vez en 1981 en su libro Gestin de Equipos. El mtodo de roles del Equipo

Belbin.
El rol de equipo se define como un patrn caracterstico de conducta que

refleja la forma en que un miembro del equipo interacciona con los otros
miembros y en donde su desempeo sirve para facilitar el progreso del equipo
como un todo. (Belbin, 1981). Los nueve roles de Belbin se clasifican en tres
categoras diferentes que se desglosan a continuacin:
Roles de Accin.
Impulsor. Gran vitalidad, abierto, dinmico. Son personas con alta motivacin,
que tienen mucha energa y una gran necesidad de logro. Tienen iniciativa y
coraje para superar obstculos. Sin embargo, tratan de impulsar o imponer
alguna pauta determinada a las actividades del equipo por lo que son
propensos a provocar e incluso ofender a los dems.
Implementador. Conservador, cumplidor, predecible. Son personas muy

organizadas y trabajadoras, a los que les gusta la rutina, abordando los
problemas de una manera sistemtica. Sin embargo, la falta de flexibilidad les
genera dificultades para afrontar nuevas situaciones.
Finalizador. Esforzado, ordenado, concienzudo, ansioso. Son personas muy

minuciosas y detallistas que estn movidos por la ansiedad interna de hacer las
cosas bien. No les gusta delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas.
Roles Sociales.
Coordinador. Tranquilo, confiado en s mismo, maduro. Estas personas se

caracterizan por su habilidad para lograr que los dems trabajen para
conseguir metas compartidas. Siempre estn dispuestos a delegar tareas. Sin
embargo, se les puede percibir como manipuladores.
28
Resolutivo. Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son personas que

destacan por su capacidad de comunicacin y de negociacin. Son proclives a
explorar nuevas oportunidades. Sin embargo, son susceptibles de perder el
inters una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.
Cohesionador. Sociable, sensible, perceptivo, diplomtico. Son las personas

ms colaboradoras de un equipo. Se preocupan por los dems, son flexibles y
se adaptan a cualquier situacin. Se caracterizan por su capacidad de escucha
y por intentar evitar enfrentamientos. Sin embargo, son indecisos en momentos
de crisis.
Roles Mentales.
Creativo. Individualista, serio. Son personas innovadoras que generan nuevas

propuestas y resuelven problemas complejos. Sin embargo, estn demasiado
absortos en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente y tienden a
trabajar por su cuenta.
Evaluador. Serio, perspicaz, estratega. Son personas que perciben todas las
opciones y juzgan con exactitud. Sin embargo carecen de iniciativa y de
habilidad para inspirar a los dems.
Especialista. Profesional, iniciativa. Son personas con habilidades tcnicas y

conocimientos especializados. Muestran gran inters por su trabajo
descuidando el de los dems, por lo que ignoran los factores fuera de su propia
rea de competencia.
La formacin de un equipo de trabajo supone la consideracin tanto de las

capacidades intelectuales como de las caractersticas socio-psicolgicas y de
personalidad. Por lo tanto, la clave para que un equipo funcione radica en
primer lugar en su constitucin. Es necesario seleccionar personas que sean
capaces de realizar sus funciones y de cumplir los objetivos para los cuales se
crea el equipo. Los diferentes roles que desempea cada miembro son
complementarios.
29
2.5. LIDERAZGO EN LA GESTIN DE EQUIPOS
No cabe hablar de trabajo en equipo sin hacer mencin al liderazgo. En la

actualidad es muy frecuente que se hable de liderazgo para reflejar el xito
empresarial. El diccionario de la RAE lo define como situacin de superioridad
en que se halla una empresa, un producto o un sector econmico, dentro de su
mbito. Asimismo, define el concepto de lder como la persona a la que un
grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora.
En relacin con el trabajo en equipo en las empresas, el liderazgo supone la

capacidad de influir en los dems y apoyarles para que trabajen con
entusiasmo en la consecucin de objetivos comunes. Esta figura resulta
indispensable en un equipo de trabajo debido a que se encarga de dirigir,
apoyar, motivar, evaluar e incentivar a sus miembros para que un proyecto
pueda salir adelante. El lder debe potenciar las fuerzas y capacidades de los
miembros del equipo as como mitigar sus debilidades. Se puede afirmar que
no toda persona tiene cualidades para ser lder y esto implica que no todos los
directivos pueden llegar a alcanzar dicha capacidad. Segn J.R. Katzenbach y
D.K. Smith, los lderes de equipos actan para clarificar propsito y metas,
construir el compromiso y la autoconfianza, reforzar las capacidades colectivas
y el enfoque del equipo, eliminar los obstculos externos impuestos y dar
oportunidades a otros.
Uno de los enfoques ms comunes para analizar el comportamiento del lder es

mediante la clasificacin de los diversos estilos de liderazgo existentes. Sin
embargo, no se va proceder al anlisis de dichos estilos, al no constituir el tema
del presente trabajo. De los diferentes enfoques, destaca el modelo de Blake y
Mouton (1964), que clasifica los estilos de liderazgo, desertor, autoritario,
misionero, compromiso y participativo, en funcin del grado de inters por las
personas y por la produccin. De las mltiples investigaciones realizadas al
respecto parece demostrado que el liderazgo participativo es el ms eficaz en
los equipos de trabajo, el cual se caracteriza por un elevado inters por el
bienestar y satisfaccin de las personas as como por la produccin. Supone
que la realizacin del trabajo est a cargo de personas comprometidas
30
existiendo interdependencia a travs de un inters comn por el objetivo de la

empresa que propicia relaciones de confianza y de respeto. Este estilo de
liderazgo es clave para alcanzar la eficiencia del equipo, al fomentar un clima
de libertad y respeto, potenciar la comunicacin y buscar el desarrollo sus
miembros.
3. OPCIN ORGANIZATIVA ESTRATGICA
3.1. COMPETENCIA CLAVE
La gestin por competencias se define como una opcin estratgica que

adoptan las empresas para conseguir adaptarse a los constantes cambios del
entorno. Supone la asuncin de que toda la organizacin est constituida por
personas, que marcan diferencias competitivas. El factor humano se convierte
en una de las claves del xito empresarial. La fuerza de las organizaciones
proviene de sus personas, de sus sistemas de integracin, de sus capacidades
y de su grado de compromiso personal y hacia la organizacin. El reto es,
formar e integrar un buen equipo de trabajo.
En el mundo empresarial hay una tendencia cada vez ms fuerte hacia la

gestin de recursos humanos basada en el anlisis de conductas observables y
evaluables, es decir, las competencias. Boyatzis (1982) define una
competencia como una caracterstica subyacente en una persona que est
causalmente relacionada con un desempeo bueno o excelente en un puesto
de trabajo concreto y en una organizacin concreta. Estas caractersticas
pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de
s mismo, en actitudes o valores y en una variedad de conocimientos o
capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, los elementos que
configuran una competencia son el -saber- conocimientos que se necesitan
para manifestar un comportamiento, -saber hacer- conjunto de habilidades y
destrezas que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen, -
saber estar- actitudes e intereses, -querer hacer- conjunto de aspectos
motivacionales, y poder hacer- conjunto de medios y recursos disponibles.
31
Las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos que pueden ser

tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una
determinada actividad. El objetivo de las empresas es determinar aquellas
competencias que tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de
trabajo, y por lo tanto en el funcionamiento de la empresa. Estas competencias
se pueden dividir en dos bloques: los conocimientos especficos, de carcter
tcnico, precisos para la realizacin adecuada de las actividades, y las
habilidades/cualidades, que se refieren a las capacidades especficas precisas
para garantizar el xito en el puesto.
El trabajo en equipo constituye una competencia que alude a la capacidad de

integrarse en grupos de trabajo para alcanzar objetivos comunes. Entre los
aspectos que potencian esta competencia, destacan, la capacidad de
integracin, la comunicacin interpersonal, la empata, la responsabilidad y el
compromiso.
Un estudio de la Universidad Carlos III de Madrid sobre las competencias ms

valoradas por los empresarios y demandadas a titulados universitarios (2005),
revela que los tcnicos en seleccin de personal evalan en los candidatos un
conjunto de criterios compuestos por competencias tcnicas (formacin
universitaria slida), valores y competencias transversales y formacin
complementaria. De entre las 25 competencias transversales evaluadas, las
empresas consideran que son muy importantes las siguientes: capacidad de
aprendizaje (85,4%), trabajo en equipo y cooperacin (73,7%), responsabilidad
en el trabajo (67,4%), actitud positiva y optimismo (60,1%), flexibilidad y
capacidad de adaptarse a nuevos entornos (58,7%), orientacin al cliente
(58,2%) y resolucin de problemas (56,8%).
3.2. NECESIDAD DE ADAPTACIN
Segn el experto en liderazgo de equipos de origen britnico, Charles

Margerison, el xito o el fracaso en los negocios es el resultado de las
competencias que tienen las personas para trabajar en equipo.
32
Actualmente, la situacin competitiva de las organizaciones se caracteriza por

realizarse en un mercado global en el que la rpida capacidad de respuesta
frente al cambio es indispensable. Ante este nuevo paradigma, las empresas
deben ser conscientes de que la nica manera de afrontar los cambios del
entorno es haciendo partcipes a sus trabajadores. La adaptacin a las nuevas
necesidades del mercado es posible a travs de la colaboracin de los
trabajadores, es decir, mediante el esfuerzo conjunto de todos ellos.
Para llevar a cabo el proceso de gestin del cambio, es necesario, en primer

lugar, un cambio estratgico, es decir, un esfuerzo inicial por parte de la
direccin de la empresa. T.J. Galpin (1996) considera que para que los
objetivos de un esfuerzo de cambio organizativo se alcancen y se mantengan,
la cultura ha de estar implicada. Un segundo nivel de cambio implica la
necesidad de implantar y mantener los cambios deseados en la organizacin, a
travs de la gestin del capital humano.
El trabajo en equipo supone una forma de organizacin emergente como

consecuencia de los cambios acelerados del entorno. El desarrollo de los
activos intangibles va a representar el elemento diferencial de las empresas y,
por lo tanto, su ventaja competitiva. Sin embargo, los resultados del equipo van
a depender de las caractersticas de sus miembros, por lo que resulta
fundamental desarrollar habilidades y destrezas personales mnimas que
hagan posible su interaccin. Por ello, los dirigentes empresariales, para poder
convertirse en lderes eficaces del cambio, deben formarse en las tcnicas que
faciliten la creacin del equipo y, sobre todo, en las actitudes que garanticen la
integracin y la cohesin de los equipos. Por esta razn, las empresas ms
avanzadas empiezan a buscar soluciones con especialistas normalmente
externos, profesionales del coaching empresarial, para conseguir formas de
trabajo ms colaborativas y participativas.
El concepto coaching proviene del verbo ingls to coach que significa

entrenar. El coaching empresarial constituye una nueva disciplina cada vez
ms utilizada por las empresas, que surge como estrategia para su
competitividad global. Dentro de sus diferentes modalidades, el coaching de
33
equipos es un proceso de transformacin que busca reforzar la comunicacin y

las relaciones entre los miembros del equipo, influyendo en la confianza y
despertando una actitud de implicacin y compromiso con el desarrollo y logro
de objetivos.
3.3. FACTORES DE XITO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Toda empresa dispuesta a reconsiderar los antiguos sistemas organizativos y a

basar su estrategia en la gestin del capital humano, desarrollando equipos
eficaces, puede alcanzar el xito. Para que una empresa, concebida como un
todo, sea eficaz y eficiente, es absolutamente necesario que, antes, su
personal alcance altas cuotas de eficacia y eficiencia. A continuacin se
expondrn algunas de las razones por las cuales se considera el trabajo en
equipo como un factor esencial del xito en las empresas.
Objetivos. Es indispensable que se fijen unos objetivos. Para que sean

eficaces deben ser claros, medibles, alcanzables y atractivos. Es
importante la claridad y la concrecin para que el equipo no tenga dudas
de hacia dnde quiere ir.
Diversidad. Permite obtener un mayor nmero de enfoques a un mismo

problema, as como un enriquecimiento mutuo de los componentes del
equipo. Las discrepancias ofrecen una mayor creatividad en la solucin
del problema. La complementariedad de los miembros facilita un mayor
conocimiento y aumenta la informacin.
Plan de Accin. Supone desarrollar los pasos que se van a seguir para
alcanzar los objetivos. Se recomienda hacerlo por escrito indicando el
propsito a conseguir, el modo de alcanzarlo, el tiempo que va a
requerir, el coste que va a suponer y el beneficio que se va a obtener.
Reglas de Funcionamiento. El equipo debe funcionar en base a una

serie de reglas internas previamente aceptadas. Es necesario que estas
normas se den a conocer.
34
Tareas y Responsabilidades. Deben delimitarse las funciones que ha de

cumplir cada persona. Para conseguir un trabajo organizado y eficiente,
cada miembro del equipo debe conocer el rol que va a desempear.
Comunicacin y Cooperacin. Un alto nivel de comunicacin permite que

la informacin fluya entre los componentes del equipo y puedan surgir
mayores soluciones a un problema. Es necesario que todos se sientan
integrados y participen activamente. De este modo se produce un
aumento de la seguridad individual y de la motivacin al sentirse parte
de un equipo donde todos son tenidos en cuenta. Como resultado se
obtiene un elevado grado de compromiso. Segn T.J. Galpin (1996), los
fundamentos de la comunicacin incluyen unir mensajes al propsito
estratgico del cambio, ser honesto y realista en la comunicacin,
emplear un enfoque proactivo, y emitir mensajes conscientes y repetidos
a travs de varios canales.
Riesgo y Creatividad. Son dos factores que permiten que el equipo

obtenga un mayor rendimiento. Se deben generar las condiciones para
que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad. Los
componentes deben ser recompensados cuando desarrollan
comportamientos beneficiosos para el equipo.
Sistema de Medicin y Evaluacin. Debe existir un sistema de medida

para poder evaluar los progresos del equipo y valorar los resultados
finales alcanzados. Es necesario determinar no slo el objetivo final, sino
tambin las fases intermedias para seguir la evolucin.
Recompensa. La organizacin debe establecer un sistema de motivacin

y remuneracin que tengan en cuenta tanto al equipo en su conjunto
como a sus miembros individualmente, sabiendo recompensar el
esfuerzo realizado.
xitos y Fracasos. Como ya se ha mencionado en apartados anteriores,

debe existir un sentimiento de responsabilidad mutua.
35
La sinergia constituye el resultado ms significativo de trabajar en equipo. El

logro de los objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una
direccin comn, con un sentido de unidad y apoyo mutuo. Esto puede permitir
que los resultados que se obtengan sean superiores a la suma de los esfuerzos
y capacidades de cada uno de los miembros del equipo.
3.4. FACTORES DE FRACASO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
A pesar de los beneficios que se pueden obtener a medio y largo plazo, en

determinadas ocasiones, el xito del trabajo en equipo puede resultar
complicado debido a la interaccin de personas con un bagaje personal y
profesional diferente.
Borrell (1996) diferencia entre causas internas y causas externas de fracaso de

un equipo de trabajo. Dentro de las causas internas establece la personalidad
de los componentes del equipo, muy susceptible e hipersensible a crticas,
exceso de ego, invasin de la intimidad de los compaeros, egosmo,
inestabilidad emocional, frialdad emocional, dogmatismo, rgido, mal
comunicador, hiper-responsable, inadaptacin de estilo, falta de preparacin
tcnica, problemas personales. Respecto a las causas externas engloba una
misin imposible (objetivos inalcanzables por evolucin del mercado, falta de
los medios inicialmente prometidos), presin tica, falta de estmulo,
estrategias de derribo y/o falta de apoyo de los superiores, compaeros y/o
subalternos.
Las empresas son conscientes de que alcanzar el xito del trabajo en equipo
es una tarea compleja, por lo que deben atender a los posibles fallos que
pueden darse en el desarrollo del equipo. Dolan y Martin (2000), Hayes (2002)
y otros autores recogen una serie de causas por las cuales fracasa un equipo
de trabajo.
Metas no claras. Cuando no se define una meta clara, los componentes

del equipo no se cohesionan, por lo que no se incrementa el desempeo
36
del equipo. Asimismo deben delimitarse los roles de cada miembro del
equipo.
Falta de apoyo de la direccin. El trabajo en equipo supone un cambio

de paradigma en las empresas. Esta nueva forma de trabajar slo puede
tener xito si las cabezas de la organizacin estn convencidas y
capacitadas para dar el ejemplo y transmitirlo al resto de trabajadores.
Liderazgo no efectivo. Desde el inicio del equipo, el lder debe demostrar

fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al
equipo. El lder debe variar su estilo de liderazgo en funcin al grado de
madurez del equipo.
Individualidad. Es posible que algn miembro del equipo se concentre en

ser nico y trabajar de forma individual, obstaculizando el trabajo en
equipo. El individualismo es muy difcil de romper debido a que desde
siempre ha sido fomentado por la sociedad y la empresa. El trabajo en
equipo implica pensar en el beneficio colectivo. Es posible que impere el
dominio de unas pocas personas en la toma de decisiones,
producindose el conformismo en el resto.
Conflictos. Pueden prolongarse en el tiempo y llegar a dividir el equipo.

La toma de decisin puede desembocar en una lucha de intereses
individuales. Resulta complicado llegar a acuerdos por un consenso
general. Asimismo, un mayor costo de tiempo en la resolucin de
problemas que puede retrasar el proyecto.
Falta de autonoma. A pesar de que el equipo necesite el apoyo de sus

superiores, es necesario que se le permita tomar sus propias decisiones
sobre su trabajo.
Falta de feedback o reconocimiento. Es indispensable seguir la

evolucin del trabajo del equipo as como recompensarlo por los logros
obtenidos para evitar que los miembros se desmoralicen. Puede surgir el
37
problema en la asuncin de responsabilidades por la totalidad del equipo

cuando los resultados son negativos.
El objetivo de las empresas en relacin al trabajo en equipo se convierte en

conseguir explotar sus beneficios y lograr evitar sus deficiencias. Patrick
Lencioni (2003) considera que si consigues que toda la gente de una
organizacin reme en la misma direccin, sers capaz de dominar cualquier
sector industrial, en cualquier mercado, contra cualquier competencia, en todo
momento. Este autor menciona la existencia de cinco disfunciones en los
equipos de trabajo, que pueden provocar su fracaso: ausencia de confianza,
temor al conflicto, falta de compromiso, evitacin de responsabilidad y falta de
atencin a los resultados. Tras analizar cada disfuncin en su libro Las cinco
disfunciones de un equipo, concluye que los equipos de trabajo tienen xito
porque son sumamente humanos. Los miembros de equipos de trabajo
funcionales deben reconocer las imperfecciones de la humanidad para lograr
superar dichas disfunciones.
4. HACIA UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
Tras el anlisis del proceso de gestin del cambio, necesario para poder
subsistir en un mercado cada vez ms dinmico y globalizado, se plantea la
idea de cmo las empresas pueden alcanzar un equipo de alto rendimiento y
obtener resultados de excelencia.
4.1. DEFINICIN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
Un equipo de alto rendimiento (EAR) es aquel que ha conseguido alcanzar las

metas propuestas de una manera excelente en trminos de eficacia y
eficiencia. Se compone de personas que tienen la capacidad de aprovechar al
mximo sus fortalezas para trabajar juntos por un objetivo comn, al verse
como una unidad y ser conscientes de que tanto su rendimiento individual
como su interrelacin social tiene un fuerte impacto en el resultado global del
equipo. Los miembros del equipo alcanzan niveles elevados de confianza y un
38
alto compromiso con los compaeros y con el logro de objetivos. Bsicamente

se puede decir que un equipo de alto rendimiento se diferencia de un equipo de
trabajo tradicional, por una elevada cohesin y una alta motivacin, que en
parte se nutre del reconocimiento mutuo de sus miembros.
Ante un nuevo sistema organizacional, impuesto por los cambios del entorno, la
capacidad de trabajar en equipo es uno de los aspectos que ms valoran las
empresas. Sin embargo, para responder al actual mundo empresarial global y
acelerado, es necesario que el equipo de trabajo evolucione para convertirse
en un EAR.
Segn Katzenbach y Smith (1993), lo que distingue a los equipos de alto

rendimiento es el grado de compromiso, particularmente en relacin con su
profundidad entre sus miembros, unos con otros. Cada uno de ellos ayuda a
los dems a alcanzar tanto sus objetivos personales como los profesionales.
4.2. NECESIDAD DE DESARROLLO DE EAR
En el entorno de crisis actual, para que las empresas puedan conseguir una
rpida adaptacin, necesitan obtener los mejores niveles de eficiencia as como
la mejor preparacin de sus equipos. Uno de los principales retos de las
empresas es la formacin de equipos de alto rendimiento. Para tener xito en
el entorno empresarial actual, las empresas no slo deben aprender a trabajar
en equipo sino que deben conseguir llevar a sus equipos al nivel de alto
rendimiento. Esta tarea resulta compleja por lo que no son comunes estos tipos
de equipos en el mbito empresarial. Para lograr que un equipo de trabajo se
convierta en equipo de alto rendimiento se deben seguir las siguientes
actuaciones:
Propsito claro. Implica que todos los miembros del equipo sepan
exactamente cul es el grado de contribucin individual esperado para
poder alcanzar el objetivo comn. Por otra parte, supone la necesidad
de analizar el grado de alineamiento de los principales esfuerzos del
39
equipo hacia las lneas estratgicas de la organizacin. Las tareas y

metas inmediatas deben de estar orientadas a un fin concreto.
Componentes del equipo. Deben seleccionarse atendiendo a sus

conocimientos, sus experiencias, sus habilidades y actitudes. El tamao
ideal de un EAR es de ocho a diez personas. Es necesario tener un
equipo complementario en roles y caractersticas personales. La
interaccin de un equipo multidisciplinar facilita la innovacin y la
creatividad. Asimismo, la actitud de adaptacin permanente y el afn por
aprender de los dems van a facilitar el desarrollo del equipo.
Comunicacin efectiva. Permite un intercambio rpido de la informacin

y una participacin activa de todos los miembros para que se involucren
en la resolucin de problemas y toma de decisiones. Como
consecuencia, se obtiene un aumento del nivel de compromiso de los
miembros, tanto con el trabajo a realizar como con el resto del equipo.
Reconocimiento individual. Todo componente de un equipo necesita

apoyo de su superior as como reconocimiento por el trabajo bien hecho.
El feedback se convierte en una tarea indispensable que necesita todo
trabajador. La recompensa y celebracin de los logros contribuyen a la
motivacin de los integrantes del equipo.
Para la formacin de un equipo de alto rendimiento, las empresas deben crear

un ambiente de confianza, liderazgo, comunicacin, claro entendimiento del
objetivo a alcanzar y participacin de todos los miembros tratando de
aprovechar al mximo las fortalezas individuales en beneficio del equipo. Las
palabras clave en este tipo de equipos son flexibilidad, responsabilidad,
recompensa, claridad y espritu de equipo. Los tres elementos bsicos para
lograr un equipo de alto rendimiento son una mxima colaboracin, una
comunicacin efectiva y una capacitacin adecuada que ofrezca al equipo
autoridad para participar en la toma de decisiones.
40
Existen numerosas condiciones de trabajo que influyen en el rendimiento de un

equipo de trabajo, sin embargo, atendiendo a las actuaciones mencionadas, las
empresas se encaminarn hacia la creacin de un entorno de trabajo que
fomente el alto rendimiento.
El proceso por el cual las empresas logran capacitar al equipo de trabajo es el

empowerment, que surge en el mercado actual, como un nuevo paradigma de
gestin del talento. Supone la insercin como miembros activos y con
capacidad de decisin a todos los miembros de la organizacin,
descentralizando el poder y fomentando la comunicacin en todas las
direcciones. El trmino ingls empowerment se puede traducir como
empoderamiento o potenciacin. Segn Yohann Jonson, constituye el hecho
de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento
de que son dueos de su propio trabajo. Por lo tanto, el empowerment
representa una herramienta estratgica que da sentido al trabajo en equipo y
persigue la adaptacin a un mercado flexible con alta rotacin de productos,
alta necesidad de innovacin en los servicios, desarrollo, creatividad y
flexibilidad a la hora de cambiar estructuras organizativas y procesos de
trabajo.
4.3. EFECTIVIDAD EN EL DESEMPEO DE LOS EQUIPOS DE FTBOL

PROFESIONALES
4.3.1. Liderazgo Guardiola
Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos. Zig Ziglar.
Los Equipos de Ftbol Profesionales son un claro ejemplo de EAR. La

confianza es esencial para alcanzar el xito. Cada componente juega una
posicin y tiene unas habilidades que le hacen nico pero que, junto con las de
sus compaeros, logran los objetivos. El resultado se obtiene como
consecuencia de la sinergia existente entre los miembros del equipo. La
sinergia supone que las interacciones entre los componentes del equipo
41
generan un valor aadido superior al que se lograra si cada componente

funcionara por separado.
Un equipo de ftbol puede considerarse el paradigma del trabajo en equipo.

Para poder demostrar la efectividad en el desempeo de los equipos de ftbol
profesionales se proceder a analizar un caso en concreto. Los logros del
Ftbol Club Barcelona (FCB) desde la incorporacin de Pep Guardiola, como
entrenador, son conocidos por todos.
El secreto est en el talento de los futbolistas y en el trabajo duro, no hay

ms. Pep Guardiola.
Pep Guardiola se ha convertido en un ejemplo a seguir, tanto por su capacidad

de liderazgo, su trabajo, su estrategia y su gestin de equipos. Juan Carlos
Cubeiro y Leonor Gallardo, analizan en su libro Liderazgo Guardiola, las claves
de su xito, ofreciendo a los lectores un enfoque aplicable a cualquier empresa.
4.3.1.1. Las Siete Claves del xito
Las claves que se describen en la gestin del FCB, son igualmente aplicables a
toda organizacin que quiera destacar frente a la competencia.
Misin, Visin y Valores. La misin del FCB es segn Ferrn Soriano un

negocio en el que, a partir de un contenido bsicamente los partidos de
ftbol- y unos personajes jugadores, entrenadores- se realizan
espectculos de masas a los que se puede asistir en vivo, se producen y
comercializan contenidos audiovisuales y se generan actividades de
marketing. La visin de futuro se resume en dos conceptos: ganar y
dar una buena imagen. Y en cuanto a los valores del club, segn su
Presidente Sandro Rosell son la humildad y el esfuerzo. Tanto en el
deporte como en la empresa, se deben definir claramente la razn de
ser y lo atractivo del negocio, los objetivos que se pretenden alcanzar y
los valores tanto personales como corporativos.
42
Idoneidad. Se refiere a aquello que transmiten. Tanto el equipo como las

personas de manera individual transmiten una identidad definida que les
permite alcanzar una reputacin y atraer el talento. Las empresas deben
definir su propia identidad, que constituir un elemento diferenciador
frente a la competencia.
Talento. Segn declaraciones de Pep Guardiola Hay mucha gente con

talento que no llega, simplemente porque no tienen una oportunidad. En
opinin de los jugadores El talento individual convertido en colectivo, da
un valor an mayor. El talento puede definirse como la cualidad
inherente a las personas, evaluable, que le permite destacar con
comportamientos altamente eficaces y con elasticidad suficiente para
adaptarse a las exigencias cambiantes del entorno. Blasco y Prieto. En
la actualidad, las empresas de mayor xito son las que gestionan el
talento de una manera efectiva. Por lo tanto, se impone la necesidad de
atraer el talento, retenerlo y desarrollarlo.
Una empresa que no gestiona proactivamente el talento que debera

atraer, con perfiles de competencias bien definidos y conectada con las
fuentes adecuadas, puede estar perdiendo grandes oportunidades y, a
medio y largo plazo, depreciando su valor.
La Cantera. La Masa es un centro de desarrollo de la cantera del FCB,

donde se forma a los jugadores desde muy jvenes para en un futuro
poder jugar en Primera Divisin. Las ventajas son que estas personas
comparten la cultura y los valores del equipo. Un ejemplo es Pep
Guardiola que con trece aos ingres en la Masa. El FCB promociona
desde dentro. Muchas empresas de xito, como por ejemplo IKEA,
contratan puntualmente, pero por lo general ascienden a profesionales
que forman parte de ellas. Para que se pueda llevar a cabo es necesario
una estrategia clara, una promocin transparente, una gestin del
desempeo profesional, y un lder capacitado y comprometido. Las
empresas deben saber gestionar el talento de sus propios trabajadores,
que van desarrollando su carrera profesional con un sentimiento y
43
orgullo de pertenencia, y complementarlo con talento externo que aporte

nuevas visiones.
Clima de Satisfaccin, Rendimiento y Desarrollo. Pep Guardiola

consigue que en el equipo exista un clima de alto rendimiento mediante
la claridad en los planteamientos (la forma de jugar, sus principios),
flexibilidad en los medios (el equipo son todos, no slo los once que
juegan en un momento dado), cohesin (el conjunto como una pia),
bsqueda de soluciones creativas, trabajo, esfuerzo y rigor. Guardiola
sabe que el xito depende de sus jugadores y por eso es muy cuidadoso
con lo que necesitan. Como lder del equipo se esfuerza por generar un
clima de satisfaccin, rendimiento y desarrollo. La satisfaccin se centra
en las personas e implica una evaluacin de las condiciones de trabajo.
Los aspectos que influyen en la misma son la cohesin del grupo de
trabajo, la implicacin en la tarea y el grado de apoyo que la direccin da
al trabajo. En cualquier empresa, la satisfaccin en el puesto y el clima
laboral se convierten en una premisa para obtener los mximos
resultados.
Gestin del Rendimiento. A travs de la disciplina, Guardiola consigue

que sus jugadores aprendan. A cada jugador se le entrega un cdigo de
conducta que debe respetar para no ser sancionado. Gestionar el
rendimiento supone estar con el equipo, conocer sus necesidades e
inquietudes y conseguir sacar el mximo de cada miembro. En el mbito
del trabajo, las personas deben de estar capacitadas, comprometidas y
motivadas con los objetivos de la organizacin. La gestin del
rendimiento permite tener una visin de la efectividad en el desempeo
de los trabajadores. La comunicacin es esencial para una gestin
eficaz.
Compensacin. El FCB cuida la gestin de la remuneracin de sus

jugadores, elaborando una gua con bandas salariales. Sin embargo, la
compensacin va ms all de la remuneracin, por lo que Guardiola
cuida la relacin con sus jugadores para que se sientan respaldados y
44
puedan dar lo mximo de s mismos. Los trabajadores valoran el

reconocimiento de sus esfuerzos. Todo trabajo bien hecho debe tener
una recompensa. Es necesario que exista un sistema de retribucin que
conecte el desempeo con los resultados.
Para la mayora de la gente, un trabajo significa ms que una serie de

tareas a realizar o el lugar al que van a ganar dinero. Scout Robinette y
Claire Brand.
4.3.1.2. Gestin de Equipos Deportivos
Pep Guardiola es consciente de que la clave de su xito radica en sus

jugadores, es decir en el trabajo en equipo, y por ello se esfuerza en mantener
esa unin tanto dentro como fuera del terreno de juego. Es indispensable que
exista sinergia en el equipo, donde cada miembro sepa lo que tiene que hacer
y se complemente con el resto del grupo. Segn Guardiola, la clave es un
vestuario fuerte. Saber que juntos somos ms fuertes que uno solo. Cada
persona va a aportar un bagaje muy diverso, y por lo tanto, debe conocer las
cualidades y debilidades individuales para poder gestionar su desarrollo
profesional. Cada entrenador, o lder, tiene su propia filosofa de juego y para
conseguir que el equipo responda de manera efectiva es imprescindible saber
transmitir los valores de la entidad con claridad, dar confianza, apoyo y ante
todo saber escuchar. La comunicacin juega un papel esencial debido a que de
ella van a depender los resultados que se van a obtener. Los jugadores deben
tener un sentido de pertenencia al equipo y luchar por un objetivo comn.
Guardiola considera que el talento se desarrolla con trabajo y esfuerzo.
Tras analizar el modelo de gestin de un equipo deportivo de alto rendimiento,

como es el FCB, se puede concluir que las personas constituyen la verdadera
clave del xito. Sin embargo, no todos los miembros de un equipo sirven para
trabajar en el mismo ni todos los entrenadores sirven de lderes. En un entorno
globalizado y cada vez ms competitivo, la figura del lder-coach surge como la
persona capaz de hacer crecer personal y profesionalmente a los miembros de
un equipo. Dicha figura se va a convertir en la nica capaz de conseguir que el
45
equipo trabaje unido y que cada jugador de manera individual ofrezca lo mejor
de s mismo para alcanzar un objetivo comn.
El modelo de gestin del FCB puede extrapolarse a cualquier mbito de la

empresa que requiera el trabajo en equipo. Para lograr la eficacia y la eficiencia
del equipo es indispensable que se cumplan las claves del xito desarrolladas
en el apartado anterior. Sin embargo, esta tarea no es sencilla y como ya se ha
mencionado, como primer paso debe existir la voluntad de la direccin en
cambiar la cultura empresarial hacia una nueva forma de organizacin del
trabajo.
4.3.2. Los Valores de la Seleccin Espaola
El xito de la actual Seleccin Espaola se puede proyectar al mundo de los

Recursos Humanos en la empresa. Jos Antonio Gallardo Cubero (2010)
expone los valores, factores y cualidades que han sido determinantes para el
logro de su objetivo.
Primaca del Trabajo en Equipo sobre las Individualidades. Como en

todo deporte de equipo, la unidad de todos sus miembros, el esfuerzo
compartido y el compaerismo han sido fundamentales. En rodo
momento, la Seleccin ha dado una leccin de trabajo en equipo,
colaboracin y cooperacin para poder alcanzar un objetivo comn.
Cada jugador ha aportado sus cualidades profesionales y personales,
logrando la suma de las fuerzas de todos en una sola meta. Cada
jugador se ha sentido -individualmente- clave en la contribucin a un
resultado conjunto.
Pragmatismo y Solidaridad en el Juego. Todo ello sin renunciar a sus

ideales, estilos y seas de identidad propias. El espritu colectivo define
los propios ideales de la Seleccin: ftbol, madurez, solidaridad,
humildad y confianza.
46
Liderazgo y Estilo de Direccin. El trabajo del seleccionador nacional ha

sido decisivo para el logro del resultado final, mediante la adopcin de
su propio estilo de direccin. Ha sabido motivar, generar un ambiente o
clima laboral adecuado en la plantilla as como integrarse en el equipo
como uno ms. A ello, se debe aadir el fomento del entrenamiento
constante desde la fase inicial.
Adaptacin al Cambio. Resulta indispensable en un entorno en

constante cambio, tanto a nivel de resultados como de rivales. Los
logros se han alcanzado a travs del compromiso, el sacrificio, el
esfuerzo, la constancia, la superacin, la motivacin, la ilusin, la
confianza y el espritu ganador.
Comunicacin. Desde el primer momento es necesario que todos los

miembros conozcan los valores del equipo, la estrategia, el plan de
accin y que los resultados sean claros y estn bien definidos. Una
buena comunicacin permite evitar confusiones.
Definicin de Puestos y Roles. Debe existir una clara definicin de los

puestos y roles de cada miembro del equipo, desde los titulares hasta
los suplentes. Todo ello, sin perder de vista la polivalencia funcional y la
versatilidad de los jugadores.
Fair Play. La Seleccin se ha caracterizado por el juego limpio, la

deportividad y el respeto por el ftbol.
Todos estos valores pueden resultar de aplicacin al mbito de los Recursos

Humanos en la empresa.
4.4. VALORES DEL DEPORTE APLICADOS A LA EMPRESA
4.4.1. Outdoor Training: Tcnica de Recursos Humanos
El Outdoor Training constituye una de las formas para estimular la confianza de

un grupo y potenciar el trabajo en equipo mediante la colaboracin y
47
complementacin de sus miembros. Esta tcnica consiste en la realizacin de

actividades al aire libre con el fin de obtener un aprendizaje vivencial que ayude
a mejorar el entorno personal y profesional de los participantes. Estas
actividades van a permitir potenciar las habilidades laborales de los
trabajadores. Los programas de formacin son personalizados en funcin de
las necesidades de la empresa. Esta tcnica de recursos humanos tiene sus
orgenes en Estados Unidos y Gran Bretaa, donde tras la Segunda Guerra
Mundial, se aplicaban conocimientos provenientes del campo militar para
disear estrategias efectivas que fomentasen las relaciones entre los miembros
de una empresa para mejorar su productividad. El Outdoor Training es
relativamente novedoso en Espaa.
Esta tcnica permite trasladar los valores del deporte a las empresas,
fomentando el trabajo en equipo, el afn de superacin, el sentimiento de
pertenencia y el espritu corporativo de los trabajadores. Los resultados que se
obtienen son trabajadores ms comprometidos y motivados, creativos e
innovadores, un mejor ambiente de trabajo, una mayor retencin y un
crecimiento en rendimiento y productividad.
Por lo tanto, cabe resaltar la importancia de este tipo de programa para la

mejora del trabajo en equipo, destacando que los trabajadores desarrollan una
enorme satisfaccin en sus actuaciones y un elevado sentido de pertenencia al
grupo. Asimismo, a nivel individual, los participantes desarrollan la
autoconfianza y el reconocimiento de sus propias fuerzas y debilidades.
4.4.2. Make a Team: Consultora de Recursos Humanos
Tanto en el deporte como en la empresa, el elemento comn lo constituyen las

personas. Para alcanzar el xito en las organizaciones y conseguir una
diferenciacin competitiva, es necesaria una correcta gestin del capital
humano. Dentro del trmino capital humano se incluye la creatividad,
inteligencia, aspiraciones y motivaciones personales. Estas personas se
enmarcan dentro de una organizacin con una cultura y unos valores que la
definen. Como consecuencia de la bsqueda de nuevas formas de actuacin
48
para hacer frente a la competencia, es cada vez ms habitual que las

empresas utilicen las enseanzas deportivas para aplicarlas a la rbita
empresarial.
Make a Team es una empresa perteneciente al Grupo Inmark, dedicada a la

formacin empresarial, especializada en ofrecer herramientas para el desarrollo
de las personas y de las organizaciones a travs de los valores del deporte
como elemento diferenciador. Deportistas de alta competicin vinculados a este
proyecto, tales como, Juan Antonio Corbaln, Andoni Zubizarreta, Maribel
Martnez de Murgua, Jorge Valdano, entre otros, ofrecen sus experiencias
aplicables al mbito de la formacin empresarial. Durante las conferencias, les
acompaan expertos en gestin que demuestran los diferentes nexos entre el
management y el deporte. Dichas conferencias pueden formar parte de una
accin formativa o de un evento, as como pueden ser contadas en formato de
taller de medio da o de un da de duracin, donde sus historias constituyen el
hilo conductor de la accin formativa, contndose con la presencia de un
consultor experimentado para explotarla desde el enfoque empresarial.
Estos deportistas de lite aportan un valor diferencial a la formacin

empresarial y pueden ayudar a las empresas a afrontar y tener xito en
procesos de cambio de actitudes y comportamientos de las personas.
Trasladan sus experiencias al mbito de la empresa para destacar e ilustrar la
formacin que va dirigida entre otras cosas, a la mejora del trabajo en equipo,
la construccin del compromiso en un equipo de trabajo, la integracin de
equipos o procesos de cambio, los diferentes estilos de liderazgo y el modo de
asimilar un xito y un fracaso.
Un ejemplo de experiencia es el de la deportista Maribel Martnez de Murgua,

Consultora y Conferenciante de Make a Team, as como Medalla de Oro en los
Juegos Olmpicos de Barcelona 92 en Hockey sobre hierba. Segn sus propias
palabras en su historia, aparecen como elementos clave el compromiso
individual y colectivo, las actitudes que hicieron posible cultivas una conciencia
de alto rendimiento, la acertada toma de decisiones y el liderazgo de un
entrenador astuto. Los valores que pretende transmitir esta deportista en sus
49
conferencias son el compromiso, la disciplina, la superacin, el respeto, la

pasin, el esfuerzo, la conciencia del trabajo en equipo, la colaboracin y la
confianza en su propia capacidad como atleta, en sus compaeras para poder
jugar en equipo y en su entrenador como lder innovador. Todo esto permite
alcanzar los objetivos preestablecidos, en su caso, ganar una medalla. En
relacin a la realidad del entorno actual, Maribel Martnez considera que los
cambios siempre son necesarios para poder evolucionar y seguir mejorando,
pero deben introducirse con cuidado, sin forzarlos, implicando a la gente y por
supuesto, sin perder de vista a las personas.
50
5. CONCLUSIONES
En el contexto socioeconmico actual, resulta evidente que el trabajo en equipo

se ha convertido en una forma de organizacin habitual en las empresas
modernas. El anlisis de la evolucin histrica de los sistemas de organizacin
del trabajo demuestra que las diversas corrientes guardan una estrecha
relacin con la realidad del momento.
En la actualidad, se estn produciendo cambios a todos los niveles. El proceso

de globalizacin en la sociedad moderna obliga a las empresas a tener una
actitud estratgica constantemente abierta a dichos cambios, debiendo incluso
anticiparse a stos. Como consecuencia, las empresas deben adaptar las
competencias de sus trabajadores a las nuevas exigencias del mercado.
La capacidad de asimilar los cambios y el potencial innovador son factores

esenciales para que una empresa crezca y se desarrolle. Un cambio cultural
se concibe como indispensable en toda organizacin que pretenda adaptarse a
las necesidades del entorno, as como, alcanzar y establecerse en niveles de
alto rendimiento. Sin embargo, cualquier cambio debe atender a las personas
que forman parte de la organizacin.
Ante este nuevo paradigma, las personas se convierten en la clave del xito de
las empresas. Los Departamentos de Recursos Humanos juegan un papel
esencial, debiendo implantar unas polticas destinadas a atraer, retener y
motivar a los mejores talentos, pero siempre en consonancia con la estrategia
empresarial.
El conocimiento pasa a ser un activo estratgico en las empresas, que es

generado por el esfuerzo continuo de sus miembros, conformando equipos.
Una adecuada gestin del conocimiento puede convertirse en una ventaja
competitiva sostenible. Las empresas deben generar los conocimientos
especficos que le permitan mantenerse frente a la competencia y para ello, es
51
necesario que desarrollen la capacidad de compartir informacin,

cooperativamente entre sus miembros.
La gestin del capital humano pasa por el diseo e implantacin de equipos de

trabajo como unidad operativa bsica. Sin embargo, muchas empresas no
tienen en cuenta que no todas las personas son capaces de gestionar equipos.
Resulta indispensable la deteccin de aquellas personas con capacidades y
potencial para ocupar puestos de responsabilidad. La implantacin de cursos
de gestin de equipos facilita a dichos profesionales el desarrollo de sus
habilidades directivas en la creacin y consolidacin de equipos de trabajo.
Cabe destacar que la creacin de equipos de trabajo no es una tarea sencilla.

Para que el equipo funcione necesita su perodo de adaptacin. El trabajo en
equipo requiere forjar la confianza y el compromiso entre todos sus miembros
mediante una comunicacin fluida a todos los niveles. Fomentar esta figura
implica un cambio cultural en donde prime el valor de la colaboracin.
El trabajo en equipo constituye una forma de organizacin del trabajo cada vez
ms utilizado por las empresas modernas que han experimentado las ventajas
de sumar las potencialidades de sus trabajadores para alcanzar determinados
fines que resultaran imposibles mediante la accin individual. Pero, se trata
de una moda o de una necesidad?
Muchas empresas utilizan constantemente la expresin trabajo en equipo

porque es una competencia que transmite un alto grado de impacto social. En
muchas ocasiones, se trata de gestionar la imagen corporativa de la empresa
en el mercado o incluso, es cuestin de aparentar conocer las ltimas
tendencias en management. Sin embargo, ms all del efecto moda, el
entorno socioeconmico turbulento obliga a las empresas a introducir
profundos cambios para responder a las exigencias del mercado, entre los
cuales se encuentra la cooperacin interna para lograr una competitividad
externa.
52
La necesidad de introducir esta figura en el mbito empresarial ha llevado a

muchos autores a analizar el paralelismo existente entre la empresa y el
deporte mediante el estudio de los valores deportivos de equipos profesionales
en los que prima el trabajo en equipo.
Resulta imposible abordar en su totalidad la figura de trabajo en equipo, por su

extensin tanto en alternativas como en mbitos de aplicacin. Sin embargo, el
presente trabajo ha pretendido ofrecer una visin global del tema, incidiendo en
la importancia de la adopcin de una actitud estratgica encaminada a
fomentar el trabajo colectivo por encima del individual, mediante la implantacin
de equipos de trabajo.
53
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6.3. REFERENCIAS DE ARTCULOS DE REVISTAS EN LNEA
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organizacionales: dinmicas de cambio, adaptacin y aprendizaje en
entornos flexibles. Papeles del Psiclogo, 2011. Vol. 32(1). pp. 7-16.
Alonso A. (2010). Implicacin de los directivos en la generacin y

mantenimiento de la confianza en los equipos. Capital Humano. Nm.
243, pp. 30.
Cozma I. (2007). Cmo mejorar los equipos de trabajo. Anlisis de los xitos y
los fracasos. Capital Humano. Nm. 208, pp. 96.
Gallardo J.A. (2010). Los valores de la seleccin espaola de ftbol y su

proyeccin en el mbito de los RRHH en la empresa. RrhhMagazine.
Gonzlez R. (2009). El pensamiento grupal: cuando no sabemos trabajar en

equipo. Capital Humano. Nm. 238, pp. 32.
Jimnez T. (2009). Las empresas buscan nuevas frmulas de coaching. Capital

Humano. Nm. 229, pp. 66.
Martn M.A. (2007). Coaching de equipos: qu significa. Capital Humano. Nm.

215, pp. 82.
Martnez, M. (2007). La experiencia de una deportista de lite en el mbito de

la formacin empresarial. Capital Humano. Nm. 209, pp. 22.
Navarro J., De Quijano S.D., Berger R. y Meneses R. (2011). Grupos en las

organizaciones: herramienta bsica para gestionar la incertidumbre y
ambigedad crecientes. Papeles del Psiclogo, 2011. Vol. 32(1). pp. 17-
28.
56
Orengo V., Peir J.M., y Zornoza A. (2011). Equipos de trabajo en las

organizaciones. Aportaciones recientes de la investigacin y sus
implicaciones para la prctica profesional. Papeles del Psiclogo, 2011.
Vol. 32(1). pp. 2-6.
Ortigosa B. (2007). El trabajo en equipo como mejora del esfuerzo individual.

RrhhMagazine.
Rico R., Snchez-Manzanares M., Gil F., Alcover C.M., y Tabernero C. (2011).
Procesos de coordinacin en equipos de trabajo. Papeles del Psiclogo,
2011. Vol. 32(1). pp. 59-68.
Snchez, J. (2010). Trabajando en equipo,qu?, cmo?, cundo?,

dnde?. RrhhMagazine.
57

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FACULTAD DE CIENCIAS DEL TRABAJO

MSTER EN DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS

TRABAJO FIN DE MSTER

EL TRABAJO EN EQUIPO COMO UNA OPCIN

AUTORA: CLAUDIA MANCHOLA NEZ

REALIZADO BAJO LA TUTELA DE LA PROFESORA: MARIA CONSUELO

(CONVOCATORIA: SEPTIEMBRE 2011)

OBJETIVOS Y METODOLOGA .................................................................................................. 7

1. SISTEMAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO .................................................................. 8

1.1. ORGANIZACIN. ALCANCE............................................................................................. 8

1.2. EVOLUCIN HISTRICA.................................................................................................. 8

1.2.1 Teoras Clsicas........................................................................................................... 9

1.2.1.1. Administracin Cientfica de Taylor ..................................................................... 9

1.2.1.2. Teora de Proceso de la Administracin de Fayol ............................................ 10

1.2.1.3. Burocracia de Weber ......................................................................................... 10

1.2.2. Teoras Orientadas al Comportamiento .................................................................... 11

1.2.2.1. Escuela de las Relaciones Humanas ................................................................ 11

1.2.2.2. Ciencia del Comportamiento ............................................................................. 12

1.2.2.3. Enfoque de los Sistemas Sociales .................................................................... 12

1.2.3. Las Personas como Generadoras del Cambio ......................................................... 13

1.3. SISTEMA DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO EN LA EMPRESA MODERNA ........... 14

1.3.1. Entorno Dinmico ...................................................................................................... 14

1.3.2. Nuevo Sistema Organizacional ................................................................................. 16

2. TRABAJO EN EQUIPO .......................................................................................................... 18

2.1. INTRODUCCIN CONCEPTUAL .................................................................................... 18

2.2. PROCESO DE FORMACIN .......................................................................................... 21

2.2.1. Deteccin de la Necesidad del Proceso ................................................................... 21

2.2.2. Caractersticas de un Equipo de Trabajo .................................................................. 22

2.2.3. Fases Evolutivas en el Desarrollo del Equipo ........................................................... 23

2.3. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO................................................................................ 25

2.4. ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO ................................................................... 27

2.5. LIDERAZGO EN LA GESTIN DE EQUIPOS ................................................................ 30

3. OPCIN ORGANIZATIVA ESTRATGICA ........................................................................... 31

3.1. COMPETENCIA CLAVE .................................................................................................. 31

3.2. NECESIDAD DE ADAPTACIN ...................................................................................... 32

3.3. FACTORES DE XITO DE UN EQUIPO DE TRABAJO ................................................. 34

3.4. FACTORES DE FRACASO DE UN EQUIPO DE TRABAJO .......................................... 36

4. HACIA UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO..................................................................... 38

4.1. DEFINICIN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ..................................................... 38

4.2. NECESIDAD DE DESARROLLO DE EAR ..................................................................... 39

4.3. EFECTIVIDAD EN EL DESEMPEO DE EQUIPOS DE FTBOL PROFESIONALES.. 41

4.3.1. Liderazgo Guardiola .................................................................................................. 41

4.3.1.1. Las Siete Claves del xito ................................................................................. 42

4.3.1.2. Gestin de Equipos Deportivos ......................................................................... 45

4.3.2. Los Valores de la Seleccin Espaola ...................................................................... 46

4.4. VALORES DEPORTIVOS APLICADOS A LA EMPRESA............................................... 47

4.4.1. Outdoor Training: Tcnica de Recursos Humanos ................................................... 47

4.4.2. Make a Team: Consultora de Recursos Humanos ................................................... 48

6.1. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 54

6.2. REFERENCIAS DE PGINAS EN EL WORLD WIDE WEB ........................................... 55

6.3. REFERENCIAS DE ARTCULOS DE REVISTAS EN LNEA .......................................... 56

El presente Trabajo de Fin de Mster analiza la efectividad del trabajo en

El mundo del trabajo y de las organizaciones ha sufrido una importante

Sin embargo, muchas empresas utilizan la expresin trabajo en equipo

Este anlisis va a permitir averiguar si los equipos de trabajo se estn

Finalmente, se analiza la necesidad de un cambio cultural estratgico para

The work of world and organizations has undergone an important

However, many companies use the term teamwork because it generates

Finally, it analyzes the need of a strategic cultural change to achieve high

En un mercado tan dinmico como el actual, el trabajo en equipo se ha

Los rpidos avances tecnolgicos han originado profundos cambios en los

Un cambio estratgico se ha convertido en una mxima para las