Mercado de kola real

calidad aceptable al precio ms bajo

Segmentar al mercado: se trata de identificar consumidores que tengan
preferencias similares entre s, agrupndolos en un grupo con preferencias
suficientemente distintas de otros grupos.
Sociodemogrfica.- evaluar los perfiles de los consumidores, nos
enfocamos en su pblico objetivo, que son personas del sector
socioeconmicos C, D y E, de ambos sexos, y edades entre nios,
adolescentes, adultos, debido a que es un refresco de buena calidad y se
puede encontrar en un precio razonable. Intenta satisfacer todas las
necesidades demandadas por nuestro pblico.
- Atributos buscados: temas de valores de los consumidores, ya que dos
personas del mismo perfil demogrfico pueden tener preferencias muy
diferentes, en el caso de las gaseosas kola real (economa: un sector
prefiere la gaseosa porque es de precios bajos, calidad: otro grupo de
consumidores porque creen que la calidad del producto que van a
consumir es bueno para su salud, publicidad: consumidores que creen
que la gaseosa de ms conocida es mejor por eso las personas lo
compran.
Psicogrfica: tambin llamada estilos de vida busca identificar y agrupar
a los consumidores en base a su similitud en valores, actitudes, intereses
y opiniones.

seleccionar el segmento: Una vez que la compaa ha identificado los

segmentos que agrupan a los consumidores, el siguiente paso es elegir aquel
segmento que resulta ms atractivo para la compaa. Escogeremos el
segmento Sociodemogrfica
Nivel de beneficios.- tuvo ingresos altos en lo que es rentabilidad,
publicidad(Radio, Televisin y Prensa)
Nivel competitivo.- analizar a su competencia, la competencia directa de
Kola Real es Pepsi (esta cuenta con un gran conocimiento por parte de
los consumidores, dentro de los medios de comunicacin integral de
mercadotecnia utiliza: la publicidad, promociones de ventas).
Vnculo entre el producto y el mercado.- la compaa debe evaluar sus
fortalezas y capacidades esenciales para competir en cada segmento.

Principales mercados: Kola Real es una de las marcas ms populares de Aje

Group, uno de los innovadores ms grandes en el sector de la bebida del
mercado latinoamericano, la compaa ha crecido y se ha ampliado no
solamente en Per, sino tambin en Ecuador, Venezuela, Mxico, Costa Rica,
Chile, Repblica Dominicana y Guatemala, y siempre manteniendo su misma
regla de oro calidad al precio justo, el porque de su bajo costo, se debe en parte
a que no trabajan con el sistema normal de franquicias, sino que son los
hermanos los que en conjunto realizan los proyectos de apertura de instalaciones
propias, recortando muchos gastos generados por una terciarizacin del
producto.

Sistema Competitivo

La diferencia de Kola Real con los productos de gaseosa en el mercado peruano

se encuentran la COCA COLA con una participacin del mercado del 35%, le
sigue INCA KOLA con una participacin del 27%, le sigue KOLA REAL con un
16% de participacin, luego PEPSI con un 7% del mercado, CONCORDIA CON
4% del mercado, entre las ms significativas marcas en el mercado.

http://www.monografias.com/trabajos80/desarrollo-estrategico-mercadeo-
empresa-ajeperu/desarrollo-estrategico-mercadeo-empresa-ajeperu2.shtml

Los competidores manejan un sistema de distribucin muy eficiente (Inca Kola,

Coca Cola, Pepsi) y un sistema de pre-venta muy similar entre todos de mucha
efectividad, se nota un marcado arraigo en la poblacin sobre la marca Coca
Cola, e Inca Kola las que poseen un gran mercado cautivo en un gran sector de
Lima sobre todo en los estratos A Y B e Inca Kola tambin en el C.

La evaluacin del entorno que realizan los directivos de Kola Real, los anima a
pensar que el clima de violencia y terrorismo, favoreceran la instalacin de una
planta embotelladora en Ayacucho, dado que el abastecimiento desde la costa
de las principales marcas (Coca Cola, Inca Kola) se dificultaba por los asaltos
terroristas, resultando insuficiente el volumen de bebidas gaseosas para atender
la demanda total. Esta coyuntura especial y la acertada gestin de los hermanos
Aaos, van a permitir que la organizacin crezca y se implementen nuevas
embotelladoras en Huancayo y Andahuaylas. Hasta ese momento, Kola Real no
representaba una amenaza para las empresas lderes, ya que la consideraban
una embotelladora pequea y artesanal, por tanto inofensiva (en el pas existen
cerca de 400 plantas embotelladoras). Sin embargo, en 1993, luego de estudiar
las potencialidades de la Selva, Los Aaos deciden instalar una planta en
Bagua, atrados por su clima, su poblacin y principalmente por sus ventajas
tributarias. Esto suscita la reaccin de uno de sus principales competidores,
Concordia, quien con la finalidad de cerrarle el mercado, reduce dramticamente
sus precios en Bagua hasta en un 47%, Kola Real prefiere mantener sus precios
y estratgicamente determinan aperturar una embotelladora en Sullana, con
perspectiva de abastecer a toda la regin norte, principal centro de operaciones
de Concordia, cosa que logran primero ingresando al mercado de Piura y
despus, a los de Chiclayo y Trujillo. Seguidamente, ingresan a Lima, principal
mercado de bebidas gaseosas en el Per, donde logran un expectante
posicionamiento. Sin embargo, en un punto determinado consideran que el
mercado est maduro y que una mayor competencia implicara solamente guerra
de precios y desgaste, es en ese momento que evalan la posibilidad de
internacionalizarse. Dnde? En pases donde existan personas para las que
ahorrar es importante, consumos altos de bebidas gaseosas y climas
adecuados. Es as que, en primer lugar se instalan en Venezuela y
posteriormente se dirigen a Ecuador y Mxico (pas con el segundo consumo per
cpita de gaseosas), luego seguirn Costa Rica, Repblica Dominicana, Chile y
Tailandia.

Nunca termina de sorprenderme la miopa, o complacencia por el xito de ciertas

empresas lderes. No se cul es el adjetivo correcto aqu, pero el aprendizaje es
que no hay nadie invulnerable, y mientras ms xito se tiene, uno "debe" sentirse
ms vulnerable y actuar en consecuencia. Tema aparte, muchas empresas
tienen un miedo terrible a introducir marcas que canibalicen el share de las
marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese miedo, entonces no
introducen una marca de bajo precio porque insisten en que sta tenga el mismo
margen financiero de sus marcas grandes. "As, si hay canibalizacin entre
nuestras marcas, no perdemos utilidades" dicen las empresas, craso error. El
perjuicio ms grande cuando un competidor entra con una marca econmica no
es perder share, el dao principal, es que, se deteriora la propia plataforma de
precios de las marcas lderes. Esto es un dao mucho mayor, al que hubiera
resultado si se aceptara una canibalizacin propia, pero con menos margen.
Lamentablemente el mantener la consigna "otra marca s, pero siempre y cuando
tenga el mismo margen", es un error repetitivo que creo, va a ser muy difcil de
eliminar. Viva la auto- canibalizacin! B. Reaplicabilidad El caso, en su "Entorno
Econmico" hace una serie de afirmaciones referidas a la indiferencia del sector
privado hacia los sectores C y D de la poblacin. Estas insinuaciones no se
condicen con la realidad. La data indica lo contrario. Hay una infinidad de marcas
lderes en C y D que a su vez son las ms caras (por ejemplo, Ariel, Gloria,
Bolvar, Primor, Kolynos, etc.). Por lo menos en consumo masivo, la inversin en
C y D es enorme (investigacin de mercados, productos, distribucin, publicidad,
etc.). El lector no debe generalizar el caso de bebidas gaseosas o Kola Real, en
forma superficial a otras categoras. El subestimar la fortaleza de las marcas en
C y D ha llevado a muchas iniciativas en ese segmento al fracaso. Por cada Kola
Real exitosa, hay muchas marcas que han fracasado, y como no son exitosas,
no son sujetas de estudio. Por eso debemos siempre recordar que cada caso es
nico, como el caso Kola Real. ... "no hay nadie invulnerable, y mientras ms
xito se tiene, uno "debe" sentirse ms vulnerable y actuar en consecuencia."...
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