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Planejamento com
Enfoque Estratgico:
Uma Contribuio para o SUS
Braslia/DF - 1999
1999. Ministrio da Sade. Fundao Nacional de Sade.
1 Edio
permitida a reproduo parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte.
Editor:
Assessoria de Comunicao Social.
Ncleo de Produo.
Setor de Autarquias Sul, Quadra 4, Bl. N, 5 Andar Sala 515
70058-902 Braslia/DF
Distribuio e Informao:
Coordenao de Mtodos de Planejamento e Avaliao
Setor de Autarquias Sul, Quadra 4, Bl. N, 5 Andar Sala 518
70058-902 Braslia/DF
Ficha Catalogrfica
Planejamento com enfoque estratgico: uma contribuio para o SUS / Braslia: Ministrio
da Sade: Fundao Nacional de Sade. 1999.
50 p.
1. Planejamento Estratgico. 2. Sistema nico de Sade SUS. I. Ministrio da Sade.
II. Fundao Nacional de Sade. III. Assessoria de Planejamento. IV. Coordenao de
Mtodos de Planejamento e Avaliao.
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Sumrio
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Captulo I
Introduo
E embora eu s possa fazer pequeno, eu me
comprometo a pensar grande e a me preparar
com disciplina e coragem para os ideais que
ainda espero e vou alcanar, sabendo que
tudo comea simples e singelo.
Como integrante do Sistema nico de Sade (SUS) e sendo um dos rgos responsveis
pela coordenao das atividades de sade coletiva, a Fundao Nacional de Sade (FNS), atravs da
Assessoria de Planejamento (ASPLAN), disponibiliza um instrumento de planejamento para ser
utilizado pelas diversas instncias que compem o setor sade no Brasil, a includas as esferas
pblicas federais, estaduais, municipais, organizaes no governamentais, lideranas comunitrias,
etc., tendo como base uma metodologia construtiva, participativa e reflexiva, na tentativa de
institucionalizar um modelo de planejamento que objetive a sistematizao da oferta de aes e
servios, no contexto da descentralizao, utilizando a discusso em equipe, de problemas concretos
que afetam a populao, buscando as causas que determinam ou condicionam esses problemas.
Desta forma, utilizou consultoria especfica para anlise, reviso e organizao geral deste
instrumento, tendo contado ainda com a colaborao de diversos profissionais da Fundao,
especialistas no assunto, que participaram com os tcnicos da COMP de oficinas em diversas
Regionais, na tentativa de configurar um retrato institucional mais prximo da realidade.
As atividades propostas no plano podem ser monitoradas no seu curso, por indicadores de
natureza processual e, aps um tempo apropriado, pela anlise da sua efetividade, atravs de
indicadores de impacto.
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Uma vez estabelecido o desenho do plano ora proposto por este instrumento, considerou-se
significativo complementar o trabalho com informaes referentes a algumas formas de negociao
e de comunicao como elementos decisivos para um processo de gesto, conforme apresentado
no Captulo 3, intitulado Abordagem Estratgica.
Entende-se que o planejamento com enfoque estratgico deve reconhecer a realidade como
extremamente complexa, onde um significativo nmero de variveis fogem ao controle de apenas
um ator social. A abordagem da realidade, mesmo quando no possibilita o direcionamento da
organizao, indica aos dirigentes e demais participantes do processo sobre a ausncia de
informaes, demandas externas e capacidade interna de gesto.
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Captulo 2
Metodologia
... os caminhos valem por si mesmos. Tm
sentido e no apenas meta. Na caminhada
pelos caminhos da libertao no h tempo
perdido nem esforo intil. Pois nada ocorre
apenas com vistas ou por causa de um
resultado. Tudo est pela e para a verdade
que liberta. Nenhum dia se d apenas pelo dia
seguinte...
SANTO AGOSTINHO
Em um ambiente de mudanas rpidas, planejar torna-se mais difcil porque exige grande
capacidade de enfrentar riscos, lidar com incertezas e selecionar informaes fundamentais nas
ambincias interna e externa, alm de habilidade para conviver com a ambigidade e as mudanas
repentinas (Motta, 1994).
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x Bloco 4: Monitoramento, bloco que corresponde Anlise Processual e Anlise de
Impacto, promovendo desta forma a avaliao sistematizada dos efeitos produzidos pelo
plano na realidade vivenciada.
A efetiva conduo desse processo passa necessariamente por uma tomada de deciso
poltica e deve resultar tanto da motivao para gerar e implantar idias novas, quanto da deciso
gerencial de superar obstculos, melhorar o desempenho e mobilizar recursos para chegar aos
objetivos desejados.
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Bloco 1 Anlise do Problema
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Listagem dos Problemas
O que
Como Indicar
Problemas: devem ser explicitados atravs de frases curtas, objetivas e claras, de tal forma que os
elementos da equipe os identifiquem. O momento da listagem dos problemas um momento
introspectivo, quando cada participante elabora os problemas a partir de sua viso ideolgica, de sua
experincia profissional e de suas prprias expectativas enquanto membro de um grupo. Aps a
listagem, convm agrupar os problemas por reas temticas a eles relacionados, a fim de facilitar a
eliminao de problemas semelhantes. (Exemplo de reas temticas: RH, Gesto/Gerncia,
Recursos Financeiro/Oramentrios, etc.).
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Bloco 1 Anlise do Problema
Hierarquizao dos Problemas
Critrios de Seleo
Nmero de
Problemas Valor Poltico Governabilidade Eficcia Consq. Adiam.
Ordem
p o
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Hierarquizao dos Problemas
O que
x Valor Poltico: a importncia poltica em que o problema tem para o ator que o explica,
levando em conta a conjuntura em que ele est inserido;
x Governabilidade: a possibilidade e oportunidade, sob a tica poltica, de enfrentar o
problema com xito e que depende da relao de peso entre as variveis que o ator controla,
em relao ao problema;
x Eficcia: uma medida de exeqibilidade que possibilita ao ator enfrentar o problema de forma
operacional e obter resultados;
x Conseqncia do Adiamento: trata-se de verificar em que nvel o no enfrentamento do
problema vai provocar a permanncia da situao presente (o), ou seu agravamento (p),
dificultando os processos de mudana e a melhoria de qualidade dos servios e/ou produtos.
A hierarquizao dos problemas vai definir aqueles que, dentre todos, devem merecer ateno
prioritria, constituindo-se em alvos da programao e conseqente avaliao.
Como Categorizar
Problemas: so novamente listados, j tendo sido feita a discusso em grupo para excluso de
problemas repetidos ou semelhantes.
Critrios de Seleo: aps listar os problemas, identificar, para cada varivel de seleo, a
categorizao: alta, mdia ou baixa. Ficam hierarquizados, como problemas prioritrios, aqueles
que, no processo grupal de hierarquizao, coincidir a categoria alta em todas as variveis de seleo
e conseqente agravamento. Em seguida, aqueles que a categoria alta prevalecer no maior nmero
de variveis. Caso haja problemas com mesmo peso em todos os critrios, que o grupo reveja,
voltando a discuti-los.
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Bloco 1 Anlise do Problema
Descrio do Problema
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Descrio do Problema
O que
O descritor do problema serve para identificar a existncia do mesmo e precisar a extenso do "mal-
estar" que ele causa, permitindo assim que o grupo que o analisa esteja seguro de tratar-se,
efetivamente, de um problema.
Como Elaborar
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Bloco 2 Explicao do Problema
Listagem de Causas
Problema________________________________________________________________________________________
N de Ordem Causas
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Listagem de Causas
O que
Como Definir
Causas: as causas devem ser expressas por frases curtas, diretas e de forma objetiva.
O grupo deve buscar as condies que explicam a situao identificada, atravs dos descritores do
problema. As causas devem responder s seguintes perguntas: Por que o problema existe? Que fatos
produzem ou condicionam o problema?
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Bloco 2 Explicao do Problema
Diagrama de Explicao
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Diagrama de Explicao
O que
uma representao grfica que demonstra a sntese geral dos subproblemas e que,
interrelacionados, determinam/condicionam um ao outro, formando uma seqncia explicativa do
problema estudado.
O diagrama serve para facilitar a anlise causal do problema, colocando em esquema grfico as
causas imediatas (determinantes) e as causas mediatas (condicionantes), que numa cadeia
multicausal produzem ou determinam a manuteno da situao definida como problema.
Como Montar
medida que forem sendo identificadas as causas, elas sero colocadas junto ao problema de forma
aleatria. Logo aps, o grupo comea a "arrumar" junto do crculo central as causas que mais
diretamente agem sobre o problema, dispondo aquelas que reforam as primeiras num encadeamento
lgico, sem perder de vista a interrelao causal que explica o porqu da existncia do problema.
Para facilitar a distribuio das causas recomendvel que se utilizem quadros mveis.
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Bloco 2 Explicao do Problema
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Identificao de Causas Crticas
O que
Como Identificar
Viabilidade Poltica: medida pelo grau de oportunidade que a interveno sobre a causa tem no
contexto atual. Para tanto considera-se a relao custo/benefcio poltico para o ator que explica.
Impacto sobre os Descritores: assinalar com um X se a causa listada tem alto, mdio ou baixo
impacto nos descritores ou no conjunto deles.
A anlise das causas crticas ser feita levando em conta tambm o espao de governabilidade do
ator que explica.
Algumas causas estaro no espao em que o ator detm absoluta governabilidade; outras estaro na
fronteira prxima desse espaco, onde o ator no possui governabilidade mas tem acesso direto ao
ator que a detm; e, por fim, haver aqueles que vo se situar fora e distante do espao de
governabilidade do ator e o seu acesso ao ator que possui a governabilidade se faz de forma
indireta. Exemplo:
causas no espao de governabilidade do Presidente da FNS;
causas no espao de governabilidade do Ministro da Sade;
causas no espao de governabilidade de outro Ministro.
O fato de a causa estar fora da governabilidade do ator no deve ser impeditivo de que a mesma
venha a ser "escolhida" como causa crtica. Neste caso o ator que explica far, a ttulo de
interveno, uma demanda de operao queles que possuem a governabilidade.
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Bloco 3 Desenho de Interveno
Enfrentamento do Problema
Problema:
Causa Crtica:
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Enfrentamento do Problema
O que
Como Indicar
Operaes: so frases que enunciam a causa sem considerar sua carga negativa, exprimindo aes a
executar. Devem portanto iniciar com expresso verbal clara e definida. Exemplo: realizar, listar,
capacitar, nomear, elaborar, caracterizar, analisar, editar, construir, diminuir, aumentar, erradicar,
controlar, etc.
Produto Esperado: o que se espera como resultado da execuo da operao, definido em termos
mensurveis (quantitativo ou qualitativo).
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Bloco 3 Desenho de Interveno
Identificao de Atores, Recursos e Interesse
Problema____________________________________________________________________________________________________________________________________
Operao____________________________________________________________________________________________________________________________________
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Identificao de Atores, Recursos e Matriz de Interesses
O que
x Atores: so todos aquelas representaes sociais que, detendo recursos chave, possibilitam
a dinmica da execuo do plano. Portanto, atores no so s os que fazem a ao, mas
tambm aqueles que atuam produzindo fatos na situao presente. Exemplo: ministro,
secretrio, coordenador, bancada parlamentar, presidente de..., chefe de servio, comit,
cmara de vereadores, diretor, ONG, associao, conselho, etc.
x Recursos: so variveis crticas sobre as quais os atores detm certo grau de governabilidade
e que lhes permitem produzir e/ou implementar operaes. So exemplos de recursos:
humanos, polticos, financeiros, legais, cognitivos, institucionais, etc.
x Interesse: mede o grau de adeso dos atores para as operaes. Um ator com interesse
altamente positivo para determinada operao significa elevada possibilidade de seu
envolvimento integral na sua consecuo. Um outro ator que apresente interesse altamente
negativo no apenas demonstra baixa possibilidade de envolvimento na operao, como
poder atuar como elemento restritivo sua consecuo. Outro, que esteja classificado como
de interesse indiferente, poder ter uma postura neutra e, portanto, pode tornar-se um aliado,
numa negociao.
A identificao dos atores e recursos serve para contextualizar as operaes no cenrio em que elas
sero executadas. Atravs dela e possvel listar os agentes que, direta ou indiretamente,
influenciam na execuo das operaes porque possuem os recursos necessrios para tal finalidade.
Como Definir
Atores: listar os agentes que podem produzir fatos na consecuo da operao, relacionando os
recursos que eles detm, considerados como mais importantes para o xito na execuo da
operao.
Interesse: indicar o grau de envolvimento dos atores, em relao a cada operao, com a seguinte
escala de classificao:
A+ (alto positivo) B (baixo negativo) O (indiferente)
A (alto negativo) B+ (baixo positivo)
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Bloco 3 Desenho de Interveno
Cronograma
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Cronograma
O que
O cronograma serve para prever o prazo operacional, em um determinado contexto, devendo ser
levado em considerao o perodo de gesto.
Como Indicar
O cronograma deve ser estabelecido por prazos de cumprimento ou tempos, que podero ser
subdivididos em meses, bimestres, trimestres, etc., de acordo com, a natureza das operaes.
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Bloco 3 Oramentao
Modalidade de Aplicao Direta
OPERAES CUSTEIO CAPITAL
TOTAL
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Bloco 3 Oramentao
Modalidade de Aplicao Transferncia
TOTAL
28
Oramentao
O que
Como Indicar
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Bloco 4 Monitoramento
Anlise Processual
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Anlise Processual
O que
A anlise processual serve para motivar a equipe responsvel pelo desenvolvimento das atividades,
na medida em que demonstra os sucessos alcanados e as debilidades na prestao de servios,
possibilitando a capitalizao daquilo que foi bem sucedido, bem como a busca de qualidade na
oferta dos servios prestados. Outro aspecto a considerar que este tipo de acompanhamento indica,
de forma sistematizada, em que medida os recursos disponveis esto sendo devidamente utilizados.
Como Indicar
Diante de cada operao/ao, deve-se estabelecer o momento em que as mesmas devam ser
analisadas. A periodicidade vai variar de acordo com as caractersticas de cada atividade a ser
desenvolvida, possibilitando com isso o monitoramento da relao percentual (%) entre o produto
esperado (PE) e o alcanado (PA).
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Bloco 4 Monitoramento
Anlise de Impacto
Problema
Descritor Descritor Modificado Periodicidade Resultado Alcanado % D./D.M
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Anlise de Impacto
O que
O processo de monitoramento, no setor social, deve buscar a anlise qualitativa dos efeitos
promovidos pelas atividades na coletividade. Anlise de impacto a avaliao do grau de
efetividade das operaes expresso atravs da modificao dos descritores.
Como Indicar
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Captulo 3
Abordagem Estratgica
Charles Handy
A estratgia selecionada desempenha o papel de meio que far a diferena dos resultados.
A cooperao no conduz ao mesmo resultado que a cooptao. Na estratgia de Cooperao o
balano das relaes, aps a negociao entre os cooperados, ser distinto daquele em que o
oponente adere incondicionalmente outra posio (Cooptao). A diferena ainda mais evidente
quando se compara qualquer das estratgias no conflitantes com a de conflito, na qual os
resultados obtidos se resumem vitria de um ator sobre o outro.
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1 Separe as Pessoas do Problema
O problema bsico de uma negociao no est nas posies conflitantes, mas no conflito
entre as necessidades, desejos, interesses e temores de cada lado. Os desejos e preocupaes
constituem interesses que so os propulsores da tomada de posies. Sua posio algo que voc
decidiu. Seus interesses so aquilo que fez com que voc decidisse dessa forma.
Existe uma dificuldade natural de conceber solues timas enquanto se est sob presso.
Tentar decidir na presena de um adversrio algo que estreita a viso e inibe a
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criatividade. Por isso, tente pensar com antecedncia uma vasta gama de solues possveis que
promovam os interesses comuns e conciliem criatividade os interesses divergentes, observando os
seguintes pontos:
As sugestes de como conduzir uma negociao dizem respeito a como "ganhar" esse
importante jogo, como chegar a um processo melhor para administrar as diferenas, levando em
considerao as relaes humanas.
Isso no significa que seja fcil mudar hbitos. Vez por outra, voc precisar relembrar-se
de que a primeira coisa que est tentando fazer ganhar um meio melhor de negociar um meio
que evite ter de escolher entre a satisfao de conseguir o que voc merece e a satisfao de ser
honesto com o que se prope a fazer no seu campo de atuao.
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Captulo 4
Indicadores Sociais
Aprender me alegra
porque me capacita a ensinar.
Sneca
Este captulo pretende disponibilizar alguns desses indicadores, tratando-os desde seu
conceito at sua estrutura.
Indicador
o que indica, demonstra, revela, denota, torna patente. Um indicador de sade tem a
conotao de revelar a situao de sade de um indivduo ou da populao. Em geral, o termo
"indicador" utilizado para representar ou medir aspectos no sujeitos observao direta. A sade,
a normalidade, a qualidade de vida esto neste caso.
No processo de seleo de um indicador a ser usado para refletir uma dada situao, a
tarefa inicial a de delimitao do problema, condio, tema ou evento que necessita ser observado
ou medido. O indicador deve ser capaz de discriminar corretamente um dado evento de outros,
assim como detectar as mudanas ocorridas com o passar do tempo (Pereira, 1995).
Conceitos e Formas de Expresso Estatstica dos Indicadores mais Utilizados no Setor Social
x Coeficiente/taxa:
n de bitos
Exemplo: Coeficiente de Mortalidade =
Populao total
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x ndice:
Os ndices so razes entre duas grandezas tais que uma no inclui a outra.
n de casos
Estrutura: Coeficiente =
Populao sob risco
O ndice, ao contrrio do coeficiente, no mede risco, e sim a relao entre eventos. Duas
situaes podem ocorrer:
Peso corporal
Exemplo: ndice de massa corporal =
altura2
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Mortalidade
Segundo Engel (1973), o nvel de uma nao pode ser avaliado com a utilizao de apenas
trs indicadores: Mortalidade Infantil, Mortalidade Materna e Expectativa de Vida. Os pases com
taxas mais altas de mortalidade infantil e materna tm menores valores de esperana de vida ao
nascer, e vice-versa.
Da mesma forma as taxas elevadas de mortalidade por causas evitveis permitem concluir
pela existncia de baixos nveis sanitrios e sociais da populao. Neste caso, quanto mais
expressiva for a mortalidade, considera-se maior o fracasso da sociedade em lidar com aspectos to
essenciais, como a sobrevivncia humana.
Por outro lado, em numerosas situaes, necessrio empregar outros tipos de indicadores,
para substituir ou complementar as informaes fornecidas pelas estatsticas de mortalidade.
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De uma maneira geral, para qualquer coeficiente os resultados podem ser afetados por erros,
tanto no numerador quanto no denominador, e os coeficientes gerais utilizados em comparaes
populacionais tem inconvenientes por serem influenciados pela estrutura das populaes, em termos
de idade, sexo, etc. Se as diferenas nestas caractersticas no forem levadas em conta, os nmeros
perdem significado e a anlise fica completamente prejudicada.
Morbidade
um termo utilizado para designar o conjunto de casos ou soma de agravos sade que
atinge um grupo de indivduos, com a conotao de mensurao de freqncias, na populao.
Incidncia
A incidncia de uma doena refere-se aos casos novos e reflete a dinmica com que os casos
aparecem no grupo. A formulao estatstica expressa da seguinte forma:
Prevalncia
A prevalncia aumenta com os casos novos e reduz com o nmero de curas de bitos.
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Exemplo: Entre as mesmas 400 crianas submetidas a exame parasitolgico de fezes, no
incio do ano, foram encontradas 40 com exame positivo para scaris.
Indicadores Socioeconmicos
A avaliao de projetos sociais tem um papel importante no processo de racionalizao de
recursos e das opes adotadas, sendo por isso um elemento bsico e intrnseco no processo de
planejamento.
De forma geral, as decises, na rea social, costumam ser tomadas com boas intenes de
atender s necessidades da populao mas, geralmente, carecem da anlise tcnica das alternativas
de forma a decidir pela mais eficaz quanto ao objeto pretendido e mais eficiente quanto utilizao
dos recursos.
O Processo do Plano
Produtividade
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conseqncia da combinao de vrios recursos, a produtividade costuma referir-se contribuio
de cada um deles do resultado e sempre se associa unidade de tempo em que os recursos so
aplicados.
Segundo Pabn Lasso, 1985, se o produto um Servio, a produtividade (Pr) igual ao n de
prestaes realizadas (PR), sobre a unidade (ou unidades) de recursos disponveis (URD), por
unidade de tempo (UT), onde:
Exemplos de Produtividade:
Exemplo 2 : Uma unidade de sade possui para o atendimento ambulatorial cinco mdicos
com regime contratual de quatro dirias. Em condies normais, cada mdico realiza quatro
consultas/hora. A produtividade esperada em um ms ser de:
A produtividade pode ser utilizada no setor social sob alguns aspectos. Por exemplo, quando
se deseja dimensionar um produto ou servio, com relao a um padro testado e aceito, ou antes e
depois da introduo de uma atividade especfica: treinamento, adoo de tecnologia mais moderna,
medidas administrativas, etc.
Eficcia
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Se A > 1, o projeto mais eficaz
Se A = 1, o projeto eficaz
Se A < 1, o projeto ineficaz
Exemplo: No programa destinado ao controle da Doena de Chagas, a meta era borrifar 2.000
domiclios. O tempo previsto para realizao da atividade foi de 22 semanas. Ao chegar dcima
quinta semana, aps iniciadas as aes, verificou-se que tinham sido tratadas 1.500 moradias.
Ento:
Dado que A > 1, as atividades do programa esto sendo mais eficazes que a programao
realizada. Neste caso a eficcia foi elevada em 10% por unidade de tempo.
Eficincia
O conceito de eficincia utilizado predominantemente na anlise financeira e est associada
noo de timo. Refere-se s quantidades fsicas mnimas de recursos requeridos para gerar uma
certa quantidade de produto, assumindo uma tecnologia constante. Este conceito pode ser
considerado a partir de duas perspectivas complementares:
x se a quantidade de produto est predeterminada, procura-se minimizar o custo total ou o
meio que se requer para sua gerao;
x se o gasto total est previamente fixado, procura-se otimizar a combinao de recursos
para maximizar o produto;
Frmula:
Cr = custo
Cp = custo programado
B = eficincia
Exemplo: No programa destinado ao controle da doena de Chagas, a meta era borrifar 2.000
domiclios. O tempo previsto para realizao da atividade foi de 22 semanas, a um custo total de R$
12,00 por casa. Ao chegar dcima quinta semana, aps iniciadas as aes, verificou-se que tinham
sido tratadas 1.500 moradias e o custo unitrio havia sido de R$ 14,00. Ento:
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Efetividade
A efetividade diz respeito utilidade ou ao benefcio de um produto ou servio, quando usado
para populao A efetividade est muito relacionada ao dia-a-dia das pessoas, pois algumas delas
podem usar o procedimento de maneira inadequada ou fora das especificaes.
Exemplo 1: vacinao contra a poliomielite
Ensaios clnicos controlados j mostraram a eficcia da vacinao oral contra a poliomielite.
Se a vacina mal conservada ou usada aps o prazo de validade, o resultado a falta de proteo
adequada da populao.
Concluso: uma vacina eficaz usada com baixa efetividade.
Exemplo 2: tratamento da tuberculose com quimioterpicos
O tratamento da tuberculose com quimioterpicos eficaz, mas no deve ser interrompido
antes do prazo estipulado. Como o tratamento prolongado, alguns pacientes no completam o
tratamento ou o fazem de maneira incorreta.
Resultado: alta eficcia do procedimento, mas baixa efetividade em sua utilizao.
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Captulo 5
Consideraes Finais
Se no houver frutos,
valeu a pena a beleza das flores.
Se no houver flores,
valeu a pena a sombra das folhas.
Se no houver folhas,
valeu a inteno de semente.
HEINFIL
Com base nesses pressupostos, o caminho aqui apontado mais uma alternativa na
proposta de sistematizao das aes/atividades a serem desenvolvidas nas organizaes que
compem o Setor de Sade, nas diversas esferas e possveis parcerias, porque promove a concepo
de um plano a partir do contexto onde os atores atuam, possibilitando a conjugao de esforos no
enfrentamento dos problemas com racionalizao de custos e recursos, buscando no s a
otimizao gerencial, como a efetividade das aes perante a populao beneficiada.
Ao trmino deste trabalho, satisfeitos com o sentimento da tarefa cumprida, entende-se
como necessria a disponibilizao do instrumento no seio da comunidade que se dedica ao
desenvolvimento de aes sociais, com a esperana de contribuir na sistematizao dessas aes e,
conseqentemente, na utilizao dos escassos recursos e na possibilidade de pleno xito de suas
iniciativas.
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Captulo 6
Referncias Bibliogrficas
Provrbio antigo
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Elaborao:
Colaborao:
Diagramao:
Reviso/Editorao:
Capa:
Reviso Bibliogrfica:
Reviso Ortogrfica:
50
Impresso/Acabamento
Coordenao de Processo Grfico-Editorial
Coordenao-Geral de Servios Gerais do Ministrio da Sade
SIA trecho 4, lotes 504/610
Fones: (061) 233 1774/2020 Fax: (061) 233 9556
CEP: 71200-040 - Braslia-DF