Ingeniera Industrial

Administracin de las Operaciones 2

Docente: Ing. Diego Victoriano Moreno

Unidad 3 Planeacin de Requerimiento de

los Materiales

Alumno: Jiovani E. Gallardo Torres

6to Semestre

Turno: Vespertino

Aula: I 3
 3.1 Planeacin de Requerimientos de Materiales - MRP
(Material Requirements Planning)

La Planeacin de Requerimientos de Materiales - MRP (Material Requirements

Planning), es un procedimiento sistemtico de planificacin de componentes de
fabricacin, el cual traduce un Plan Maestro de Produccin en necesidades reales
de materiales, en fechas y cantidades. El MRP funciona como un sistema de
informacin con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y
programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento.

Tipos de Demanda

Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda dependiente, razn
por la cual debemos definir los diferentes tipos de demanda segn su criterio de
dependencia:

Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las

condiciones del mercado, es sumamente difcil estimarla con exactitud, razn
por la cual esta debe ser pronosticada.
Demanda Dependiente: Es la demanda cuya cantidad es funcin derivada
de una demanda independiente, por ejemplo: la demanda de llantas en
ocasiones es una demanda dependiente de la demanda independiente de
bicicletas.
Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto
a demandas dependientes como independientes, por ejemplo: el caso en que
las llantas de una bicicleta sean comercializadas tambin de forma individual.
En tal caso tendr una demanda independiente sujeta al mercado, y una
demanda dependiente del nmero de bicicletas que se vendan.

Inputs - Datos de Entrada en un MRP

El siguiente grfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para poder llevarse
a cabo:
 MPS: Plan Maestro de Produccin que nos indica las demandas
independientes
Maestro de artculos: Listado de todos los artculos de demanda
independiente
Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la
obtencin de los artculos de demanda independiente
Explosin de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los
componentes de un artculo, su relacin padre - hijo y las cantidades de uso
estandarizadas establecidas por diseo e ingeniera.

Explosin de Materiales - bom (bill of materials)

La explosin de materiales me indica la relacin entre el artculo final y cada uno de
sus componentes y subcomponentes, para entender mejor cmo funciona la
explosin de materiales se acude a un rbol de estructura del producto como el
siguiente:
Segn la ilustracin, observamos que el artculo principal (producto independiente)
es A, el cual se compone de 1 unidad de B y 1 unidad de C, este ltimo que a su
vez se compone de 2 unidades de D y 1 unidad de E. Por ende, la explosin de
materiales debe suministrarnos la informacin referente a por ejemplo cuantas
unidades de cada parte se requieren para producir 200 unidades de A. En tal caso
seran:

Cdigo de parte Cantidad

A 200
B 200
C 200
Cdigo de Materia Prima Cantidad
D 400
E 200

Programacin de Requerimientos Brutos

La programacin de requerimientos brutos slo tiene lugar en el caso de que nuestro

proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones programadas, lo cual se
ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe considerarse como una forma de
evaluar nuestro plan en condiciones ideales, en tal caso podemos obtener
informacin referente a las actividades crticas promedio y a las actividades con
holgura, informacin sumamente relevante en materia de negociaciones y
programacin de la produccin. Para ello debemos considerar entonces el lead time
de cada componente, definamos lead time como el ciclo en trminos de tiempo que
se requiere para que el producto se encuentre disponible una vez sus partes se
encuentren dispuestas. En el caso de que los componentes sean materias primas,
el lead time ser el tiempo que tarda en estar la materia en las instalaciones de la
compaa a partir de que se emite la orden de compra al proveedor.

Supongamos que para el ejemplo que trabajamos en la explosin de materiales los

lead times se relacionan as:
Cdigo Lead Time
A 1 Semana
B 1 Semana
C 2 Semanas
D 1 Semana
E 3 Semanas

Entonces es conveniente diagramar en un eje de tiempo el rbol de la estructura del

producto:

As podemos observar que de plantearnos una fecha objetivo de obtencin del

producto terminado A, hemos de producir el componente C 3 semanas antes de la
semana objetivo, por ejemplo. As que el tiempo mnimo de obtencin de A es de 6
semanas, suponiendo la consecucin de todos sus componentes. Esta relacin de
tiempo puede tabularse en conjunto con las cantidades de la explosin de
materiales, y nos quedar un Plan de Requerimientos Brutos como el siguiente:
 Programacin de Requerimientos Netos

La programacin de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP, es

decir que en esta se determina las condiciones para el lanzamiento de las rdenes
proyectadas, tanto rdenes de compra, como rdenes de fabricacin. Su diferencia
respecto a la programacin de requerimientos brutos es la inclusin de inventarios,
niveles de seguridad y recepciones programadas, ajustndose al devenir de la
produccin real. As mismo, en dicha programacin se aplica el tamao de lote
determinado para cada componente.

Para el ejemplo que hemos venido trabajando en este mdulo agregamos algunas
recepciones programadas y establecimos inventarios iniciales para todos los
componentes, de esta forma podemos efectuar una programacin de
requerimientos netos. La formulacin que utilizamos es simple:

Inventario Disponible (perodo i) = Inventario Proyectado (perodo i -1)

Requerimientos Netos (i) = Requerimientos brutos (i) - Inventario Disponible (i)
Recepcin Planeada (i) = S los requerimientos netos son mayores a 0, debe
efectuarse una recepcin planeada por el tamao del lote, en el caso de ser LXL
(lote por lote) corresponde al requerimiento neto.
Inventario Proyectado (i) = Inv. Disponible (i) + Recepcin planeada (i) + Recepcin
Programada (i) - Requerimientos Brutos (i)
Liberacin Planeada = Segn el perodo en que se plane una recepcin esta
deber liberarse tantos perodos antes como sea el tamao del lead time.

La Programacin de Requerimientos Netos ser entonces as:

 3.2 Estructura y Funcionamiento del Sistema MRP

El MRP determina cuntos componentes se necesitan, as como cundo hay que

llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin, que se traduce en una serie de
rdenes de compra y fabricacin de los materiales necesarios para satisfacer la
demanda de productos finales.

Disminuir inventarios.
Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.
Determinar obligaciones realistas.
Incrementar la eficiencia.
Proveer alerta temprana.
Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.
Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones:

Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la produccin son

repartidos a los clientes.
Mantener el mnimo nivel de inventario.
Planear actividades de:
Fabricacin.
Entregas.
Compras.

El objetivo del MRP I es dar un enfoque ms objetivo, sensible y disciplinado a

determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el sistema
trabaja con dos parmetros bsicos: tiempos y capacidades. El sistema MRP
calcular las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes
necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del
mercado, obteniendo los siguientes resultados:

El plan de produccin especificando las fechas y contenidos a fabricar.

El plan de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores
Informes de excepcin, retrasos de las rdenes de fabricacin, los cuales
repercuten en el plan de produccin y en los plazos de entrega de produccin
final.

El MRP, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks (o

inventarios) que responde a las preguntas: qu? cunto? y cundo?, se debe
fabricar y/o aprovisionar material.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:
 La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo
es la de los productos terminados.
Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas
estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:

1. Las demandas independientes.

2. La estructura del producto.
As pues, el MRP consiste esencialmente en el clculo de necesidades netas de los
artculos necesarios, introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos
tradicionales, como es el plazo de fabricacin o entrega de cada uno de los artculos,
indicando la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes respecto a su
utilizacin en la siguiente fase del proceso.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda
independiente y demanda dependiente.
Esta distincin es importante, debido a que la gestin de stocks de un producto vara
segn su tipo de demanda. Las demandas independientes aplican mtodos
estadsticos de previsin por demanda continua y en las dependientes se utilizan
los sistemas MRP.
El concepto de MRP es sencillo: se trata de saber qu y cuanto se debe
aprovisionar/fabricar y en qu momento para cumplir con los compromisos
adquiridos.
El sistema de planificacin viene configurado por 3 parmetros:

Horizonte
Periodo
Frecuencia

El sistema MRP
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de
compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa
Maestro de Produccin. Su aplicacin es til donde existan algunas de las
condiciones siguientes:

El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y

ensamble.
El producto final es costoso.
El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.
El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo.
Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.
El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes
fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente.
El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes:

El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que

han de estar disponibles los productos que estn sometidos a demanda externa
(productos finales y piezas de repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin,
debiendo conocerse la fecha de recepcin de estas ltimas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa
conociendo el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que aparecen
en el Plan Maestro de Produccin.
A partir de estos datos proporciona como resultado la siguiente informacin:

El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de
fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de
la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a
proveedores para aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
El informe de excepciones, que permite conocer qu rdenes de fabricacin van
retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin
y en ltima instancia, sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes.

3.3 Estructura y funcionamiento del Sistema MRPII

MRP II (Manufacturing Resource Planning), planificacin de los recursos de

manufactura, es un concepto que ha comenzado y seguir jugando un papel
esencial para posibilitar la integracin de la cadena de suministro del producto, y
adems ofrece un marco para un sistema formal de planificacin y control.

En trminos tcnicos MRP II ofrece poco ms que un sistema computarizado para

trazabilidad de la orden de trabajo y materiales. Pero asociado con estrategias de
Recursos Humanos, MRP II puede ser apreciado por lo que es, esto es un poderoso
conjunto de herramientas para que una empresa alcance importantes resultados.

MRP II ha sido definido como un mtodo de planificacin efectivo de todos los

recursos para una compaa de manufactura. Su mecanismo comprende una
variedad de funciones asociadas entre ellas. Estas son planificacin comercial, Plan
de Ventas y Operaciones, Programa de Produccin Maestro, Planificacin de
Materiales, Planificacin de Capacidad, y sistemas de ejecucin asociados al taller.
Para cerrar los circuitos y proveer una integracin eficiente, la gestin financiera
esta tambin incluida dentro de MRP II. A travs de la incorporacin funciones de
pronostico financiero el sector de ventas y operaciones trabajan ms
eficientemente.

Las preguntas que cualquier compaa que considere la implementacin de MRP II

debe hacerse son:

Los lazos con proveedores y clientes son fuertes?

Existen ordenes de trabajo demoradas o perdidas?
Existen pagos de horas extras desmedido?
Existen stocks de materia prima y productos terminados elevados?
El lead time es alto comparado con la competencia?
Son las listas calientes y el apagado de incendio practicas comunes?
Se producen casos de falta de materia prima o productos terminados?

Si alguna de estas preguntas es afirmativa, entonces MRP II es una herramienta

adecuada.

Tradicionalmente se ha clasificado la efectividad y el compromiso del MRP II en una

escala de tres niveles: Clase A, Clase B, y Clase C. Para que el MRP II sea
verdaderamente efectivo, la empresa debe alcanzar y mantener una calificacin de
Clase A. La Clase A tiene asociados una serie de procedimientos y requisitos de
precisin.

El software para el MRP II est disponible de varios proveedores y puede correrse

en una variedad de computadoras. Con archivos de datos precisos bien ubicados,
la principal fuerza de empuje de un sistema operativo para MRP II es el programa
maestro de produccin, el cual determina que productos se fabricarn en que
perodo de tiempo. El programa maestro de produccin llega en intervalos, basado
en la entrada de informacin de planeacin de negocios y la capacidad de
planeacin. El sistema del MRP II necesita hacerse a prueba de cualquier falla para
seguir el plan actual de fabricacin (debido a produccin, desperdicios, escasez de
materiales, etc.). Cuando ocurren discrepancias, el programa de produccin puede
requerir modificaciones para reflejar las consecuencias de la desviacin.

La planeacin de recursos de manufactura (MRP II) est desplazando rpidamente

a la tradicional planeacin de recursos de materiales (MRP) como una herramienta
efectiva basada en computadoras para las operaciones de manufactura. El MRP II
tiene la habilidad de reducir significativamente los costos de produccin y de mejorar
la calidad. El MRP II es ms que un programa de software; es una manera de
conducir negocios.

Como en todos los sistemas basados en computadoras, el MRP II descansa en

datos precisos y a tiempo.
Breve descripcin del MRP II (Flujograma)
 3.4 Planeacin de los Recursos de la Empresa ERP

El ERP es un sistema integral de gestin empresarial que est diseado para

modelar y automatizar la mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas,
comercial, logstica, produccin, etc.). Su misin es facilitar la planificacin de todos
los recursos de la empresa.
Kumar y Hillengersberg (2000) definen al Enterprise Resource Planning
(ERP)como paquetes de sistemas configurables de informacin dentro de los
cuales se integra la informacin a travs de reas funcionales de la organizacin.
Los sistemas ERP son extremadamente costosos, y una vez que los sistemas ERP
se implantan con xito trae una serie de beneficios importantes para las empresas.
Orton y Marlene (2004) definen a los sistemas de planeacin de recursos
empresariales (ERP) como un sistema que permite coleccionar y consolidar la
informacin a travs de la Empresa.
El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar
informacin a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los
sistemas de las diferentes reas del negocio.
Introduccin
Problema
Es indudable que el ambiente competitivo que se vive dentro del entorno
empresarial, requiere de mejoras en los procesos y actividades de negocio que
generan las ventajas competitivas de las compaas ante sus ms fuertes
competidores.
Por esto, desde hace ya varios aos, se ha dado mayor importancia a las
Tecnologas de Informacin y su alineacin con las estrategias del negocio para
mejorar sus procesos clave de negocio. Prueba de ello, es el incremento tan
sustancial de adquisiciones de paquetes de software empresariales tales como el
ERP (Enterprise Resource Planning), con el cual los directivos de las compaas
esperan tener integradas todas las reas o departamentos de la compaa que
apoyan para la generacin de sus productos y servicios.
Hoy ms que nunca las empresas requieren de herramientas que les proporcionen
control y centralizacin de su informacin, esto con el fin tomar las mejores
decisiones para sus procesos y estrategias de negocios. Los ERP son una
solucin robusta para aquellas empresas que buscan una solucin universal
a la centralizacin de su informacin.
La implementacin de un sistema de ERP por lo general es larga y compleja, ya que
implica redisear los esquemas de trabajo. Su implementacin es de alto riesgo, ya
que envuelve complejidad, tamao, altos costos, un equipo considerable de
desarrollo, adems de inversin de tiempo.
En la mayora de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente,
lo que implica inversin de capital adicional, especializacin y hasta la posibilidad
de parar el negocio temporalmente para la implementacin: por otra parte es
importante sealar que el grado de experiencia de los proveedores es un factor
importante para el buen funcionamiento del sistema.
Revisin de la literatura
Definicin de sistemas ERP

Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (en ingls ERP,

Enterprise Resource Planning) son sistemas de gestin de informacin que
integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los
aspectos operativos o productivos de una empresa.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin para la empresa. Se
caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica
aplicacin. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas,
compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema
de informacin geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas,
etc. Slo podemos definir un ERP como la integracin de todas estas partes. Lo
contrario sera como considerar un simple programa de facturacin como un ERP
por el simple hecho de que una empresa integre nicamente esa parte. sta es la
diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicacin de gestin. El ERP integra
todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la
empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan slo se integra uno
o una pequea parte de los procesos de negocio. La propia definicin de ERP indica
la necesidad de Disponibilidad de toda la informacin para todo el mundo todo el
tiempo.
Reuther,D. (2004) en su artculo Critical Factors for Enterprise Resources Planning
System Selection and Implementation Projects within Small to Mdium Enterprise
menciona que K.C. Laundon y J.P. Laundon, (2000) definen los sistemas de
planeacin de recursos empresariales (ERP) como un sistema de administracin de
negocios que integra todas las facetas del negocio, incluyendo planeacin,
manufactura, ventas y finanzas (esto lo podemos representar en Fig. 1) El software
ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar
informacin a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los
sistemas de las diferentes reas del negocio.
Lo ms destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la informacin de la
empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma
inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma ms rpida y segura,
acortando los ciclos productivos. Con un ERP tendremos la empresa bajo control e
incrementaremos la calidad de nuestros servicios y productos. Ramiro Rodrguez
(2003) en su tesis ERP en la administracin de proyectos de construccin
menciona la importancia de que, para implementar un sistema ERP debe formarse
un equipo con las personas de mayor experiencia en sus reas, generalmente se
menciona que s las compaas pueden operar el negocio como siempre sin la
gente que ellos han puesto en los equipos de implantacin, entonces se ha
seleccionado al personal equivocado para el proyecto ERP.
El equipo debe incluir gente tcnica (que sabe cmo trabajar con el sistema ERP) y
gente de negocios que entiende cmo opera la compaa, aunque se debe
reconocer que de ambos es ms importante el personal experto en el negocio. La
persona adecuada para administrar un proyecto de ERP debe conocer de ambas

reas.

En resumen, los sistemas ERP unifican informacin de las diferentes reas

(finanzas, recursos humanos, ventas, manufacturacin, etc.,) de la empresa
en un solo lugar, haciendo ms fcil la toma de decisiones dentro de la
empresa. El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de
integrar informacin a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre
los sistemas de las diferentes reas del negocio
La implementacin de los ERPs no es fcil, se requiere de un largo perodo de
implementacin, adems de integrar varios factores que conlleven al xito de la
puesta en marcha. Todas las reas de la empresa juegan un papel importante,
desde la alta direccin hasta el departamento de Tecnologas de Informacin. Es
importante que los usuarios estn convencidos de los beneficios que se obtendrn
con los ERPs, pues esto facilitar la implementacin en la empresa.
Anteriormente slo las grandes empresas podan adquirir este tipo sistemas, esto
debido a los altos costos, sin embargo en la actualidad las pequeas y medianas
empresas estn incursionando en la implementacin de dichos sistemas.
Objetivos principales de los sistemas ERP
Optimizacin de los procesos empresariales.
Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna
(integridad de datos).
La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la
organizacin.
Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.
El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio,
tiempos rpidos de respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de
informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los costos
totales de operacin.
Caractersticas de los sistemas ERP
Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial,
es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptabilidad:
Integrales: porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan
entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del
siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido
representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de
produccin, de control de inventarios, de planificacin de distribucin del
producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables.
Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que
controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no
estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de
contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea
un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador
simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por
lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida.
 Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los
ERP, tanto econmica como tcnica es que la funcionalidad se
encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo
con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas,
control de almacn, recursos humanos, etc.
Adaptables: Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de
cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin
de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno.
Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite
manejar la particin de lotes pero otra empresa no. Los ERP ms
avanzados suelen incorporar herramientas de programacin de 4
Generacin para el desarrollo rpido de nuevos procesos. La
parametrizacin es el valor aadido fundamental que debe contar cualquier
ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
Otras caractersticas destacables de los sistemas ERP son:
Base de datos centralizada.
Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las
operaciones.
En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez y deben ser
consistentes, completos y comunes.
Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce
como Reingeniera de Procesos, aunque no siempre es necesario.
Aunque el ERP pueda tener mens modulares configurables segn los roles
de cada usuario, es un todo. Esto significa: es un nico programa (con
multiplicidad de bibliotecas, eso s) con acceso a una base de datos
centralizada. No debemos confundir en este punto la definicin de un ERP
con la de una suite de gestin.
La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o
aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para
determinados procesos de negocio de un sector (los ms utilizados).
Cmo implantar un sistema ERP
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difciles de implantar
debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa
partiendo de la parametrizacin inicial de la aplicacin que es comn. Las
personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un
gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los
procesos de negocio de la vida real en la aplicacin.
Las metodologas de implantacin de los ERP en la empresa no siempre son todo
lo simples que se deseara, dado que entran en juego mltiples facetas.
No hay recetas mgicas ni guiones explcitos para implantaciones exitosas;
solamente trabajo bien realizado, una correcta metodologa y aspectos que deben
cuidarse antes y durante el proceso de implantacin, e inclusive cuando el sistema
entra en funcin.
Por ello, antes, durante y despus de la implantacin de un ERP es
conveniente efectuar lo siguiente:
Definicin de resultados a obtener con la implantacin de un ERP.
Definicin del modelo de negocio.
Definicin del modelo de gestin.
Definicin de la estrategia de implantacin.
Evaluacin de oportunidades para software complementario al producto
ERP.
Alineamiento de la estructura y plataformas tecnolgicas.
Anlisis del cambio organizativo.
Entrega de una visin completa de la solucin a implantar.
Implantacin del sistema.
Controles de calidad.
Auditora del entorno tcnico y del entorno de desarrollo.
Benchmarking de la implantacin.
Pasos en la implementacin de los sistemas ERP
a. Organizar el proyecto: Los sistemas ERP se podran catalogar como
sistemas selectos que solo pueden ser implementados por algunas
empresas ya que los costos que estos representan son muy altos. Es decir
cuando las empresas cuentan con el dinero, los equipos, la infraestructura y
la disposicin de personal para la implementacin de este tipo de sistema se
puede decir que se debe de dar el primer paso, organizar como es que va a
funcionar y desarrollar el proyecto que dar una nueva funcionalidad y visin
de los recursos y procesos de la organizacin a cada rea de la empresa.
b. Definir las medidas de desempeo: Cuando el proyecto ya se planteado,
se debe definir las actividades que se deben realizar para poder llevarlo a
cabo. Se debe tener en cuenta hasta el ms minino detalle para la
implementacin del sistema ERP.
c. Crear un plan inicial detallado del proyecto: Como todo proyecto. La
implementacin de un sistema ERP implica una adecuada distribucin de
tiempo, empleados, funciones y recursos: por lo cual es de vital importancia
que se planifiquen cada una de las actividades que se llevan a cabo, que se
construya una bitcora que guie cada uno de los pasos a seguir.
d. Capacitar al equipo para el proyecto: Como los sistemas ERP son nuevos
se debe hacer una capacitacin en la cual se incluyan cada uno de los
empleados que posteriormente ante este se van a desenvolver. Esta
implantacin se torna en una situacin nueva que revoluciona el quehacer
diario del talento humano.
e. Revisar la integridad de la base de datos: Constituye uno de los pasos
ms importantes en la implementacin de cualquier sistema de informacin
pero en especial de los sistemas ERP. La base de datos de convierte en el
eje central del proceso, es la encargada de almacenar, distribuir y reportar la
informacin que se va a manejar en los distintos niveles de organizacin.
f. Instalar en nuevo hardware: El hardware o parte dura del proceso es una
de las mayores inversiones de la empresa, se deben abolir la vieja tecnologa
utilizada por la empresa para instalar nuevos equipos que puedan dar soporte
al desarrollo de un sistema.
g. Instalar el nuevo software: Este se convierte en una sala piloto o una sala
de prueba la cual ser utilizada en todo el proceso de instalacin del sistema.
Se debe tener un continuo cuidado de cada uno de los pasos realizados ya
que el software es la medula espinal del sistema.
h. Capacitar masa crtica: Se refiere al personal de la empresa, se define como
crtica y que refiere al personar que va a estar directamente relacionado con
el nuevo sistema, es decir el que va a estar en continuo contacto y el
encargado de la manipulacin del mismo.
i. Entrenamiento sala piloto: Una vez instalada la sala piloto, se debe pasar
a la utilizacin de la misma por medio del entrenamiento que al personal se
le dar de ella.
j. Integracin de datos: Consiste en la recopilacin de la informacin
proveniente de diferentes fuentes o reas organizacionales que hasta el
momento han sido organizados, esto se convierten en la base del
funcionamiento del sistema.
 k. Ejecucin: Poner en marcha el sistema ERP no es fcil, se debe pasar por
todas las etapas anteriores teniendo en cuenta que el xito o fracaso en
cualquiera de ellas puede limitar la ejecucin del sistema.
l. Mejoramiento continuo: Tener un registro del desarrollo del sistema, hacer
una continua retroalimentacin de este e implementar un mejoramiento
continuo son las caractersticas de las compaas que han sido victoriosas
en la implementacin de este tipo de sistemas.
Beneficios e impactos de la implementacin de sistemas ERP
Varios son los puntos de vista en cuanto a los diferentes beneficios que se esperan
en una implementacin de un ERP, as como los impactos que este tendr en la
organizacin.
Es importante mencionar que las diferentes marcas creadoras de software ERP
(SAP, Oracle, etc.) tiene sus beneficios caractersticos. Sin embargo la mayora de
los ERP tienen en comn varios beneficios: Aqu algunos de los beneficios que
podran adquirirse al implementar cualquiera de ellos:
Solo un sistema para manejar muchos de sus procesos comerciales
Integracin entre las funciones de las aplicaciones
Reduce los costos de gerencia
Incrementa el retorno de inversin
Fuente de Infraestructura abierta
stos son simplemente varios beneficios que usted puede lograr al implementar un
software ERP para su negocio. Como se mencion anteriormente, hay varia marcas
desarrolladoras de ERP, siempre es bueno asegurarse de los beneficios que ofrece
cada unos de ellos, para esto es importante poner una versin de prueba antes de
que usted decida casarse con uno de ellos.
La pgina www.cio.com en su artculo The ABCs of ERP menciona que hay cinco
razones por las cuales las empresas desean emprender un ERP:
1. Integracin de la informacin financiera. El CEO (Chief Executive Officer)
siempre busca tener informacin financiera vers, en su bsqueda financiera
se puede encontrarse con muchas versiones diferentes a la real. Cada
departamento tiene por lo regular sus propios nmeros financieros, finanzas
tiene su propio juego de nmeros, el rea de ventas tiene otra versin y las
diferentes unidades comerciales de la empresa pueden tener sus nmeros
propios referente a cuanto estn contribuyendo para la empresa. Con la
implementacin de los ERP todos tendrn solo una versin de los nmeros,
con esto no habr vuelta de hojas, todo estar unificado.
 2. Integracin de la informacin de los pedidos de los clientes Con los
sistemas ERP es posible centralizar y darle un seguimiento a los
pedidos de los clientes, desde que se recibe el pedido hasta que se
surte la mercanca. Esto en lugar de tener varios sistemas los cuales se
encarguen del seguimiento de los pedidos, ya que por lo regular se originan
problemas de comunicacin entre los sistemas. Con los ERPs esto ser ms
fcil.
3. Estandarizar y agilizar los procesos de manufacturacin Compaas
manufactureras los sistemas de ERP vienen con los mtodos estndares
para automatizar algunos de los pasos de un proceso de fabricacin.
Estandarizar esos procesos y usar un solo sistema informtico, integrado
pueden ahorrar tiempo, aumentar productividad y reducir la cuenta principal.
4. Minimiza el inventario Los ERPs agiliza el flujo del proceso industrial ms
fcilmente, y mejora la visibilidad del proceso de cumplimiento de orden por
parte de la empresa. Eso puede originar que los inventarios sean reducidos,
ayuda a los usuarios para que desarrollen mejores planes de entrega con
respecto a los pedidos de los clientes. Claro est que para mejorar realmente
el flujo de la cadena de suministro, sera necesario implementar un sistema
que administre dicha, sin embargo los ERPs ayudan en gran parte.
5. Estandarizacin de la informacin de RH (Recursos Humanos)
Especialmente en compaas con mltiples unidades de negocios, RH puede
no tener un simple mtodo unificado, para seguir el tiempo de los empleados
y comunicarse con ellos sobre beneficios y servicios. ERP puede encargarse
de eso.
Para arreglar estos problemas, las compaas a menudo pierden de vista el hecho
de que los sistemas o paquetes ERP no son ms que unas representaciones
genricas de las formas tpicas de hacer negocio en las empresas. Mientras que la
mayora de los paquetes son exhaustivamente integrales, cada industria tiene sus
caractersticas que lo hacen nico
Ventajas
Una empresa que no cuente con un sistema ERP, en funcin de sus necesidades,
puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se
pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseo de ingeniera para
mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptacin hasta la
satisfaccin completa, una compleja administracin de interdependencias de los
recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los
cambios de la ingeniera y de la revisin y la mejora, y la necesidad de elaborar
materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y ms,
est integrado.
El cambio como un producto est hecho en los detalles de ingeniera, y es como
ahora ser hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el
cambio ocurra desde una versin anterior a la nueva, en ambos productos los datos
van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensin del mismo.
Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el nmero de la versin
(cdigo de barras).
La seguridad de las computadoras est incluida dentro del ERP, para proteger a la
organizacin en contra de crmenes externos, tal como el espionaje industrial y
crimen interno, tal como malversacin. Una falsificacin en el escenario de los datos
puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo
poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP
ayuda a prevenir el abuso.
Hay conceptos de mercadotecnia y ventas (los que incluyen CRM o la relacin
administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compaa
para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad,
para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales;
cadena de abastecimiento (interaccin con los proveedores y la infraestructura).
Todo esto puede ser integrado a travs de la ERP, aunque algunos sistemas tengan
espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo
esto, puede ser complicado para la administracin de la manufactura.
Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compaas con el ERP son debido a la
inversin inadecuada para la educacin continua del personal relevante, incluyendo
los cambios de implementacin y de prueba, y una falta de polticas corporativas
que afectan a cmo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen
actualizados.
Limitaciones y obstculos del ERP incluyen:
El xito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo,
incluyendo la educacin y cmo hacer que el sistema trabaje correctamente.
Muchas compaas reducen costos reduciendo entrenamientos. Los
propietarios de pequeas empresas estn menos capacitados, lo que
significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no est
capacitado para el manejo del mismo.
Cambio de personal, las compaas pueden emplear administradores que no
estn capacitados para el manejo del sistema ERP de la compaa
empleadora, proponiendo cambios en las prcticas de los negocios que no
estn sincronizados con el sistema.
La instalacin del sistema ERP es muy costosa.
 Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovacin
de sus licencias anuales, que no est relacionado con el tamao del ERP de
la compaa o sus ganancias.
El personal de soporte tcnico en ocasiones contesta a las llamadas
inapropiadas de la estructura corporativa.
Los ERP son vistos como sistemas muy rgidos, y difciles de adaptarse al
flujo especfico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas
compaas, este punto se cita como una de las principales causas de falla.
Los sistemas pueden ser difciles de usarse.
Los sistemas pueden sufrir problemas de cuello de botella: la ineficiencia
en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a
otros participantes.
Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras
aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compaa puede lograr
estndares mnimos, y luego de un tiempo los datos sucios (datos inexactos
o no verificados) reducirn la confiabilidad de algunas aplicaciones.
Una vez que el sistema est establecido, los costos de los cambios son muy
altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
La mala imagen de unin de la compaa puede causar problemas en su
contabilidad, la moral de sus empleados y las lneas de responsabilidad.
La resistencia en compartir la informacin interna entre departamentos puede
reducir la eficiencia del software.
Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas
legales de los socios.
Los sistemas pueden tener excesiva ingeniera respecto a las necesidades
reales del consumidor.
Pero definitivamente no todo lo que rodea a un ERP es bueno, tambin tienen sus
desventajas:
Son muy caros.
Requiere cambios en la compaa y procesos para su instalacin.
Son complejos y muchas compaas no pueden ajustarse a ellos.
Hay pocos expertos en ERPs.
Ejemplo. Implementacin de un ERP en la empresa Cisco
Cisco Systems Inc. es una empresa fundada por dos Ingenieros de Sistemas de la
universidad de Stanford en 1984 y dada a conocer al mundo en 1990 y que se ha
encargado de dominar y explotar el mercado de las redes de dato. Actualmente se
dedica principalmente a la fabricacin, venta, mantenimiento y consultora de una
amplia gama de equipos de telecomunicaciones y se ha consolidado como el lder
mundial en soluciones der e infraestructuras para Internet.
El primero producto de Cisco fueron los Routers, un equipo que permita controlar
el flujo de paquetes de datos a travs de las complejas topologas de las redes
utilizando el protocolo TCP/IP, que permitan la existencia tanto de Internet como de
las redes corporativas o Intranets. Con el crecimiento acelerado de Internet debido
a su popularidad, Cisco logr consolidarse como el lder y dominar el mercado con
sus productos. Esto le permiti pasar de una capitalizacin del mercado de $100
billones de dlares en 1998 a $531 billones en el ao 2000.
Cisco comenz en el mercado dando una lucha en tres diferentes frentes con sus
productos: Redes de telefona para transmisin de voz, redes rea local para la
transmisin de datos y redes de broadcast para la transmisin de video. La idea de
Cisco se basa en que la digitalizacin permitira la transmisin de audio, video y
datos a travs de una sola red conocida como Internet, haciendo que el proceso sea
mucho ms eficiente y barato. En este punto se funda la visin de la compaa que
puede ser resumida en las palabras de su CEO: Information at your finger tips, with
a computer in every desk and in every home.
Internet es una red fundada en estndares abiertos, lo creo un nuevo frente de
batalla para la vertical de negocio a la que pertenece Cisco, donde compiten
grandes empresas de telecomunicaciones regulares como AT&T, Verizon, British
Telecom y Deutsche Telecom. Este nuevo negocio de transmisin de datos ha
permitido el surgimiento de nuevas compaas que se dedican a ofrecer servicios
como el acceso a Internet, hosting, email, y servicios de bsqueda de informacin.
Todas estas actividades aceleraron aun ms las redes IP, haciendo que para el ao
2000 el trfico de datos exceda ampliamente el trfico de voz. Siendo Cisco el
principal proveedor, se estim que el 70% de estos datos viajaban soportados en
productos de la compaa Cisco.
En 1988 fue contratado John Morgridge como CEO de la compaa debido a su
experiencia en la industria de la computacin. Inmediatamente comenz a construir
inmediatamente un equipo de administracin profesional. Morgridge implant un
sistema basado en la idea de un control centralizado general y tres ramas
descentralizadas en el rea de Investigacin y Desarrollo, una para cada lnea de
negocio: Negocios pequeo, medianos y proveedores de servicios.
En 1991 Morgridge contrat a John Chambers, quien asumi el rol de CEO en 1995.
En 1993, Morgridge y Chambers, junto a Ed Kozel quien era el CTO en el momento,
generaron un plan de estrategia constituido por 6 elementos, que se explican a
continuacin.
Tener una lnea de producto amplia para redes empresariales
Cisco quera tener una lnea de productos bastante amplia que le permitieran servir
como un nico punto de venta para todas las redes empresariales, que le permitan
a la empresa manejar el trfico de datos desde la oficina principal hasta cada uno
de los terminales de la empresa. Esta estrategia se muestra finalmente en el
ofrecimiento de productos en la actualidad que satisfacen todas las necesidades de
un cliente. Con el tiempo Cisco se consolid tanto en el mbito de grandes
proveedores de servicios y ambientes empresariales como los pequeos nichos con
requerimientos especficos como pequeos comercios o consumidores finales.
Adquisicin sistemtica como un proceso de negocio efectivo
Cisco tena en mente la adquisicin de varias compaas y la realizacin de
importantes alianzas estratgicas con el fin de lograr completar sus lneas de
productos. Cada uno de estos procesos deba ser sistematizado para reducir los
tiempos y costos para aumentar la ventaja competitiva de la compaa. En la
actualidad el proceso de Merge and Acquisitions se ha convertido en una
innovacin interna. La capacidad de innovacin es el marco seguro para xito y la
sostenibilidad de la empresa, algo que Cisco ha logrado mantener con la integracin
de nuevas, pequeas y medianas empresas que tienen las ideas innovadoras pero
no necesariamente los recursos, los medios o el conocimiento para poner en
marcha estas ideas.
Establecimiento de estndares de software para toda la industria
Cisco implemento un sistema operativo para redes conocido como IOS
(Internetwork Operating System), que fue licenciado a compaas como Alcatel,
Ericcson, Northen Telecom, Compaq, Hewlett-Packard, Bay Networks, 3Com,
Microsoft, Intel y otras 12 compaas japonesas. En la actualidad Cisco logr hacer
que cada hogar en el planeta, como lo digo su CEO algn tiempo atrs, contara con
el equipo para conectarse a cualquier red basada en el protocolo IP.
Escogencia del aliado estratgico adecuado
Cisco estaba empeado en realizar alianzas estratgicas con las compaas ms
adecuadas de la industria. Como ejemplo tenemos el trabajo realizado con Microsoft
en la creacin de un estndar de seguridad en redes o con HP para el desarrollo y
venta de sistemas de computacin corporativa basada en internet. En la actualidad
Cisco cuenta con tres focos para la escogencia de aliados, con los que algunos
terminan tambin en adquisiciones o compras de la compaa por parte de Cisco:
Aceleracin de mercados, expansin del mercado y la entrada a nuevos mercados.
Implementacin de un ERP (necesidad de implantacin de un nuevo sistema
de informacin)
En 1993 entr a la organizacin Pete Solvik como CIO. En este momento la
compaa se encontraba soportado en sistemas UNIX que le permitan manejar
todos sus procesos transaccionales a travs de una amplia gama de paquetes, uno
para cada rea como finanzas, recursos humanos, ventas, etc. La experiencia de
Solvik y junto al crecimiento de la compaa logr determinar la necesidad de un
cambio urgente en todos los sistemas de informacin. Se saba que los actuales
sistemas no daran abasto para las nuevas necesidades y empezaran a traer
problemas al desarrollo diario de la compaa.
Algunos anlisis realizaron mostraron que existan varias demoras en los procesos
de negocio debido al proceso de sincronizacin de la informacin que deba hacerse
en cada uno de los pasos. Esto se reflejaba en gasto innecesario de recursos y
tiempo de los empleados e incluso algunos procesos como investigacin y
desarrollo deban iterar entre 5 y 6 ciclos. Como mostraremos, con un ERP esto se
redujo a 2.5 ciclos. Finalmente, en el mes de febrero de 1994 se comenzaron a
materializar los problemas en la infraestructura con un dao en la base de datos de
la aplicacin principal. Este dao llevo a que la compaa estuviera sin sistemas por
dos das, generando millonarias prdidas. El tiempo se haba agotado y todo el
equipo de TI estaba de acuerdo en la necesidad de un cambio pronto.
Proceso de seleccin del ERP a implementar
Desde un comienzo se tom en cuenta la importancia del tiempo ya que la situacin
no permit la implementacin en fases y fue necesario un plan para un cambio total.
En este momento se entr en el proceso de seleccin del sistema ERP que se iba
a implementar en la compaa. Dada la estrategia de la compaa de escoger a la
alianza estratgica correcta, se tuvo a KPMG con sus amplias habilidades tcnicas
y conocimiento del negocio. Junto a KPMG se estableci la tarea de especificar las
necesidades de Cisco respecto al software (RFP Request For Proposals) que se
les entregara a todos los vendedores con el fin de que cada uno mostrara su mejor
opcin.
Finalizado este proceso, se le dio a cada uno de los vendedores dos semanas para
presentar su propuesta, mientras Cisco continuaba la investigacin de cada una de
las empresas vendedoras. Finalmente, a cada empresa se le dio un conjunto de
datos de ejemplo y un espacio de tres das para que pudieran presentar como su
solucin cumpla, o no, con los requerimientos especificados. Finalmente se
escoga a Orcale como la compaa vencedora. Adems de las caractersticas de
la solucin presentada, Cisco comparta con Oracle en gran parte su visin, adems
de tener la capacidad tanto econmica como de negocio para estar a la misma altura
de Cisco. Este proceso demor un total de 75 das.
Finalmente se acord el negocio entre Orcale y Cisco por un valor de 15 millones
de dlares. El quipo prepar la presentacin del proyecto al CEO Morgridge. Era un
valor considerable para cualquier proyecto, as que era importante mostrar no solo
las necesidades de una migracin a nuevos sistemas sino tambin la generacin de
valor que este iba a dar a los procesos de negocio y como se alineaba con el plan
estratgico de la empresa. Durante esta reunin con CEO se presentaron nuevos
problemas con los sistemas, casi impidiendo que se pudiera mostrar la informacin,
lo que aceler la aprobacin del mismo y catalogacin de prioritario.
Implementacin del ERP por parte de Oracle
Para la implementacin del ERP se utiliz una tcnica conocida como Rapid
Iterative Prototyping, con lo que se tenan fases llamadas Conference Room pilots
o CRP. Cada una de estas construa sobre las anteriores y buscaban un mejor
entendimiento del software y su funcionalidad para el ambiente del negocio. A
continuacin se muestra el resultado de cada CRP.
CRP-0
En el primer CRP se implement el equipo de trabajo y ambiente tcnico en las
aplicaciones Oracle. A cada grupo se le imparti clases de entrenamiento de 16
horas diarias durante 5 das. Finalizado el entrenamiento cada grupo se encarg de
la configuracin de cada uno de los miles de parmetros de la aplicacin. Al finalizar
la semana y el CRP-0 se demostr la capacidad del software para procesar las
rdenes de Cisco a travs de todos procesos de negocio de la compaa (Quote-to-
Cash).
CRP-1
Finalizado CRP-0 se pas a la tarea de hacer funcionar el sistema en cada una de
las reas de la compaa. Se generaron scripts de la respectiva documentacin del
proceso que se estaba llevando, incluyendo los problemas encontrados. Estos eran
tratados en reuniones de 3 horas semanales, en donde los lderes de cada grupo
encontraban las soluciones de cada uno. Adicionalmente se tuvo un arduo proceso
de modelamiento, ya que muchos procesos de negocio no eran soportados por la
aplicacin y deban ser implementados. Un equipo de implementacin se encarg
de llenar cada uno de los vacos del ERP.
CRP-2 Y CRP-3
Durante los dos siguientes ciclos se entr al proceso ms difcil de la
implementacin con la inclusin del paquete adicional de ventas que deba ser
desarrollado a medida para cumplir con el proceso de Cisco, que no era soportado
originalmente por el software de Oracle. Tambin se presentaron algunos
problemas tcnicos con las comunicaciones, pasando de un modelo punto-a-punto
que originalmente se tena a un modelo donde toda la informacin pasaba a travs
de un data wharehouse, que adicionalmente ofreca ventajas a la recopilacin de
informacin para Cisco.
Al finalizar el CRP.2 se entr en una fase de pruebas del sistemas, tanto hardware
como software, determinando que la capacidad de carga y volmenes de
transacciones generados por Cisco eran soportados correctamente y que adems
el sistema soportaba el crecimiento esperado y que haba generado originalmente
la necesidad del cambio de los sistemas de informacin. CRP-3 se dedic
finalmente a la generacin de pruebas totales del sistema y la preparacin de la
puesta en marcha de este.
Puesta en marcha del sistema
Uno de los grandes logros para Oracle fue la puesta en marcha del funcionamiento
del sistema, sin embargo se tuvieron grandes problemas e un comienzo. Los
usuarios deban adaptarse a un sistema que tena graves problemas de estabilidad,
sufriendo cadas casi a diario. El principal problema se encontr en el
dimensionamiento del hardware, donde se deban realizar cambio de equipo en los
puntos donde no se cumplan con las necesidades. La ventaja en este punto fue el
contrato con el vendedor de hardware, ya que este se realiz por una promesa de
funcionamiento y no en una especificacin dada, por lo que fue este el que deba
remplazar el equipo sin aumentar el costo.
El segundo problema encontrado fue la deficiencia en la capacidad del software
para manejar la carga de transacciones generada. El problema se atribuy a que
las pruebas realizadas anteriormente no tuvieron volmenes de informacin similar
a la que maneja Cisco en su negocio. Durante los siguientes 60 das se cont con
un equipo especializado que se encarg de encontrar soluciones tanto de software
como hardware, logrando finalmente una estabilizacin de todo el sistema de ERP.
Resultados
Se logr mostrar como la empresa Cisco, despus de realizar un anlisis y contando
con la experiencia de su CIO y su CIO se lleg a la conclusin de la necesidad de
la implementacin de nuevos sistemas de informacin que soportara todos los
procesos de negocio de la compaa. Dentro del plan estratgico de la misma se
tena previsto un gran crecimiento, como ocurrira con la adicin de nuevos
productos para poder ofrecer una solucin a todas las necesidades de redes de un
cliente. Este crecimiento no estaba siendo soportado por los sistemas actuales,
quienes no tenan una coordinacin o una integracin completa, lo que incluso
llevaba un desperdicio de horas hombre y de grandes cantidades de dinero en la
realizacin de procesos que no estaban optimizados.
La implementacin de un ERP en una empresa tan grande como estas lleva grandes
riesgos y muchas complicaciones tanto tcnicas como de negocio. Es importante
que el proceso est soportado directamente por toda la empresa para poder
culminarlo de manera satisfactoria.
Entre las ventajas de un ERP encontramos le centralizacin de la informacin. Es
muy importante que toda la organizacin o compaa funcionen como una sola
unidad y no como varias dependencias que parecen incluso compaas diferentes.
Con la centralizacin es posible realizar anlisis del estado de todos los procesos
de negocio, permitiendo optimizarlos al encontrar los defectos de estos. Al tener una
sola fuente de informacin se logra tambin mejorar la experiencia del usuario, ya
que la empresa responde como una unidad ante todas sus solicitudes o
inconformidades, pudiendo encontrar la fuente del problema en caso de
presentarse. Adicionalmente, cuando se tiene la informacin suficiente es posible
anticipar situaciones.
Cisco, con la implementacin de este ERP logr entrar en nuevos negocios y
cambiar de manera radical del modelo de negocio. Un claro ejemplo est en la
nueva forma de realizar el soporte de los clientes, con sitios web interactivos en
donde cada cliente puede encontrar toda la informacin necesaria para solucionar
sus inconvenientes. Esto no hubiera sido posible si no se tena un sistema
centralizado como el ERP.
La reduccin de costos y tiempos es lo que finalmente ms valor le da a la cadena
de valor y sus procesos de negocio, siempre mantenindolos alineados como la
estrategia de la compaa. Con un ERP es posible reducir costos eliminando los
procesos iterativos y repetitivos que deban hacerse anteriormente para el manejo
de la informacin de cada uno de los sistemas por aparte.
Discusin
Como conclusin, el objetivo primordial de un ERP es proporcionar informacin
oportuna, veraz y confiable que pueda ser utilizada para una planeacin estratgica.
Existen varios ERP en el mercado, sin embargo no todos se adaptan a las
necesidades de la empresa, por lo cual ser necesario tener un conocimiento amplio
de la misma para determinar cul es el ERP que le conviene.
En la actualidad las tecnologas de informacin juegan un papel importante en las
estrategias de negocios, ya que estn cambiando la forma en que las empresas
realizan sus procesos. Los sistemas de informacin permiten a las compaas lograr
ventajas competitivas de diferentes maneras: coordinando actividades de valor en
localidades que se encuentran en una amplia geografa, o tambin mediante la
creacin de nuevas interrelaciones entre los negocios, ampliando el alcance de las
industrias.
Asimismo le sirve a las empresas para soportar sus estrategias competitivas, ya sea
para ir un paso delante de la competencia o reducir las ventajas que la misma pueda
presentar.
El ERP es un sistema integral de gestin empresarial que est diseado para
modelar y automatizar la mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas,
comercial, logstica, produccin, etc.). Su misin es facilitar la planificacin de todos
los recursos de la empresa.
Como todo sistema, tiene sus ventajas y sus desventajas, de los beneficios ms
comunes e importantes podemos mencionar:
Solo un sistema para manejar muchos de sus procesos comerciales
Integracin entre las funciones de las aplicaciones
Reduce los costos de gerencia
Incrementa el retorno de inversin
Fuente de Infraestructura abierta
De las desventajas podemos mencionar:
Son muy caros.
Requiere cambios en la compaa y procesos para su instalacin.
Son complejos y muchas compaas no pueden ajustarse a ellos.
Hay pocos expertos en ERPs.
Antes de implementar un ERP, es importante que la empresa considere los
beneficios que desea para su organizacin y en base a ello buscar la mejor solucin
en el mercado.

3.5 Evolucin del MRP a MRP II y a ERP.

INTRODUCCION.
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de produccin en
empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricacin. Sin excesos
innecesarios que encubren gran parte de los problemas de produccin existentes,
ni rigideces que impidan la adecuacin a los cambios continuos en el entorno en
que acta la empresa.
Las tcnicas MRP son una solucin relativamente nueva a un problema clsico en
produccin: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto
cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo
inventario.
Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y produccin (MRP I)
luego se fue incluyendo la planificacin de capacidad de recursos (MRP II).

En la dcada de los 80 aparece el sistema de Planeacin de Recursos de

Manufactura (MRP II), que agregaron variables, adems del control y manejo de
inventarios de materiales.
As, a principios de los aos 90 existan dos posiciones en el escenario de
soluciones tecnolgicas para una empresa: MRP y MRP II.

MRP1 (Material Requierement Planning)

Es el sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que integran las

actividades de produccin y compras. Programan las adquisiciones a proveedores
en funcin de la produccin programada, responde a las preguntas: Qu?
Cunto? y Cundo?, se debe fabricar y/o aprovisionar de materiales.

Consiste esencialmente en un clculo de necesidades de los artculos (productos

terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un
factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin de stocks, que
es el plazo de fabricacin o plazo de entrega en la compra de cada uno de los
artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las
necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los
componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase
siguiente de fabricacin.
OBJETIVO
El objetivo del MRP es brindar un enfoque ms efectivo, sensible y disciplinado para
determinar los requerimientos de materiales de la empresa
VENTAJAS
Disminucin del stock.
Reduccin de las horas extras de trabajo.
Incremento de la productividad.
Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios.
Incremento de la rapidez de entrega.
Coordinacin en la programacin de produccin e inventarios.
Rapidez de deteccin de dificultades en el cumplimiento de la programacin.
Posibilidad de conocer rpidamente las consecuencias financieras de
nuestra planificacin.

DESVENTAJAS
Los principales problemas se encuentran en las fallas del proceso de
instalacin, tambin a nivel organizacional y de comportamiento.
Falta de compromiso de la alta gerencia.
El hecho de reconocer que el MRP es solo una herramienta de software que
debe ser utilizada correctamente.
La integracin del MRP y el JIT.
Una queja frecuente al MRP es que muestra demasiada rigidez.
Estructura.
El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que han
de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda
externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias
de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha
de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa.
En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las referencias
que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
A partir de estos datos de las necesidades proporciona como resultado la siguiente
informacin:
El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de
fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la
planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin.

MRP 2
Es el sistema de planificacin y control eficaz de todos los recursos de produccin,
implica la planificacin de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo
el plan maestro de produccin, no slo de los materiales a fabricar y vender, sino
de las capacidades de fbrica en mano de obra y mquinas. Este sistema de
respuesta a las preguntas, cunto y cundo se va a producir, y a cules son los
recursos disponibles.
VENTAJAS
Disminucin de los costes de Stocks.
Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
Reduccin de horas extras y contrataciones temporales.
Mayor rendimiento de los recursos.
Reduccin de los costes de fabricacin.
Equilibrio entre produccin y demanda.
Mejor control de inventarios.
Mejora el flujo de efectivo a travs de entregas rpidas.

DESVENTAJAS.
Alto costo del programa de aplicabilidad (MRP), rea tcnica (hardware,
personal).
Dificultad de implementacin debido a la formacin y actitud del personal.
 Defectos tcnicos.

DIFERENCIA ENTRE MRP 1 Y MRP 2

MRP 1
Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima.
Basado en el plan maestro de produccin, como principal elemento
Slo abarca la produccin.
Surge de la prctica y la experiencia de la empresa.
Sistema abierto.

MRP 2
Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa.
Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de
mercado
Abarca ms departamentos, no slo produccin si no tambin el de compras,
calidad, financiero, etc.
Surge del estudio del comportamiento de las empresas.
Mejor adaptacin a la demanda del mercado.
Mayor productividad.
Acciones correctas a la primera vez.

ERP Enterprise Resource Planning

Son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las

prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una
empresa. Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin para la empresa.
Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica
aplicacin, estas partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas,
compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema
de informacin geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas,
etc. Slo podemos definir un ERP como la integracin de todas estas partes. Lo
contrario sera como considerar un simple programa de facturacin como un ERP
por el simple hecho de que una empresa integre nicamente esa parte. sta es la
diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicacin de gestin.

OBJETIVOS
Optimizacin de los procesos empresariales.
 Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna
(integridad de datos).
La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la
organizacin.
Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.
Otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus
problemas, as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma
oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin.

Caractersticas del ERP.

Integrales: Permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo

que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que
el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente.
Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos
que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se
genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como
tcnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden
instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas,
materiales, finanzas, control de almacn, recursos humanos, etc.
Adaptables: Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada
empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los
procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo,
para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la particin
de lotes pero otra empresa no.
VENTAJAS
Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros.
Modernizar las estructuras administrativas.
Centralizar el control sobre la informacin.
Estandarizar los procesos.
Se pueden acelerar los procesos del negocio.
Reducir los costos.
Incrementar las oportunidades de ventas.
Mejorar la calidad y la satisfaccin a los clientes.
Medir los resultados continuamente.

DESVENTAJAS
 Los sistemas pueden ser difciles de usarse.
Los sistemas pueden sufrir problemas de "el eslabn ms dbil": la
ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede
afectar a otros participantes.
La resistencia en compartir la informacin interna entre departamentos puede
reducir la eficiencia del software.

CONCLUSIONES.
El ERP es un sistema que integra las diversas reas de la empresa.
Reduce la carga de trabajo para la automatizacin de procesos.
Los sistemas permiten transformar la data en informacin para soportar la toma de
decisiones.
Uno de los factores gravitantes de la evolucin del sistema MRP al ERP es el
desarrollo tecnolgico.
Los sistemas no son perfectos por ser diseados por el hombre.
ERP es el punto de partida debido a que en la actualidad existen nuevas tendencias.
El MRP, solamente permita tener tecnologa en el rea de produccin, mientras
que el ERP permite unir a las principales reas, en tiempo real.
La implementacin de un sistema de informacin implica un cambio de cultura
organizacional.

3.6 Planeacin de los Requerimientos de Capacidad CRP

La Planeacin de los Requerimientos de Capacidad (CRP) utiliza la informacin

producida por el proceso de explosin del programa maestro, la cual incluye la
consideracin de todos los tamaos de lotes actuales, as como el LEAD TIME para
rdenes abiertas y rdenes planeadas, que sern liberadas en el futuro.

Utiliza los datos del MRPII para tomar en cuenta la capacidad que est almacenada
en la forma de inventario de componentes y productos ensamblados. As mismo, el
sistema de control de piso es tomado en cuenta para determinar el status de todos
los trabajos en procesos en la planta, de tal manera que solamente la capacidad
que hace falta para completar el trabajo de las rdenes abiertas sea considerada
para calcular la capacidad requerida por cada centro de trabajo.

El procedimiento de CRP explora la informacin en el MRP II, solamente para

calcular la capacidad requerida para completar el programa maestro. Al calcular los
requerimientos de capacidad para las rdenes abiertas actuales y las rdenes
planeadas en los datos del MRP II, el mtodo de planeacin de requerimientos de
capacidad toma en cuenta la capacidad que est almacenada en la forma de
inventarios en procesos, de Productos Terminados.

El proceso de preparar la proyeccin de la capacidad utilizando el CRP es que los

datos del MRP II detallados establecen las cantidades y el tiempo exacto para
ordenar y estos datos son usados para calcular los requerimientos de capacidad.

3.7 MRP en Sector Servicios

Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de produccin

bsicos computarizados, que se podan usar para evaluar la viabilidad de la
agenda maestra contra la demanda de los materiales proyectada. A
mediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource Planning (MRP
II), gradualmente empezaron a reemplazar los sistemas MRP como principal
sistema de control de manufactura. Estos sistemas desarrollados con las
capacidades de administracin basados en la demanda de los MRP,
agregando la capacidad de la planeacin de los requerimientos

Nos hemos concentrado en la MRP II como un sistema de informacin para

fabricantes porque no se adapta bien a las necesidades de los proveedores
de servicios. Sin embargo, varios aspectos bsicos del MRP pueden ser
tiles para los proveedores de servicios. Es posible usar un programa
maestro de actividades de servicios a fin de derivar los requisitos
correspondientes a todos los materiales y recursos necesarios para sostener
dichas actividades. Sin embargo, el concepto de la lista de materiales tiene
que cambiar. En forma caracterstica, los proveedores de servicios estn
impulsados por los materiales, como en el caso de manufacturas. Esta
condicin es especialmente valida en el caso de proveedores de servicios en
alto volumen que participan en servicios de reparto, transporte areo,
cuidado de la salud y otros similares.

El objetivo central es la utilizacin de los recursos, ya que los materiales

representan tan solo una fraccin de la inversin que realiza la organizacin
en capital y personal. En consecuencia, los proveedores de servicios
necesitan aplicar el concepto de la lista de recursos (BOR) (del ingls Bill Of
Resources), que es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo,
personal y otros recursos necesarios para proveer un servicio, as como las
relaciones padre y componente, y las cantidades de uso. La BOR para
proveedores de servicios es la cosa ms comn. Cada vez que se hace una
seleccin en el men de un restaurante, genera una necesidad de materias
primas (los comestibles crudos), personal (tiempo de chef) y tiempo del
equipo (estufas, hornos y cacerolas). El gerente del restaurante puede hacer
una estimacin de la necesidad de esos recursos a partir de un pronstico de
la demanda para cada tipo de alimento. Cada vez que una aerolnea
programa un vuelo, se generan requerimientos de materias primas
(comestibles y elementos de mantenimiento), mano de obra (pilotos,
asistentes de vuelo y servicios de aeropuerto) y equipo (aviones y terminal
aeroportuaria). A partir de un programa maestro de vuelos, la aerolnea tiene
la posibilidad de determinar qu recursos necesitan para mantener el
programa.

DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II

MRP I:

Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima

(programar inventarios y produccin).
Basado en el plan maestro de produccin, como principal elemento.
Slo abarca la produccin.
Surge de la prctica y la experiencia de la empresa (no es un mtodo
sofisticado)
Sistema abierto

MRP II:
 Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros
departamentos de la empresa.
Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de
mercado.
Abarca mas departamentos, no slo produccin si no tambin el de
compras, calidad, financiero.

La informacin de salida que nos aporta el sistema MRP es de vital

importancia para el buen funcionamiento del negocio. Principalmente la
informacin de salida sera la siguiente:

Plan de Produccin de cada uno de los artculos o productos que han de ser
fabricados especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las
Ordenes de Fabricacin, para calcular las cargas de trabajo de cada una de
las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa
detallado de produccin.

Plan de Compras o Aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de

los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son
adquiridas en el exterior.

Informe de excepciones y de Acciones, el cual nos permite conocer que

ordenes de fabricacin van retrasadas y cules son sus posibles
repercusiones sobre el plan de produccin y en ltima instancia sobre las
fechas de entrega de los pedidos de los clientes, esta informe es de vital
importancia para la toma de decisiones tales como subcontratar la
produccin.

El objetivo principal de estos sistemas (MRP) es controlar el proceso de

produccin en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de
fabricacin. La produccin en este entorno supone un proceso complejo, con
mltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales
que transforman los materiales empleados, se realizan montajes de
componentes para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden
ser componentes de otras, hasta la terminacin del producto final, listo para
ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es
variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.

Los sistemas bsicos para planificar y controlar estos procesos constan todos
ellos de las mismas etapas, si bien su implantacin en una situacin concreta
depende de las particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el
problema de la ordenacin del flujo de todo tipo de materiales en la empresa
para obtener los objetivos de produccin eficientemente: ajustar los
inventarios, la capacidad, la mano de obra, los costes de produccin, los
plazos de fabricacin y las cargas de trabajo en las distintas secciones a las
necesidades de la produccin. Sin excesos innecesarios que encubren gran
 parte de los problemas de produccin existentes, ni rigideces que impidan la
adecuacin a los cambios continuos en el entorno en que acta la empresa

Las tcnicas MRP ((Materials Requirement Planning), Planificacin de las

necesidades de Materiales) son una solucin relativamente nueva a un
problema clsico en produccin: el de controlar y coordinar los materiales
para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin
necesidad de tener un excesivo inventario.
Por lo tanto hace que esto sea importante para las empresas, en general.

La demanda para muchos servicios o tems de servicios se clasifican como de

demanda dependiente cuando esta es directamente relacionada o derivada de la
demanda de otros servicios. Dichos servicios requieren por lo general una estructura
de rbol, listas de materiales y de mano de obra, y programaciones. El MRP puede
hacer una buena contribucin al desempeo operacional en estos servicios, tales
como en restaurantes (ingredientes y platos acompaantes), hospitales (cirugas,
citas) y hoteles (renovacin de cuartos).

Restaurantes.

En los restaurantes existen componentes dependientes en la demanda de

comidas como son el pan, vegetales y condimentos entre otros, en donde la comida
es el articulo terminado en donde se puede observar que la comida es preparada
por distintos miembros de la cocina y esto se denomina mano de obra, tambin se
observa que para la preparacin se requiere tiempos de coccin y preparacin y en
nuestra estructura de rbol se debe mostrar las actividades necesarias para la
preparacin las operaciones a realizar la mano de obra que interviene, el orden de
preparacin y los requerimientos.

Hospitales.

El MRP se aplica en estos establecimientos esencialmente cuando hay

cirugas en donde se requiere equipos, materiales y suministros que se conoce, y
esta tcnica se aplica para el mejoramiento de la programacin y administracin de
inventarios de los materiales quirrgicos.

Hoteles.

Cuando un cliente deja el hotel hay que renovar la habitacin para el siguiente
cliente y el hotel pude utilizar otra herramienta que se denomina Lista Estructurada
de Materiales o BOM y una lista estructurada de mano de obra, eso se utiliza para
calcular los requerimientos de materiales, muebles, decoraciones entre otros, esta
herramienta se utiliza en llave con el MRP la cual propicio.
 3.8 Planificacin de los Recursos de Distribucin DRP

Planificacin de los Recursos de Distribucin o Distribution Resource

Planning (DRP) es un mtodo usado en la administracin de negocios para
planificar la emisin de rdenes de productos dentro de la cadena de suministro.
El DRP habilita al usuario para establecer ciertos parmetros para el control del
inventario (como el inventario de seguridad) y calcular el tiempo de fase entre los
requerimientos del inventario.
El DRP usa diferentes variables:

inventario "on-hand" al final de un periodo.

la demanda de pedidos al final de un periodo.
la cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un periodo.
la cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.
el tamao de orden recomendado al comienzo de un periodo.
El DRP necesita de la siguiente informacin:

la demanda en un futuro periodo.

los recibos (notas) al comienzo de un periodo.
el requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.
el inventario "on-hand" al comienzo de un perido.

Se basa en pronsticos y no en puntos de reorden que los relaciona con posiciones

actuales de inventario de campo y con el plan maestro de produccin (PMP) y el
MRP.

Cuadro 1. Ubicacin del DRP en el PCO

Cuadro 2 Administracin de materiales y de distribucin.

1.1. DRP en la Cadena de Suministros

Los materiales se mueven entre empresas, almacenes y centros de distribucin,

incluso pueden regresar a su punto de origen (ejemplo: retrabajos).

Cuadro 3. Movimiento de los materiales entre empresas e internamente.

La DRP enlaza las empresas en la CS brindando registros de planeacin que llevan

la informacin de la demanda de los puntos receptores a los de suministro y retorna
la informacin de la oferta a los puntos de recepcin.
Pueden incorporarse actividades logsticas de transporte, almacenamiento
y ruptura de volumen (separar grandes cantidades de embarque en unidades
pequeas). Adems de otras actividades que aaden valor, como etiquetado,
agregar informacin especfica para un pas, etc.
Al aplicar inventarios administrados por el proveedor, el reabastecimiento del
inventario estara bajo el control de la empresa (cantidad y tiempo de embarque).
En este caso, es necesario saber que requieren los clientes. Esta informacin se
obtiene de su sistema PCO.
El grado de integracin que se logre entre el proveedor y la empresa, le permitir a
esta ltima fabricar por conocimiento (make to knowledge).

1.2. La DRP y los Enlaces del Sistema PCO

El DRP es un puente entre los sistemas PCO utilizados para administrar los
recursos internos de la empresa y los sistemas inter-empresariales utilizados para
enlazar los eslabones (miembros) de la CS.

Cuadro 4. La DRP y los enlaces con el Sistema PCO

El sistema DRP establece una vinculacin entre el mercado, la administracin de
demanda y el planeamiento maestro de produccin.

Cuadro 5. La DRP y sus vinculaciones.

DRP debe proveer los datos para satisfacer las demandas de los clientes con el
suministro de productos a las distintas etapas del sistema fsico de distribucin.

1.3. La DRP y el Mercado

Los registros del DRP comienzan en la interfase de demanda independiente, es

decir, se derivan de los pronsticos de demanda.

Cuadro 6. La DRP y la informacin del mercado.

 1.4. La DRP y la Administracin de Demanda

Los planes derivados de la informacin del DRP y de los requerimientos de

transporte son la base para la administracin del sistema logstico.

Cuadro 7. La DRP y la administracin de la demanda.

DRP planifica las futuras necesidades de re-abastecimiento, estableciendo las

bases para mejores decisiones en el despacho vehicular.
Los planes de largo plazo ayudan a determinar las necesidades de capacidad de
transporte.
DRP ajusta continuamente los planes de acuerdo a las desviaciones de las
demandas respecto de los pronsticos.
Los datos sobre re-abastecimientos planificados de almacenes pueden ser
empleados para planificar la mano de obra en los almacenes.
Dentro de la cadena logstica, el abastecimiento puede ser:

- Descentralizado: si un proveedor entrega la mercadera en distintas plantas. En

este caso, se programa directamente a los proveedores para entregar en cada sitio.
- Centralizado: si la entrega es en un slo lugar. En este caso, se utilizan dos
herramientas:

La programacin de proveedores
 Las tcnicas de DRP.

stas permiten unir las demandas entre mltiples sitios, incluso en distintos pases.

1.5. La DRP y el Plan Maestro de Produccin

Los datos del DRP proveen la base para ajustar el Plan Maestro de Produccin para
reflejar los cambios en la demanda o en la mezcla de productos.

Cuadro 8. La DRP y el PMP.

DRP provee informacin al PMP en un formato consistente con los registros del
MRP
DRP obtiene informacin detallada en su origen y la sintetiza para que las
decisiones tomadas por el PMP respondan a las necesidades de toda la empresa.
DRP permite la evaluacin de las condiciones actuales para determinar si es
necesario revisar las prioridades de la empresa. DRP da informacin para saber
como modificarlas y cuales seran las implicancias de no revisarlas.
Los planes de despacho en el DRP brindan informacin a los planificadores para
mejorar la coordinacin entre la salida de produccin y las necesidades de
despacho.
Los datos bsicos del sistema DRP son registros detallados de productos
individuales en las ubicaciones ms cercanas posible a los clientes finales.
Los registros son mantenidos centralmente como parte de la base de datos del
sistema PCO, pero continuamente se intercambia informacin actualizada entre la
ubicacin central y las facilidades distribuidas.
Para integrar el DRP con el sistema de PCO, se expande el MRP ms all de su
alcance habitual. El nivel cero en el BOM es el producto en el almacn.
La extensin del BOM hasta los puntos de ventas permite emplear la implosin del
MRP para vincular las ubicaciones con los sistemas del PCO

2. Tcnicas de DRP

Para desarrollar la lgica de la DRP se utilizan las siguientes tcnicas:

- Introduccin del Registro Bsico de la DRP

- Punto de orden con fase de tiempo (POFT)
- Enlace de los registros de varios almacenes
- Administracin de las variaciones cotidianas del plan
- Inventario de seguridad en la DRP

2.1. Procedimiento

- Definir una red en la que hay nodos o sitios, que son los centros de distribucin,
plantas, etc.
- Establecer las relaciones entre los nodos. Es decir se definen algunas variables,
partiendo de la demanda.
- Calcular la demanda sobre cada uno de los nodos que proveen los productos
independientes al mercado. Puede ser una demanda real o un pronstico de ventas.
- Para cada producto, definir el nivel de servicio, el stock que se desea mantener
y el pronstico de venta en cada lugar. El clculo de existencias debe tener un alto
nivel de exactitud, usando modelos y variables precisas.
- El DRP balancea las cargas, trabajando sobre pesos y volmenes, y tambin la
demanda estacional.

3.8.1 Estructura de la DRP

Cuando las tcnicas para la demanda dependiente se emplean en la cadena de

suministro, se denominan plantacin de recursos de distribucin (DRP, distribution
resouce planning). La plantacin de recursos de distribucin (DRP) se usa para
elaborar un plan escalonado de reabastecimiento del inventario para todos los
niveles de la cadena de suministro. Los procedimientos y la lgica DRP son
anlogos a MKP DRP requiere los siguientes elementos:

1. Requerimientos globales, que son iguales a la demanda esperada o los

pronsticos de ventas.
2. Niveles mnimos de inventaro para satisfacer los niveles de servicio al cliente.
3. Tiempos de entrega precisos.
4. Definicin de la estructura de distribucin,

En la planeacin de recursos de distribucin, la demanda esperada se convierte en

requerimientos globales. LOS requerimientos netos se determinan al asignar el
inventario disponible a los requerimientos globales. El procedimiento DRP comienza
con d pronstico al nivel de venta al menudeo (o el punto ms distarme al que surte
la red de distribucin) Se calcula d resto de los niveles. Igual que en MRP, despus
se revisa el inventario con el propsito de satisfacer la demanda. De esta forma el
inventario llenara cuando se necesite y los requerimientos netos se compensan con
el tiempo de entrega necesario. La cantidad planeada de liberacin de rdenes se
conviene en el requerimiento total del siguiente nivel interior de la cadena de
distribucin
El sistema DRP jala el inventario a lo largo del sistema. Jalar se inicia en el nivel del
minorista que ordena ms artculos. Las asignaciones se hacen en el nivel ms alto
a partir del inventario y la produccin disponibles, despus de hacer ajustes para
obtener un embarque ms econmico. La meta del sistema DRP es reabastecer et
inventario en cantidades pequeas y frecuentes, dentro de los lmites de las rdenes
y embarques econmicos.
 Planeacin de Requerimiento de los Materiales Para la
Elaboracin de un Pastel

Pastel de 3 Leches

Pan Chantilly

3 Leches

1 tz $5.5 250ml $13.75

Harina Chantilly
tz $5.5
Azcar 200ml $3.75
tz $5.5 Leche
Aceite 200ml $3.5
tz Leche $3.5 Leche
2 Huevos $5 Evaporada
1 ctda $1 100ml $4.25
Royal Leche
Condensada

Conclusin: Este es una Planeacin de Requerimiento de los Materiales Para

la Elaboracin de un Pastel Aqu se puede observar los precios exactos con sus
respectivas medidas, para poder realizar un solo pastel, de igual manera se puede
realizar cualquier Planeacin de Requerimiento de los Materiales para la
elaboracin de cualquier producto etc.

Jiovani E. Gallardo Torres