26 Evaluacion y Gestion de Proyectos de Inversion - Imp

CUADERNO
EVALUACION Y GESTION
DE PROYECTOS DE
INVERSION
WILDER RAMIREZ
EDICION 2011
HOJA DE VIDA
Estudios de Maestra en Epistemologa de la ciencia en la
Escuela de Postgrado de la UNMSM, Ingeniero de Sistemas de
la Universidad Nacional de Ingeniera. Tercio Superior.
Profesional responsable, analtico, proactivo, con aptitudes para
el trabajo en equipo y capacidad para tomar decisiones
creativas y efectivas. Experiencia en empresas Transnacionales
que tienen como principio el mejoramiento continuo (KAIZEN), la
satisfaccin del cliente, aplicacin de TPS, formulacin y
evaluacin de proyectos sociales. Creador del curso Principios
de la Administracin Post Moderna, Docente Universitario en la Universidad Ricardo
Palma, Universidad Inca Garcilaso de la Vega, Universidad de Ingeniera.
FOTO
2
INTRODUCCIN
Una vez formulado el proyecto de inversin, ingresamos a un campo de

incertidumbre, pues nadie sabe que pasara en el futuro, entonces, surge la
necesidad de definir los costos operativos, tambin analizar si el riesgo de
la inversin est garantizada, haciendo uso de los indicadores se pueda
estimar la tendencia de estas variables. Por esta razn siempre nos
preguntamos. Cuntas unidades se tendrn que vender para poder cubrir
los costos y gastos totales? Cul es el valor en ventas que una empresa
debe alcanzar para cubrir sus costos y gastos operativos? Toda esta
interrogante se podr sustentar aplicando el concepto de PUNTO DE
EQUILIBRIO. Una vez que se tiene la certeza de cuanto producir, se
llevara a cabo un plan de produccin, para implementar este proyecto se
debe hacer un seguimiento y control de la misma, con una metodologa
practica y sencilla que sea clara y fcil de identificar las variables que no
estn cumpliendo con lo esperado, y todo esto se cuantifique.
El Autor.
3
ORIENTACIN METODOLGICA
a. ESTRUCTURA
El curso tiene cuatro unidades temticas,
PRIMERA UNIDAD: ESTADOS FINANCIEROS
PROYECTADOS
SEGUNDA UNIDAD: EVALUACION DEL PROYECTO DE
INVERSION
TERCERA UNIDAD: SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
CUARTA UNIDAD: ESTUDIO DEL METODO DEL VALOR GANADO
b. METODOLOGA
Para un mejor aprovechamiento del presente manual autoinstructivo, los alumnos

debern seguir las recomendaciones siguientes.
Leer atentamente el contenido de cada leccin, que incluye una

descripcin y explicacin de la parte conceptual y de sus aplicaciones.
Desarrollar el ejercicio prctico de auto conocimiento que incluye la
leccin, con el propsito de afianzar el conocimiento.
Elaborar un resumen propio de leccin y luego compararlo con el resumen
que ofrece el manual para la leccin.
Analizar las lecturas que presenta cada leccin a fin de agregar sustento
al contenido del tema tratado.
Revisar las direcciones electrnicas que ofrece la leccin, para una mayor
informacin sobre el tema.
Desarrollar cada una de las actividades de auto aprendizaje, con lo cual
se asegura una mejor experiencia en la leccin.
Resolver las preguntas de auto evaluacin a fin de medir tu aprendizaje.
c. EVALUACIN
Durante el semestre acadmico el sistema de evaluacin del aprendizaje

comprender las evaluaciones siguientes:
EP: Examen Parcial (presencial)
EF: Examen Final (presencial)
PC: Evaluacin Virtual permanente (practicas calificadas, participacin en el

CHAT, FORO, Trabajos, etc.)
La nota final del semestre (NF) ser el resultado del promedio aritmtico de las
tres evaluaciones arriba indicadas.
NF= EP + EF + PC
3
4
NDICE
INTRODUCCIN 3
ORIENTACIONES METODOLGICAS 4
PRIMERA UNIDAD: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS 7

LECCION 1: PRONSTICOS DE INGRESOS Y COSTOS 10
1.1.1 Presupuesto de costos
1.1.2 Punto de equilibrio
LECCION 2: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS 22

1.2.1 Estado de prdidas y ganancias
1.2.2 Estado de fuentes y usos de fondos
1.2.3 Flujo de caja proyectado
1.2.4 Balance general proyectado
Ejercicio de autoconocimiento 37
Resumen de la unidad 38
Actividades de autoaprendizaje 38
Autoevaluacin 38
SEGUNDA UNIDAD: EVALUACION DEL PROYECTO DE INVERSION 40

LECCION 1: COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL 43
2.1.1 Tasa de descuento o actualizacin
2.1.2 El costo del capital
2.1.2.1 Propio
2.1.2.2 Prestado
2.1.2.3 Invertido
LECCION 2: USO DE INDICADORES EN LA EVALUACIN DE PROYECTOS DE

INVERSIN 50
2.2.1 Valor Actual Neto
2.2.2 Tasa Interna de Retorno
2.2.3 Coeficiente de Costo Beneficio
2.2.4 Periodo de recuperacin
Autoevaluacin 68
TERCERA UNIDAD: SEGUIMIENTO DE PROYECTOS 70
LECCION 1: FACTORES DE RIESGO 77

LECCION 2: FACTORES DESDE EL ENFOQUE CONTABLE
5
Autoevaluacin 81
CUARTA UNIDAD: ESTUDIO DEL METODO DEL VALOR GANADO 83

LECCION 1: GESTION DEL PROYECTO 86
LECCION 2: MTODO DEL VALOR GANADO 113
LECCION 3: APLICACIN DE SISTEMAS INFORMATICOS 145

Lectura 164
Autoevaluacin 166
BIBLIOGRAFA UTILIZADA 168

REFERENCIAS ONLINE 169
6
PRIMERA
UNIDAD
En qu consisten los estados financieros
proyectados?
La sabidura de los sabios y la experiencia de los siglos pueden ser

conservadas con las citas.
BENJAMN DISRAEL
Qu entendemos por estados financieros?

Cul es la nocin de pronsticos de ingreso y costo?
Cmo se establece los presupuestos de costos?
Cul es el objeto de hallar el punto de equilibrio?
Cul es el objeto se usar los estados financieros?
Qu conclusiones se puede sacar del flujo de caja?
Qu conclusiones se puede sacar del balance proyectado?
Es importante el anlisis del estado de perdidas y ganancias?por que?
7
ESQUEMA CONCEPTUAL
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
COSTOS
INVENTARIARSE CAPITALIZARSE ACTIVARSE GASTARSE
COSTOS DE GASTOS
COSTOS DE INVERSIN
OPERACIN OPERATIVOS
GANANCIAS Y
BALANCE GENERAL
PRDIDAS
CONCEPTOS CLAVE
Presupuesto, costos, punto de equilibrio, costo fijo, costo total, costo variable, costos operativos,
costo total, precio de venta, Estados Financieros, Estado de prdidas y ganancias, , rendimientos,
ingresos, rentas, utilidades, ganancias, Estado de fuentes y usos de fondos, La utilidad, La
depreciacin, Aumento del capital Aumento de los pasivos, Disminucin en los activos, Aumento
de activos, Disminucin de pasivos, Prdidas netas, Pago de dividendos o reparto de utilidades,
Readquisicin de acciones, flujo de caja, balance general.
8
COMPETENCIAS
CONCEPTUALES:
PRONSTICOS DE INGRESOS Y COSTOS

o Presupuesto de costos
o Punto de equilibrio

o Estado de prdidas y ganancias
o Estado de fuentes y usos de fondos
o Flujo de caja proyectado
o Balance general proyectado
PROCEDIMENTALES:
Desarrolla conceptos claves para la formacin de estructura de costos

Dominio en el desarrollo y adecuacin de los estados financieros proyectados
Evala la proyeccin de los estados financieros
.
ACTITUDINALES:
Comprende conceptos de la formacin de la estructura de costos
Asume actitud analtica y critica en la evaluacin de un proyecto.
9
LECCION 1:
PRONSTICOS DE INGRESOS Y COSTOS
1.1.1 PRESUPUESTO DE COSTOS
Para empezar a hablar de costos, es importante saber Qu es un Costo? Un costo, es

todo aquello que nos va a generar un ingreso, es decir, que nos representar una
inversin ya sea presente o futura. Porque una inversin es cuando lo vamos a
aprovechar.
Un costo NO es sinnimo de gasto como a veces se cree; porque el gasto es algo que
no vamos a recuperar. El gasto es aquel que disminuye nuestra utilidad y hasta puede
llegar a generarnos prdidas.
Generalmente en una empresa se tienen que procesar la materia prima y transformarla

en nuevos productos, es decir, que el empresario no vende el artculo idntico a como
lo adquiere. Y de aqu sale el COSTO DE PRODUCCIN; que no slo es el precio de
compra si no el precio de compra ms los gastos de fabricacin.
Esto comprende 3 elementos del costo:
Materia Prima Directa: MP
Mano de Obra Directa: MO
Gastos Indirectos de Fabricacin: GIF
En el costo de produccin entran los 3 elementos.
o Materia Prima: Son aquellos insumos o materiales que se pueden

transformar.
o Mano de Obra: Es el sueldo que se les paga a los trabajadores que

transforman la materia prima.
o Gastos Indirectos de Fabricacin: Son todos los gastos necesarios para

el rea de produccin. Estos son los que se dividen o reparten ya sea por
piezas o por horas trabajadas.
EJEMPLO:
Supongamos que nos dedicamos a la fabricacin de camisas.
10
MP: Metros de tela, botones, cuellos, hilos, las mquinas para hacerlas como mquina
circular, maquina botonadora, etc.
MO: Aqu la pagaremos por horas trabajadas. La hora es a $10.= y el total de horas
fueron 900, entonces la mano de obra es $9,000
GIF: Los gastos de fabricacin como la luz, empaque, depreciaciones de mquinas, etc.
En una industria, existen 3 inventarios:
Inventario de Materia Prima
Inventario de Produccin en Proceso
Inventario de Producto Terminado
EJEMPLO:
EMPRESA X
ESTADO DE COSTO DE PRODUCCIN DEL 1 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2003
Inventario inicial materia prima $ 40,000
Compras $190,000
Materia prima disponible $230,000
Inventario final materia prima $ 50,000
Materia prima Utilizada $180,000
Mano de Obra Directa $150,000
Costo Primo $330,000
Gast. Indirectos Fabricacin $130,000
Costo Incurrido $460,000
Inv. Inicial de Prod. en Proceso $ 54,000
$514,000
Inv. Final de Prod. en Proceso $ 60,000
11
COSTO DE PRODUCCIN $454,000
Inv. Inicial Prod. Terminados $300,000
$754,000
Inv. Final Prod. Terminados $ 35,000
COSTO DE PRODUCCIN $719,000
DE LO VENDIDO
El costo de produccin llega hasta lo que se qued o la produccin en proceso;

pero en caso de que haya productos terminados es cuando obtenemos el Costo
de Produccin de lo Vendido.
En el ejemplo anterior tenemos unos conceptos nuevos que explicaremos enseguida:
Costo Primo: Es la suma de la materia prima y la mano de obra.
Costo Incurrido: Es la suma de materia prima, mano de obra y gastos indirectos

de fabricacin.
Costo de Conversin: La suma de la mano de obra y los gastos indirectos de

fabricacin.
DNDE SE UBICA EL COSTO DE PRODUCCIN DE LO VENDIDO EN LOS

ESTADOS FINANCIEROS?
En el Estado de Resultados; es como si fuera el costo de ventas utilizando el mtodo de

valuacin de inventarios perpetuos.
EJEMPLO:
EMPRESA X
ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 AL 31 DE ABRIL DEL 2004
Ventas $480,000
COSTO DE PRODUCCIN DE LO VENDIDO $200,000
UTILIDAD BRUTA $280,000
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Gastos de Operacin $ 35,000
UTILIDAD DEL EJERCICIO $245,000
Y en un Balance General; se ponen los 3 tipos de inventario (materia prima, producto

en proceso, producto terminado) en el Activo Circulante; y la utilidad del ejercicio en el
Capital Contable Ganado.
Para hacer la valuacin de los inventarios, se pueden hacer por los mtodos UEPS
(Ultimas Entradas Primeras Salidas), PEPS (Primeras Entradas, Primeras Salidas) o
Promedios.
Existen 2 tipos de costeo:
COSTEO ABSORBENTE
COSTEO VARIABLE
Para esto, es importante conocer las clasificaciones de los costos:
MP: Materia Prima
Costo de Produccin
MO: Mano de Obra
GIF: Gasto de Inversin Financiera
* POR EL REA DE RELEVANCIA
Costo de Operacin
Gasto de Venta
Gasto de administracin.
Costo Integral de Financiamiento
* POR SUS ELEMENTOS
Costos Directos
Costos Indirectos
Costo Total
13
*POR SU NIVEL DE PROMEDIO
Costo Unitario
Pero la que ms nos interesa para los tipos de costeo es:
*CON RELACIN AL VOLUMEN DE ACTIVIDAD
*Variables. Son los costos que cambian en relacin al volumen de actividad.
EJEMPLO: La materia prima
*Fijos. Son los costos que permanecen constantes en relacin al volumen de

actividad, es decir que estos se van a generar se fabrique o no se fabrique productos.
EJEMPLO: Renta, Depreciaciones, etc.
*Mixtos. Estos tienen una parte fija y una variable.
EJEMPLO: Telfono, tiene una renta fija; pero segn el nmero de llamadas el costo
puede ser variable.
Conociendo ya los diferentes tipos de costos, pasamos a los tipos de costeo:
El COSTEO ABSORBENTE, es aquel que absorbe ambos costos los fijos y los
variables. El costo del producto (MP, MO, GIF) se toma en el momento en que se
fabrica y entra aqu las diferentes etapas del producto (Prod. en Proceso, Prod. Term.)
EJEMPLO:
Ventas $43,000
Costo de Ventas $10,000
UTILIDAD BRUTA $33,000
Gastos de Operacin $15,000
UTILIDAD DE OPERACIN $18,000
* Costo de Ventas.
1,000 * 8 = 8,000 10,000
200* 10 = 2,000
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El COSTEO VARIABLE, tambin llamado Directo o Marginal se aplica solo a los costos
variables y se debe tomar en cuenta: la materia prima consumida y la mano de obra y
los gastos indirectos de fabricacin que vara en relacin a los volmenes producidos.
EJEMPLO:
Ventas $560,000
Costo de Produccin de lo Vendido Variable $160,000
UTILIDAD BRUTA VARIABLE $ 400,000
Gastos de Operacin Variables $ 10,000
UTILIDAD MARGINAL O MARGEN DE CONTRIBUCIN $ 390,000
GIF Fijos $ 40,000
Gastos de Operacin Fijos $ 10,000
UTILIDAD DE OPERACIN VARIABLE $ 340,000
Estos 2 tipos de costeo, nos sirven para tomar decisiones pero el Absorbente nos sirve
ms que nada para los usuarios que son externos a la empresa, como los proveedores,
socios, accionistas; y el costeo variable es para los usuarios internos, es decir los que
laboran en la empresa.
La Utilidad marginal, es el ingreso que se obtiene por la venta de una o varias

unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio.
La utilidad marginal, la obtenemos de la diferencia del ingreso marginal menos el costo

marginal.
El Ingreso marginal. Es el ingreso que se obtiene por la venta de una o varias

unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio.
Costo marginal. Es la inversin necesaria para producir una o varias unidades

adicionales a las que marca el punto de equilibrio. La cantidad del punto de equilibrio
absorbe los costos fijos, despus slo se erogan los costos variables.
Es importante mencionar el Punto de Equilibrio que es el volumen de actividad donde

los ingresos y los gastos son exactamente iguales. Es decir que la empresa no tiene ni
utilidades ni prdidas. Su frmula es la siguiente:
Costos Fijos/PV-CV
15
PV= Precio de Venta
CV= Costo de Venta
1.1.2 PUNTO DE EQUILIBRIO
Cuntas unidades se tendrn que vender para poder cubrir los costos y gastos
totales? Cul es el valor en ventas que una empresa debe alcanzar para cubrir sus
costos y gastos operativos?
Para poder comprender mucho mejor el concepto de PUNTO DE EQUILIBRIO, se

deben identificar los diferentes costos y gastos que intervienen en el proceso
productivo. Para operar adecuadamente el punto de equilibrio es necesario
comenzar por conocer que el costo se relaciona con el volumen de produccin y
que el gasto guarda una estrecha relacin con las ventas. Tantos costos como
gastos pueden ser fijos o variables.
Se entiende por costo operativo de naturaleza fija aquellos que no varan con el
nivel de produccin y que son recuperables dentro de la operacin. El siguiente
ejemplo podr servir para una mejor comprensin de estos trminos: Una empresa
incurre en costos de arrendamiento de bodegas y en depreciacin de maquinaria. Si
la empresa produce a un porcentaje menor al de su capacidad instalada tendr que
asumir una carga operativa fija por concepto de arrendamiento y depreciacin tal y
como si trabajara al 100% de su capacidad.
Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para
poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y
que tienen una relacin indirecta con la produccin del bien o servicio que se
ofrece. Siempre aparecern prodzcase o no la venta. Tambin se puede decir
que el gasto es lo que se requiere para poder recuperar el costo operacional. En el
rubro de gastos de ventas (administrativos) fijos se encuentran entre otros: la
nmina administrativa, la depreciacin de la planta fsica del rea administrativa (se
incluyen muebles y enseres) y todos aquellos que dependen exclusivamente del
rea comercial.
Los costos variables al igual que los costos fijos, tambin estn incorporados en el
producto final. Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la mano de
obra, la materia prima y los costos indirectos de fabricacin, si dependen del
volumen de produccin. Por su parte los gastos variables como las comisiones de
ventas dependen exclusivamente de la comercializacin y venta. Si hay ventas se
pagarn comisiones, de lo contrario no existir esta partida en la estructura de
gastos.
16
El anlisis del PUNTO DE EQUILIBRIO estudia entonces la relacin que existe
entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades
operacionales. Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel de produccin
y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos
con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de produccin y ventas
la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de
los costos y gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se considera
como una herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede
tener una empresa en un momento determinado.
El PUNTO DE EQUILIBRIO se puede calcular tanto para unidades como para

valores en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula
as:
Frmula (1)
donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable
unitario
O tambin se puede calcular para ventas de la siguiente manera......
Frmula (2)
donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales
Ejemplo 1: En la fabricacin de muebles de oficina para los equipos de cmputo

se requiere de diversos materiales, dependiendo del modelo a producir: madera
(tablex), rieles, canto, bisagras, porta cd, deslizadores, tornillos, manijas, porta
imanes. Se utilizan tambin las siguientes herramientas: pulidora, taladro, sierra
elctrica, brocas, caladora, banco para carpintera, destornilladores, pinzas,
alicates, metro lineal, bistur, guantes. La fabricacin de estos elementos requiere
de costos indirectos como papel de lija, pegante industrial, energa elctrica y
lubricantes, adems de la mano de obra directa.
De acuerdo a un modelo especfico, en materiales se requiere la suma de $85.000

para producir una unidad de producto terminado. Las herramientas, propiedad del
taller, tienen un valor en libros de $65.000.000 y se deprecian en 10 aos por el
mtodo de lnea recta. Las instalaciones fsicas de la planta tiene un costo de
$42.500.000 y se deprecian a 20 aos, tambin por el mismo mtodo. La mano de
obra directa equivale a $25.000 por unidad fabricada y los costos indirectos de
17
fabricacin se calculan en $10.000 por unidad producida. El precio de venta de
cada unidad terminada tiene un valor de $175.000. La nmina administrativa tiene
un valor de $5 millones de pesos mensuales y se paga una comisin del 10% por
ventas.
Cuntas unidades se debern producir y vender para no arrojar prdidas

operacionales?Cul es el punto de equilibrio de la empresa?
COSTOS Y GASTOS FIJOS
Depreciacin planta 2.125.000
Depreciacin herramientas 6.500.000
Nmina administrativa anual 60.000.000
TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS ANUALES 68.625.000
COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA
Mano de obra 25.000
Materiales directos 85.000
Costos indirectos de fabricacin 10.000
Comisin de ventas 17.500
TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD

137.500
PRODUCIDA
PRECIO DE VENTA 175.000
Anlisis: Si el precio de venta por unidad producida es de $175.000 y el costo

variable unitario es de $137.500, quiere decir que cada unidad que se venda,
contribuir con $37.500 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales del
taller. Si se reemplazan en la formula (1) estas variables, se tendr un punto de
equilibrio de 1.830 unidades. Es decir, se tendrn que vender 1.830 unidades en el
ao para poder cubrir sus costos y gastos operativos y as poder comenzar a
generar utilidades.
18
Ventas: 1.830 x $175.000 320.250.000
Costos y gastos variables: 1.830 x $137.500 251.625.000
Margen de contribucin 68.625.000
Costos y gatos fijos 68.625.000
Utilidad o perdida operacional 0
Ahora utilice nuestro simulador y comprueba tu mismo los

resultados: SIMULADOR
Ejemplo 2: Los municipios de tierra caliente del departamento del Tolima se

conocen por sus comidas y bebidas. Si de bebidas se trata, la avena es una bebida
de exquisito sabor. Para ello se necesita leche, canela, harina de trigo, almidn de
yuca, vainilla, azcar, leche condensada, hielo y vaso desechable. Estos elementos
tienen un costo por vaso, de $250. Supongamos que Camilo Prada, un reconocido
vendedor de avena de la regin, no tiene local propio. El arrienda un sitio por el cual
paga $100.000 mensuales. Los enseres que el requiere como cantimplora, ollas y
otros elementos, tienen una depreciacin mensual de $50.000. En total sus costos
fijos ascienden a $150.000. Camilo Prada vende cada vaso de avena en $1.200.
Anlisis: Si el precio de venta por vaso es de $1.200 y el costo variable unitario es

de $250, quiere decir que cada vaso de avena que se venda, contribuir con $950
para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales de su negocio. Si
reemplazamos en la formula (1) estas variables, se tendr un punto de equilibrio de
158 vasos aproximadamente. Es decir, Camilo tendr que vender 158 vasos en el
mes para poder cubrir sus costos operativos y as poder comenzar a generar
utilidades.
Ahora bien, supngase que Camilo vende, con los mismos costos fijos, 500 vasos
de avena al mes, es decir, $600.000. Los costos variables totales para Camilo sern
de $125.000. A qu nivel de ventas lograr su punto de equilibrio?
Respuesta: $189.600 aproximadamente, o lo que es lo mismo: 158 vasos x $1.200

= $189.600. Por favor, compruebe con la formula (2) este resultado.
El punto de equilibrio tambin se puede calcular grficamente, as:
Eje de las abscisas "X" representa la cantidad de unidades a producir y vender.
Eje de las ordenadas "Y" representa el valor de las ventas (ingresos), costos y
gastos en pesos.
19
Anlisis:
La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o interseccin de los dos ejes
del plano cartesiano. A media que se van vendiendo ms unidades la curva va en
asenso, hasta llegar a su tope mximo.
Ingresos Totales = Nmero de unidades vendidas x precio de venta
Por su parte la curva de los Costos fijos inician en el punto de $150.000 y

permanece constante, es decir, no guarda relacin con el volumen de produccin y
ventas.
El costo total comienza a partir de los costos fijos y corresponde a la sumatoria de

los costos fijos ms los costos variables por unidad producida.
Costo total = Costo fijo + (Nmero de unidades producidas x costo variable

unitario)
Como se puede apreciar, los ingresos cruzan a los costos totales exactamente en
$189.600. A partir de este nivel de ventas, 158 vasos aproximadamente, la zona de
utilidades comienza a aparecer a la derecha del PE. Por debajo de los valores
anteriores, aparecer a la izquierda del PE la zona de perdida. En otras palabras, se
debern vender 158 vasos aproximadamente o, llegar a un monto de $189.600 en
ventas para no arrojar ganancias o perdidas.
Una vez que Camilo Prada pasa el punto de equilibrio en ventas, cada vaso vendido
generar $950 de utilidad operacional. Los $250 en costos variables incurridos en
la produccin de un vaso de avena, representa una pequea parte de $1.200 en lo
ingresos generados. Es decir, las utilidades operacionales aumentarn
rpidamente a medida que las ventas pasen por encima del punto de equilibrio de
158 vasos, tal como aparece en la grfica.
El PE tambin permite mostrar el riesgo operativo que presenta la inversin. A

travs del margen de seguridad se podr conocer los porcentajes de seguridad en
los diferentes proyectos de inversin siempre y cuando se conozca su punto de
equilibrio. Para el ejemplo que se trata, se puede decir que Camilo Prada tendr
un margen de seguridad del 68.4%, porcentaje que podr ser alto en la medida que
se conozcan otros mrgenes de inversiones a realizar.
Por favor, confirme el resultado de acuerdo a los datos expuestos.
20
Cualquier variacin en los precios que intervienen en este indicador, harn variar de
inmediato el Punto de Equilibrio. Esta es la principal desventaja que ofrece esta
herramienta contable y financiera.
21
LECCION 2:
1.2.1 ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS
Definicin de estado de prdidas y ganancias
Es el que muestra los productos, rendimientos, ingresos, rentas, utilidades,

ganancias, costos, gastos y prdidas correspondientes a un periodo determinado,
con objeto de computar la utilidad neta o la prdida lquida obtenida durante dicho
periodo. Documento contable que muestra el resultado de las operaciones
(utilidad, prdida remanente y excedente) de una entidad durante un periodo
determinado. Presenta la situacin financiera de una empresa a una fecha
determinada, tomando como parmetro los ingresos y gastos efectuados;
proporciona la utilidad neta de la empresa. Generalmente acompaa a la hoja del
Balance General. Estado que muestra la diferencia entre el total de los ingresos en
sus diferentes modalidades; venta de bienes, servicios, cuotas y aportaciones y
los egresos representados por costos de ventas, costo de servicios, prestaciones y
otros gastos y productos de las entidades del Sector Paraestatal en un periodo
determinado.
1.2.2 ESTADO DE FUENTES Y USOS DE FONDOS
El administrador financiero tiene a su disposicin una gran variedad de herramientas

financieras que le permiten tomar decisiones de gran importancia para las empresas,
una de estas herramientas es la aplicacin del estado de fuentes y usos, el cual permite
definir cul es la estructura financiera de la organizacin y determinar cmo se financia
la empresa. Esto con el fin de realizar los correctivos que permitan lograr el principio de
conformidad financiera.
El principio de conformidad financiera busca que las empresas utilicen sus fuentes de
corto plazo en usos de corto plazo y de la misma manera las fuentes de largo plazo en
22
usos de largo plazo y para el pago de dividendos que se realicen con la generacin
interna de recursos.
El estado fuentes y usos se ha convertido en una gran herramienta para el financiero

debido a que da luces sobre las empresas rentables y autofinanciadas, al igual que da
informacin sobre la obtencin de los recursos necesarios para el crecimiento de los
activos.
Es importante entonces saber cmo se generan las fuentes y cules son los usos que
se le dan:
FUENTES:
-La utilidad
-La depreciacin
-Aumento del capital ( y prima en colocacin de acciones )
-Aumento de los pasivos.
-Disminucin en los activos
USOS:
-Aumento de activos
-Disminucin de pasivos
-Prdidas netas
-Pago de dividendos o reparto de utilidades
-Readquisicin de acciones
Con esta informacin podemos concluir que toda fuente tiene una aplicacin o uso,
para dar un pequeo ejemplo, si la empresa accede a una obligacin financiera por X
cantidad, esta sera una fuente de recursos y su aplicacin seria el incremento de un
activo, que puede ser caja o bancos, o la compra de maquinaria y equipos o llegado el
caso tambin puede aplicarlo en edificaciones, como vemos son mltiples los usos que
se le pueden dar a las fuentes.
METODOLOGIA PARA ELABORAR UN ESTADO DE FUENTES Y USO DE FONDOS
1. Para poder realizar el estado de fuentes y usos es necesarios tomar dos estados
financieros (Balance General) de una misma organizacin
2. Se determina la diferencia o variacin de las diferentes cuentas de un ao a otro.
3. De acuerdo a la variacin y la cuenta que se est analizando se especifica si es
fuente o uso.
4. Se hallan todas las fuentes y todos los usos de la organizacin
5. Se realiza sumas totales de fuentes y sumas totales de usos, la cual debe dar igual
23
en ambos lados para poder continuar.
6. Se procede a analizar cules son fuentes de financiacin de de corto o largo plazo y
de la misma manera donde se aplican estos recursos.
Cuanto ya se tiene listo toda esta informacin el administrador financiero entrar a

analizar cul es la estructura financiera que est utilizando la compaa, es aqu donde
se puede obtener informacin si las fuentes de financiacin son acordes a los usos que
se le estn dando, un ejemplo de esta situacin sera saber si la empresa adquiere
obligacin de corto plazo y utiliza estos recurso en usos de largo plazo, lo cual implica
un mayor riesgo para la empresa en cuanto a la liquidez de la organizacin.
En conclusin, se podra decir que el estado de fuentes y usos de fondos se suma a las
herramientas financieras utilizadas por el administrador financiero, con el fin de proteger
las empresas de la inadecuada utilizacin de los recursos y evita que se corran
mayores riesgos por falta de liquidez y uso de fondos que no cumplen el principio de
conformidad financiera.
1.2.3 FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Para un mejor control de

ingresos y salidas de
dinero.
En la empresa existe un orden para las cosas y un orden para las personas pero,
tambin uno no menos importante: orden para el manejo de dinero.
El flujo de Caja llamado tambin flujo de efectivo, presupuesto de caja o cash flow. Es
un clculo del volumen de ingresos y de gastos, que ocurrirn en una empresa durante
un determinado perodo. Ello posibilita saber si sobra o falta dinero en determinado
momento. Si vemos que sobra, podemos pensar en invertirlo. Si falta buscaremos
24
dnde conseguirlo (bancos, cooperativas de crdito, crdito de proveedores, prstamos
de amigos o familiares)
Llevar un buen control sobre los ingresos y salidas de dinero le permite:
Tener la cantidad suficiente de dinero que usted requiere para producir;

Cumplir con sus compromisos de pago a proveedores y a las instituciones que le
facilitaron crdito (ONGs, bancos, etc.);
Tener bajo control los cobros de dinero que le adeudan los clientes;
Mejorar el uso del dinero y la rentabilidad de su empresa
No hacerlo ocasiona:
No tener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones financieras

Descrdito
Acudir a sistemas costosos de financiacin
Quiebra
Tener exceso de efectivo le produce:
Prdida por inflacin (los precios de materiales y productos suben ms que lo

que el dinero dormido le producira)
Prdida por no invertir su dinero adecuada y oportunamente
Riesgo de prdida por robo
Previsiones de dinero
Por el plan de ventas, usted ya sabe lo que deber producir y cunto. Ello le permite
conocer por anticipado las cantidades de materiales a utilizar y cunto pagar por ellos.
De igual manera, cuntos operarios requerir y de qu nivel de salarios, tambin qu

servicios de terceros utilizar y el costo de los mismos.
Igualmente, los gastos de administracin del negocio y, las comisiones y gastos de

ventas.
Con dicha informacin, usted est en condiciones de hacer un programa de egresos de

dinero para un perodo determinado.
El mismo plan de ventas le permite conocer a cunto ascendern los ingresos de

dinero, mes a mes.
Con toda esta informacin usted podr confeccionar su flujo de caja (programa de
ingresos y egresos de dinero) con lo cual asegurar un mayor control sobre el efectivo
de su negocio.
25
1.2.4 BALANCE GENERAL ROYECTADO
Qu es el Balance General?
Es un resumen de todo lo que tiene la empresa, de lo que

debe, de lo que le deben y de lo que realmente le pertenece a
su propietario, a una fecha determinada.
Al elaborar el balance general el empresario obtiene la informacin valiosa sobre su

negocio, como el estado de sus deudas, lo que debe cobrar o la disponibilidad de
dinero en el momento o en un futuro prximo.
En resumen, es una * fotografa clara y sencilla de lo que un empresario tiene en la

fecha en que se elabora.
Qu partes conforman el balance general :
Activos
Pasivos
Patrimonio
ACTIVOS
Es todo lo que tiene la empresa y posee valor como:
El dinero en caja y en bancos.

Las cuentas por cobrar a los clientes
Las materias primas en existencia o almacn
Las mquinas y equipos
Los vehculos
Los muebles y enseres
Las construcciones y terrenos
Los activos de una empresa se pueden clasificar en orden de liquidez en las siguientes
categoras: Activos corrientes, Activos fijos y otros Activos.
26
Activos corrientes
Son aquellos activos que son ms fciles para convertirse en dinero en efectivo
durante el perodo normal de operaciones del negocio.
Estos activos son:
a. Caja
Es el dinero que se tiene disponible en el cajn del escritorio, en el bolsillo y los

cheques al da no consignados.
b. Bancos
Es el dinero que se tiene en la cuenta corriente del banco.
c. Cuentas por Cobrar
Es el saldo de recaudar de las ventas a crdito y que todava deben los clientes, letras
de cambio los prstamos a los operarios y amigos. Tambin se incluyen los cheques o
letras de cambio por cobrar ya sea porque no ha llegado la fecha de su vencimiento o
porque las personas que le deben a usted no han cumplido con los plazos acordados.
d. Inventarios
Es el detalle completo de las cantidades y valores correspondientes de materias primas,

productos en proceso y productos terminados de una empresa.
En empresas comerciales y de distribucin tales como tiendas, graneros, ferreteras,

drogueras, etc., no existen inventarios de materias primas ni de productos de proceso.
Slo se maneja el inventario de mercancas disponibles para la venta, valoradas al
costo.
Es importante destacar que la realizacin de los inventarios debe

hacerse y valorizarse de la manera ms rigurosa posible, ya que es
fundamental para la correcta marcha de la contabilidad
Existen varios tipos de Inventarios:
a. Inventarios de Materias Primas
Es el valor de las materias primas disponibles a la fecha de la elaboracin del balance,

valoradas al costo.
b. Inventario de Produccin en Proceso
27
Es el valor de los productos que estn en proceso de elaboracin. Para determinar el
costo aproximado de estos inventarios, es necesario agregarle al costo de las materias
primas, los pagos directos involucrados hasta el momento de realizacin del balance.
Por ejemplo, la mano de obra sea pagada como sueldo fijo o por unidad trabajada (al
contrato o destajo), los pagos por unidad hechos a otros talleres por concepto de pulida,
tallada, torneada, desbastada, bordado, estampado, etc.
Inventario de Produccin Terminada
Es el valor de la mercadera que se tiene disponible para la venta, valorada al costo de

produccin.
Para la contabilizacin de sus inventarios se recomienda

que usted utilice algunos formatos, siguiendo el modelo de
los que encuentra en el ejemplo siguiente.
Activos Fijos
Es el valor de aquellos bienes muebles e inmuebles que la empresa posee y que le

sirven para desarrollar sus actividades.
Maquinaria y Equipo
Vehculos
Muebles y Enseres
Construcciones
Terrenos
Para ponerle valor a cada uno de estos bienes, se calcula el valor comercial o de venta
aproximado, teniendo en cuenta el estado en que se encuentra a la fecha de realizar el
balance. En los casos en que los bienes son de reciente adquisicin se utiliza el valor
de compra.
Los activos fijos sufren desgaste con el uso. Este desgaste recibe el nombre de
depreciacin.
Para el registro de sus Activos Fijos se recomienda que usted

utilice el modelo del formato de la pgina
OTROS ACTIVOS
Son aquellos que no se pueden clasificar en las categoras de activos corrientes y

activos fijos, tales como los gastos pagados por anticipado, las patentes, etc.
28
PASIVOS
Es todo lo que la empresa debe. Los pasivos de una empresa se pueden clasificar en
orden de exigibilidad en las siguientes categoras.
Pasivos corrientes, pasivos a largo plazo y otros pasivos.
Pasivos corrientes
Son aquellos pasivos que la empresa debe pagar en un perodo menor a un ao.
a. Sobregiros:
Es el valor de los sobregiros vigentes en la fecha de realizacin del
balance.
b. Obligaciones Bancarias
Es el valor de las obligaciones contradas (crditos) con los bancos y
dems entidades financieras.
c. Cuentas por pagar a proveedores
Es el valor de las deudas contradas por compras hechas a crdito a
proveedores.
d. Anticipos
Es el valor del dinero que un cliente anticipa por un trabajo an no
entregado.
e. Cuentas por pagar
Es el valor de otras cuentas por pagar distintas a las de Proveedores,
tales como los prstamos de personas particulares. En el caso de los
prstamos personales o crditos de entidades financieras, debe tomarse
en cuenta el capital y los intereses que se deben.
f. Prestaciones y cesantas consolidadas
Representa el valor de las cesantas y otras prestaciones que la empresa
le debe a sus trabajadores. La empresa debe constituir un fondo, con el
objeto de cubrir estas obligaciones en el momento
g. Impuestos por pagar
Es el saldo de los impuestos que se adeudan en la fecha de realizacin
del balance.
Pasivo a largo plazo

Son aquellos activos que la microempresa debe pagar en un perodo mayor a un ao,
tales como obligaciones bancarias, etc.
Otros pasivos
Son aquellos pasivos que no se pueden clasificar en las categoras de pasivos
corrientes y pasivos a largo plazo, tales como el arrendamiento recibido por
anticipado.
29
Patrimonio
Es el valor de lo que le pertenece al empresario en la fecha de realizacin del balance.

Este se clasifica en:
Capital
Es el aporte inicial hecho por el empresario para poner en funcionamiento su empresa.
Utilidades Retenidas
Son las utilidades que el empresario ha invertido en su empresa.
Utilidades del Perodo Anterior
Es el valor de las utilidades obtenidas por la empresa en el perodo inmediatamente

anterior. Este valor debe coincidir con el de las utilidades que aparecen en el ltimo
estado de prdidas y ganancias.
El patrimonio se obtiene mediante la siguiente operacin:
Patrimonio Es igual a Activos menos Pasivos.
PATRIMONIO = ACTIVOS - PASIVOS
Luego, ACTIVOS es igual a PASIVOS ms PATRIMONIO
ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO
Gua para elaborar el Balance General
A continuacin se presenta un modelo del formato para elaborar el balance general.
Obsrvelo cuidadosamente, sin escribir en los espacios.
30
EMPRESA:______________
BALANCE GENERAL
FECHA:___________
ACTIVOS PASIVO Y PATRIMONIO
ACTIVO Sobregiros
CORRIENTES
Caja
Bancos Obligaciones bancarias
Cuentas por Cobrar Proveedores
Inv. Materias Primas Anticipos
Inv. Productos en Cuentas por pagar

Proceso
Inv. Productos Prestaciones y cesantas
terminados
Otros Impuestos por pagar
Total Activo Total Pasivo Corriente

Corriente
ACTIVO FIJO PASIVO A LARGO
PLAZO
Maquinaria y Equipo Obligaciones bancarias
- Depreciacin Cuentas por pagar
Vehculo
- Depreciacin Otros
Muebles y enseres
Total Pasivo a largo plazo
- Depreciacin Otros Pasivos
Construcciones
-
DepreciacinTerrenos
Total Activos Fijos Total Otros Pasivos
Otros Activos Total Pasivos
31
Gastos pagados por Patrimonio
anticipado
Otros Capital
Total Otros Activos Utilidades Retenidas
Total Activos Uitilidad perodo anterior
Total Patrimonio
Total Pasivos y
Patrimonio
Para llenar correctamente este formato conviene leer las instrucciones siguientes:
a. Encabezamiento
El balance general se encabeza siempre con el nombre de la empresa y la fecha de

preparacin ( o lo que es lo mismo: el da, mes y ao en que se toma la informacin de
la situacin de la empresa).
b. Distribucin
El formato del balance se divide en dos columnas. En la columna de la izquierda se

colocan los Activos y en la columna de la derecha los Pasivos y el Patrimonio.
c. Elaboracin
Los Activos y los Pasivos se colocan en el espacio correspondiente, indicando los

valores que cada cuenta tiene en el momento en que se realiza el balance. Los
distintos activos se suman y el resultado se coloca en el sitio Total de Activos. Igual
procedimiento se sigue para los Pasivos.
Para obtener el Patrimonio, se realiza la resta, Activos menos Pasivos igual a

Patrimonio, tal como se indico anteriormente.
A continuacin se ilustra la manera de obtener el Patrimonio:
Ebanistera EL PINO tena la siguiente informacin a Diciembre 31 del ao pasado:
Activos Q 120.000.00
Pasivos Q 40.000.00
El Patrimonio en la fecha ser:
32
Activos menos Pasivos igual a Patrimonio, o sea
Q.120.000 Q.40.000 = Q.80.000
Luego el Patrimonio de la Ebanistera
al 31 de Diciembre era de
Q.80.000.00
Q.120.000.00 Q.40.000.00 Q.80.000.00
Activo Pasivo Patrimonio
Ejemplo
A continuacin se presenta el caso de Calzado LOS DURADEROS al enero 31 del

presente ao, que ilustra la manera detallada como debe recogerse la informacin
necesaria para el balance general.
a. ACTIVOS
1. ACTIVOS CORRIENTES
a. Caja
Cajn del escritorio Q. 550.00
Bolsillo Q. 500.00
TOTAL CAJA Q.1.050.00
b. Bancos
Banco de la Ciudad Q. 6.230.00
Cuenta de Ahorros Q. 8.290.00
TOTAL BANCOS Q.15.150.00
33
c. Cuentas por Cobrar
Almacn el Buen Caminante Q.16.600.00
Creaciones Roco Q. 6.600.00
Mario Fuente (obrero) Q. 1.000.00
Cheques por cobrar (varios) Q.14.220.00
TOTAL CTAS. X COBRAR Q.38.420.00
CALZADO LOS DURADEROS
Calle 103 No. 85-66
endido a: Fecha:
ALMACEN EL BUEN CAMINANTE Diciembre 20 de 1981
Orden del Ciente:
PJ-0038
Despachado a: Vendedor:
Karrera 124 # 89-60 Jos Escobar
Forma de Pago:
60 das
Por conducto de:
TRANSPORTADORA VELOZ
Referencia Artculos CANTIDAD VALOR VALOR
TOTAL UNITARIO
TOTAL
36-J Pares de botas 20 Q.650.00 Q.13.000.00
37-P Pares de 6 Q.600.00 Q.3.600.00
zapatos
TOTAL Q. 16.600.00
NIT.
90.105283
34
d. Inventarios
INVENTARIO MATERIAS PRIMAS
Material Unidad de Costo Cantidad Costo
Medida Unitario Q. Total Q.

Cuero grabado Decmetro 5.20 20 104.00
Badana Pie 22.00 150 3.300.00
Suela Kilogramo 260.00 50 13.000.00
Tacones Docena 100.00 30 740.00
Cemento Galn 370.00 2 740.00
Hilo Carreto 75.00 10 750.00
Gamuzn Pie 3.50 120 420.00
Total Inventario de Materias Primas Q.21.314.00
Inventario de Produccin de Proceso
Obra Costo Cantidad Costo
Unitario Q. Total Q.
Cortes para bota 380.00 par 20 7.600.00
Cortes para zapato 350.00 par 12 4.200.00
Cortes para 370.00 par 6 2.220.00
mocasn
Total Inventario de Produccin en Proceso Q.14.020.00
Inventario de Produccin Terminada
Producto Costo Cantidad Costo
Unitario Q. Total Q.
Bota 650.00 par 12 7.800.00
Zapato 600.00 par 9 5.400.00
Mocasn 620.00 par 16 9.920.00
Total Inventario de Produccin Terminada Q. 23.120.00
Total activos corrientes suma de a) + b) + c) + d) = Q. 113.074.00
35
2. ACTIVOS FIJOS
TIPO DE ACTIVO CANTIDAD VALOR VALOR

UNITARIO Q. TOTAL Q.
Maquinaria y Equipo
Debastadora de cortes 1 80.000.00 80.000.00

Guarnecedora de cortes 1 120.000.00 120.000.00
Debastadora de suelas 1 130.000.00 130.000.00
Pulidora de calzado 1 70.000.00 70.000.00
Selladora de calzado 1 20.000.00 20.000.00
Pares de hormas 200 350.00 70.000.00
Herramientas varias 2.000.00 2.000.00
Esmeril 1 4.500.00 4.500.00

Total Maquinaria y Equipo 496.500.00
Muebles y Enseres
Vitrina metlica 1 7.000.00 7.000.00

Estantera de dos cuerpos 1 6.500.00 6.500.00
Escritorio 1 5.000.00 5.000.00
Silla giratoria 1 2.000.00 2.000.00
Ventilador 1 1.500.00 1.500.00
Banco de trabajo 2
36
EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO
1. Marca con X en el casillero correspondiente:
N Razones o motivos SI NO
1 Patrimonio Es igual a Activos ms Pasivos.
Utilidades Retenidas Son las utilidades que el empresario
2 ha invertido en su empresa.
Patrimonio Es el valor de lo que le pertenece al
3 empresario en la fecha de realizacin del balance
Pasivo a largo plazo Son aquellos activos que la
4 microempresa debe pagar en un perodo mayor a un ao
Anticipos, es el valor del dinero que un cliente anticipa
5 por un trabajo an no entregado.
Sobregiros, Es el valor de los sobregiros vigentes en la
6 fecha de realizacin del balance.
Activos Fijos, Es el valor de aquellos bienes muebles e
7 inmuebles que la empresa posee
Bancos, Es el dinero que se tiene en la cuenta corriente
8 del banco.
Balance es una * fotografa clara y sencilla de lo que un
9 empresario tiene en la fecha en que se elabora.
El flujo de Caja. Es un clculo del volumen de ingresos
y de gastos, que ocurrirn en una empresa durante un
10 determinado perodo
2. CALIFICACIN
Calificar con un punto cada respuesta SI
Si obtienes de 1 3 puntos, le das poca importancia a la evaluacin del

proyecto. Si tienes entres 4 - 6, valoras la importancia de usar los estados
financieros.; y, si tienes de 7 a 10 tienes grandes expectativas en la
evaluacin de proyectos.
RESPUESTAS DE EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO
Clave: 1) no; 2)Si ; 3)si; 4)si; 5)si; 6)si; 7)si; 8)si; 9)si; 10)si
37
RESUMEN DE LA UNIDAD
El anlisis del PUNTO DE EQUILIBRIO estudia la relacin que existe entre costos y
gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales.
Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel de produccin y ventas que una
empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos
obtenidos. En otras palabras, a este nivel de produccin y ventas la utilidad
operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y
gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se considera como una
herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una
empresa en un momento determinado.
En conclusin, se podra decir que el estado de prdidas y ganancias, fuentes y usos

de fondos, flujo de caja, balance general se suma a las herramientas financieras
utilizadas por el administrador financiero, con el fin de proteger las empresas de la
inadecuada utilizacin de los recursos y evita que se corran mayores riesgos por falta
de liquidez y uso de fondos que no cumplen el principio de conformidad financiera.
ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE
1. Construye en Excel la estructura de costos de tu inversin y enlaza esta hoja con
el punto de equilibrio.
2. Construye en Excel el estado de prdidas y ganancias, el flujo de caja y el
balance luego enlaza las variables con la estructura de costos de tu inversin.
AUTOEVALUACIN
I PARTE
Responde las siguientes preguntas:
1. El punto de equilibrio muestra :

a. El estado de prdidas y ganancias
b. La cantidad mnima para lograr ganancias
c. La cantidad mnima para encontrar las perdidas
d. Grafica los costos totales
e. Grafica las ganancias totales
38
2. El costo total es:
a. Costo fijo mas costo variable
b. Costo variable
c. Costo fijo
d. Costo fijo ms cantidad de unidades producidas x costo variable unitario
e. Es la suma de todo los costos
3. El estado de prdidas y ganancias
a. Es el resultado que se obtienen en un momento del ejercicio
b. Sirve para computar la rentabilidad o la perdida
c. Contablemente no muestra el resultado de las operaciones
d. Sirve para computar las perdidas o las ganancias de un periodo definido
e. Muestra la suma de los ingresos y los egresos
4. El principio financiero busca que :
a. las fuentes se utilicen en el largo plazo y los usos en el corto plazo
b. las fuentes se utilicen en el corto plazo y los usos en el largo plazo
c. es una posibilidad usar la fuentes y los usos en el corto plazo
d. las fuentes y usos da informacin sobre la obtencin de los pasivos.
5. Corresponde a los usos:
a. La utilidad
b. La depreciacin
c. Aumento del capital ( y prima en colocacin de acciones )
d. Aumento de los pasivos.
e. Prdidas netas
II PARTE
Desarrolla las siguientes preguntas:
a. haciendo uso de la grafica del punto de equilibrio explique cul es la cantidad

mnima para lograr ganancias?
b. Luego de construir el estado de prdidas y ganancias, explique los factores que
se deben tomar en cuenta.
RESPUESTAS DE AUTOEVALUACION
Clave: 1) b; 2) d; 3) d; 4) c; 5) e
39
SEGUNDA
UNIDAD
En qu consiste la evaluacin del
proyecto de inversin?
Tacto es la habilidad de tratar que el otro vea la luz, sin hacerle sentir el
rayo.
KISSINGER
Qu significa el costo de oportunidad?

Cmo se define la tasa de descuento?
Cules son los criterios para definir la tasa de descuento?
Cul sera la tasa de rentabilidad mnima?
Cules son los indicadores de evaluacin de una inversin?
Qu significa el valor actual neto?
Para qu sirve la tasa interna de retorno?
Cul es la importancia de la teora de sistemas?
40
ESQUEMA CONCEPTUAL
EVALUACION DEL PROYECTO DE INVERSION
CONCEPTOS CLAVE
Costo de oportunidad, la tasa de descuento, tasa de rentabilidad mnima,
indicadores de evaluacin, valor actual neto, tasa interna de retorno, periodo de
recuperacin de la inversin, coeficiente de costo beneficio.
41
COMPETENCIAS
CONCEPTUALES:
COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL

o Tasa de descuento o actualizacin
o El costo del capital
Propio
Prestado
Invertido
USO DE INDICADORES EN LA EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN

o Valor Actual Neto
o Tasa Interna de Retorno
o Coeficiente de Costo Beneficio
o Periodo de recuperacin
PROCEDIMENTALES
Conoce y maneja el desarrollo de un Marco Lgico para proyectos

Propone el perfil de un proyecto.
ACTITUDINALES:
Asume una actitud creativa y critica en la formulacin de un proyecto

Conoce los mtodos para la formulacin de un proyecto
42
LECCION 1:
COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL
2.1.1 TASA DE DESCUENTO O ACTUALIZACIN
Tasa de descuento (tipo de descuento o tipo de actualizacin)
La tasa de descuento empleada en la actualizacin de los flujos de caja de un proyecto

es una de las variables que ms influyen en el resultado de la evaluacin del mismo, la
utilizacin de una tasa de descuento inapropiada puede llevar a un resultado
equivocado de la evaluacin.
En la literatura econmica referente al tpico encontramos consideraciones como las

siguientes:
1. La tasa de rentabilidad mnima requerida que se ha de exigir de las inversiones

depende de varios factores. Por una parte ha de ser superior al costo de la financiacin
o costo de capital.
Componentes del tipo de actualizacin.
La consideracin expuesta nos dice que en principio el tipo de descuento es al menos

la rentabilidad que le es exigible a la inversin dada la que generaran en ausencia de
inflacin las inversiones que no tienen riesgo, la inflacin esperada durante los aos
que dure el proyecto, el nivel de riesgo que dicho proyecto tiene y la aversin al riesgo
que tenga el decisor.
En cuanto al tipo de inters libre de riesgo, es posible dividirlo tambin en dos partes.
La inflacin puede reducir la rentabilidad real de las inversiones y por ello ha de
agregarse una prima de inflacin a la tasa que se estara dispuesto a aceptar en
ausencia de inflacin. La rentabilidad aparente que habr de exigirse ser:
Kap = i + f + i*f
Cuando hay inflacin la rentabilidad real esperada ser:
i = (Kap - f) / (i + f)
43
2.1.2 EL COSTO DEL CAPITAL
La rentabilidad requerida y el costo de capital.
Debemos hacer algunas precisiones ms sobre la tasa de rentabilidad mnima

requerida. Evidentemente, ha de ser superior al costo de la financiacin. Dicho en otros
trminos, la empresa puede estimar una cierta tasa requerida que le compense del
transcurso del tiempo, de la inflacin y de la aversin al riesgo, pero si quienes aportan
el capital, al determinar la rentabilidad que ellos exigen con su inversin en la empresa,
fijan una tasa media superior, sta es la que habr de aplicarse para analizar la
inversin.
En consecuencia, una inversin ha de rendir, al menos, el mayor de los siguientes

valores:
1. El resultado de aadir, al tipo puro, la prima de inflacin y la prima de riesgo,

2. El costo de capital o costo de la financiacin,
3. La rentabilidad esperada de otra inversin alternativa que tenga su mismo nivel

de riesgo.
En los clculos de inversin, el tipo de actualizacin permite lograr dos objetivos:
- Comparar los valores (gastos e ingresos) que vencen en pocas diferentes

- Expresar la rentabilidad mnima deseada por el inversor.
El tipo de inters depender nicamente de las exigencias mnimas del inversor, desde
el punto de vista de la rentabilidad. Una vez elegido el tipo, automticamente se
provoca una seleccin de los proyectos de inversin, una seleccin de los proyectos
ejecutables de los que no lo son, desde el punto de vista de la rentabilidad.
La eleccin del tipo de actualizacin es una parte de la decisin de invertir y constituye

la decisin en cuanto a la alternativa de invertir o de no invertir desde el punto de vista
de la rentabilidad.
En este orden de cosas para calcular el tipo hay que tener en cuenta el modo de
financiacin de la inversin:
44
Si la inversin est financiada por capitales ajenos, el tipo (tasa) debe ser superior al
tipo de inters pagado a los capitales ajenos.
Adems, la diferencia depender:
- del tipo de rendimiento interno deseado, y del riesgo de la inversin,
Si la inversin est financiada por capital propio, el tipo i ser al menos igual al tipo que
el inversor podra obtener con otra inversin de igual riesgo. Consecuentemente, el tipo
i tender al tipo de sector econmico de una actividad.
Si la inversin est financiada simultneamente por capital propio y capital ajeno, hay
que considerar los factores mencionados en los prrafos precedentes y en sus
relaciones cuantitativas. Se obtiene as un tipo de actualizacin ponderado.
Si su suponemos que la inversin es financiada:
- por capital propio P a los que se aplica el tipo Ke;
- por capital ajeno D a los que se le aplica el tipo Ki; el tipo de actualizacin Ko, se
obtiene mediante la frmula :
K = ( P * Ke + D * Ki) / (P + D)
Ntese que esta expresin representa una "tasa de inters media ponderada
Entre los diversos tipos que pueden adoptarse como tipo de actualizacin tenemos:.
a) El tipo que representa el costo del prstamo o de inmovilizacin del capital. Las
cantidades a invertir por la empresa, pueden tener su origen en tres fuentes diferentes:
1- la emisin de obligaciones (deuda).
2- la emisin de acciones.
3- utilizacin de los fondos propios de la empresa (autofinanciacin).
b) El tipo normal: es el tipo de beneficio fijado por los empresarios como el mnimo
aceptable para realizar una inversin.
45
c) El tipo de excepcin: es un tipo de actualizacin que se diferencia de un tipo normal
por calcularse en funcin de las particularidades de una inversin determinada.
3 - En la determinacin de la corriente de flujo de fondos se computan todos los cobros

y pagos que peridicamente se producirn durante el horizonte econmico del proyecto
de inversin, a excepcin de la remuneracin del capital financiero, que viene recogida
por el costo de capital. Aqu se plantea que el costo de capital es la tasa de rentabilidad
mnima que una empresa debe obtener de sus inversiones para que su valor de
mercado no vare.
Al emplear el costo de capital de la empresa como tasa mnima requerida,

implcitamente se est suponiendo que los proyectos de inversin sujetos a estudio no
afectarn al riesgo econmico financiero de la empresa, si los mismos son emprendidos
por sta. Si esto es as, ha de ser debido a que la empresa ha alcanzado una estructura
de activos y de financiacin que va a mantener fija a lo largo del tiempo, afectando
nicamente al costo de capital de la oferta y la demanda de fondos del mercado de
recursos a largo plazo.
Visto conceptualmente el costo de capital, podemos definirlo como el precio que la

empresa ha de pagar por los fondos empleados de forma que los proveedores de
capital vean remunerada satisfactoriamente su inversin y el nivel de riesgo asociada a
la misma.
Para el clculo del costo de capital permanente y de cada uno de los componentes
(fuentes de financiacin) puede generalizarse el siguiente mtodo:
- se puede establecer que en toda obtencin de capital se originan dos corrientes de
signo contrario, una representada por los cobros de las aportaciones de capital en
concreto y otra correspondiente a la remuneracin y devolucin del mismo a sus
propietarios. Entonces, podemos establecer que el costo efectivo de una fuente de
financiacin en particular, nos vendr dado, en un sentido amplio, por aquella tasa de
rendimiento que origine la siguiente igualdad:
F= C1/(1+Kf) +C2/(1+Kf)2+...+ Cn/(1+Kf)n {25}.
en donde :
Fo = fondos recibidos por la empresa en el momento de evaluacin.

Ct = salidas de fondos (por pagos de intereses, dividendos, devolucin de capital) en el
momento t.
Kf = costo efectivo de la fuente de financiacin; rentabilidad del capital para su
prestador.
Hasta aqu hemos establecido las consideraciones principales a la hora de calcular la

tasa de descuento adecuada para evaluar un proyecto. Seguidamente nos ocuparemos
46
del Escenario Cubano tratando de inferir cuales seran las tasas de descuento ms
factibles de aplicar de acuerdo con los objetivos especficos perseguidos por la
empresas y las particularidades y realidades de la economa cubana actual.
Si la determinacin del costo de capital (y con ello el tipo de actualizacin) es una labor
muy complicada, incluso en pases donde existen mercados de capitales desarrollados
y grandes empresas, para los cuales se han desarrollado la mayora de los modelos
anteriormente expuestos, esta tarea es mucho ms difcil para pases como el nuestro
con mercados de capitales muy poco desarrollados o nulos y economas muy frgiles.
No obstante pensamos que existen elementos que pueden ser aplicables a nuestras
condiciones a la hora de fijar una tasa de descuento, por dems imprescindible cuando
de evaluar proyectos de inversin se trata.
Entre las cuestiones a tener en cuenta en nuestra situacin actual tenemos:
1. El sistema empresarial bajo sus distintas modalidades: estatal, estatal

capitalista, capitalista privado, colectivo, cooperativo, familiar e individual, se
regir por los principios de autogestin y autofinanciamiento.
2. La gestin empresarial debe estar orientada hacia la eficiencia econmica,

siendo el eficiente funcionamiento empresarial las garantas para incrementar las
fuentes de ingreso de la sociedad.
3. Atendiendo a la direccin administrativa el sistema empresarial cubano se divide

en dos grandes grupos de empresas: las de subordinacin nacional y las de
subordinacin local. La direccin por ramas, a la cual pertenecen las empresas
de subordinacin nacional tiene como objetivo asegurar el desarrollo econmico
de las ramas ms progresivas de la economa nacional y una direccin nica y
coordinada de la poltica tcnica en las ramas productivas.
4. La estructura econmica productiva y la organizacin del sistema empresarial no

han alcanzado la madurez y fortaleza necesaria, donde no predominan las
relaciones de mercado, sino la direccin centralizada de la economa
(actualmente existe en muchos casos un mayor espacio de las relaciones de
mercado y medidas en marcha apuntan hacia ello).
5. Segn el grado de participacin de las empresas cubanas con el capital

extranjero, el sistema empresarial cubano se puede dividir en tres grandes
grupos:
a)- Empresas con vnculos directos con el capital extranjero.

b)- Empresas con vnculos indirectos con el capital extranjero.
c)- Empresas que no tienen vnculos aparentes de ningn tipo con el capital
extranjero.
47
Los objetivos declarados de los dos primeros grupos de empresas son la obtencin de
ganancias. Para el tercer grupo el principal objetivo es la satisfaccin de las
necesidades sociales. Pero para el logro de cualquier objetivo es necesario un
determinado nivel de rentabilidad, por tanto el objetivo ltimo es la maximizacin de
utilidades o por lo menos cierto nivel de utilidades.
Hoy se reconoce internacionalmente que el fin que desea alcanzar la empresa como
ente vivo, es el de su supervivencia. Por tanto, los objetivos principales que
caracterizan a la empresa actual (en especial a las de cierto tamao) son :
- objetivos de rentabilidad,
- objetivos de crecimiento (subobjetivo de estabilidad e innovacin),
- objetivos de naturaleza social.
La pequea empresa, en ltima instancia, pretender como objetivo principal sobrevivir

y mantener su independencia, sacrificando en ocasiones el logro de mayores beneficios
y la tentacin del crecimiento.
Una empresa sobrevivir si por una parte sus inversiones son rentables y en
consecuencia los resultados obtenidos, si no mximos, si son al menos satisfactorios.
De esta manera, se puede generar y mantener el objetivo global de crecimiento ya que
ser posible obtener los fondos (internos y externos) necesarios para financiar el
crecimiento, el cual est ligado al objetivo de estabilidad e innovacin en un sentido
amplio (tcnica, comercial y de organizacin).
Teniendo en cuenta lo anterior y sin intencin de absolutizar, pudiramos plantear las

siguientes tesis para las empresas cubanas respecto a las tasas de descuento:
1. Como independientemente del objetivo que persiga la empresa (mximos

beneficios, supervivencia, consolidacin, expansin, satisfaccin del cliente) sta
debe alcanzar determinado nivel de rentabilidad; la tasa de descuento en
cualquier caso debe ser mayor al costo de la financiacin (costo de capital).
2. Si se trata de empresas de subordinacin nacional, la tasa de descuento adems

de ser superior al costo de la financiacin debe tener en cuenta la tasa (ritmo) de
crecimiento de la rama o sector. La tasa aqu vendra dada por el tipo medio de
rendimiento del capital en explotacin, durante un perodo significativo en la
empresa ms representativa del sector, esto corregido por el crecimiento
esperado.
3. En el caso de las empresas de subordinacin local debemos hacer una

diferenciacin, aquellas que se encuentran bajo el sistema de autogestin y
autofinanciamiento y cuyo principal objetivo es la obtencin de utilidades deben
utilizar un tipo que sea superior al costo de la financiacin (en este caso
autofinanciacin) y que sea superior al costo de oportunidad, el cual ser muy
48
difcil de identificar en muchos casos. Si las empresas se dedican a los servicios
pblicos, pensamos que el tipo a utilizar debe ser el costo de la financiacin,
pues para muchas de estas empresas ya es bastante con alcanzar el equilibrio
financiero.
4. Para las empresas con vnculos directos o indirectos con el capital extranjero que
persiguen la obtencin (maximizacin) de ganancias, es decir, la mxima
rentabilidad y para aquellas que no tienen vnculos directos con el capital
extranjero, pero que pretenden su insercin en la economa mundial creemos
que el tipo de actualizacin a utilizar a de ser superior al (se debe tomar el mayor
de ellos) :
a)- costo de la financiacin ( costo de capital).

b)- a la rentabilidad esperada de la mejor alternativa de inversin de igual riesgo.
c)- al resultado de aadir al tipo puro, la prima de riesgo y la prima de inflacin.
En este caso se podra tomar como tipo puro la tasa de inters de los ttulos del
estado a corto plazo del pas con el cual se encuentra asociado nuestro capital o
en el cual se piensan colocar los productos o servicios. Lo mismo ocurre para la
estimacin de la prima de inflacin y de riesgo.
5. Siempre y cuando se pueda calcular con aceptable exactitud el costo de cada

una de las fuentes de financiacin se debe calcular el costo medio ponderado de
capital y utilizar este como tasa de descuento para el proyecto.
6. Tambin se podra utilizar como tasa de descuento para proyectos el costo

medio ponderado de capital para la empresa, esto si el proyecto no afecta la
estructura de capital de la misma.
En el caso que resulte muy dificultoso la determinacin de la tasa de descuento

adecuada para el proyecto segn las tesis anteriores, recomendamos calcular el
tipo de actualizacin a partir del tipo de crecimiento, esto resiste la lgica si
consideramos que la mayora de las empresas cubanas de los distintos sectores
estn obligadas a crecer, siempre que este crecimiento sea soportable
econmicamente.
49
LECCION 2:
USO DE INDICADORES EN LA EVALUACIN DE PROYECTOS DE
INVERSIN
2.2.1 VALOR ACTUAL NETO
Teora del Valor Actual
Como es sabido las empresas invierten en activos buscando siempre que el

beneficio que este activo les reporte sea mayor al costo del mismo. El primer
problema radica en cmo estimar el valor de tales activos. Podramos comenzar
escuchando "la voz del mercado", pues la existencia de mercados asegura un
precio que vendr determinado por la oferta y la demanda del activo en cuestin.
De esta forma se simplifica el asunto de la valoracin de los activos gracias a la
existencia de mercados en los cuales se transan estos.
Sin embargo la pregunta no es cual es el precio de tal o cual activo, sino ms bien
como llega el mercado a determinar el precio de determinado activo. Deberamos
preguntarnos por qu el precio de un activo es X y no Z o porque pagamos una
determinada cantidad por algo y no una cifra superior o inferior. Para contestar esta
y ms interrogantes desarrollaremos una teora que nos permita conocer el
mecanismo de determinacin del precio de un activo, teora conocida como Teora
del Valor Actual.
Valor Actual: Concepto
Para comenzar debemos destacar una simple idea que nos ayudar a entender de
mejor manera el concepto de Valor Actual. El precio de un activo refleja la
capacidad generadora de flujos futuros que este activo posee. No sirve de nada
saber que el activo ha generado una corriente determinada de flujos en el pasado,
pues lo que realmente importa es cuanto ser capaz de generar en el futuro. As
por ejemplo supongamos que Ud. desea construir un edificio de apartamentos que
demandar una inversin inicial de, digamos, $ 500 millones. Ahora bien segn sus
predicciones ha estimado que la renta de estos apartamentos generar una
corriente de ingresos futura de $ 100 millones al ao. Ahora cabe la pregunta,
debe o no debe construir el edificio?. Como mencionamos antes, Ud. debera
construirlo si el valor actual de la corriente de ingresos que Ud. percibir por
concepto de rentas supera al costo de generar dicha corriente, o sea, el costo de
construccin del edificio. Si esto es as Ud. debera construirlo, de otra manera ni
siquiera debera considerar tal posibilidad. La razn de fondo en esto es que si el
valor actual de los flujos futuros es mayor al costo de generar los mismos, Ud.
incrementar su riqueza en precisamente el diferencial de los ingresos sobre los
costos. Si no es as, Ud. ser "ms pobre" en la cuanta en que el costo supere a
50
los ingresos. Ahora veamos como es que podemos obtener el valor actual de un
activo.
Clculo del Valor Actual
Siguiendo con nuestro ejemplo, supongamos que el edificio costar $ 250 millones,
donde se incluyen el costo de los materiales y el terreno. Ahora bien Ud. espera
percibir durante los prximos 5 aos una renta de $ 100 millones anuales. Ahora es
de suponer que el valor actual de los $ 100 millones que Ud. recibir al final del
prximo ao debe ser menor hoy. Por qu?. Bueno, la razn es que si tuviramos
disponibles esos $ 100 millones hoy podramos invertirlos en el banco, digamos a
un inters del 10%, obteniendo al final del ano prximo los $ 100 millones ms
intereses por $ 10 millones. Al final del ao 2 tendramos los $ 100 millones ms los
$ 10 millones por intereses percibidos en el ao 1 ms $ 11 millones de intereses
por mantener nuestra inversin un ano ms. Podemos deducir de lo anterior que si
deseamos tener al final del ano 1 $ 100 millones debemos invertir hoy algo menos
de esta cantidad ($ 90,90 millones a una tasa del 10%), invertirlos a esta tasa y
obtener los $ 100 millones. Esto nos indica que el valor del dinero en el tiempo
disminuye a medida que aplazamos ms el cobro de un flujo determinado.
Ao Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
0
Valor $100*1.1 $110*1.1 $121*1.1 $133.1*1.1 $146.1*1.1
inicial = = = = =
Valor $110 $121 $133.1 $146.1 $161.051
final
Podemos decir entonces que si el cobro esperado al final del ao 1 es C1 entonces

el valor actual de dicho cobro es:
Valor Actual = C1
(1.1)
Donde factor de descuento se obtiene del reciproco de la tasa de inters ms 1, es

decir:
Factor de descuento = 1
(1+i)n
51
Ya conocemos el mecanismo de clculo del valor actual para nuestro edificio.
Adems podemos contestar la siguiente pregunta: si ha de vender el edificio
cuanto debera cobrar por ste?. La respuesta es fcil. Ya que el edificio es capaz
de generar ingresos de $ 100 millones anuales durante los 5 prximos aos, los
inversionistas estaran dispuestos a pagar $ 379,079 millones que equivalen a la
actualizacin de los flujos futuros que generar nuestro edificio. Luego el valor
actual del edificio es tambin su precio.
Podemos sacar nuestras primeras conclusiones. La primera de stas es que el

precio de cualquier activo refleja su capacidad generadora de flujos futuros y no la
capacidad de generacin pasada de este. Por lo tanto es muy importante conocer o
al menos estimar de buena manera cual ser la corriente futura de ingresos de un
activo para as conocer su precio de mercado.
Si ponemos atencin, para calcular el valor actual hemos empleado una tasa de
inters denominada i. Esta tasa no es elegida al azar sino que debe cumplir ciertos
requisitos:
Debe ser equivalente a la tasa exigida por inversiones equivalente, es decir, con
igual grado de riesgo.
La tasa de inters, a la cual llamaremos de ahora en adelante tasa de descuento,

indica el costo de oportunidad que tiene el capital, pues indica la rentabilidad a la
cual se renuncia por invertir en ese proyecto determinado.
La tasa de descuento se conoce tambin como el costo del dinero en el tiempo,

pues como ya se ha mencionado un peso hoy vale ms que uno maana debido a
que siempre existe la posibilidad de invertirlo y ganar intereses (al decir "siempre"
nos estamos refiriendo a siempre que exista un mercado de capitales en el cual
podamos prestar y pedir prestados recursos). Por lo tanto no es vlido comparar un
peso hoy con un peso maana. Para hacerlo debemos considerar su costo de
oportunidad, o sea, la tasa de descuento pertinente.
Como vemos, la tasa de descuento o costo del capital es una variable de gran
relevancia al momento de determinar el valor actual de cualquier activo. Sin
embargo su tratamiento escapa a los objetivos de esta seccin, razn por la cual no
ahondaremos ms en ella.
Valor Actual Neto
El hecho de que el edificio este valorado en $ 379.079 millones no significa que Ud.
haya aumentado su riqueza en esa cantidad. Debe recordar el hecho de que ha
invertido $ 250 millones en su construccin. Por lo tanto su riqueza en este caso
solo ha aumentado en $ 129,079 millones (cifra nada de despreciable). Esta
52
cantidad es el aumento que ha experimentado su riqueza en trminos netos, es
decir, descontando a los ingresos los costos de tal operacin. Este simple ejercicio
ha servido para clarificar el concepto de Valor Actual Neto (VAN) que no es otra
cosa que la diferencia entre ingresos y costos expresados en moneda equivalente
en un momento del tiempo.
Para el caso de nuestro edificio, el VAN es de $ 129,079 millones, cifra positiva que
indica que la contribucin neta del proyecto en nuestra riqueza es positiva. Lo
inverso ocurre cuando el VAN es negativo, situacin en la cual nos
"empobrecemos" ya que la contribucin es negativa, o lo que es lo mismo, el costo
supera a los ingresos de llevar a cabo el proyecto.
Fundamentos del Valor Actual
Hasta ahora hemos abordado el tema del valor actual de manera bastante intuitiva.
Sin embargo existen fundamentos bastante ms elaborados con respecto al tema.
Para entender correctamente el concepto de valor actual neto debemos

introducirnos en el tema de la eleccin intertemporal de consumo. Esta eleccin no
es otra cosa que la eleccin que realizan los individuos entre cuanto consumir hoy y
cuanto maana. Sin embargo esta pregunta tiene validez solo si existe algn
mecanismo que nos permita anticipar gastos en el futuro, pues de otra forma
tendramos necesariamente que consumir toda nuestra riqueza hoy. Esta simple
reflexin tiene profundas implicancias pues podra significar, por ejemplo, que si
recibiramos todo nuestro ingreso hoy y nada maana viviramos abundancia hoy y
hambre maana. Pero existe un mecanismo que nos permite transferir riqueza en el
tiempo y poder de esta forma equilibrar nuestras decisiones de consumo entre el
presente y el futuro. Este mecanismo se conoce como mercado de capitales, que
no es otra cosa que un lugar (no es necesario siquiera un lugar fsico) donde la
gente intercambia dinero de hoy y dinero del futuro. Como ya habamos mostrado,
si existe un mercado de capitales perfecto, lo que significa entre otras cosas que la
tasa para prestar y pedir prestado es la misma, A pesos hoy valdran A(1 + r)
maana, lo que es equivalente a decir que el Valor Futuro de A pesos es A(1 + r) lo
que nos permitir incrementar nuestro consumo futuro en esta cuanta. De la misma
forma, si vamos a nuestro mercado de capitales y deseamos incrementar nuestro
consumo futuro en A tendremos que pedir prestado hoy A/(1 + r).
De esta forma hemos construido un mercado de capitales donde podemos prestar y

pedir prestado a la tasa de inters r y por lo tanto decidir cunto consumir hoy y
cuanto maana.
Lnea del Mercado de Capitales
53
Observe como las decisiones de consumo de un individuo se amplan ante la
presencia de un mercado de capitales. As endeudndose contra un flujo futuro de
F el individuo puede incrementar su consumo actual en DB. Ahora bien si decide
prestar este flujo nuestro individuo ver incrementado su consumo futuro en FH. En
conclusin podemos terminar en cualquier parte de la lnea recta de la figura
anterior dependiendo de cuanta riqueza deseemos invertir. Esta lnea recta no es
otra cosa que una representacin de la relacin existente entre Valor Futuro y Valor
Presente.
Entonces de qu depende la eleccin entre cuanto consumir hoy y cuanto

maana? O, equivalentemente cunto de nuestro ingreso ahorraremos para
gastarlo maana?. Lo ms lgico es suponer que aquella eleccin que parece
ptima para un individuo no tiene por que serlo para otro.
En teora econmica esta eleccin ptima estara dada por los gustos personales
de cada persona representados por su mapa de indiferencia. Por lo tanto la
eleccin ptima se identificara en el punto de tangencia entre la lnea de la tasa de
inters y la curva de indiferencia ms alta del individuo. En otras palabras, el
individuo elegir prestar o pedir prestado hasta que la tasa marginal de sustitucin
entre consumo presente y consumo futuro sea igual a uno ms la tasa de inters r.
En este punto el individuo alcanzar la mxima utilidad posible.
Ahora bien, independiente de cual sea el punto exacto de eleccin, los individuos
pueden elegir ser "avaros" o "derrochador", siendo el primero aquel que prefiere
consumir menos hoy y ms maana y el segundo aquel que prefiere gastar ms
hoy y endeudarse para esto.
Por ejemplo supongamos que Ud. es una persona que gusta de consumir hoy a
costa de consumo futuro. Adems suponga que Ud. decide pedir prestado BC
54
contra los ingresos futuro para aumentar su consumo hoy. Esto lo obligara a
cancelar EF el ao prximo y por tanto solo a consumir OE. Ahora si Ud. fuera un
"tacao" entonces podra tener un patrn de consumo como el de la figura 3. Aqu
elige consumir A hoy y prestar AB. Luego de un ao le devolvern FG y Ud. podr
consumir G.
Figura 2: Plan de consumo de un derrochador
Figura 3: Plan de consumo de un tacao
55
Oportunidades de inversin productiva
Adems de tener la posibilidad de invertir en ttulos o acciones, los individuos tienen

la posibilidad de adquirir o invertir en otro tipo de activos: los activos reales tales
como casas, aviones o automviles.
Al tratar de ordenar todos nuestros proyectos de inversin de mejor a peor (es

lgico suponer que aquellos proyectos ms rentables se harn primero) nos
daremos cuenta que cada vez que agregamos un nuevo proyecto a nuestra cartera,
este aporta una rentabilidad positiva pero cada vez menor. Esto se conoce como
rendimiento marginal decreciente del capital y puede graficarse de la siguiente
forma:
Veamos ahora como la incorporacin de posibilidades de inversin afecta el

bienestar de cualquier individuo. Supongamos que nuestro sujeto cuenta con una
dotacin inicial de D pesos. Como ya hemos visto, nuestro individuo puede
endeudarse o prestar a la tasa de inters r, con lo cual se generara la lnea de
mercado de capitales de la figura 5.
56
Pero, supongamos que nuestro sujeto decide invertir una proporcin de recursos en
activos reales, a saber, JD. Esta inversin producir un lujo futuro de G. Ahora bien
el individuo puede decidir no consumir J hoy y G maana. Como existe un mercado
de capitales en el cual puede prestar o pedir prestado l puede ajustar su pauta de
consumo como le parezca. Invirtiendo J en el mercado de capitales puede
incrementar sus ingresos futuros en GM o bien su ingreso actual en JK si decide
pedir prestado. En otras palabras, tanto invirtiendo JD en activos reales como
prestando o pidiendo prestado en el mercado de capitales, puede obtener cualquier
punto sobre la lnea KM. Independiente de su actitud frente a prestar o pedir
prestado, podr gastar ms ahora y el prximo ao, que si invirtiera exclusivamente
en el mercado de capitales.
La inversin de JD es una actitud inteligente, de hecho la ms inteligente posible

pues cualquier otro monto escogido reducir su consumo actual o futuro. La
mxima cantidad que se puede obtener hoy a partir de los flujos de la inversin es
JK. Este es el valor actual de la inversin. Ahora si descontamos a esto el costo de
la inversin, es decir JD obtenemos el valor actual neto, que no es otra cosa que
DK. El valor actual neto es el incremento de su riqueza a partir de la inversin en
activos reales.
Ahora hemos sentado las bases lgicas para el concepto de valor actual neto
expuesto al comienzo. Como hemos demostrado el valor actual neto no es otra
cosa que sinnimo de aumento de riqueza y por lo tanto un objetivo ms que
deseable para cualquier administrador financiero o inversionista.
57
2.2.2 TASA INTERNA DE RETORNO
La tasa interna de retorno - TIR -, es la tasa que iguala el valor presente neto a cero.
La tasa interna de retorno tambin es conocida como la tasa de rentabilidad producto
de la reinversin de los flujos netos de efectivo dentro de la operacin propia del
negocio y se expresa en porcentaje. Tambin es conocida como Tasa crtica de
rentabilidad cuando se compara con la tasa mnima de rendimiento requerida (tasa de
descuento) para un proyecto de inversin especfico.
La evaluacin de los proyectos de inversin cuando se hace con base en la Tasa

Interna de Retorno, toman como referencia la tasa de descuento. Si la Tasa Interna
de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar pues
estima un rendimiento mayor al mnimo requerido, siempre y cuando se reinviertan los
flujos netos de efectivo. Por el contrario, si la Tasa Interna de Retorno es menor que la
tasa de descuento, el proyecto se debe rechazar pues estima un rendimiento menor al
mnimo requerido.
CALCULO:
Tomando como referencia los proyectos A y B trabajados en el Valor Presente Neto,

se reorganizan los datos y se trabaja con la siguiente ecuacin:
FE: Flujos Netos de efectivo; k=valores porcentuales
Mtodo Prueba y error: Se colocan cada uno de los flujos netos de efectivo, los
valores n y la cifra de la inversin inicial tal y como aparece en la ecuacin. Luego se
escogen diferentes valores para K hasta que el resultado de la operacin de cero.
Cuando esto suceda, el valor de K corresponder a la Tasa Interna de Retorno. Es un
mtodo lento cuando se desconoce que a mayor K menor ser el Valor Presente Neto y
por el contrario, a menor K mayor Valor Presente Neto.
Mtodo grfico: Se elaboran diferentes perfiles para los proyectos a analizar. Cuando
la curva del Valor Presente Neto corte el eje de las X que representa la tasa de inters,
ese punto corresponder a la Tasa Interna de Retorno (ver grfico VPN).
Mtodo interpolacin: Al igual que el mtodo anterior, se deben escoger dos K de tal
manera que la primera arroje como resultado un Valor Presente Neto positivo lo ms
cercano posible a cero y la segunda d como resultado un Valor Presente Neto
negativo, tambin lo mas cercano posible a cero. Con estos valores se pasa a
interpolar de la siguiente manera:
58
k1 VPN1
? 0
k2 VPN2
Se toman las diferencias entre k1 y k2. Este resultado se multiplica por VPN1 y se divide
por la diferencia entre VPN1 y VPN2 . La tasa obtenida se suma a k1 y este nuevo valor
dar como resultado la Tasa Interna de Retorno.
Otros mtodos ms giles y precisos involucran el conocimiento del manejo de

calculadoras financieras y hojas electrnicas que poseen funciones financieras. Como
el propsito de esta seccin es la de dotar al estudiante/interesado de otras
herramientas, a continuacin se mostrar un ejemplo aplicando el mtodo de
interpolacin, el cual es muy similar al mtodo de prueba y error.
Proyecto A: Tasa de descuento = 15% VPN = -39
Proyecto B: Tasa de descuento = 15% VPN = 309
CALCULO TIR PROYECTO A POR EL MTODO DE INTERPOLACIN:
Aplicando el mtodo de prueba y error se lleg a una tasa del 14% (k1) que arroja un
primer VPN de -13.13. Con una tasa del 13% (k2) se llega a un segundo VPN de 13.89
(por favor comprueben el resultado aplicando la ecuacin de la TIR). Ahora se
proceder a interpolar:
13% 13.89
? 0
14% - 13.13
Diferencias de tasas = 14% - 13% = 1% o 0.01
59
Diferencias de VPN = 13.89 - (-13.13) = 27.02
Se multiplica la diferencia de tasas (0.01) por el primer VPN (13.89). Este resultado se
divide por la diferencia de VPN (27.02).
0.01 x 13.89 27.02 = 0.00514
Este dato se suma a la primera tasa (13%) y su resultado arrojar la Tasa Interna de
Retorno.
TIR = 0.13 + 0.00514 = 0.13514 = 13,514%
TIR (Hoja Excel) = 13.50891%
Al comprobar el dato obtenido por el mtodo de interpolacin con el aplicado por la hoja
electrnica de Excel, se puede anotar una diferencia de tan solo 0,00509%. Con este
ejemplo se puede apreciar las bondades de ste mtodo cuando no es posible usar las
nuevas tecnologas.
Los beneficios de la Tasa Interna de Retorno (TIR) son los siguientes: Se concentra en
los flujos netos de efectivo del proyecto al considerarse la tasa interna de retorno como
una tasa efectiva. As mismo, este indicador se ajusta al valor del dinero en el tiempo y
puede compararse con la tasa mnima de aceptacin de rendimiento, tasa de
oportunidad, tasa de descuento o costo de capital. As mismo hay que tener en cuenta
que la TASA INTERNA DE RETORNO no maximiza la inversin pero s maximiza la
rentabilidad del proyecto.
2.2.3. COEFICIENTE DE COSTO BENEFICIO
Qu significa el costo y beneficio?

Valorizacin de evaluacin que relaciona las utilidades en el capital invertido o el valor
de la produccin con los recursos empleados y el beneficio generado.
Sabemos que los recursos son de carcter limitado al momento de satisfacer los
deseos ilimitados dentro de la sociedad, por lo cual para conseguir algo debemos estar
dispuestos a renunciar a otra cosa que tambin deseamos tomando decisiones entre
alternativas.
Relacin costo-beneficio
El costo-beneficio es una lgica o razonamiento basado en el principio de obtener los

mayores y mejores resultados, tanto por eficiencia tcnica como por motivacin, es un
planteamiento formal para tomar decisiones que cotidianamente se nos presentan.
60
Costo de oportunidad
El valor de una alternativa no elegida se conoce como costo de oportunidad. La

valoracin se hace comparando los beneficios obtenidos que ocasionan tal decisin y el
costo de renunciar a las dems alternativas (costo de oportunidad). Como resultado,
determinamos nuestras alternativas y elegimos aquella que mayores beneficios netos
nos entrega segn nuestras preferencias.
En toda decisin que se tome existe una renunciacin implcita a la utilidad o beneficios
que se hubieran podido obtener al tomar cualquier otra decisin.
Para cada situacin siempre habr ms de un forma de abordarla y cada una ofrece
utilidad mayor o menor que las otras, por consiguiente siempre que se tome una
decisin se habr renunciado a las oportunidades y posibilidades que ofrecan las otras,
que bien pueden ser mejores o no.
El Costo es lo que sacrificamos para obtener algo y se requiere comparar los

costos reales y los beneficios de las alternativas:
Ir a la Universidad o trabajar M
Estudiar o salir a una cita
Ir a clases o dormir
Ir al cine o al teatro
La gente puede lograr beneficios con el intercambio de uno y otro, as mismo la toma
de decisiones implica enfrentar un objetivo contra otro.
La decisin de asistir a la universidad y no trabajar es porque se prefiere pagar la

colegiatura (costo directo) y renunciar al sueldo como empleado (costo de oportunidad),
por el beneficio de educacin y obtener un mejor nivel de vida al momento de titularse y
aspirar a un mejor sueldo.
El valor de estas acciones est determinado por sus beneficios actuales o futuros y
constituye el factor ms relevante en la toma de decisiones.
Cuando cambian las valoraciones sobre costos y beneficios se responde a incentivos,

estos son los que mueven las acciones justificando su apreciacin en el momento de
elegir entre opciones.
En la vida cotidiana estamos expuestos en todo momento a realizar elecciones,

muchas son las ocasiones en las que se duda, por lo tanto es necesario apoyarse
en una herramienta que facilite esta importante tarea.
Ejemplo de aplicacin en nuestras finanzas personales:
Una familia tiene una cantidad ahorrada y existen dos alternativas de inversin:
61
1. Opcin: Ahorrar en un banco
2. Opcin: Invertir en un negocio.
Al decidir invertir en un negocio, el costo de oportunidad es la tasa de inters que

hubiera ganado con sus ahorros invertidos en un banco, pensando que el negocio le va
a producir un mayor beneficio.
Costo de oportunidad (renuncia) Beneficio (Decisin)
Tasa de inters ahorrada en el banco Inversin de un negocio puede generar ms

ganancias. Es decir, se sacrifica la tasa de inters que ofrece el banco de manera
segura por la inversin en un negocio que tiene un grado de mayor incertidumbre, pero
que proyecta utilidades superiores.
Este es el valor de mejor uso de un bien econmico, o sea de la alternativa sacrificada,

donde necesariamente interviene la experiencia y conocimientos de la persona que
toma la decisin.
El costo de oportunidad es una nocin econmica bsica y central que sirve para
evaluar la conveniencia de las decisiones que tomamos y es muy til en el momento de
elegir entre una infinidad de posibilidades de inversin.
2.2.4. PERIODO DE RECUPERACIN
El periodo de recuperacin de la inversin - PRI - es uno de los mtodos que en el corto

plazo puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de evaluar sus
proyectos de inversin. Por su facilidad de clculo y aplicacin, el Periodo de
Recuperacin de la Inversin es considerado un indicador que mide tanto la liquidez del
proyecto como tambin el riesgo relativo pues permite anticipar los eventos en el corto
plazo.
Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al igual que el
Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, permite optimizar el proceso de toma
de decisiones.
En qu consiste el PRI? Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que

se requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversin recuperen su costo o
inversin inicial.
Cmo se calcula el estado de Flujo Neto de Efectivo (FNE)? Para calcular los FNE
debe acudirse a los pronsticos tanto de la inversin inicial como del estado de
resultados del proyecto. La inversin inicial supone los diferentes desembolsos que
har la empresa en el momento de ejecutar el proyecto (ao cero). Por ser
desembolsos de dinero debe ir con signo negativo en el estado de FNE.
62
Del estado de resultados del proyecto (pronstico), se toman los siguientes rubros con
sus correspondientes valores: los resultados contables (utilidad o prdida neta), la
depreciacin, las amortizaciones de activos diferidos y las provisiones. Estos
resultados se suman entre s y su resultado, positivo o negativo ser el flujo neto de
efectivo de cada periodo proyectado.
IMPORTANTE: La depreciacin, las amortizaciones de activos nominales y las

provisiones, son rubros (costos y/o gastos) que no generan movimiento alguno de
efectivo (no alteran el flujo de caja) pero si reducen las utilidades operacionales de una
empresa. Esta es la razn por la cual se deben sumar en el estado de flujo neto de
efectivo.
La siguiente tabla muestra un ejemplo que resume lo hasta ahora descrito:
FLUJOS NETOS DE EFECTIVO PROYECTO A
CONCEPTO Per 0 Per 1 Per 2 Per 3 Per 4 Per 5
Resultado del ejercicio 30 150 165 90 400
+ Depreciacin 100 100 100 100 100
+ Amortizacin de diferidos 40 30 20 10
+ Provisiones 30 20 15
- Inversin Inicial -1.000
FLUJO NETO DE
-1.000 200 300 300 200 500
EFECTIVO
CALCULO DEL PRI
Supngase que se tienen dos proyectos que requieren un mismo valor de inversin
inicial equivalente a $1.000.00. El proyecto (A) presenta los siguientes FNE (datos en
miles):
CALCULO PRI (A): Uno a uno se van acumulando los flujos netos de efectivo hasta
llegar a cubrir el monto de la inversin. Para el proyecto A el periodo de recuperacin
de la inversin se logra en el periodo 4: (200+300+300+200=1.000).
63
Ahora se tiene al proyecto (B) con los siguientes FNE:
CALCULO PRI (B): Al ir acumulando los FNE se tiene que, hasta el periodo 3, su
sumatoria es de 600+300+300=1.200, valor mayor al monto de la inversin inicial,
$1.000. Quiere esto decir que el periodo de recuperacin se encuentra entre los
periodos 2 y 3.
Para determinarlo con mayor exactitud siga el siguiente proceso:
Se toma el periodo anterior a la recuperacin total (2)

Calcule el costo no recuperado al principio del ao dos: 1.000 - 900 = 100.
Recuerde que los FNE del periodo 1 y 2 suman $900 y que la inversin inicial
asciende a $1.000
Divida el costo no recuperado (100) entre el FNE del ao siguiente (3), 300:
100300 = 0.33
Sume al periodo anterior al de la recuperacin total (2) el valor calculado en el
paso anterior (0.33)
El periodo de recuperacin de la inversin, para este proyecto y de acuerdo a
sus flujos netos de efectivo, es de 2.33 perodos.
ANLISIS: Como se puede apreciar, el proyecto (A) se recupera en el periodo 4

mientras que el proyecto (B) se recupera en el 2.33 periodo. Lo anterior deja ver que
entre ms corto sea el periodo de recuperacin mejor ser para los inversionistas, por
tal razn si los proyectos fueran mutuamente excluyentes la mejor decisin sera el
proyecto (B).
CUAL ES EL TIEMPO EXACTO PARA RECUPERAR LA INVERSIN?
Para analizar correctamente el tiempo exacto para la recuperacin de la inversin, es

importante identificar la unidad de tiempo utilizada en la proyeccin de los flujos netos
de efectivo. Esta unidad de tiempo puede darse en das, semanas, meses o aos.
Para el caso especfico de nuestro ejemplo y si suponemos que la unidad de tiempo
utilizada en la proyeccin son meses de 30 das, el periodo de recuperacin para 2.33
equivaldra a: 2 meses + 10 das aproximadamente.
MESES DAS
2 30 X 0.33
2 9.9
64
Si la unidad de tiempo utilizada corresponde a aos, el 2.33 significara 2 aos + 3
meses + 29 das aproximadamente.
AOS MESES DAS
2 12 X 0.33
2 3.96
2 3 30*0.96
2 3 28.8
Tambin es posible calcular el PRI descontado. Se sigue el mismo procedimiento

tomando como base los flujos netos de efectivo descontados a sus tasa de oportunidad
o costo de capital del proyecto. Es decir, se tiene en cuenta la tasa de financiacin del
proyecto.
Las principales desventajas que presenta este indicador son las siguientes: Ignora los
flujos netos de efectivo ms all del periodo de recuperacin; sesga los proyectos a
largo plazo que pueden ser ms rentables que los proyectos a corto plazo; ignora el
valor del dinero en el tiempo cuando no se aplica una tasa de descuento o costo de
capital. Estas desventajas pueden inducir a los inversionistas a tomar decisiones
equivocadas.
65
La tasa de rentabilidad mnima requerida que se ha de exigir debe ser
1 mayor al costo de la financiacin
El inters libre de riesgo, considera a La inflacin como variable de
2 gran importancia
Al emplear el costo de capital de la empresa como tasa mnima
requerida, implcitamente se est suponiendo que no afectarn al
3 riesgo econmico
El costo de capital, es el precio que la empresa ha de pagar por los
fondos empleados de forma que los proveedores de capital vean
4 remunerada su inversin y el nivel de riesgo asociada a la misma.
El precio de un activo refleja la capacidad generadora de flujos
5 futuros que este activo posee.
La tasa de inters, o tasa de descuento, indica el costo de
6 oportunidad que tiene el capital
La tasa de descuento se conoce tambin como el costo del dinero en
7 el tiempo
La tasa interna de retorno - TIR -, es la tasa que iguala el valor presente neto
8 a cero
La Valorizacin de evaluacin que relaciona las utilidades en el capital
invertido o el valor de la produccin con los recursos empleados y el beneficio
9 generado. Es el coeficiente Costo Beneficio
10 PRI - es el Periodo de Recuperacin de la Inversin
2. CALIFICACIN
Si obtienes de 1 3 puntos, le das poca importancia a los indicadores. Si tienes entres

4 - 6, valoras la importancia del uso de los indicadores.; y, si tienes de 7 a 10 tienes
grandes expectativas en el uso de los indicadores.
Clave: 1) Si; 2)Si ; 3)Si; 4)Si; 5)Si; 6)Si; 7)Si; 8)Si; 9)Si; 10)Si.
66
Hasta aqu hemos establecido las consideraciones principales a la hora de calcular la tasa de
descuento adecuada para evaluar un proyecto.
Si la determinacin del costo de capital (y con ello el tipo de actualizacin) es una labor muy
complicada, incluso en pases donde existen mercados de capitales desarrollados y grandes
empresas, para los cuales se han desarrollado la mayora de los modelos anteriormente
expuestos, esta tarea es mucho ms difcil para pases como el nuestro con mercados de
capitales muy poco desarrollados o nulos y economas muy frgiles. No obstante pensamos
que existen elementos que pueden ser aplicables a nuestras condiciones a la hora de fijar una
tasa de descuento, por dems imprescindible cuando de evaluar proyectos de inversin se
trata.
Como es sabida las empresas invierten en activos buscando siempre que el beneficio que
este activo les reporte sea mayor al costo del mismo. El primer problema radica en cmo
estimar el valor de tales activos. Podramos comenzar escuchando "la voz del mercado", pues
la existencia de mercados asegura un precio que vendr determinado por la oferta y la
demanda del activo en cuestin. De esta forma se simplifica el asunto de la valoracin de los
activos gracias a la existencia de mercados en los cuales se transan estos.
Sin embargo la pregunta no es cual es el precio de tal o cual activo, sino ms bien como llega
el mercado a determinar el precio de determinado activo. Deberamos preguntarnos por qu el
precio de un activo es X y no Z o porque pagamos una determinada cantidad por algo y no
una cifra superior o inferior. Para contestar esta y ms interrogantes hemos desarrollado una
teora que nos permita conocer el mecanismo de determinacin del precio de un activo, teora
conocida como Teora del Valor Actual.
Ahora hemos sentado las bases lgicas para el concepto de valor actual neto expuesto al
comienzo. Como hemos demostrado el valor actual neto no es otra cosa que sinnimo de
aumento de riqueza y por lo tanto un objetivo ms que deseable para cualquier administrador
financiero o inversionista.
En tanto Los beneficios de la Tasa Interna de Retorno (TIR) son los siguientes: Se concentra
en los flujos netos de efectivo del proyecto al considerarse la tasa interna de retorno como
una tasa efectiva. As mismo, este indicador se ajusta al valor del dinero en el tiempo y puede
compararse con la tasa mnima de aceptacin de rendimiento, tasa de oportunidad, tasa de
descuento o costo de capital. As mismo hay que tener en cuenta que la TASA INTERNA DE
RETORNO no maximiza la inversin pero s maximiza la rentabilidad del proyecto.
As tambin, el costo de oportunidad es una nocin econmica bsica y central que sirve para
evaluar la conveniencia de las decisiones que tomamos y es muy til en el momento de elegir
entre una infinidad de posibilidades de inversin.
67
1. Encuentre su propia tasa de recuperacin, si se sabe que la inflacin anual llega al
4% y la rentabilidad esperada es del 12% anual
2. Construye tu propio proyecto y evala su factibilidad haciendo uso de los
indicadores estudiados, VAN, TIR, C/B.
AUTOEVALUACIN
I PARTE
1. Se puede calcular el PRI:

a. Tomando como base el balance general
b. Tomando como base el punto de equilibrio
c. Tomando como base los flujos netos efectivos
d. Tomando como base el costo beneficio
e. Tomando como base la TIR
2. Las ventajas de usar este indicador son:
a. Sesgar los proyectos a largo plazo
b. Ignora el valor del dinero en el tiempo
c. Ignora los flujos netos de efectivo
d. Mide tanto la liquidez del proyecto como tambin el riesgo relativo
e. No toma en cuenta la tasa de financiacin
3. El costo de oportunidad se define como:
a. cambiar la tasa de inters que ofrece el banco de manera segura por la inversin
en un negocio que tiene un grado de mayor incertidumbre
b. ganar la oportunidad de invertir en un negocio cuando existen otros competidores
c. es lo que cuesta una inversin si dejamos de realizarla por accin de la
competencia
d. es el valor de la alternativa elegida para lograr beneficios a cambio de riesgos
adheridos al negocio.
4. Para el clculo de La tasa interna de retorno involucra:
a. Valor presente neto
b. Flujo de caja
c. Periodo de recuperacin interna
d. Coeficiente costo beneficio
e. Calculo del punto de equilibrio
5. El Valor Actual Neto refleja:
a. Refleja la capacidad generadora de flujos futuros de los pasivos
b. Refleja la capacidad generadora de flujos futuros de los activos
68
c. Refleja el estado de los valores actuales
d. Refleja los valores del futuro en el presente
e. Refleja la capacidad de pago de una inversion
II PARTE
a. Qu desventajas tiene el uso de PRI?

b. Qu desventajas tiene el uso de VAN?
c. Qu desventajas tiene el uso de TIR?
d. Qu desventajas tiene el uso de Coeficiente de Costo Beneficio?
Clave: 1) c; 2) d; 3) a; 4) a; 5) b
69
TERCERA
UNIDAD
En qu consiste el seguimiento de proyectos?
No puedo cambiar la direccin del viento, pero s ajustar mis velas para
llegar siempre a mi destino.
JAMES DEAM
Qu relacin guarda el poder con el medio que pretende dominar?

Cul es la nocin bsica de poder?
Qu es la legitimidad? Cul es la relacin entre legitimidad y autoridad?
Qu entendemos por poltica? Qu dice Rousseau al respecto?
Cules son los dos conceptos de Weber relacionados al poder?
Cules son los grados del proceso poltico de acuerdo a Loewenstein?
Por qu hay que controlar el poder poltico? Es posible?
Es importante la construccin de modelos o paradigmas?
Cul es la importancia de la teora de sistemas?
Cules son las formas de gobierno y las formas de Estado?
70
ESQUEMA CONCEPTUAL
SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
CONCEPTOS CLAVE
Tamao del mercado, Valor esperado, unidades fsicas de producto, Precios de venta, Tasa de
crecimiento del mercado, Participacin en el mercado, Coste de la inversin, Inversin total, Vida til,
Valor residual, Costes de explotacin, Coste variable unitario, Costes fijos
71
COMPETENCIAS
CONCEPTUALES:
Factores de riesgo
Factores desde el enfoque contable
PROCEDIMENTALES:
Maneja datos estadsticos y estimaciones del mercado

Conoce el manejo de las compras y ventas del mercado
Disea y elabora los requerimientos del producto o servicio
Esquematiza el proceso de planeacin de la capacidad y ubicacin de las instalaciones
ACTITUDINALES:
Valora las estimaciones de demanda y oferta.

Asume actitud analtica en el manejo del mercado
Manifiesta amplio dominio en la elaboracin de procesos y procedimientos para la elaboracin
del producto.
72
LECCION 1:
FACTORES DE RIESGO
FACTORES DE RIESGO DE UNA INVERSION
Hertz considera determinantes como factores de riesgo de una inversin, los nueve
factores siguientes, clasificados en tres categoras.
1. Tamao del mercado
1.1 Valor esperado en unidades fsicas de producto
1.2 Precios de venta
1.3 Tasa de crecimiento del mercado
1.4 Participacin en el mercado
2. Coste de la inversin
2.1 Inversin total
2.2 Vida til (horizonte temporal)
2.3 Valor residual
3. Costes de explotacin
3.1 Coste variable unitario
3.2 Costes fijos
Obviamente, diferentes combinaciones de estos factores nos ofrecern diferentes

rendimientos. Su anlisis se conoce con el nombre de anlisis de sensibilidad.
Para realizar un anlisis de sensibilidad de un proyecto de inversin, se procede de la

forma siguiente:
a) Se determinan la lista de variables bsicas a incluir en el modelo. Esto conlleva a una

cierta descomposicin de las variables principales. As por ejemplo, la cifra de cobros
estar relacionada con las unidades vendidas y el precio de venta (anlisis del
73
mercado); los pagos con el montante de la inversin (anlisis del costo de inversin) y
los costes fijos y variables del proyecto. (Anlisis de costes).
b) Para cada una de estas variables, debe estimarse un intervalo (intervalo de

variacin), estableciendo unos valores mximos y mnimos.
c) Para cada una de las posibles combinaciones de valores, debern asignarse las
diferentes probabilidades, o ponderaciones.
Otros factores de riesgo
Algunos autores dividen el riesgo en riesgo econmico y riesgo financiero.
Riesgo econmico
El riesgo econmico depende de la naturaleza de las operaciones que la empresa

desarrolla y el mercado donde opera. Se expresa en funcin de la variabilidad de los
beneficios que se obtienen o se espera obtener de la actividad empresarial o de la
inversin concreta. Se consideran factores directamente relacionados con el riesgo
econmico los siguientes:
Producto que se comercializa. El riesgo se considera ms o menos alto en funcin de

la sensibilidad de la demanda. Cuando la demanda de dicho producto es muy sensible
a la situacin econmica, el riesgo ser mayor que en caso contrario. Dentro de este
apartado debe contemplarse, la diferenciacin del producto y las barreras de entrada de
los posibles competidores. Por ejemplo productos protegidos por patentes, exclusividad,
grado de competencia en el momento de entrada al mercado, etc.
Estructura de costes. Cuanto mayor sea la proporcin de los costes fijos mayor ser
el riesgo econmico, puesto que a corto plazo slo los costes variables son adaptables
al nivel de produccin o venta y por lo tanto, las empresas con costes fijos altos tienen
poca flexibilidad de adaptacin a la demanda a la baja y por lo tanto, mayor riesgo.
Nmero de clientes y proveedores. Si la empresa depende de pocos proveedores y

tiene pocos clientes, se considera que tiene un riesgo mayor que aquellas otras que
tienen una clientela amplia y unas fuentes de suministros ms diversificadas. La
incertidumbre en los suministros de materias primas, elementos bsicos, o producto
elaborado necesarios para la marcha normal del negocio constituye un elemento de
riesgo.
Distribucin del producto. Facilidades y medios para vender el producto, y ponerlo a

disposicin de los usuarios finales. Coste de comercializacin y distribucin.
74
Condiciones comerciales. Estabilidad o inestabilidad de los precios de venta, plazos
de crditos a clientes, nivel de impagados, plazo de crdito a obtener de los
proveedores, etc.
El riesgo financiero
El riesgo financiero se debe a la forma en que la empresa financia sus inversiones y en

concreto a la cantidad de recursos ajenos que utiliza para financiar la inversin, coste y
plazo de devolucin de los mismos. Ante dos empresas iguales (menos en la estructura
financiera) se admite que incorpora un mayor riesgo aquella que tiene ms deuda (en
proporcin a los recursos propios), o a igualdad de endeudamiento, aquella que tiene
un vencimiento a ms a corto plazo. (Calidad del endeudamiento).
Un proyecto de inversin mal financiado, lleva desde su nacimiento una causa de crisis,
que puede aflorar en el momento menos oportuno
El Riesgo de la Inversin de Capital Fijo
Dice David B. Hertz, que entre todas las decisiones que los directivos de la empresa
han de tomar, la ms difcil y la que ha sido objeto de mayor atencin, es la relativa a
las inversiones, y aade: La dificultad de este tipo de decisin no reside en el problema
de la previsin del rendimiento de la inversin condicionada a unas determinadas
hiptesis. El verdadero problema est en estas mismas hiptesis y en sus
consecuencias.
Desgraciadamente, hasta ahora, no existe mtodo alguno que permita cuantificar de

una manera exacta el riesgo de la inversin. Por ejemplo, la vida til de una mquina o
de unas instalaciones es un dato bsico para los clculos, pero al mismo tiempo un
dato generalmente incierto. Puede resultar afectada por un uso o desgaste superior al
previsto, por la obsolescencia tecnolgica; las modas pueden hacer que el producto
fabricado con dicha mquina no tenga cabida en el mercado, o que la demanda real, o
la tasa de participacin en el mercado sea muy inferior a la prevista en los estudios
previos, etc. etc.
Ante esta situacin, las empresas pueden actuar de varias formas, pero ninguna de
ellas elimina por completo el riesgo. Como mximo, decidir dentro de un riesgo
calculado, mediante:
a) Previsiones bien realizadas y realistas. Pero an as, en el mejor de los casos, las
estimaciones del futuro siguen siendo estimaciones, y el futuro sigue siendo futuro y por
75
lo tanto, nunca estaremos seguros de que las previsiones son correctas. (Cuando
hablamos de futuro, la nica certeza es la incertidumbre).
b) Seleccin de tasas de descuento ms altas que incluyan la llamada prima de riesgo.

Esto parece una buena eleccin, pero el problema sigue siendo que no se sabe cul es
el riesgo. Por lo tanto, al incrementar la tasa de descuento para incluir el riesgo,
tampoco podemos estar seguros de que la tasa elegida es la correcta. Por otra parte, el
hecho de que se aplique una tasa muy alta, no disminuye el riesgo de la inversin. Lo
nico que parece evidente, es que una elevada tasa de rendimiento, es ms atractiva
para cualquier inversor a la hora de asumir riesgos, porque cuanto mayor es el riesgo,
mayor es la tasa requerida por los inversores.
La tasa de riesgo ajustada (as se denomina el mtodo) presenta adems un problema

adicional: al incluir la penalizacin por riesgo en el tipo de descuento de los flujos, los
flujos ms alejados en el tiempo resultan ms penalizados que los ms prximos,
dando por supuesto que el riesgo aumenta en la medida que el tiempo transcurre,
exactamente al mismo ritmo al que decrecen los factores de descuento.
c) Un paso hacia la determinacin del riesgo, consiste en el procedimiento de calcular

tasas diferentes de rendimiento basadas en estimaciones pesimistas, normales y
optimistas. Estos clculos ofrecen una gama de resultados posibles, que permiten
calcular la desviacin tpica que mide la dispersin de dichos resultados.
d) Un perfeccionamiento a estas estimaciones consiste en lo que se llama el VAN

esperado, o esperanza matemtica del VAN, siendo sta la expectativa ms
razonable en cuanto al VAN de un proyecto, tomando en cuenta la distribucin de
probabilidades de eventos y el VAN que corresponde a cada uno de ellos. Es decir, un
promedio ponderado del VAN, utilizando las probabilidades como pesos relativos de
ponderacin.
El problema de este mtodo, es asignar esas probabilidades o pesos relativos. (En

general se asignan de forma subjetiva).
76
LECCION 2:
FACTORES DESDE EL ENFOQUE CONTABLE
Definicin de Inversin desde el Punto de Vista Contable
Desde el punto de vista contable, se habla inversiones en activo fijo y en activo

circulante. La inversin en circulante se refiere a las partidas que componen o integran
el Fondo de Maniobra, que como se sabe, financian el ciclo de explotacin de la
empresa.
Algunos autores distinguen entre inversiones a corto plazo (las relacionadas con
tesorera, existencias, clientes, etc.), e inversiones a largo plazo, relacionadas con
equipo e instalaciones.
El activo fijo, clasificado por el P.G.C. en el grupo 2, subgrupo 22, llamado inmovilizado
material, est constituido por elementos patrimoniales tangibles, muebles o inmuebles.
Son los bienes que utiliza la empresa en su actividad productiva de forma permanente;
tienen por lo general una vida til determinada que transciende de la duracin de un
ejercicio econmico, y no estn destinados a su venta.
Es obvio que estas inversiones estn (por lo general) estrechamente relacionadas con
la actividad de la empresa de tal modo, que es posible descubrir analizando los
balances, rasgos caractersticos de empresas de un mismo sector.
El plan de contabilidad, establece como es bien sabido normas detalladas para la

valoracin y registro de dichos elementos, pudiendo considerar como bsicas:
Aplicacin del precio de adquisicin (con alguna excepcin)
Vida til superior a un ao, y por lo tanto, sometidos a un proceso de amortizacin

econmica (excepto terrenos).
Relacionados con la capacidad productiva de la empresa
El catlogo de cuentas que nos ofrece el Plan General de Cuentas son las siguientes:
220 Terrenos y bienes naturales: Solares de naturaleza urbana, fincas rsticas, otros
terrenos no urbanos, minas y canteras
221 Construcciones: Edificaciones en general, cualquiera que sea su destino
77
222 Instalaciones tcnicas: Unidades complejas de uso especializado en el proceso
productivo, que comprenden: edificaciones, maquinaria, material, piezas o elementos,
incluidos los sistemas informticos que, an siendo separables por naturaleza, estn
ligados de forma definitiva para su funcionamiento y sometidos al mismo ritmo de
amortizacin; se incluirn asimismo, los repuestos o recambios vlidos exclusivamente
para esta clase de instalaciones.
223 Maquinaria: Conjunto de mquinas mediante las cuales se realiza la extraccin o

elaboracin de los productos.
224 Utillaje: Conjunto de utensilios o herramientas que se pueden utilizar

autnomamente o conjuntamente con la maquinaria, incluidos los moldes y plantillas.
225 Otras instalaciones: Conjunto de elementos ligados de forma definitiva, para su

funcionamiento y sometidos al mismo ritmo de amortizacin, distintos de los sealados
en la cuenta 222; incluir asimismo, los repuestos o recambios vlidos exclusivamente
para este tipo de instalaciones.
226 Mobiliario: Mobiliario, material, y equipo de oficina, con excepcin de los que deben
figurar en la cuenta 227.
227 Equipos para proceso de informacin: Ordenadores y dems conjuntos electrnicos
228 Elementos de transporte: Vehculos de todas clases utilizables para el transporte

terrestre, martimo o areo de personas, animales o mercancas, excepto los que deban
registrarse en la cuenta 223.
229 Otro inmovilizado material: Cualesquiera otras inmovilizaciones materiales no

incluidas en las dems cuentas del subgrupo 22. Se incluirn en esta cuenta los
envases y embalajes que por sus caractersticas deban considerarse como inmovilizado
y los repuestos para inmovilizado cuyo ciclo de almacenamiento sea superior a un ao.
78
El riesgo econmico depende de la naturaleza de las
1 operaciones que la empresa desarrolla
Cuando la demanda de dicho producto es muy sensible a la
situacin econmica, el riesgo ser mayor que en caso
2 contrario
Cuanto mayor sea la proporcin de los costes fijos mayor
3 ser el riesgo econmico
El riesgo financiero se debe a la forma en que la empresa
financia sus inversiones y en concreto a la cantidad de
4 recursos ajenos
Un proyecto de inversin mal financiado, lleva desde su
nacimiento una causa de crisis, que puede aflorar en el
momento menos oportuno
5
no existe mtodo alguno que permita cuantificar de una
6 manera exacta el riesgo de la inversin
Mobiliario: Mobiliario, material, y equipo de oficina, con
7 excepcin de los que deben figurar en la cuenta 227.
Terrenos y bienes naturales: Solares de naturaleza urbana,
8 fincas rsticas, otros terrenos no urbanos, minas y canteras
Maquinaria: Conjunto de mquinas mediante las cuales se
9 realiza la extraccin o elaboracin de los productos.
Equipos para proceso de informacin: Ordenadores y
dems conjuntos electrnicos
10
2. CALIFICACIN
Si obtienes de 1 3 puntos, le das poca importancia a los indicadores. Si tienes entres

4 - 6, valoras la importancia del uso de los indicadores.; y, si tienes de 7 a 10 tienes
grandes expectativas en el uso de los indicadores.
Clave: 1) Si; 2)Si ; 3)Si; 4)Si; 5)Si; 6)Si; 7)Si; 8)Si; 9)Si; 10)Si. 79
Se considera determinantes como factores de riesgo de una inversin, los nueve

factores siguientes, clasificados en tres categoras. Tamao del mercado, Coste de la
inversin, Costes de explotacin. Obviamente, diferentes combinaciones de estos
factores nos ofrecern diferentes rendimientos. Su anlisis se conoce con el nombre de
anlisis de sensibilidad.
Entre todas las decisiones que los directivos de la empresa han de tomar, la ms difcil
y la que ha sido objeto de mayor atencin, es la relativa a las inversiones, y aade: La
dificultad de este tipo de decisin no reside en el problema de la previsin del
rendimiento de la inversin condicionada a unas determinadas hiptesis. El verdadero
problema est en estas mismas hiptesis y en sus consecuencias.
Desde el punto de vista contable, se habla inversiones en activo fijo y en activo

circulante. La inversin en circulante se refiere a las partidas que componen o integran
el Fondo de Maniobra, que como se sabe, financian el ciclo de explotacin de la
empresa.
Es obvio que estas inversiones estn (por lo general) estrechamente relacionadas con
la actividad de la empresa de tal modo, que es posible descubrir analizando los
balances, rasgos caractersticos de empresas de un mismo sector.
(Incluir algunas tareas que tengan por objetivo generar experiencias personales para el
estudiante)
1. Identifique las variables que se debe analizar en un proyecto de inversin
2. Defina los rangos de variacin o los lmites mximo y mnimo de cada variable
80
AUTOEVALUACIN
I PARTE
1. Cules son las categoras principales de los factores de riesgo?

a. Programa de inversin
b. El valor esperado
c. La participacin del mercado
d. El valor residual
e. Tamao del mercado
2. P ara realizar el anlisis de sensibilidad de un proyecto de inversin, se procede
as.
a. Se define las variables bsicas que intervienen en el modelo
b. No se necesita definir variables, solo definir los rangos de variacin
c. Las ponderaciones que se realizan debe estar en funcin a los datos
d. No existe riesgo econmico solo riesgo financiero
e. No existe riesgo financiero sino riesgo econmico
3. El riesgo econmico depende de:
a. Depende de los recursos financieros que se utiliza
b. Depende del proyecto de inversin mal financiado
c. Depende del endeudamiento mas alto al corto plazo
d. De la estructura de costos a largo plazo
e. Depende de la naturaleza de las operaciones y del mercado donde opera
4. El riesgo de inversin de capital fijo se minimiza.
a. Seleccionando tasas de descuento mas bajas
b. Seleccionando tasas de descuento mas altas.
c. Haciendo que se recupere el capital en el mayor tiempo posible
d. Haciendo uso del VAN en el anlisis
e. Calcular las estimaciones solo con una tasa de rendimiento
5. La seleccin de tasas influye en las inversiones
a. Para el anlisis de los posibles resultados
b. Con menos tasas en el anlisis menos riesgo
c. Con mas tasas en el anlisis ms riesgo
d. Para determinar el riesgo de forma ms exacta
e. Colocar tasas muy bajas disminuye el riesgo
81
II PARTE
a. Describa el procedimiento para el anlisis de sensibilidad?

b. Cmo describes los factores de riesgo directamente relacionado con el riesgo
econmico?
Clave: 1) e; 2) a; 3) e; 4) b; 5) a
82
CUARTA
UNIDAD
En qu consiste el estudio del mtodo del
valor agregado?
El secreto del xito radica en saber qu debemos mantener cerca de

nosotros y de qu debemos alejarnos."
En que consiste el mtodo del valor ganado?

Cmo se halla la curva S?
Qu mtodos de prediccin se debe usar para encontrar las tendencias de las
variables?
Cmo hacer el anlisis de sensibilidad del proyecto?
Cul es la diferencia entre predicciones y estimaciones?
cmo hacer para que el anlisis del valor ganado se represente como un proceso?
cmo medimos el valor ganado?
en qu consiste el factor P?
83
ESQUEMA CONCEPTUAL
ESTUDIO DEL METODO DEL VALOR AGREGADO
PRESUPUESTO ACTIVIDADES
DESGLOZADO DISTRIBUIDAS EN
EL TIEMPO
CONSTRUCCION COSTO REAL

DE LA CURVA S
COSTO
PROYECTADO
VALOR GANADO
CONCEPTOS CLAVE
MTODO DEL VALOR GANADO, costo real, costo presupuestado, Curva S, Predicciones, Indicadores
de eficiencia, Mediciones del Valor Ganado, SISTEMAS INFORMATICOS, Regresin Lineal, El Factor P,
84
COMPETENCIAS
CONCEPTUALES:
GESTION DE PROYECTO
1. FASE DE EJECUCION
2. FASE DE IMPLEMENTACION
3. METODOLOGIA DE LA GESTION DE PROYECTOS
MTODO DEL VALOR GANADO

1. Generalidades
2. Curva S
3. Predicciones
4. Indicadores de eficiencia
5. Mediciones del Valor Ganado
APLICACIN DE SISTEMAS INFORMATICOS

1. Regresin Lineal
2. El Factor P
3. Calculo de la programacin Ganada con MS Proyect
PROCEDIMENTALES:
Construye las curvas de valor ganado en un proyecto

Elabora los indicadores del valor ganado
Evala el resultado del proyecto en ejecucin.
ACTITUDINALES:
Manifiesta amplio dominio en el proceso de ejecucin y control de un proyecto.
Comprende sobre proyectos productivos y de servicios.
Valora los posibles resultados y sus mrgenes de error.
85
LECCION 1:
GESTION DE PROYECTO
4.1.1 FASE DE EJECUCIN
Preparacin
Antes de comenzar con la ejecucin de un proyecto, es necesario tomarse el tiempo

para desglosar el proyecto en tareas de manera que se pueda programar la
ejecucin de estas tareas y determinar los recursos que deben movilizarse. Las
siguientes herramientas y mtodos son los que generalmente se utilizan:
El cuadro de tareas, a veces denominado cuadro tcnico del proyecto,

que permite desglosar el proyecto en tareas elementales (listado de
elementos).
El mtodo Pert permite organizar las tareas para optimizar su
integracin,
La tabla GANTT permite hacer una representacin grfica del
desarrollo del proyecto y as determinar su progreso.
Es responsabilidad del contratista implementar los procedimientos que asegurarn
la calidad del proyecto.
Ejecucin
Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en s. Esta etapa es responsabilidad

del contratista, con la supervisin del cliente. Durante la ejecucin del proyecto, se
debe poner nfasis en la comunicacin para tomar decisiones lo ms rpido posible
en caso de que surjan problemas. As, es posible acelerar el proyecto estableciendo
un plan de comunicacin, por ej., a travs de:
el uso de un tablero que muestre grficamente los resultados del
proyecto, permitiendo que el director del proyecto arbitre en caso de
variaciones.
86
un informe de progreso que permita a todas las personas involucradas
en el proyecto estar informadas sobre las acciones en progreso y aquellas
terminadas. Generalmente, "informar" incluye la preparacin completa y la
presentacin de informes sobre las actividades.
Adems, se debern organizar regularmente (una vez por semana,
preferentemente) reuniones para administrar el equipo del proyecto, es decir,
discutir regularmente el progreso del proyecto y determinar las prioridades para las
siguientes semanas.
Documentacin
La documentacin debe acompaar al proyecto en la entrega. En ocasiones, esta

documentacin est incompleta o desactualizada; sin embargo, es uno de los
aspectos esenciales de un proyecto ya que constituye el punto de referencia del
trabajo una vez ejecutado.
Validacin
Una vez que el proyecto ha finalizado, es buena idea que el contratista se asegure
de haber cumplido con las especificaciones. El trminoPruebas de las unidades se
refiere a la validacin, por parte del contratista, de la conformidad del producto en
funcin de cada una de las condiciones especificadas.
4.1.2 FASE DE IMPLEMENTACIN:
R&I (Recepcin e inspeccin)
"R&I" (Recepcin e Inspeccin) se refiere a la verificacin de la conformidad del

trabajo de acuerdo al pedido definido en el archivo de diseo validado. R&I es un
proceso riguroso y metdico que se lleva a cabo al recibir el pedido. Se realiza de
acuerdo con el archivo de inspeccin establecido por el cliente, un compilado de
documentos que estipula la forma en que debe inspeccionarse el trabajo. A veces,
87
el perodo R&I es considerado temporario, cuando transcurre durante el lapso de
tiempo denominado Perodo de garanta.
Una vez que el perodo de garanta expira, finaliza esta etapa con la elaboracin de
un recibo (copia del recibo final) firmado por el contratista y el cliente. Dicho recibo
contiene los comentarios del cliente y, si es pertinente, el rechazo por parte del
cliente a aceptar el trabajo en caso de que no se haya cumplido con las
especificaciones.
Prueba
La prueba consiste en la verificacin de conformidad de los servicios del trabajo con

respecto a las especificaciones tcnicas del cliente.
Instalacin
Sitios pilotos
La creacin de sitios pilotos permite probar el trabajo en sus dimensiones

tcnicas y en trminos de su organizacin y respuesta del usuario. La
experiencia de los sitios pilotos permite la preparacin para la puesta en
funcionamiento, un mejor entendimiento de los requisitos y una temprana
identificacin de las dificultades.
Puesta en funcionamiento
Esto hace referencia a la puesta en funcionamiento masiva en el lugar donde

se encuentra el usuario final. Una puesta en funcionamiento exitosa en los
sitios pilotos no significa que automticamente la puesta en funcionamiento
general sea exitosa. De hecho, durante la experimentacin, los usuarios tienen
una motivacin que los usuarios finales no poseen. Adems, cada
funcionamiento defectuoso del trabajo se registra durante la experimentacin.
La puesta en funcionamiento generalmente implica cambios en la forma en
que trabajan los usuarios, lo que se convierte en un obstculo para la
aceptacin del producto por parte de los usuarios. De hecho, los usuarios
88
finales generalmente buscan una motivacin fsica en sus vidas profesionales
(un incremento en sus ingresos y en su posicin jerrquica) y una seguridad
en su trabajo. Un cambio en sus hbitos de trabajo es un obstculo para estos
objetivos.
As, "gestin del cambio" se utiliza para referirse a todos los elementos que
permiten asegurarse que los usuarios finales utilizarn verdaderamente el
producto, y por lo tanto, cambiarn sus hbitos. Este trmino, abarca, entre
otras cosas, la capacitacin de los usuarios en la utilizacin del producto,
como tambin la asistencia tcnica al usuario (lnea de ayuda).
Por otro lado, si el proyecto est diseado para un gran nmero de usuarios
finales, no siempre es factible pasar directamente de la experimentacin a la
puesta en funcionamiento general. Dependiendo del trabajo, podra ser
necesario realizar pruebas incrementales de los resultados, es decir, simular
un nmero de usuarios que se incremente gradualmente para poder estimar si
el producto es potencialmente capaz de tolerar el resultado final (uso
simultneo por el nmero de usuarios provistos en las especificaciones).
Capitalizacin
La fase de capitalizacin consiste en hacer un inventario del producto basado en

su aprovechamiento, es decir, almacenar el conocimiento tcnico derivado del
proyecto de manera que se pueda mejorar la eficiencia en la administracin para
proyectos futuros. As, es indispensable, al final de un proyecto, organizar los
"recuerdos" de esta informacin y permitir que se puedan recuperar. Este proceso
de organizacin se denomina "gestin del conocimiento", generalmente abreviado
"KM" por sus siglas en ingls.
Una rendicin de informes es muy til para todos los involucrados, ya que permite
repasar todas las variaciones del proyecto y las medidas tomadas para su
correccin.
Mantenimiento
89
Mantenimiento se refiere a todas las operaciones de modificacin llevadas a cabo
en el software operativo, dejando sus funcionalidades bsicas intactas. As, el
mantenimiento permite mantener un sistema en operacin mientras corrige
anomalas en el trabajo y tomar en cuenta los pedidos de mejoras del usuario.
Generalmente, se hace una distincin entre mantenimiento correctivo, que
consiste en corregir errores del sistema, y mantenimiento actualizado, que
consiste en la modificacin del sistema para agregarle nuevas funcionalidades.
Cmo organizar una reunin
Introduccin
Las reuniones permiten compartir, dentro de un grupo de personas, el mismo nivel de

conocimiento acerca de un tema o problema y adems una toma de decisiones
colectiva. En efecto, las decisiones tomadas en forma colectiva, con representantes de
las diversas entidades involucradas, sern aceptadas con mayor facilidad por todas las
partes implicadas.
Sin embargo, las reuniones son "cronfagas" (es decir que "insumen mucho tiempo") y
por lo tanto, deben ser lo ms cortas posible y llevarse a cabo con un alto grado de
eficacia a fin de resolver rpidamente los temas a tratar.
La conduccin de una reunin hace referencia al conjunto de acciones que deben

tomarse para organizar y llevar a cabo una reunin en buenas condiciones y que
permita el seguimiento de sus resultados.
Este artculo es una recopilacin de recomendaciones para ayudarlo a organizar sus
reuniones. No existen, bajo ninguna circunstancia, normas obligatorias.
Antes de la reunin
Motivo de la reunin
Antes que nada, el propsito de la reunin debe elaborarse con madurez para evitar
reuniones sin sentido:
90
Cul es el objetivo de la reunin?
Una teleconferencia sera suficiente?
Una conferencia en la Web o una reunin virtual (Internet) sera suficiente?
Alcance de la reunin
Nmero y capacidad de los participantes: Es conveniente reducir el nmero

de los participantes para evitar reducir la eficiencia de la reunin. Tambin es
necesario armonizar el perfil de los participantes, en particular en lo que se refiere al
nivel tcnico y poltico.
Duracin: Idealmente, una reunin no debera durar ms de 2 horas.
Agenda: La agenda delimita la programacin del trabajo en temas correctamente
formulados. Es necesario establecer plazos correctos para tratar los diversos puntos
de la agenda.
Fecha y reserva de la sala
Dependiendo del nmero de participantes, es necesario encontrar una sala de

conferencias gratuita en una fecha en la que los participantes estn disponibles. En lo
posible, se debern evitar los perodos de vacaciones escolares.
La fecha de la reunin deber establecerse con 15 das de anticipacin, como mnimo,

para que puedan enviarse las invitaciones y los avisos a los participantes en un plazo
razonable.
En particular, deber escogerse la sala en base a las siguientes limitaciones:
Capacidad de la sala (en trminos de cantidad de asientos),

Dimensiones y forma de la sala (dependiendo de si existen presentaciones o
actividades),
Necesidad de acceso a Internet,
Necesidad de ordenadores y un equipo audiovisual (video proyector)
91
Aviso a los participantes
Se deber distribuir la agenda a todos los participantes, especificando, entre otros

detalles, el lugar de la reunin y la hora de inicio y finalizacin de la reunin. En los
casos pertinentes, deber difundirse un programa que sintetice los servicios principales
(metro, paradas de mnibus, estaciones de trenes) que se encuentran en las
proximidades del lugar de reunin.
En lo posible, y para optimizar la eficiencia de los intercambios, se podr preparar un

documento introductorio, que se enviar antes de la reunin y en el cual deber
especificarse el contexto, incluyendo algunos temas clave. De esta manera, los
participantes podrn prepararse mejor para dicha reunin.
Aviso: Dependiendo del negocio o de la organizacin, debern enviarse avisos a

las personas involucradas para que puedan hacerse cargo de determinadas tareas.
Existen limitaciones regulatorias que permiten la validacin del viaje del personal.
Invitacin: se deber enviar una invitacin dirigida a los participantes adems de
la invitacin al personal del negocio o de la organizacin.
Durante la reunin
Discusiones en la mesa redonda
Una "discusin en la mesa redonda" le permite a cada participante presentarse

brevemente. As, las personas nuevas o el personal externo podrn conocer el ttulo de
cada participante.
Se recomienda encarecidamente solicitar a los participantes que realicen un esfuerzo

especial al describir sus actividades y, en particular, que eviten utilizar abreviaturas o
siglas.
92
Eleccin de un secretario
Es conveniente "designar a un voluntario" para que confeccione un borrador del

informe. En caso de que se realicen varias reuniones, cada participante deber ser
secretario por turno.
Hoja de firmas
En las reuniones que involucren a personas con una tarea determinada, ser necesario
hacer circular una hoja de firmas para permitir a los servicios financieros validar los
costos del viaje. Se adjunta a este documento un modelo de hoja de firma.
Resumen del informe anterior acerca de las decisiones
En caso de que se realicen varias reuniones, las decisiones tomadas en reuniones

anteriores podrn ser repasadas para refrescar la memoria de los participantes o bien
para seguir de cerca el progreso de su implementacin.
Resea de la agenda
Antes de llegar al tema principal, es conveniente resumir brevemente la agenda del da,
indicar el tiempo que se dedicar a cada tema y nombrar a las personas que
participarn en la reunin.
Los temas importantes de la agenda debern ser tratados al comienzo de la reunin,

cuando la concentracin est en su punto mximo y para evitar correr el riesgo de tener
que abordarlos superficialmente al final de la reunin.
Cmo lograr que los participantes se distiendan
Para lograr que los participantes se distiendan, podr servirse caf o simplemente
botellas de agua al comienzo de la reunin. Adems, una sala con buenas dimensiones
y con una temperatura estable puede mejorar la eficiencia de la reunin.
93
Cmo elaborar un informe de decisiones
Un "informe de decisiones", creado en forma colectiva por todos los participantes, le

permite destacar las decisiones ms importantes tomadas durante las discusiones. El
informe de decisiones no puede ser meramente pasivo: una persona deber estar a
cargo de la implementacin de cada accin y ser necesario establecerse un plazo
tentativo para cada una.
Fecha de la siguiente reunin
En caso de que se trate de una serie de reuniones, sera importante aprovechar la

presencia de los participantes para acordar una fecha para la siguiente reunin que
resulte conveniente para todos.
Despus de la reunin
Cmo consignar las notas
Se recomienda consignar las notas mientras la reunin todava est fresca en su

mente, es decir inmediatamente despus de la reunin, ya que las notas tomadas
durante la misma recurren a la "memoria de corto plazo". En particular, las notas deben
incluir lo siguiente:
Tema de la reunin,
Fecha de la reunin,
Participantes (y personas ausentes con aviso),
Orden del da,
Resumen de cada tema del orden del da,
Informe de las decisiones.
De no contar con notas, ser indispensable crear un informe sencillo de las decisiones.
Las notas tienen varios propsitos:
Registrar las decisiones.
94
Formalizar el trabajo realizado para permitir, por ejemplo, que las personas que
no asistieron a la reunin puedan tener conocimiento de lo que sucedi desde el
comienzo hasta el final.
Capitalizar la informacin para la memoria.
Distribucin de las notas
Para que tengan validez, las notas debern ser distribuidas a todos los participantes. Si
despus de aproximadamente una semana, alguna persona sugiere algunas
correcciones, la nota final deber ser enviada nuevamente a todos los participantes.
Especificaciones
Particularidades de las especificaciones
"Especificaciones" se refiere a un documento contractual que describe lo que espera

el cliente de parte del contratista.
Es un documento que describe, en la forma ms precisa posible y en trminos simples,
las necesidades que el contratista debe cumplir. Slo el contratista es, en efecto,
competente para proponer una solucin tcnica adecuada. Preferentemente, las
especificaciones debern describir la necesidad en trminos funcionales,
independientemente de la solucin tcnica; excepto las especificaciones del entorno
tcnico dentro del cual debern ajustarse las soluciones solicitadas. Por un lado, el
documento le asegura al cliente que los productos cumplen con lo que est escrito, y,
por otro lado, evita que el cliente cambie sus deseos mientras el proyecto est en curso
y le solicite al contratista nuevas funcionalidades que no estaban contempladas
inicialmente.
Las especificaciones tambin deben contener toda la informacin necesaria para que el
contratista juzgue el tamao y la complejidad del proyecto de manera que pueda hacer
la oferta lo ms apropiada posible en trminos de costos, plazos, recursos humanos
y garanta de calidad.
En este sentido, es un documento de referencia que elimina toda ambigedad en lo que
se refiere a las expectativas. Adems, es una herramienta de dilogo que le permite al
contratista consultar con el cliente para poder comprender cabalmente las exigencias
del mismo. Sin embargo, las especificaciones no son necesariamente estticas. Su
95
contenido puede ser naturalmente modificado durante el curso del proyecto. A pesar de
que lo ideal es dejar todo establecido al principio, se puede dejar lugar para una futura
clusula que podr ser aadida luego de ser aceptada por ambas partes.
Elementos principales
Contexto
Generalmente, las especificaciones comienzan con una seccin que describe el

contexto, el cual incluye, en particular, el posicionamiento poltico y estratgico del
proyecto.
Objetivos
Las especificaciones debern permitir el rpido entendimiento de los objetivos para que
el contratista pueda entender el propsito del proyecto.
Vocabulario
Algunos proyectos fallan como consecuencia de malentendidos y, en particular, por una

falta de cultura y vocabulario comn entre el cliente y el contratista. De hecho, cuando
el cliente cree que est utilizando un trmino genrico, el contratista a veces lo
interpreta como un trmino tcnico con un significado especfico.
Alcance
El alcance del proyecto le permite al contratista y al cliente determinar la cantidad de

personas o recursos involucrados en su implementacin.
Programacin
La programacin deseada por el cliente debe ser totalmente clara y explcita e incluir la
fecha de finalizacin del proyecto. Idealmente, los acontecimientos se especificarn
para evitar el "efecto tnel".
96
Disposiciones legales
Las especificaciones son documentos contractuales firmados por el contratista y

el cliente. Generalmente poseen un nmero determinado de disposiciones legales que
determinan, por ejemplo, el nombre del propietario de los derechos de propiedad
intelectual del proyecto, el monto de penalizacin en caso de infringir el plazo de las
disposiciones contractuales o los tribunales asignados para la presentacin del litigio.
Diagrama de GANTT
Introduccin al diagrama de GANTT
El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la

planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta
es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama
de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una
representacin grfica del progreso del proyecto, pero tambin es un buen medio de
comunicacin entre las diversas personas involucradas en el proyecto.
Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja de
clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida
es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de software que son
gratis.
Cmo crear un diagrama de GANTT
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que las
columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de la
duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una
barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el
extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden
colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.
97
Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una
flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos
importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya
completado la ms importante.
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la

representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin
general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en
el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta
lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las
tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la
parte izquierda, la tarea est demorada respecto de la planificacin del proyecto!
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para que

pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es
posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las
tareas principales.
98
Acontecimientos
Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las tareas
mismas, se muestren en la planificacin como puntos de conexin del proyecto: estos
se denominanacontecimientos.
Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente
indentificables, evitando que se prolongue la finalizacin del mismo. Un acontecimiento
podra ser la produccin de un documento, la realizacin de una reunin o el producto
final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de duracin cero, representadas
en el diagrama por un smbolo especfico, frecuentemente un tringulo invertido o un
diamante.
Recursos
Generalmente es posible (y til) mostrar referencias en el diagrama, humanas o

materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global.
Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los nombres
de los responsables.
Herramientas
Proyecto GANTT
99
Mtodo PERT
Mtodo PERT
El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El

mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando
se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.
Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del
trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares
POLARIS.
En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:
Desglose preciso del proyecto en tareas,

Clculo de la duracin de cada tarea,
La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la
supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar
decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.
Red PERT
La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes elementos:
Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una

flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin
embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de
inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada
etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente
estn numeradas y representadas por un crculo, pero en algunos otros casos
pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
100
Introduccin a la gestin de proyectos
Gestin de proyectos
Proyecto se refiere a todas las acciones que deben realizarse para cumplir con una
necesidad definida dentro de los plazos. As, ya que el proyecto es una accin
temporaria que tiene principio y fin, que utiliza recursos identificados (humanos y
materiales) durante su ejecucin, y que tiene un costo, deber tener recursos
presupuestados y una hoja de balance independiente a la de la compaa. "Productos
finales" se refiere a los resultados esperados del proyecto.
La dificultad de la gestin de un proyecto radica en gran medida en la cantidad de

personas involucradas. De hecho, en contrapartida con los proyectos personales o
internos en pequea escala para los cuales la necesidad y la respuesta para dicha
necesidad puede ser provista por la misma persona o por un grupo limitado de
personas, en un proyecto en el sentido profesional, la expresin de una necesidad y la
satisfaccin de esta necesidad generalmente es responsabilidad de diferentes
personas.
As, es necesario asegurarse (para toda la duracin del proyecto) que el producto que
se est creando cumpla claramente con las expectativas del "cliente". En contraposicin
con el modelo tradicional comercial ("vendedor"/"comprador") en el que un cliente
compra un producto ya fabricado para que cumpla con su necesidad, el proyecto busca
crear un producto original que cumpla con una necesidad especfica que debe estar
claramente expresada. Esta expresin de las necesidades es incluso ms difcil ya que
generalmente el proyecto no tiene precedentes dentro de la compaa, dado que es una
novedad. En forma opuesta, generalmente es difcil resumir soluciones existentes y
concentrarse solamente en las necesidades en trminos funcionales.
101
Ejemplos de proyectos
La informtica es tan especfica que es posible desarrollar o montar paquetes de

software tan fcilmente como la imaginacin lo permita. La gran dificultad es identificar
correctamente las necesidades, independientemente de cualquier solucin tcnica, y
seleccionar un proveedor o un equipo de desarrollo interno para llevarlo a cabo.
Los proyectos que se ponen en funcionamiento ms frecuentemente son los siguientes:
Integracin de un paquete de administracin integrado (ERP, por sus siglas en

ingls)
Organizacin de una intranet o una extranet
Configuracin de un sistema de gestin de relaciones con clientes (CRM, por sus
siglas en ingls)
Configuracin de un proceso de gestin del conocimiento (KM, por sus siglas en
ingls)
Cliente / Contratista
Contratista y cliente
Cliente
El trmino cliente se refiere a la entidad que posee la necesidad, que define el

objetivo del proyecto, el programa y el presupuesto especfico. El resultado
esperado del proyecto es la creacin de un producto, llamado trabajo.
El cliente est a cargo de la idea bsica del proyecto, y representa, en este sentido,
al usuario final al cual est destinado el producto.
As, el cliente es responsable de la expresin funcional de las necesidades, pero no
necesariamente posee la competencia tcnica que se necesita para implementar el
trabajo.
Delegado del cliente
Si el cliente no posee el conocimiento especializado necesario para comenzar el

proyecto, puede designar a un delegado (especializado en gestin de proyectos).
Esto se denomina asistencia al cliente. El delegado del cliente es el responsable
102
de actuar como intermediario entre el contratista y el cliente y deber ayudar al
cliente a definir sus necesidades y verificar con l la viabilidad del objetivo. El
delegado del cliente no es un sustituto del cliente y por lo tanto no es directamente
responsable ante el contratista.
Contratista
El contratista es la entidad contratada por el cliente para llevar a cabo el trabajo,

bajo los trminos y sujeto a los plazos del cliente. Tambin deber tomar en cuenta
la calidad y los costos determinados por el cliente segn lo dispuesto en el contrato.
Por lo tanto, el contratista es responsable de las elecciones tcnicas inherentes a la
realizacin del trabajo de acuerdo con los requisitos del cliente. As, el contratista
tiene la responsabilidad, en el contexto de su trabajo, de designar a una persona
que se haga cargo del correcto progreso del proyecto (generalmente denominado
"gestin de proyectos"); esta persona ser el director del proyecto.
Subcontratistas
Si el contratista no posee los recursos necesarios dentro de la organizacin para

determinadas tareas, deber utilizar una o ms compaas externas, conocidas
como subcontratistas (cada una de las compaas se
denomina subcontratista o proveedor). Cada subcontratista forma un subgrupo
dentro del proyecto con el contratista, pero no es directamente responsable ante el
cliente, an cuando el cliente tenga el "derecho de controlar" el estilo de trabajo del
subcontratista.
Diagrama de resumen
103
Relaciones contratista-cliente
Diferencias entre los roles del contratista y del cliente
Es esencial distinguir entre el cliente y el contratista para la realizacin del proyecto,

ya que esta distincin deja bien en claro las responsabilidades de cada una de las
entidades. Tambin es importante asegurarse de que la determinacin de las
necesidades sea slo responsabilidad del cliente. De hecho, a veces sucede que el
cliente delega elecciones funcionales al contratista bajo el pretexto de falta de
conocimiento tcnico (especficamente, un servicio de organizacin de TI que se
hace cargo del proyecto y de su puesta en marcha desde la fase de notificacin de
las necesidades). Sin embargo, slo el cliente es capaz de saber cules son las
necesidades de sus usuarios. La falta de conocimiento de los roles de cada una de
las entidades crea el riesgo de que surjan conflictos en los que cada una de las
partes responsabilice a la otra.
Por otro lado, si bien el contratista debe tomar en cuenta los requisitos iniciales del
cliente, esto no significa que no pueda agregar nuevas funcionalidades durante el
curso mismo del proyecto si lo considera apropiado. Sin embargo, el contratista est
a cargo de las elecciones tcnicas, sin importar lo poco que se adapten a los
requisitos que el mismo cliente haya propuesto.
Finalmente, un cliente puede decidir que determinado producto es capaz de
ajustarse a sus necesidades, comprarlo y luego recurrir al contratista (por ej. en un
servicio de TI) para que realice adaptaciones del producto.
La distincin entre contratista y cliente es incluso ms difcil si las dos entidades
forman parte de una misma estructura corporativa. En casos como estos, es an
ms importante definir claramente los respectivos roles de ambas entidades.
Comunicacin entre el contratista y el cliente
Para garantizar que el proyecto se desarrolle correctamente, es necesario definir

claramente las funciones de cada entidad y designar a un representante del cliente y
a un contratista. En caso de ser necesario, deber organizar una reunin con los
directores de proyecto del cliente, los directores de proyecto del contratista y el
delegado del cliente (en caso de ser necesario), para resolver los conflictos
relacionados con los requerimientos del cliente o con la coordinacin del proyecto.
104
Finalmente, es necesario establecer un plan de capacitacin que permita al
contratista y al cliente compartir un mismo lenguaje y una misma concepcin del
proyecto en lo que se refiere a los mtodos de ejecucin del proyecto, a las
entrevistas, a las reuniones, etc.
Metodologa de la direccin de proyectos
Gestin de proyectos: la necesidad de una metodologa clara
"Gestin de proyectos" se refiere a la organizacin metodolgica que se realiza para

asegurar que el trabajo realizado por el contratista cumpla con las expectativas
del cliente, y de que se entregue dentro de los lmites estipulados para los costos y los
tiempos establecidos inicialmente, independientemente de su "fabricacin". Para
cumplir con esto, la gestin de proyectos busca asegurar la coordinacin de las
personas involucradas en el proyecto con de las tareas en beneficio de la eficiencia y la
rentabilidad.
Por este motivo, un "director del proyecto" es designado por el cliente, para
mantenerse en contacto permanente (en teora) con el director del proyecto
del contratista. Debido a la evidente ambigedad del trmino "director del proyecto",
AFNOR predice que se preferir una alternativa para designar al director del proyecto
del cliente que podra ser "persona a cargo del proyecto". Los trminos "director del
proyecto del usuario" o "administrador del proyecto" tambin se utilizan.
En el caso de proyectos de gran magnitud, el cliente puede designar un equipo de
directores del proyecto, es decir, un equipo del proyecto que responda a la persona
encargada del producto y que asista a la persona encargada de administrar el proyecto,
como tambin que asista en la toma de decisiones estratgicas, polticas y en la
determinacin de objetivos. El director del proyecto deber ser relevado de sus
actividades y responsabilidades normales para que se pueda dedicar completamente a
la administracin del proyecto.
El trmino "gestin del proyecto" complementa la nocin del director del proyecto,
agregndole una dimensin adicional relacionada con la determinacin de los objetivos
estratgicos y polticos de la gestin (as, incluye la direccin del proyecto).
105
La eleccin de la metodologa para la administracin de un producto, por restringida
que parezca, es una ventaja que permite que todas las personas involucradas en el
proyecto acten conjuntamente en forma organizada de acuerdo con reglas claramente
expresadas. Esta metodologa es sumamente importante ya que aquellas personas
involucradas en el proyecto a veces cambian parcialmente durante el curso del
proyecto.
Cuadro organizacional de la direccin
Un proyecto debe formar parte de los objetivos generales de una empresa, ya que
generalmente moviliza personal por un largo perodo de tiempo. Este es el motivo por el
cul una organizacin debe determinar sus intenciones a mediano plazo (de uno a tres
aos) incluso antes de comenzar con un proyecto.
As, el cuadro organizacional de la direccin tiene como objetivo proveer una estrategia
posible de manera que se pueda tener una idea aproximada de la interrelacin de los
objetivos principales en el tiempo. De esta manera, es posible definir prioridades en
trminos de las realizaciones de los objetivos y visualizar las ambiciones de la
organizacin. El cuadro de direccin, en el caso de grandes estructuras, puede
convertirse en Cuadro de Organizacin Estratgica (a veces, Cuadro de Organizacin
General), combinando diferentes cuadros de direccin.
El cuadro de direccin es creado por un Comit de Administracin (o Comit
Estratgico), y combina representantes de la administracin general de la
organizacin. Por lo tanto, el Comit Administrativo representa la administracin general
de la compaa para todos los proyectos.
Sin embargo, la introduccin de un cuadro organizativo de la direccin no garantiza que
se lleve a cabo el trabajo previsto. De hecho, el trmino "proyecto" incluye en su
significado la idea de intencin, lo que implica viabilidad, que es una de las etapas
intermedias entre la creacin del cuadro organizativo de la direccin y el inicio del
proyecto.
106
Comit de control
Al poner en marcha un proyecto, se nombra a un Comit de Control formado por

ejecutivos de la compaa promotora del proyecto, para que controle el curso de dicho
proyecto. Se designa a un director de proyecto que pertenece a la compaa propietaria
y se establece una fecha estimada para iniciar el proyecto. El director del proyecto se
encarga luego de armar un equipo. Este equipo estar compuesto por representantes
de diversos departamentos de la compaa al cual se podrn incorporar expertos
externos, es decir, personas que no pertenezcan a la compaa y que puedan asesorar
al equipo en temas que requieran de habilidades tcnicas o de procedimiento que el
equipo no posea.
El propsito de esta estructura temporal, implementada especficamente para el

proyecto, es guiar el proyecto en forma independiente, mantenindolo separado de la
jerarqua permanente de la compaa. Sin embargo, el Comit de Control deber
informar al Comit de Direccin en caso de que surjan problemas durante el curso del
proyecto que requieran de una decisin estratgica. Una vez que el proyecto finaliza, se
disuelve el Comit de Control y el director del proyecto retoma sus actividades
originales.
107
Las etapas del proyecto
Para poder administrarlo en un

contexto de calidad, un proyecto
deber pasar por varias fases, al final
de las cuales debern definirse los
acontecimientos importantes. Cada
etapa se relaciona con una
prestacin y una validacin basadas
en un documento especfico. Esto
permite supervisar los productos finales para que cumplan con los requisitos definidos y
asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido.
Estas etapas de validacin, que representan una de las tareas de la gestin de

proyectos, permiten una rpida identificacin de los distintos problemas y la adaptacin
a nuevas restricciones que surgen debido a circunstancias no previstas inicialmente. Es
esencial realizar un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea e indispensable
analizar los riesgos. De hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha
incertidumbre, ya que sus caractersticas todava no se han formalizado. Esto presenta
tantos riesgos para el proyecto, que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos.
As, deben preverse medidas tanto para prevenir como para corregir la aparicin de
este tipo de riesgos en caso de ser necesario.
En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera que no
podrn lograrse los objetivos.
El trmino acontecimiento se utiliza para designar los eventos importantes

involucrados en la realizacin del proyecto que requieren de supervisin. Cada
acontecimiento permite verificar el cumplimiento de las condiciones necesarias para
que el proyecto contine. El sistema de fechas de acontecimientos se denomina
programa.
La cadena de etapas y validaciones entre el surgimiento de la necesidad y la entrega
del producto se denomina "ciclo de vida del producto". El "ciclo de vida del trabajo"
corresponde a las etapas y a los productos necesarios para la realizacin de los
trabajos.
108
El proyecto se puede delinear bsicamente de la siguiente manera:
Fase preparatoria: Esta fase permite a los participantes lograr el entendimiento

del proyecto y estudiar el tema para asegurarse de que su implementacin sea
relevante y se ajuste a la estrategia de la compaa. Esta fase, generalmente
considerada Previa al proyecto, debe concluir con la finalizacin de los documentos
que formalizan el proyecto e indican las condiciones administrativas de su
realizacin.
Fase de implementacin: Esta es la fase operativa en la que se realiza el
trabajo. Es llevada a cabo por el contratista, conjuntamente con el cliente. Esta fase
comienza con la recepcin de las especificaciones y termina con la entrega del
trabajo.
Fase de finalizacin: En este punto, el trabajo inicia su produccin, es decir que
las partes deben asegurarse de que el trabajo cumpla con las expectativas del
usuario y garantizar que su "instalacin" y uso sean los correctos. En la medida en
que es el contratista quien conoce el producto que ha sido terminado, el mismo es el
responsable de su instalacin.
Estas tres fases son: ajuste, ejecucin, finalizacin. Cada una de estas macro fases
puede dividirse en etapas. La divisin propuesta se basa en el mtodo MERISE. Este
es el mtodo utilizado ms comnmente, pero tambin existen otros.
Es esencial durante el inicio del proyecto, asegurarse de que el contratista y el cliente

estn de acuerdo en un mtodo comn y conozcan sus respectivas responsabilidades
(ciclo de toma de decisiones).
La fase preparatoria
El trmino proyecto preliminar se utiliza generalmente para referirse a todas las

etapas preparatorias necesarias para poner en marcha el proyecto. As, la idea es
definir con precisin la naturaleza del proyecto de manera que se puedan finalizar los
documentos contractuales (preparacin de un contrato) que permitan el compromiso
entre el contratista y el cliente para poner en marcha el proyecto. En esta fase se
formaliza la decisin de comenzar con el proyecto.
109
Estudio de oportunidades
Esta etapa preliminar permite que las partes estudien las solicitudes del proyecto y
decidan si el concepto es viable. El propsito de esta primera etapa es validar las
solicitudes del cliente en comparacin con los objetivos generales de la
organizacin.
Consiste en la definicin del alcance del proyecto (tambin conocido como

contexto), en particular en la determinacin de usuarios finales, es decir, aquellos
para quienes est destinado el trabajo (en este caso destinatarios o usuarios que
coinciden con el perfil). As, en esta etapa del proyecto, es importante dar lugar a los
usuarios dentro de las consideraciones globales.
Durante la fase de oportunidades, deben identificarse las necesidades generales del

cliente. Es necesario asegurarse de que estas necesidades coincidan con las
expectativas de todos los usuarios a los que estn destinadas y que tomen en
cuenta el probable desarrollo de estas necesidades.
El estudio de oportunidades lleva a la redaccin de un documento denominado

"apunte del alcance", el cual es validado por el Comit de Control del proyecto (si es
necesario, por los organismos de toma de decisiones, dependiendo del objetivo del
proyecto). Por lo tanto, el apunte del alcance es el producto final que surge del
estudio de oportunidades y es el documento que formaliza el propsito del proyecto.
Una vez que la idea del proyecto se ha formalizado, el Comit de Control debe
oficializar la designacin de un director del proyecto y establecer los trminos y
condiciones. La designacin (apunte de designacin) es el documento que formaliza
la designacin del director del proyecto.
Estudio de viabilidad
El estudio de viabilidad busca analizar la viabilidad econmica, organizativa y

tcnica del proyecto.
Anlisis de las necesidades: Comenzando con el resumen del anlisis

de las necesidades, es de mucha utilidad hacer un clculo estimativo de la
inversin y del costo operativo del proyecto (en trminos de recursos
110
materiales y humanos), los plazos considerados y las eventuales ganancias
generadas por la inversin. Basndose en estos clculos aproximados, el
Comit de Control puede determinar si se debe continuar con el proyecto. En
caso de que se decida la continuacin, dicho Comit deber proveer la
organizacin metodolgica para el mismo.
Estudios de casos: el estudio de viabilidad lleva a imaginar varias
situaciones ("casos de utilizacin"). Cada caso permite la evaluacin de los
riesgos del proyecto, y debe estar acompaado por un informe de estado
preliminar de los costos y beneficios de la situacin. Esta etapa incluye un
producto terminado, un archivo de viabilidad, presentado ante el Comit de
Control para asegurarse que se estudi cada situacin.
Estudio detallado
El anlisis de las necesidades llevado a cabo en la fase previa al proyecto slo

contempla los procesos ms importantes del mismo. Es necesario hacer un estudio
ms profundo de las necesidades para que el cliente y el contratista puedan llegar a
un acuerdo sobre el documento contractual. Este es el estudio preliminar tambin
conocido como "diseo general". Durante el estudio preliminar, es esencial
asegurarse de que las necesidades se expresen en trminos puramente funcionales
y no en trminos de soluciones. As, el anlisis funcional de las necesidades
permitir que las partes den lugar a las funcionalidades necesarias para el trabajo.
El anlisis funcional lleva a la finalizacin de un documento que define

funcionalmente la necesidad (independientemente de cualquier solucin tcnica).
Este documento se denomina especificaciones funcionales, tambin conocido
como documento de diseo. Las especificaciones permiten que el cliente exprese
sus necesidades en trminos funcionales, y permiten adems establecer claramente
las limitaciones del contratista. As, las especificaciones funcionales constituyen un
documento contractual entre el contratista y el cliente.
Estudio tcnico
111
El estudio tcnico es la fase en la que el diseo se adapta a la arquitectura tcnica
utilizada, describiendo y documentando el funcionamiento de cada unidad del
software.
La presentacin del estudio tcnico es lo que se denomina Trminos Tcnicos del

Contrato (TTC) o especificaciones detalladas.
El estudio detallado puede estar acompaado por la creacin de un modelo o

prototipo que le permite a los representantes de los usuarios confirmar que la
solucin escogida cumple con sus expectativas.
112
LECCION 2:
MTODO DEL VALOR GANADO
Ejecucin de proyectos con el Anlisis del Valor Ganado

Introduccin:
El mtodo del Anlisis del Valor Ganado es una tcnica extremadamente sencilla. Y
digo esto a pesar de la sensacin diametralmente opuesta que puede provocar la
reciente explosin en la literatura de ttulos aparentemente sofisticados dedicados al
tema. En una corta serie de anuncios, de los que este es el primero, vamos a ver cun
sencilla es su aplicacin y ofrecer unas claves para un uso correcto y, sobretodo,
adecuado.
Vamos a comenzar interrogndonos por su motivacin. Consideremos que en cierto

momento de la ejecucin de un proyecto reunimos informacin sobre todos los gastos
producidos hasta ese momento. Entre estos gastos se encuentran los costes de la
mano de obra asignada al proyecto, segn sus horas imputadas al proyecto; pedidos
efectuados a proveedores y otros conceptos derivados de la subcontratacin; gastos
derivados del uso de infraestructuras como alquileres, recibos de luz, etc.; gastos por
dietas y desplazamientos; gastos financieros; y otros ms no citados en esta lista. En
definitiva, cualquier salida de la tesorera de la organizacin imputable al proyecto en
cuestin. Pues bien, supongamos que esta cantidad asciende a 800.000 .
Ahora consideremos que tenemos un plan de proyecto ms o menos en condiciones

con una prediccin de la programacin del trabajo a realizar (esto es, las tareas a
realizar con su duracin estimada y calendario de ejecucin) y un presupuesto
elaborado a partir de la proyeccin de costes a lo largo del proyecto. Con todo esto
supongamos que, a la fecha en que hemos recabado la informacin sobre gastos, el
coste presupuestado acumulado hasta esa fecha es de 750.000 .
113
Todo indica que llevamos gastados cincuenta mil euros de ms. Pero, es correcta esta
afirmacin? En este pequeo y rpido anlisis monetario nos hemos dejado otro
aspecto fundamental del proyecto: su plazo. Para ser ms precisos, cabra preguntarse:
hemos realizado todo el trabajo programado hasta la fecha? Porque si no es as, si es
menos trabajo, la desviacin en coste debera ser mayor que los cincuenta mil debido a
que tendramos que haber gastado menos dinero del presupuestado a causa del
retraso. En cambio, si se ha realizado ms trabajo del inicialmente presupuestado, igual
resulta que los cincuenta mil extra, ms que una desviacin en coste, lo que indican es
que hemos adelantado trabajo. Esto es, podra no haber tal desviacin o podra ser
menor.
Con las preguntas anteriores hemos llegado a la clave central del mtodo. Para poder
aproximarnos al estado real de un proyecto debemos tener en cuenta tanto los
gastos producidos como la programacin temporal. El Anlisis del Valor Ganado hace
precisamente eso, y nada ms. As pues, adems de los conceptos anteriores de coste
(gasto le habamos llamado) real y coste presupuestado, debemos aadir el coste
presupuestado del trabajo realizado comnmente valor ganado. Estos tres conceptos
son los tres pilares fundamentales sobre los que descansa el mtodo. El resto, que
abordamos en prximos anuncios, no son ms que consecuencias inmediatas de
manipular de una forma espectacularmente sencilla estos tres conceptos.
Las Curvas S
El primer ingrediente que necesitamos, as como el ms fundamental de todos, es

disponer de un presupuesto desglosado, a travs de todas las actividades en que
hemos estructurado el proyecto, y distribuido en el tiempo. Esta proyeccin temporal se
obtiene en base a dos acciones bsicas: se ha efectuado una programacin de todas
las actividades del proyecto (diagrama de Gantt o similar), y se ha establecido asimismo
un criterio para distribuir temporalmente a su vez el coste de cada una de las tareas.
Existen mltiples maneras de hacer esto ltimo segn la situacin concreta ante la que
nos encontremos: trabajo efectuado por mano de obra directa o subcontratada,
actividades de aprovisionamiento, distribucin lineal a lo largo de la duracin de la tarea
o discreta en momentos puntuales, otras distribuciones ms o menos variopintas,
curiosas, y hasta exticas, que nos ofrecen los paquetes de software, etc. En estos
casos lo mejor es aplicar un sentido comn entrenado y, ante todo, pecar ms de
simplicidad en el modelo aplicado que de lo contrario.
114
Esta ltima advertencia pudiera parecer gratuita, pero no lo es. Parece mentira observar
cmo se puede pasar de no llevar absolutamente ningn tipo de gestin cuantitativa en
un proyecto a intentar llevarla y, entonces, demandar que sta sea de una precisin
exquisita. Bueno, los tpicos movimientos pendulares del ser humano. Esto se suele dar
entre gente poco entrenada o, aunque est entrenada, con poca capacidad de
induccin y falta de espritu crtico. Hay que tener presente que a partir de cierto nivel
de precisin la realidad no va a coincidir con nuestra planificacin, por mucho que nos
esforcemos en lo contrario.
En definitiva, lo que conseguimos con esto es, para una fecha dada de nuestro
proyecto, disponer de un coste planificado acumulado del proyecto que es la suma de
las siguientes contribuciones:
Todas aquellas tareas cuya finalizacin planificada se haya dado en una fecha
anterior a la fecha de estado dada, contribuirn con todo su coste planificado al
coste planificado acumulado del proyecto.
Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la
fecha de estado dada, no contribuirn an al coste planificado acumulado del
proyecto.
Todas aquellas tareas que deberan estar en curso en la fecha de estado dada
contribuirn con su fraccin de coste planificado segn el modelo de distribucin
que se haya aplicado.
En otras palabras, tenemos la proyeccin temporal del presupuesto del proyecto de la

que hablbamos al principio. Representado grficamente, se obtiene algo parecido a la
figura siguiente:
La curva de color rojo, que representa el coste acumulado del proyecto, se suele llamar
curva S debido a su forma caracterstica parecida a la letra S. Se observa un
crecimiento lento al principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases
intermedias, y una nueva ralentizacin hacia el final cuando ya estamos prximos a
115
agotar todo el presupuesto. Esta curva es muy propia de fenmenos autolimitados
como el consumo de un presupuesto, el crecimiento de la poblacin de cierta especie
de un ecosistema, o el nmero de nuevos edificios construidos en el litoral mediterrneo
-por citar un ejemplo de rabiosa actualidad en el momento en que este anuncio ve la
luz.
Seguimiento de proyectos con el Anlisis del Valor Ganado (3): el cmo

Si en el anuncio anterior se haca especial hincapi en el presupuesto desglosado y
proyectado en el tiempo como un requisito necesario para poder abordar el anlisis, era
porque precisamente va a constituir el marco de referencia respecto del cual se va a
medir el rendimiento del proyecto. Y no pensemos solamente en trminos monetarios,
sino tambin en trminos de plazo de ah la insistencia en que el desglose no deba
limitarse a las tareas en que se haba estructurado el proyecto sino tambin a lo largo
del tiempo.
Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas unidades de

medida, que en nuestro caso son los costes presupuestado, real y valor ganado,
respectivamente medidos en una unidad monetaria. Dado que lo que pretendemos
obtener son desviaciones respecto a un plan original, el coste presupuestado va a ser
esa referencia, de manera que va a ser fijado en el momento de realizar la planificacin
detallada. Una vez la ejecucin del proyecto se abre paso, se proceder a realizar
medidas de forma regular a lo largo de todo el proyecto de las dos magnitudes
restantes: el coste real y el valor ganado. Y eso es toda la iniciativa que hay que llevar
hasta el final del proyecto, el anlisis es totalmente automtico. Dicho de esta manera,
la cosa parece bastante simple. Pero no lo es para nada. El ser humano es capaz de
desentraar las aparentemente complejas leyes que rigen la naturaleza, disear y
ejecutar complicados procesos de ingeniera, idear y aprender tcnicas sutiles para
resolver problemas diversos, etc. Y todo ello por muy complicadas que sean: una vez
asimiladas ya no hay secretos. Sin embargo, lo difcil puede llegar a ser tener xito a la
hora de persuadir a un equipo para que se entregue a un proyecto, conseguir que los
proveedores entreguen los materiales a tiempo, o que el cliente no pida el oro y el
moro, a pesar de que no requieran del aprendizaje de frmulas complicadas sino todo
lo contrario. A la hora de obtener datos sobre costes reales y valores ganados ocurre lo
mismo. Quizs el coste real, ver cap. anterior, sea algo ms sencillo de determinar si
dejamos al margen dobles contabilidades, intereses ocultos o acciones fraudulentas.
Por lo que respecta al valor ganado, el proceso se torna ms difcil.
El valor ganado es una magnitud crucial para nuestro anlisis, no en balde de ah recibe
su nombre. En sensu stricto no es ms que el coste presupuestado del trabajo
realizado, una foto instantnea del progreso del trabajo en un momento dado del
proyecto, valorado segn el coste presupuestado. Si el progreso del trabajo de una
actividad coincide con el inicialmente previsto, el valor ganado coincidir con su coste
planificado. La suma de todas las contribuciones de todas las tareas finalizadas o en
curso en el momento de tomar la instantnea, nos dar el valor acumulado para cada
116
una de las magnitudes mencionadas. Si ambos valores coinciden podemos concluir que
el proyecto marcha segn el plazo previsto, en caso contrario indicar que marcha
adelantado o atrasado. Podemos definir una magnitud para medir esta desviacin de la
siguiente manera DP = VG - CP, donde VG es el valor ganado, CP el coste planificado
y DP nos da una medida de de la desviacin en plazo, aunque en unidades monetarias.
Si DP es una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado ha sido menor que el
coste planificado o, en otras palabras, que deberamos haber gastado menos dinero del
inicialmente presupuestado debido a que vamos con retraso. Si es una cantidad
positiva quiere decir que vamos adelantados en plazo por lo que deberamos haber
gastado ms dinero del inicialmente presupuestado.
El valor ganado nos da una medida de lo que deberamos haber gastado dado el
progreso del trabajo, valorado segn el coste presupuestado. Eso no quiere decir que
nos hayamos gastado realmente ese dinero. Este ltimo valor lo da el coste realizado
que, como su nombre indica, no es ms que el dinero que ha salido de la caja del
proyecto hasta el momento. Con todo esto surge, nuevamente de forma natural, una
segunda magnitud para medir la desviacin en coste del proyecto: DC = VG - CR,
donde CR es el coste realizado y DC la desviacin en coste. Si la desviacin en coste
es negativa quiere decir que estamos gastando ms que lo que deberamos mientras
que si es positiva todo lo contrario. De la misma manera que existen diferentes formas
de distribuir temporalmente el coste de una tarea, se da el caso para dar cuenta del
progreso del trabajo invertido en la misma. Tan slo remitirnos a lo que decamos en el
cap. Anterior, sentido comn entrenado y, ante todo, pecar ms de simplicidad en el
modelo aplicado que de lo contrario. En un futuro anuncio de esta serie hablaremos de
ello. Una vez determinado el progreso, el valor ganado se obtiene multiplicndolo por el
coste planificado de la tarea.
En la representacin grfica mediante curvas S tenemos lo siguiente:
117
Mediante una aritmtica extremadamente sencilla, hemos derivado dos magnitudes que
nos dan informacin acerca de posibles desviaciones en plazo y coste. La cosa no
acaba aqu. Adems podemos derivar nuevas magnitudes que permiten efectuar una
prediccin de cual podra ser el coste al final del proyecto si las cosas continuaran
segn la tendencia actual. Pero eso ser en anuncios futuros.
Proyectos Pareto-eficientes: dos contabilidades y un destino
En la serie de anuncios dedicados al anlisis del valor ganado se hablaba de costes

imputables a un proyecto. Si caba concretar mediante el adjetivo imputable es porque
existen otros costes que, al menos de forma directa, no se atribuyen a un proyecto.
Vulgarmente se suele denominar a estos ltimos, no me atrevera a asegurar si de
forma muy correcta, costes de estructura. Dentro de esta clasificacin suelen entrar
expensas generales que bien no son fciles de repartir de una forma ms o menos
equitativa entre los diferentes proyectos, o bien atienden a ciertos criterios contables de
la organizacin, o simplemente se deben a otro tipo de razones, a veces arbitrarias,
otras oscuras. Al final, los costes totales constituirn la suma de todos los costes
atribuidos a los proyectos ms los costes de estructura.
La combinacin de estas dos

frmulas contables, unida a la
naturaleza humana, puede
llevar a prcticas perversas
que, en muchos casos,
acaban por mermar la salud
contable de la organizacin,
sobretodo en aqullas en las
que los proyectos constituyen
el medio para obtener ingresos.
En este caso, dado que cualquier
coste que no impute de forma directa al proyecto contribuir a
aumentar su margen bruto, se contraponen dos intereses no necesariamente
excluyentes: el del director de proyecto en demostrar una gestin excelente mediante la
obtencin del mayor margen posible, y el de la organizacin en obtener el mayor
beneficio posible. Slo una actuacin mediocre o negligente por parte de los
responsables de la organizacin y/o de los proyectos hace que sean realmente
excluyentes. Un ejemplo de este tipo de malas prcticas se da cuando se utilizan
recursos que se sabe que no van a imputar a proyecto, bien sean humanos, materiales
o, incluso, dietas y desplazamientos para ver cosas participe en un proyecto oiga,
en defecto de otros de menor coste pero que s imputan. Todo ello con el objetivo de no
mermar el margen del proyecto. Muchas veces es incluso la propia organizacin quien
de forma indirecta fomenta este tipo de conductas al promover la idea de que
118
optimizando todo aquello susceptible de serlo, maximizaremos los beneficios. Por
ejemplo los proyectos. Pues ya vemos lo desastrosa que esta filosofa puede llegar a
ser. Precisamente la Teora de las Limitaciones, de la que hemos hablado en varios
anuncios de este blog, se encarga de desmontar, entre otras cosas, esa visin y
deducir un enfoque ms adecuado. Como asevera una de sus mximas: dime cmo
mides y te dir cmo te comportas.
Una gestin eficiente por parte de todos conducir a un ptimo de Pareto, que es
aquella situacin en la que el resultado de una de las partes no se puede mejorar sin
empeorar el de la otra parte. Este criterio de eficiencia ha influido en diferentes campos
como el de la economa, la sociologa o la negociacin. El ejemplo anterior no es un
ptimo de Pareto. Si el director de proyecto quiere presentar un margen exquisito, los
beneficios de la organizacin se resienten. En cambio, si la organizacin quiere evitar
esto y medir la eficiencia de un proyecto solamente en base a su margen, el director de
proyecto est vendido. Como se suele decir en el campo de la negociacin, hay que
ampliar el pastel. El margen no es el nico criterio para medir la eficiencia de un
proyecto, por supuesto que hay ms dime cmo mides y te dir cmo te comportas.
No hay que presionar a un director de proyecto nicamente en base a un margen y s
persuadirle en que puede minimizar costes sin importar si imputan o no a proyecto. Lo
que importa para la organizacin es su beneficio global y no participar en una loca
carrera de optimizaciones locales y fiesta del director de proyecto del mes dime cmo
mides y te dir cmo te comportas.
Para finalizar este anuncio, aprovecho la reciente distribucin en un peridico espaol

de la esplndida pelcula Dos hombres y un destino, para apuntar a un nuevo ejemplo
del ptimo de Pareto. El film narra las ltimas correras de Butch Cassidy y el chico
Sundance, dos forajidos de leyenda en un postrero oeste americano y, de entre sus
numerosos y excelentes momentos, hay uno en el que Butch, reunido con Sundance y
su novia Etta, se lamenta de que la solucin que han tomado los ferrocarriles Union
Pacific para evitar sus continuos asaltos y saqueos no es un ptimo de Pareto. A
continuacin reproduzco un extracto del dilogo entre Butch y Etta:
Etta - El Sr. H. Harriman de los ferrocarriles Union Pacific est rabioso por la forma en
que lo habis tratado. Ha equipado un tren especial y contratado a agentes especiales.
Habis conseguido rehuirle hasta ahora, hasta cierto punto podis felicitaros. Es un
xito.
Butch - Eso le cuesta ms dinero del que le robamos.
Etta - Parece que se lo puede permitir.
Butch - Ese loco de Harriman est haciendo un mal negocio. Cunto crees que
aguantara yo si cada vez que trabajase me costara dinero? Si me pagara lo que gasta
para evitar que le robe, yo no le robara. Lo ms probable es que haya heredado la
fortuna que tiene. Herederos qu saben ellos.
Seguimiento de proyectos con el Anlisis del Valor Ganado (4): predicciones

119
Las dos magnitudes derivadas en el tema anterior dedicado al Valor Ganado, DC y DP,
nos dan la desviacin en coste y la desviacin en plazo, respectivamente, en la fecha
de estado en la que se mide el curso del proyecto. Si el trabajo que queda por
acometer, con independencia de cmo quede afectado por las desviaciones en que se
ha incurrido hasta el momento, se realizara segn el esfuerzo inicialmente previsto, el
proyecto finalizara con las desviaciones citadas. Pero, a pesar de ser un pronstico
pesimista en el caso de desviaciones negativas, quizs sea mucho ms optimista de lo
que creemos. Qu ocurrira si esta tendencia de desviarse del plan previsto contina a
lo largo de todo el proyecto? Sobre todo si no se hace nada por remediarlo. Aqu es
donde entramos en el segundo grupo de magnitudes derivadas del Valor Ganado el
primero estaba constituido por las desviaciones en coste y plazo. Como adelantaba en
el tema anterior, una de estas nuevas magnitudes permite efectuar una prediccin de
cual podra ser el coste al final del proyecto, si las cosas continuaran segn la tendencia
actual.
Cmo construir esta nueva magnitud? Pues mediante la cuenta de la vieja. Pero,
antes de contar, vamos a bautizar al presupuesto total del proyecto, que an no lo
habamos hecho. Vamos a llamarle PP, y notar que no es ms que el coste planificado
acumulado CP al final del proyecto. La nueva magnitud va a ser el nuevo presupuesto
estimado despus de conocer la situacin en un momento dado del proyecto,
llammosle PE. Y ahora viene la cuenta de la vieja. Esta cuenta va a consistir en
extrapolar linealmente, mediante una sencilla regla de tres, el coste real, que tenemos
en un momento dado del proyecto, al final del proyecto. Esto es: si de lo que hay que
hacer (PP) llevo aportados VG, entonces de lo gastado realmente CR, cunto habr
gastado cundo haya hecho lo que tena que hacer? Este resultado es el que hemos
llamado PE, el nuevo presupuesto estimado. As pues, la regla de tres queda de la
siguiente manera: PE/PP=CR/VG, con lo cual ya tenemos la nueva magnitud
PE=(CR/VG)xPP. As de fcil, ya se dijo que era pura y simple aritmtica de andar por
casa.
En la terminologa ortodoxa de la Direccin de Proyectos mejor llamarle asuncin, que

no acojona tanto. Por lo que respecta a la realidad, nos hemos repetido muchas veces
en advertir que no podemos describir de forma infinitamente precisa esa realidad sino
un robot dirigira el proyecto y santas pascuas. En estos casos una aproximacin es
mejor que nada, y una aproximacin sencilla mejor que una compleja, por razones
operativas o de no matar moscas a caonazos. En fin, compro la cuenta de la vieja.
Bueno, hechas estas consideraciones, volvamos con el segundo grupo de magnitudes

derivadas. Al nuevo presupuesto estimado PE, vamos a aadirle un par ms. La
primera es la desviacin que tendramos al final el proyecto, llammosle DF. sta ser
la diferencia entre el presupuesto inicial del proyecto PP y la nueva estimacin del
mismo PE. Esto es DF=PPPE. La segunda mide lo que nos quedara por gastar,
llammosle EF de estimacin al final. As pues tenemos que EF=PECR. Veamos todo
esto grficamente en la representacin de curvas S:
120
Las lneas punteadas no se corresponden con datos reales sino con extrapolaciones. El
grfico se corresponde al caso ms comn en que vamos retrasados en plazo y
gastando ms de lo presupuestado; en otros casos, las posiciones de las curvas
diferirn entre ellas. Notar que al final del proyecto el valor ganado VG coincidir con el
coste planificado acumulado CP, lo mismo ocurre para cada tarea de forma individual.
Seguimiento de proyectos con el Anlisis del Valor Ganado (5): intermezzo

Antes de continuar con ms anlisis, y definir nuevas magnitudes para medir el
rendimiento del proyecto, hagamos una parada en el camino para recapitular sobre lo
que hemos hecho hasta el momento.
Hemos definido tres grupos de magnitudes, de los que solamente el primero es directo
mientras que el resto son derivados aritmticamente de ste. Estos grupos son:
Primer grupo: magnitudes que se hallan directamente

o Coste planificado CP, se determina durante la planificacin del proyecto
o Coste realizado CR, se mide en un momento dado del proyecto
o Valor ganado VG, se mide en un momento dado del proyecto
Segundo grupo: desviaciones calculadas a partir de los valores de las

magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto
o Desviacin en coste DC=VG-CR
121
o Desviacin en plazo DP=VG-CP
Tercer grupo: predicciones sobre la finalizacin del proyecto calculadas a

partir de extrapolar los valores de las magnitudes anteriores en un
momento dado del proyecto
o Nueva estimacin del presupuesto del proyecto PE=(CR/VG)xPP (PP es
el CP al final del proyecto)
o Estimacin de la desviacin de coste al final del proyecto DF=PPPE
o Estimacin de lo que nos quedara por gastar EF=PECR
Viendo el Anlisis del Valor Ganado (AVG) como un proceso, la figura siguiente ilustra
el diagrama de dicho proceso:
Aunque el diagrama no es completo, an faltan ms productos de salida del proceso

que iremos viendo en sucesivos anuncios, es suficiente de momento para las
conclusiones que se establecen a continuacin:
En primer lugar, aunque el diagrama no sea completo en su parte derecha, s lo

es a su izquierda: los tres nicos inputs que necesito para alimentar el proceso
son las tres magnitudes del primer grupo. Ni una ms, ni una menos.
El proceso es pura, y extremadamente simple, algoritmia. Y, como tal, puede ser
automatizada y reducida a un simple darle a un botn.
La nica labor proactiva a realizar es hallar los inputs. La buena noticia es que
slo son tres, de los que uno de ellos, el coste planificado, se halla de una vez
para siempre al principio del proyecto. As slo quedan dos a medir durante los
puntos de control del proyecto. La no tan buena noticia es que la naturaleza
humana no parece estar muy bien adaptada para la realizacin de este tipo de
tareas. Pero lo importante de todo esto es que tenemos muy bien acotada la
zona de dificultades.
Si no hay input no hay outputs. Y si hay input, pero es basura, lo que debemos
tener a bien seguro es que el AVG no es una planta de reciclaje.
122
De todo esto se desprende que el AVG, a pesar de que muchos gurs se empeen en
lo contrario acicalndolo de barroco acadmico, es simple. En todo caso la dificultad
radica en buscar el forraje con que alimentarlo a travs de las indmitas praderas del
proyecto. La moraleja es inmediata: si no hay forraje, y de buena calidad, no hay
anlisis que valga. El fracaso en los intentos frustrados de utilizar el anlisis no se debe
a que sea una mala herramienta o sea difcil de utilizar, ya hemos visto cuan fcil es y
cuan potente puede ser, sino a no saberla utilizar o no tener los ingredientes bsicos
para ponerla en funcionamiento.
Precisamente debido a su sencillez, se puede implementar de forma simple en los

paquetes de software de gestin de proyectos, como por ejemplo el MSProject.
Desafortunadamente, esto se convierte en un arma de doble filo. Cada vez es ms

usual que la primera toma de contacto que tienen los nuevos jefes de proyecto con las
diferentes herramientas analticas de gestin de proyectos, sea precisamente a travs
de estas herramientas informticas. Y este tipo de implementaciones no ofrecen ms
que una visin de caja negra que oculta su razn de ser, las asunciones en que se
basa, sus limitaciones de uso, etc. El resultado es que se suelen tomar como verdades
universales ignorando las aproximaciones en que se basan y, por ende, sus
limitaciones. En el fondo, como su propio nombre indica, no son ms que herramientas.
Y, como muy bien dijo Goethe, soplar no es tocar la flauta, hay que mover los dedos.
Seguimiento de proyectos con el Anlisis del Valor Ganado (6): ndices de

eficiencia
Imagine que es el gerente de una unidad de negocio estudiando los informes de
seguimiento de dos proyectos en curso. Uno de ellos le informa de que el proyecto lleva
una desviacin en coste de 20.000 , mientras que el otro lleva una desviacin de 2.000
. Cul de los dos va peor? Aparentemente, los 20.000 del primero pican ms. Pero
resulta que no pica quien quiere sino quien puede. Si lanzamos una canica contra un
abejorro en pleno vuelo modificaremos en el mejor de los casos, para el abejorro, su
trayectoria vindose de repente en terreno ignoto. Sin embargo, si la lanzamos contra
un elefante, quizs ni se entere. Y es la misma canica. Se pueden comparar
desviaciones de diferentes proyectos? Cmo s que los 20.000 no son una canica y
los 2.000 una bola de lanzamiento de martillo? O viceversa. O, por qu no, ambas
desviaciones son canicas a la vez. Pueden tener 2.000 y 20.000 el mismo peso?
Est claro que con las magnitudes que hemos definido hasta el momento no podemos
responder a ninguno de estos interrogantes, a pesar de que estoy tan cansado de ver
informes en los que se afirma que s se responde: -dime como mides y te dir cmo te
comportas, que casi debera dudar ya a estas alturas. Necesitamos pues de otras que
s lo hagan realmente. Y as entramos en un cuarto grupo de magnitudes. Como en
todas las anteriores, vamos a llegar a ellas a travs del sentido comn. Obviamente la
eficiencia de cualquier sistema deber ser medida respecto a un patrn, ya que es un
trmino relativo y no absoluto. En el caso anterior, no es lo mismo una desviacin de
123
20.000 respecto de 40.000 que de 800.000 . El la primera situacin los 20.000
son una bola de lanzamiento de martillo, y en la segunda una canica. Si dividimos una
desviacin respecto del valor patrn a continuacin determinaremos cul es ese
patrn, tendremos la desviacin relativa, que no es ms que cuantos euros nos hemos
desviado por cada euro de referencia. En la primera situacin corresponde a un 50%,
mientras que en la segunda a un 2,5%. Y siguen siendo 20.000 .
Pero estos porcentajes, que adems pueden ser positivos o negativos segn las
desviaciones estn a nuestro favor o en contra, no son eficiencias. Una eficiencia es
una magnitud que suele tomar un valor dentro entre 0 (totalmente ineficiente) y 1
(eficiente), e incluso ser mayor de 1 si supera su mximo rendimiento. Cmo puede
ser eso? El motor de un coche difcilmente superar su mximo rendimiento terico,
pero un proyecto es un claro ejemplo de sistema que s puede superar para bien la
referencia marcada en la planificacin. Es decir, conseguir los resultados, incluso ms
de los inicialmente previstos, antes de plazo y por debajo del coste previsto. No es una
cosa que se vea todos los aos, pero es posible. Dado que tenamos dos magnitudes
que medan las desviaciones en coste y en plazo, podemos definir sus respectivas que
midan la eficiencia en coste y en programacin. Si para hallar la desviacin hacamos
una sustraccin, para la eficiencia haremos una divisin. La magnitud clave es el valor
ganado VG. Si la referencia es el coste realizado CR, tendremos una eficiencia en coste
a la que llamaremos EC. Si la referencia es el coste planificado CP, tendremos una
eficiencia en programacin que llamaremos EP. As pues, tendremos que EC=VG/CR y
EP=VG/CP. En ambos casos tendremos que la eficiencia es 0 si no se ha hecho nada y
1 si se va segn lo previsto. Pero, si hemos hecho ms de lo previsto, , la
eficiencia en programacin ser mayor que 1; mientras que si hemos gastado menos de
lo realmente aportado , la eficiencia en coste ser mayor que 1. El valor 1 ser
el umbral y, adems, as construida la eficiencia, permite comparar valores de
diferentes proyectos ya que define claramente qu es una canica o una bola de
lanzamiento de martillo para cada proyecto.
Con este cuarto grupo de magnitudes cerramos el tema de los indicadores, aunque
todava no la serie de anuncios. En el siguiente libro de trabajo de Excel se puede
encontrar una plantilla con todas las magnitudes y clculos automatizados del Anlisis
del Valor Ganado (AVG) aplicados a un ejemplo concreto. A continuacin muestro unas
figuras extradas del ejemplo de Excel para realizar algunos comentarios que considero
interesantes. En la siguiente figura se muestra precisamente una evolucin a lo largo de
un proyecto de las eficiencias que hemos definido anteriormente, medidas en los
sucesivos puntos de control.
124
En color amarillo tenemos la evolucin de la eficiencia en plazo. Vemos cmo
comenzamos haciendo ms trabajo del previsto (eficiencia mayor que 1) hasta que,
alrededor de la sexta semana, empieza ya a acumularse el retraso. A partir de ah la
eficiencia va bajando hasta que llega un momento que vuelve a subir hasta llegar a 1 al
finalizar el proyecto, independientemente de que lo haga con adelanto o retraso. Este
comportamiento, que puede parecer extrao, y que a un gerente no muy ducho en el
AVG podra inducirle a pensar que el director de proyecto le est engaando, es
completamente normal debido a la forma en que se ha definido el valor ganado VG, que
al final del proyecto tiene que coincidir con el presupuesto inicial del proyecto (ver este
anuncio). Tanto la desviacin en plazo que hemos definido, como la correspondiente
eficiencia, sern 0 y 1 respectivamente al final del proyecto porque ya se habr
realizado lo que se tena que realizar. Este comportamiento es precisamente una de las
flaquezas del AVG, ya que, a medida que el proyecto se va acercando a su final, el
poder informativo de estos indicadores va perdiendo fuerza. En fin, no es oro todo lo
que reluce. En cualquier caso, el problema se puede solventar aunque de eso
hablaremos en un futuro anuncio.
En color morado se muestra la evolucin de la eficiencia en coste. Esta si que es

fidedigna de principio a fin. Vemos cmo esta eficiencia se va empobreciendo durante
las primeras semanas del proyecto hasta que llega a un valor mnimo a partir del cual
empieza a remontar -aunque siempre est por debajo de 1. Posiblemente en ese
momento se tomaron medidas importantes para recuperar el proyecto del desastre
econmico hacia el que se encaminaba en cada libre. En los ltimos estadios del
proyecto observamos cmo la eficiencia vuelve a caer ligeramente, posiblemente
porque se puso toda la carne en el asador para evitar que el proyecto no se fuera
mucho en plazo. Ya puede observar el lector la jugosa informacin que puede obtener
125
un jefe de proyecto, y sobretodo un gerente, de las tendencias generales de un
proyecto que muestran estos grficos, ayudando a situar cambios en dichas tendencias
de manera que ayuda a centrar los puntos donde hacer un anlisis ms exhaustivo. No
todo en un proyecto es digno de especial atencin, y estos resultados ayudan a
focalizar.
La siguiente figura muestra la evolucin del nuevo presupuesto, estimado en cada

punto de control, a lo largo del proyecto.
En azul tenemos una lnea horizontal que refleja el presupuesto inicial PP proyecto.
Frente a ste se muestra, en color morado, el nuevo presupuesto estimado PE. Vemos
que su historia es paralela a la de la eficiencia en coste: hay un mximo a partir del cual
se tiende a recuperar el presupuesto original, hasta que en los ltimos estadios vuelve a
aumentar ligeramente.
Seguimiento de proyectos con el Anlisis del Valor Ganado (7): pintor, si pintas
con amor
Las vacaciones estn a la vuelta de la esquina y hemos cado en la cuenta de que no
vendra mal una mano de pintura a la casita en la playa, para poder disfrutar mejor de
esas vacaciones. Para ello hemos contactado con la pintoresca sociedad ANGELITOS
NEGROS C.B., que nos ha pasado el siguiente plan de trabajo: con una dedicacin de
tres horas diarias a lo largo de diez das nos han pintado la casita, y cobrarn tres euros
diarios segn una tarifa de un euro la hora ya haba dicho que eran algo pintorescos.
El objetivo de este curioso, aunque simple, proyecto (hasta puede que sea pretencioso
llamarle proyecto) es el de ilustrar las caractersticas de las diferentes magnitudes que
hemos ido viendo a lo largo de esta serie sobre el Anlisis del Valor Ganado (AVG).
126
Obviamente, este un ejemplo de proyecto en el que, dada su pequea entidad, sera
ridculo aplicar una tcnica como la del AVG. Pero, como deca, el verdadero objetivo
del mismo es tan slo ilustrativo, y no hay como un ejemplo simple para entrever en
todo su esplendor las bondades y carencias de un mtodo.
Continuemos pues. Si representamos grficamente los flujos de caja de cada da y su

acumulacin a lo largo del proyecto, obtenemos lo siguiente:
Lo primero que llama la atencin es la forma de la curva S, parece como si se hubiera

tirado de sus extremos hasta convertirla en una lnea. Vemos que cuando la distribucin
en el tiempo de los flujos caja del proyecto es horizontal y uniforme, el coste acumulado
del proyecto es una lnea recta ascendente que ser ms empinada cuanto mayor sea
el nivel de flujos de caja; es decir, el coste diario. Estamos pues ante un ejemplo
extremo de curva S, aunque nos va a ayudar a comprender el tipo de aproximacin que
realizamos para hacer predicciones, como vamos a ver en breve.
Con este plan en el bolsillo, vamos a considerar dos escenarios:
Escenario 1: el pintor trabaja dos horas diarias durante 15 das y nos cobra un
euro diario.
Escenario 2: el pintor trabaja cinco horas diarias durante 6 das y nos cobra 7
al da.
Veamos los resultados del primer escenario. En la siguiente figura tenemos las curvas
S correspondientes al coste planificado, el valor ganado, y el coste realizado:
127
Cuando la lnea roja, que representa el valor ganado acumulado, alcanza el
presupuesto previsto es cuando finaliza el proyecto. En el ejemplo esto ocurre cinco
das despus de lo previsto. La diferencia entre esta lnea y la azul, coste realizado, nos
da la desviacin en coste, que nos va dando un saldo a nuestro favor de un euro diario
como muestra el correspondiente grfico:
Otro aspecto aparentemente curioso es que si hacemos la prediccin del nuevo

presupuesto del proyecto en cada uno de los das del proyecto, PE=(CR/VG)xPP, nos
sale siempre que es de 15 , precisamente el resultado final. Aqu vemos la verdadera
esencia de la aproximacin lineal que realizamos para definir el nuevo presupuesto
estimado, y dijimos que era algo as como el coste que tendra el proyecto a su
finalizacin si se sigue la tendencia actual, de forma lineal aadiramos ahora. En
cualquier otro tipo de proyecto esto no ser as, pero la extrapolacin que hacemos nos
puede servir de advertencia sobre la inercia lineal que lleva el proyecto y hacia donde
se puede ir la cosa si no hacemos nada por remediarlo en el caso de que no vaya
bien. Obviamente, dado que entre una sesin de control y otra siempre estamos
128
realizando acciones (la ausencia de ellas ya es una accin en s misma), la nueva
prediccin en el siguiente control ser diferente: ms optimista si hemos tomado
medidas o ms pesimista si lo abandonamos a su suerte. Por lo que tampoco hay que
preocuparse mucho sobre la exquisitez de la aproximacin si la tomamos como lo que
simplemente es, un indicador sobre el orden de magnitud que puede tomar el proyecto.
Respecto al ltimo grfico, observamos tambin el mal comportamiento de la

desviacin en plazo, lnea verde, en los ltimos estadios del proyecto. Ya veremos
cmo solucionar esto ms adelante. Finalmente, veamos los resultados del segundo
escenario. En primer lugar las curvas S:
En este caso el proyecto acaba antes de lo previsto, ver cmo la curva roja alcanza
antes el presupuesto del proyecto. De la misma manera que en el primer escenario, la
prediccin del nuevo presupuesto es siempre la misma en cada da de control, e igual al
coste final del proyecto: 42 . Por lo que respecta a las desviaciones, tenemos lo
siguiente:
129
En este caso, la desviacin en plazo (lnea verde) ya no tiene el mal comportamiento
que posee en el caso que el proyecto finaliza fuera de plazo.
Seguimiento de proyectos con el Anlisis del Valor Ganado (8): midiendo el valor
ganado, primera parte
De los cuatro grupos de magnitudes que hemos definido a lo largo de esta serie, ver los
anuncios nmero 5 y 6, el primero es el realmente fundamental y crtico. Creo que nos
hemos repetido bastante en ello, se ha hecho algn comentario al respecto, pero el
lector habr notado que no nos hemos mojado del todo y no se ha ido al fondo del
asunto. Despus de todo, el anlisis que hemos visto se quedara en un mero juego de
saln sin utilidad prctica si no nos ponemos el mono de faena y tratamos de hallar
esos inputs necesarios para engrasar y poner en marcha el sistema. No en vano ste
es precisamente el aspecto ms peliagudo del Anlisis del Valor Ganado (AVG), no por
complejo sino, ms bien, por ser un problema de actitud, tesn e incluso tica, tres
aspectos que entran dentro del mbito humano. En este anuncio voy a intentar
descender en ese pozo del que, por otro lado, tengo mis dudas que tenga fondo.
Recordemos que el primer grupo est compuesto del coste planificado CP, valor
ganado VG y coste realizado CR. Como dijimos en el segundo anuncio, CP era una
proyeccin temporal, y acumulada, del presupuesto del proyecto desglosado en sus
actividades y distribuido en el tiempo. Esto se consigue a partir de la programacin de
las actividades (diagrama de Gantt) y, lo que va a ser clave para el asunto que nos
ocupa, del criterio que hayamos establecido para distribuir temporalmente el coste de
cada una de las actividades. La siguiente figura es bastante esclarecedora de lo que
acabamos de decir:
130
As, el coste planificado CP en un momento dado del proyecto es la suma de las
siguientes contribuciones:
Todas aquellas tareas cuya finalizacin planificada se haya dado en una fecha
anterior a la fecha de estado dada, contribuirn con todo su coste al coste
planificado acumulado del proyecto.
Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la
fecha de estado dada, no contribuirn an al coste planificado acumulado del
proyecto.
Todas aquellas tareas que deberan estar en curso en la fecha de estado dada
contribuirn con su fraccin de coste segn el modelo de distribucin que se
haya aplicado.
Tan slo queda, pues, determinar ese modelo de distribucin del coste para cada
actividad. Pero antes de continuar debemos tener en cuenta que, hasta este punto, ya
hemos asumido que hemos sido capaces de determinar todo el trabajo que hay que
hacer, estructurado y desglosado en actividades, y programar estas actividades en el
tiempo. En definitiva, hemos podido construir un diagrama de Gantt de todo el proyecto.
Digo esto porque, en mi experiencia, es en este punto donde gran parte de las
organizaciones comienzan a flaquear. El hecho de determinar todas las actividades a
un nivel de detalle equilibrado, junto con todas sus interdependencias y su duracin
estimada, es una labor que exige ms trabajo, participacin y compromisos de todas las
partes implicadas, y una comunicacin ms fluida, de lo que el nivel de madurez de
muchas organizaciones puede ofrecer, o simplemente estn dispuestas a aceptar. Esto
puede ser lamentable, pero es lo que hay y son hechos que un jefe de proyecto no
debera cometer el error de subestimar.
Hechas estas consideraciones, nos metemos de lleno en el asunto de distribuir el coste
de una actividad. El modelo que escojamos va a ser la referencia para la posterior
medicin del valor ganado VG, que va a consistir en ir acreditando cmo se va
131
alcanzando el valor planificado. Es por ello que a estos modelos de distribucin tambin
se les suele llamar tcnicas de medida del valor ganado. La esencia de todo esto es
que CP y VG estn estrechamente relacionados en cuanto que el modelo elegido para
distribuir el CP de cada actividad individual va a ser la referencia para medir
posteriormente como se va ganando ese valor segn el modelo de distribucin. Espero
que la figura siguiente clarifique esto que estamos diciendo.
Comparar esta figura con la anterior, en la que tenamos el coste planificado. Para
todas aquellas tareas que han finalizado, estn completamente rellenas de color rojo,
su valor ganado coincidir con su coste planificado. Esto es as porque una vez
finalizadas podemos acreditar que se ha realizado todo el trabajo previsto,
independientemente de que haya habido adelantos o retrasos, o incluso se haya hecho
con ms o menos coste del inicialmente previsto. Lo que importa en este caso es que
se ha completado el trabajo inicialmente previsto o, en caso contrario, que porcentaje
llevamos. Sin embargo, hay otras cuyo relleno en rojo no coincide con el relleno negro
planificado. En estos casos VG diferir de CP y, cuando se calcule el acumulado,
tendremos una curva S (en rojo) diferente a la planificada (en negro). Se pueden ver
tareas en las que se ha acreditado menos trabajo del inicialmente previsto, y otras en el
que se ha acreditado ms del previsto, aunque en el cmputo acumulado sale menos
trabajo del previsto. Esto es la esencia de la medicin del valor ganado. En el siguiente
anuncio abordaremos las diferentes tcnicas para realizar esta medicin.
132
ganado, segunda parte
La verdad, es que este ha sido el anuncio de la serie que ms me ha costado escribir.
En todo lo que hemos visto hasta ahora en esta serie sobre el Anlisis del Valor
Ganado (AVG), dos ms dos solan ser cuatro. En lo que viene a partir de ahora, es
difcil asegurarlo. Vamos a acabar lo que comenzamos en el anuncio anterior. Vamos a
ocuparnos de lo que indistintamente nos hemos referido como modelos de distribucin
del coste de una tarea o tcnicas de medida del valor ganado. Y digo indistintamente
porque el modelo que escojamos va a ser la referencia para la posterior medicin del
valor ganado.
Si tenemos una tarea de dos semanas de duracin (10 das laborables) con un coste
asociado de 3.500 , cundo decimos que se hace efectivo dicho coste? Al inicio de
la tarea?, a su finalizacin? O acaso se reparte uniformemente a razn de 350
diarios? De esto estamos hablando cuando nos referimos al modelo de distribucin.
Obviamente, cmo se distribuye ese coste depender en gran manera de la propia
estructura intrnseca de la tarea, y en menor manera (o mayor, por qu no) de cmo
nos interesa que se haga esa distribucin. Y me explico. La programacin de cierto
mdulo de software compuesto de dos subsistemas tiene un coste estimado de 1.500 ,
de los que aproximadamente mil corresponderan a un subsistema y los restantes
quinientos al otro subsistema. Si a su vez hemos estimado el nmero de lneas de
cdigo que contiene cada uno de los subsistemas, podramos prorratear las cantidades
entre el nmero de lneas de cdigo e ir acreditando posteriormente el coste segn
vamos teniendo lneas de cdigo; o no acreditar nada hasta que no se ha finalizado
cada uno de los mdulos; o, ms sencillo an, no acreditar los 1.500 hasta que no se
ha finalizado el mdulo entero, despus de todo qu significa tener la mitad del mdulo
si por s misma no es nada. Y si se me apura, ni tan siquiera el mdulo por s mismo es
un producto acabado y lo que realmente tendra valor es la aplicacin de software en
su totalidad.
Si reunimos a varias personas tendremos opiniones para todos los gustos, y todas ellas
justificadas en mayor o menor medida con razonamientos ms o menos tcnicos,
sacados de lo que dicta la experiencia diaria, etc. Los ms acadmicos abogarn por
tener en cuenta todos los detalles para alcanzar la mxima precisin posible, porque as
los resultados sern precisos, and so on. Los ms resabiados nos asegurarn que es
una empresa quijotesca y que no hay nada mejor que ir respondiendo sobre la marcha
a las inevitables circunstancias del da a da. El lector podr apreciar que he abierto una
caja de Pandora, y mucho me temo que soy incapaz de cerrarla. Es ms, me asusta
mucho cuando alguien viene diciendo que es capaz de cerrarla, que tiene la solucin.
Mi conclusin personal es que no existen razones definitivas que justifiquen
completamente un modelo concreto en un determinado contexto algunos compaeros
del PMI o defensores a ultranza del PMBOK no estarn de acuerdo conmigo; y no hay
nada como la experiencia sensata para matizar lo que se hace en cada momento. Para
ilustrar esta opinin consideremos lo que nos dicen los manuales acerca de que cunto
ms preciso sea el modelo ms exactos son los datos. Bueno, eso puede llegar a ser
bastante relativo, por mucho que se lo adorne con adjetivos de exactitud. Cabra
133
preguntarse, y cuan precisa es la estimacin de coste de la tarea?, y si en tramos de
entro de ella para detallar ms? Estamos cmo siempre, dnde empezamos (en
pasado) a ser precisos?, cuan preciso se puede llegar a ser? Es cmo esas recetas
dietticas de revista dominical en las que, tras enumerar la lista de ingredientes (un
vaso de aceite (qu vasos tiene en casa amigo), dos cucharadas de azcar (cmo va
de pulso), dos o tres unidades de esto o lo de mas all), nos indica que su contenido
calrico es de 95,6 caloras. Pasmao. Oiga, que se ha dejado los cntimos en su
desviacin en coste. Y el presupuesto del proyecto es de diez millones de euros!
Algn da hablaremos de rdenes de magnitud
En la prctica es muy difcil partir con datos precisos, y no quiero decir que no haya
organizaciones capaces de conseguirlo. Lo que s creo que es una moraleja importante
es que, aunque se crea que no se dispone de una precisin exquisita, an se puede
beneficiar uno del uso del AVG; lo que no hay que hacer es ser exquisito donde ya no
hace falta, y adems va a ser incluso contraproducente. Espero no haber sido muy
pesado con estas reflexiones, pero es que las considero clave para comprender el uso
de cualquier herramienta analtica. A lo largo de mi vida profesional (y no profesional)
me he encontrado tanto con detractores y con suicidas defensores de las mismas que,
en ltima instancia, pretenden justificar cualquier resultado con las mismas. Sin
embargo, el terreno que se pisa en estos contextos es bastante movedizo. Cualquier
modelo analtico contiene una secuencia lgica de pasos que, una vez asumidos, ya no
discutimos; pero el problema no radica ah, sino con qu fidelidad refleja ese modelo la
parcela de realidad que pretendemos explicar con l: ah es donde hay que ser
especialmente cuidadosos y crticos. En el caso del AVG, la secuencia lgica es todo lo
que hemos explicado hasta el anterior anuncio; la zona pantanosa se nos presenta con
la aproximacin del modelo, ah est el factor limitante. Dicho todo esto, entremos ya de
lleno con los modelos ms populares, que ya estn bautizados.
El modelo ms sencillo sea, quizs, el de reparto uniforme, ampliamente conocido en el

mundo anglosajn como nivel de esfuerzo (LOE de su acrnimo en ingls, el siguiente
anuncio lo dedicar a la bibliografa), y est siendo actualmente popularizado por el
PMI. Para una tarea cuyo coste tenga una relacin directa con mano de obra, este
simple modelo puede reflejar bastante bien la realidad. Sin embargo, si no existe esta
relacin directa, bien porque la dedicacin no es uniforme, o porque se le imputan otro
tipo de recursos aparte de la mano de obra directa, la aproximacin ya no es tan buena.
Precisamente, el PMI recomienda su uso en aquellas tareas que no tienen un resultado
tangible y que estn caracterizadas por un trabajo realizado a una tasa uniforme a lo
largo del periodo de realizacin de la tarea. Existe otro modelo estrechamente
relacionado con ste que, por su denominacin, puede crear confusin. Me refiero al
apportioned effort, que literalmente se puede traducir por esfuerzo repartido o
prorrateado, trmino este ltimo que han escogido los compaeros que han traducido el
PMBOK al espaol. El trmino prorrateado nos puede inducir a pensar que es el mismo
que el anterior, aunque realmente se refiere a tareas cuyo trabajo est ligado a otras,
como auditoras y controles de calidad, revisin de material de aprovisionamiento, etc.,
134
y en las que su grado de avance est ligado al grado de avance de la tarea a la que da
soporte. Estos modelos, consistentes en distribuir de forma ms o menos continua el
coste de una tarea a lo largo de su duracin, se pueden complicar (y de hecho as lo
hacen algunos paquetes recientes de software) para intentar reflejar con mayor
precisin la realidad: por qu ese reparto tiene que ser uniforme y no en forma de
campana de Gauss para reflejar que el mayor esfuerzo se concentra en la zona
central? Por qu no varios picos porque el trabajo se hace as? La matemticas
metidas sin ton ni son en un paquete de software por gente que nunca ha dirigido un
proyecto, y tan slo se ha limitado a leerse una manual de mtodos cuantitativos y
aplicarlo al pie de la letra, conducen a estas cosas absurdas. Una cucharada de aceite
tiene 5,17392 caloras, oiga.
Los dos modelos anteriores tienen en comn el hecho de distribuir uniformemente el

coste. El resto de mtodos que vamos a abordar lo hacen de forma discreta. Es el caso
del ejemplo anterior en el que acreditbamos el coste al final de la tarea, pero se puede
acreditar un porcentaje al inicio de la tarea y el restante al final. Ejemplos son 0/100
(acreditar todo el coste al finalizar la tarea), 50/50 (mitad y mitad), 25/75 (el 25% al
inicio y el 75% a la finalizacin), y cualquier otra combinacin. El PMI llama a este
modelo frmula fija. El modelo se puede generalizar con la inclusin de varios hitos a
lo largo de la tarea en los que acreditar coste. Por ejemplo dos hitos ms, aparte del
inicio y fina de la tarea, y acreditar un 15%, 35%, 35% y 15% del coste
respectivamente. El PMI lo llama hitos promediados. Estos modelos son ms
apropiados para tareas que tiene un resultado tangible (o resultados intermedios
tangibles) a los que se puede asociar la acreditacin de coste. El ltimo modelo de
estas caractersticas es el de medir el porcentaje completado de la tarea, en este caso
el valor ganado es el resultado de multiplicar dicho porcentaje por el coste total
planificado de la tarea en cuestin. Este puede que sea el ms sencillo de todos,
incluso ms que el LOE, aunque arrastrar la subjetividad con que se ha medido el
grado de avance de la tarea.
Al final, de lo que se trata es de escoger aqul que se considere ms adecuado para

cada contexto, y que seamos tambin capaces de utilizar. Ante la duda o la falta de
medios para la recoleccin de datos, lo mejor es utilizar modelos simples como el LOE
o porcentaje completado. Cuanto mayor sea el presupuesto del proyecto, en mayor
medida se diluir su inexatitud. Despus de todo, las posibles inexatitudes se darn en
aquellas tareas que estn en curso, porque en aquellas que ya hayan finalizado ya se
habr acreditado todo el valor ganado. Y tampoco habr muchas tareas en curso en un
momento dado. Qu puedo tener, un error de mil euros en una desviacin de 60.000
cuando ya se llevan ejecutados tres millones y medio de euros sobre un presupuesto
total de seis millones? Apretemos ms, un error de 10.000 ? Realmente merece la
pena ser ms preciso? Y ojo, que ese error se debera al hecho de haber considerado
una distribucin uniforme en vez de una con cuatro picos acampanados, o con haber
contado unos centimillos ms por aqu, por poner un par de ejemplos. Estas son
situaciones que he podido constatar personalmente. En proyectos de estas magnitudes
se puede ser bastante generoso en el uso del AVG y, lo que es importante, se puede
135
obtener muy buena informacin al orden de magnitud correspondiente, que un euro no
le quite el sueo, amigo.
Finalmente, por lo que respecta a proyectos de pequea entidad s que hay que cuidar
un poco ms las mangas. Aunque tambin hay que estudiar si merece la pena
realmente aplicar el AVG. En este sentido estoy trabajando actualmente con un
compaero de profesin en la aplicacin de versiones simplificadas del AVG a este tipo
de proyectos y, sobretodo, a situaciones en las que se dispone de poca metodologa a
la hora de recabar datos. Son mtodos que a los ortodoxos podran escandalizar,
aunque a los que vivimos en las trincheras hay cosas que hace tiempo que dejaron de
escandalizarnos.
ganado, tercera parte
Puede tener una tarea un grado de avance del 120%? Como poder todo depende de
lo que queramos entender por grado de avance. Hablando en trminos de valor
ganado, puede una tarea haber ganado mayor valor que su coste presupuestado?
Anlogamente al ejemplo anterior, depender de lo que entendamos por valor ganado.
Segn el criterio asumido por al Anlisis del Valor Ganado (AVG), las preguntas
formuladas anteriormente tendran la misma respuesta que esta: se puede llenar con
litro y medio de agua una botella de un litro?
El grado de avance de una tarea (GA), y en general de un proyecto, debe ser una
magnitud cuyo recorrido vaya desde 0% (tarea cuyo inicio an no se ha acreditado, ojo
que esto no significa que no se haya iniciado) a 100% (acreditacin de que se han
alcanzado sus resultados). De la misma manera, el valor ganado VG de dicha tarea
variar entre cero y el coste planificado CP para la misma. Cuando una tarea se da por
finalizada, se asume que su grado de avance es del 100% y se ha ganado todo el valor
inicialmente presupuestado: VG=CP. Para el modelo sencillo de grado de avance, el
clculo del valor ganado es VG=GRxCP. Otra cosa muy distinta es que en un
momento dado el grado de avance que, segn la planificacin, debera ser del 20%,
sea del 25%. O que el valor ganado acumulado hasta ese momento sea de 2.500 ,
cuando el coste planificado acumulado para el mismo momento es de 2.000 . Todo
ello indica que vamos adelantados en programacin. Pero, independientemente de que
finalicemos la tarea (o proyecto) con antelacin o retraso, nos hayamos gastado ms o
menos de lo presupuestado, siempre ocurrir que el grado de avance es del 100% y el
valor ganado ser igual al coste planificado. No hay ninguna razn extraa y oculta para
ello, simplemente se debe a nuestra definicin de los conceptos de grado de avance y
valor ganado.
Pero resulta que el cableado de fibra ptica de cierta rea estaba estimado en 10 das a
razn de 500 diarios (el coste planificado ser de CP = 5.000 ), y en cierto momento
se nos dice que se han imputado ya 12 das. Qu est ocurriendo? Llevamos un
grado de avance del 120%? Un valor ganado de 6.000 ? Obviamente se han
136
invertido dos das ms de los inicialmente previstos, pero eso no quiere decir que le
hemos cogido gusto a eso de cablear y nos hemos salido del rea inicialmente prevista
(este caso supondra un cambio en el alcance y sobre ello hablaremos en un futuro). Lo
que ha ocurrido en realidad es que vamos con retraso. Vamos a considerar las dos
posibles situaciones: (1) que he finalizado en 12 das; (2) que an no he finalizado. En
el primer caso he finalizado en 12 das, por lo que el grado de avance ser del 100% y
el valor ganado VG=CP = 5.000 . Ahora bien el coste realizado ser de CR = 6.000.
Las desviaciones sern de DC = -1.000 y DP = 0 respectivamente.
En el segundo caso an no he finalizado, aunque ya llevo invertidos dos das ms de

los inicialmente presupuestados. Cmo calculo el grado de avance? La referencia
inicial ya no me vale porque la he sobrepasado, eso me dara un grado de avance irreal
del 120%, cuando an no he finalizado! Realmente necesito una nueva estimacin
de lo que me resta para finalizar. Bien, llevamos 12 das, cuntos estimamos que nos
quedan para finalizar? Supongamos que son 3 das, eso quiere decir que la nueva
duracin estimada es de 15 das. El grado de avance ser entonces de 12/15 = 80%,
esto s que tiene sentido. Y ahora viene el clculo clave que nos har comprender en
toda su amplitud el concepto de valor ganado. El valor ganado ser el 80% del coste
inicialmente presupuestado de la tarea, que era de 5.000 , VG = 4.000 . As tenemos
que CP = 5.000 (en teora ya debera haber finalizado!) y CR = 6.000 . Las
desviaciones son DC = -2.000 (y no mil!) y DP = -1.000 (vamos con retraso).
Para finalizar, una figura que espero que ilustre de forma simple la relacin entre los
conceptos de coste planificado, valor ganado y modelos de distribuir el coste planificado
en el tiempo y medir el valor ganado.
La figura representa un diagrama de Gantt en el que las barras horizontales son las
tareas. La lnea vertical de color azul representa la fecha de estado del proyecto. El
color negro de las barras de tarea representa la planificacin, mientras que el rojo
representa lo que se ha hecho hasta la fecha representada por la lnea azul. El modelo
de distribucin es el siguiente: cada cuadradito de la rejilla que ocupan las barras de
tarea representa un euro. As pues, el coste planificado acumulado hasta la fecha
marcada por la lnea azul vendr dado por la suma de todos los cuadraditos, tanto
negros como rojos (notar que en planificacin son todos negros) que estn situados a la
137
izquierda de la lnea azul. Son 33 cuadraditos: CP = 33 . Eso es todo lo que se debera
haber hecho segn lo planificado. El valor ganado es todo lo que se ha hecho hasta la
fecha y vendr dado por la suma de todos los cuadraditos de color rojo, tanto si estn a
la izquierda como a la derecha de la lnea azul. Notar que en algunas tareas puedo ir
retrasado y en otras adelantado. Son 29 cuadraditos: VG = 29 . La desviacin en
programacin es DP = VG CP = -4 , el proyecto en su totalidad va con retraso.
Seguimiento de proyectos con el Anlisis del Valor Ganado (12): el concepto de

Programacin Ganada
En la serie del Anlisis del Valor Ganado (AVG), en el que se abordaban los diferentes
indicadores para medir la eficiencia de un proyecto, descubrimos que el ndice de
eficiencia en programacin EP -y la desviacin en programacin DP- presentaban un
comportamiento aparentemente anmalo en los ltimos estadios del proyecto. En
efecto, si rescatamos el historial de desviaciones del ejemplo que se proporcionaba en
ese capitulo, observamos que, mientras la desviacin en coste DC sigue una tendencia
decreciente a lo largo del proyecto, la desviacin en programacin invierte esa
tendencia a partir de de la semana 20, ms o menos.
Parece como si el proyecto se hubiera recuperado en plazo y finalmente hubiera

terminado en el plazo previsto, cuando en realidad ha finalizado dos meses ms tarde
ver el ejemplo. Algo similar ocurre con las respectivas eficiencias. En realidad, este
hecho no es ms que una consecuencia de la definicin del concepto de valor ganado
VG, magnitud que, por construccin, tiene que coincidir con el coste planificado CP del
proyecto en el mismo momento de su finalizacin. Aunque ello no quita para que
perdamos el poder informativo de estas magnitudes relacionadas con el plazo. Como
anunciamos en su momento, esto constitua una flaqueza del AVG. Afortunadamente
no es un escollo que no se pueda solventar.
Hay que resaltar que esta flaqueza no quiere decir para nada que el valor ganado sea
un mal concepto. Todo lo contrario. Es uno de los ltimos conceptos ms importantes
138
que se han aportado a la disciplina de la direccin de proyectos. Slo el hecho de
permitir obtener desviaciones en coste realistas frente a las malas prcticas, aunque
muy extendidas, de medirlas respecto al presupuesto inicial, ya es un gran avance en s
mismo. Lo nico es que hemos encontrado que tiene sus limitaciones a la hora de tratar
la programacin. Unas limitaciones que se pueden superar extendiendo el mtodo. Y
aqu es donde entra el concepto de Programacin Ganada. En realidad, es una idea
anloga a la del valor ganado, aunque en vez de utilizar unidades monetarias para
medir desviaciones y eficiencias de programacin se utilizan unidades de tiempo. El
concepto de programacin ganada, como todos los que hemos visto del AVG, es
extremadamente simple e intuitivo. La programacin ganada, que denotaremos por PG,
no es ms que la fecha en la que el coste planificado acumulado CP del proyecto es
igual al valor ganado acumulado VG en la fecha de estado FE. Si el proyecto sigue a
rajatabla su curso planificado, estas fechas coincidirn. En caso contrario, no; como se
muestra en la figura siguiente:
Es importante resaltar que la introduccin de esta nueva magnitud no supone

incrementar el nmero de magnitudes que se miden directamente, ya que se mide a
partir de otras. Es una magnitud derivada. Esto es muy bueno porque lo realmente
complicado en el AVG es obtener medidas directas. A partir de esta magnitud podemos
obtener unas nuevas desviacin y eficiencia en programacin que sustituyan a las del
AVG. En primer lugar definimos la desviacin en programacin DPt como DPt = PG-FE,
mientras que la correspondiente eficiencia como ECt = PG / FE. Y ya est todo. Ahora
tan slo resta determinar cmo se calcula la programacin ganada PG. Pero antes
hagamos una pequea reflexin acerca de la interpretacin de la desviacin en
programacin DPt, medida en unidades de tiempo das, semanas, meses, etc. Tiene
algo que ver esta desviacin con la que me dara un diagrama de Gantt? Si echamos
un vistazo a la figura anterior, vemos que la desviacin se calcula a partir de la
diferencia entre valores acumulados del coste planificado y el valor ganado. Valores
139
acumulados. En cambio, en un diagrama de Gantt, una desviacin en plazo de,
digamos, una semana se puede deber tanto a que una tarea posee una desviacin de
una semana como que cinco tareas en paralelo posean todas ellas una desviacin de
una semana. Aunque la desviacin es de una semana en ambos casos, a nadie se le
escapa que el segundo caso es ms difcil de recuperar que el primero, debido ha que
hay ms trabajo sin hacer. Esto no es ms que una manifestacin de la diferencia que
hay entre esfuerzo y duracin. Pues la desviacin en programacin dada por la
programacin ganada refleja precisamente este ltimo caso. Ofrece una idea del tiempo
que llevara recuperar todo el trabajo no realizado hasta la fecha, independientemente
de los plazos. Hay que reconocer que el concepto no deja de ser potente. Imagnese
que le comunican que lleva un da de retraso en el plazo del proyecto, pero que supone
un esfuerzo de dos semanas recuperar ese plazo. As pues no hay que confundir una
desviacin en plazo que la obtengo a partir de un diagrama de Gantt, y una desviacin
en programacin el trmino ms que nada para distinguir- que obtengo a partir del
AVG extendido.
Ahora volvamos al asunto de cmo calcular la programacin ganada PG. Considerando

el ejemplo de la figura anterior, la programacin ganada debera tener un valor
comprendido entre los meses 5 y 6. Denotemos por x a esta fraccin, como se muestra
en la siguiente figura:
Las claves para el clculo los encontramos en el rea delimitada por el crculo verde. Y
ahora es cuando viene la aproximacin a estas alturas ya deberamos estar
acostumbrados a ello :-). Vamos a considerar que la porcin de curva CP comprendida
entre los valores CP(5) y CP(6) es recta. Hay dos conclusiones que podemos extraer de
esto:
140
1. Esta asuncin se aproximar ms a la realidad cuanto ms pequea sea la
escala de la dimensin temporal el eje horizontal; esto es, semanas mejor que
meses, mese mejor que trimestres, etc. Pero que no nos ciegue esto; no hay que
olvidar que siempre hay un lmite en el que el ruido del entorno invalidar
cualquier efecto producido por ser ms preciso.
2. Hay que desconfiar de aquellos que emiten juicios categricos del tipo la lgica
matemtica demuestra que. La matemtica dir lo que tenga que decir en su
contexto. En el que nos manejamos nosotros sera ms conveniente un juicio del
tipo los siguientes resultados ofrecen una desviacin bastante aproximada por la
razn que. La experiencia me dice que cuanto ms categrico es un
argumento, menor es la idea que tiene sobre el asunto el que argumenta.
Pero continuemos con el clculo. Si ampliamos la zona rodeada por el crculo verde,
tenemos la figura siguiente:
Dado que el tringulo pequeo y el grande estn a escala entre ellos, por relaciones de
semejanza obtenemos el valor de la fraccin x.
A saber x = [VG(7) CP(5)] / [CP(6) CP(5)]. En general, para una programacin
ganada PG que se encuentre entre el instante n y el n+1,
tendremos que x = [VG(FE) CP(n)] / [CP(n+1) CP(n)], con lo que la programacin
ganada ser PG = n + [VG(FE) CP(n)] / [CP(n+1) CP(n)]. Y ahora vamos a ver
cmo se utiliza esta traca, que as parece ms de lo que es. En el ejemplo de la tabla
siguiente tenemos que PG = 6 + (4257-4127) / (5122-4127) = 6,1 meses. As de simple.
141
Para completar la exposicin retomaremos el ejemplo del libro de Excel que se ofreca
en el sexto anuncio. Pero antes los crditos. El concepto de Valor Ganado se debe a
Walt Lipke, quien lo present en una publicacin en marzo de 2003 cuando estaba al
cargo de la divisin de software del Centro de Logstica Area de Oklahoma. La tcnica
de anlisis ha sido posteriormente desarrollada conjuntamente con Kym Henderson,
director de educacin del captulo de Sydney del PMI. Walt Lipke ha desarrollado
asimismo un libro de Excel en el que ha automatizado los clculos de las diferentes
magnitudes asociadas a la Programacin Ganada. Podis descargarla desde este sitio
en su versin original en ingls o desde aqu en espaol. Quiero agradecer a Walt Lipke
y Kym Henderson el permiso para traducir al espaol la hoja de clculo de la
Programacin Ganada y distribuirla entre la comunidad de habla espaola.
Vamos ya con el ejemplo. En el siguiente libro de trabajo de Excel se puede encontrar

la plantilla del AVG actualizada con la extensin de la programacin ganada. A
continuacin muestro un par de figuras extradas del ejemplo para comentar las
comparaciones entre las antiguas desviacin y eficiencia en programacin y las nuevas.
En la primera figura se muestra el historial de las desviaciones. La figura es la misma
que abra este anuncio salvo que ahora se incluye la nueva desviacin en programacin
DPt en color azul ojo ahora medida en meses segn la escala vertical de la derecha!
142
Podemos comprobar que este indicador s que proporciona buena informacin hasta el
final del proyecto, a diferencia del anterior en color amarillo. Al final del proyecto, la
desviacin es de dos mese, justo el retraso que ha tenido el proyecto. Tambin se
puede ver como hacia el final del proyecto se hace un esfuerzo para recuperar plazo y
que el proyecto no termine con ms retraso an. Como ya dijimos en su momento, esto
nos da informacin de la buena. La siguiente y ltima figura muestra el historial de
eficiencias:
Nuevamente observar las diferencias entre la curva amarilla, la antigua, y la azul, la

nueva. La azul es fiable hasta el final.
Seguimiento de proyectos con el Anlisis del Valor Ganado (y 13): eplogo

Llevaba largo tiempo pensando en recoger y unificar bajo un mismo formato todo
aquello que he ido contando en esta serie acerca del seguimiento de proyectos con el
Anlisis del Valor Ganado (AVG). Esta visin se ha visto finalmente materializada en
143
este documento, cuya culminacin ha sido ms ardua de lo que un refrito de textos
poda suponer a priori. Para ello he tenido que revisar, corregir erratas y estilo, adems
de entrelazar las diversas partes del documento que, pese a provenir de una serie ms
o menos homognea, nunca lo puede ser dado el carcter discontinuo y espaciado en
el tiempo de los diferentes fragmentos. Releyendo senta a veces que me hubiera
acechado el peligro que narraba Montaigne de que hubiera perdurado el recuerdo de
las cosas pasadas habiendo perdido el recuerdo de sus repeticiones. Espero haber
salido indemne de l.
Por otro lado, he optado por volver a los orgenes, por lo que a notacin se refiere, y
reescribir todas las magnitudes del AVG en su versin estndar y tradicional. Al final he
aadido un glosario con las definiciones originales en ingls de estas magnitudes y su
traduccin espaola. El artculo, al igual que esta serie, finaliza con una introduccin a
la Programacin Ganada (PG), una tcnica de muy reciente aparicin en la disciplina de
la Direccin de Proyectos. Obviamente, se puede profundizar ms en PG al igual que
en AVG-, pero he preferido cerrar esta serie y el artculo- con el alcance que se ha
configurado a lo largo de la misma ya que le confiere un todo coherente y un nivel ms
que suficiente para su aplicacin al seguimiento de proyectos. Ello no quiere decir que
sigamos ahondando en ello, slo que con esto cerramos una etapa.
144
LECCION 3:
APLICACIN DE SISTEMAS INFORMATICOS
Cmo calcular la Programacin Ganada con Microsoft Project
La tcnica de la Programacin Ganada (ES de su acrnimo en ingls) es una extensin

del Anlisis del Valor Ganado (AVG) que ha sido reconocida recientemente como una
prctica emergente por el Project Management Institute (PMI). Este enfoque novedoso
se basa en el potente concepto de Programacin Ganada (PG) introducido por Walt
Lipke en su artculo pionero Schedule is Different. La razn que dio lugar a esta
extensin fue el hecho bien conocido de que, en algunos escenarios concretos, algunos
indicadores del AVG, como la desviacin en programacin SV y el ndice de eficiencia
en coste SPI, se comportan de forma inesperada a partir de cierto momento hacia el
final de un proyecto, perdiendo todo su poder predictivo. Para conocer ms sobre esta
tcnica ver la documentacin de dominio pblico que se encuentra en Earned
Schedule. Dado que es una prctica muy reciente, hasta donde s los principales
paquetes de software sobre programacin de proyectos an no la incorporan. El propio
Lipke ha puesto a disposicin una hoja de clculo para automatizar el clculo de la PG
partiendo del coste planificado BCWS y del valor ganado BCWP.
Quiero mostrar aqu una macro realizada en VBA para MS Project (MSP) que prepara
informes mensuales en Excel de los indicadores del AVG y de la PG con el propsito de
que pueda ser til para proyectos de pequea y mediana entidad cuya programacin se
lleva con MSP. Y solamente su programacin, es decir que el coste se lleva a parte
prctica nada extraa por otro lado. El tipo de proyecto para el que se utiliza la macro
es aqul compuesto por actividades desempeadas por recursos del tipo de mano de
obra, en la que su duracin se puede condicionar a su esfuerzo. De esta forma, tanto el
coste como su duracin son proporcionales al esfuerzo, horas-hombre por ejemplo. De
esta manera, con seguir las horas es suficiente. Por mi experiencia, la tipologa propia
145
de estos proyectos unida a la inmadurez relativa de las organizaciones que suelen
desempearlos hacen que efectuar un seguimiento del coste, adems de la
programacin, sea con bastante frecuencia una empresa infructuosa. Otro
inconveniente de MSP es que posee una implementacin del AVG muy pobre, ya que
no permite llevar un seguimiento histrico de las curvas S para los costes BCWS,
BCWP, ACWP y sus magnitudes derivadas, y por tanto tampoco permite mostrar una
representacin grfica de las mismas. Por otro lado, como adelantaba al principio, no
incorpora la PG
En el siguiente archivo de MSP, versin 2003, se puede encontrar un ejemplo del

funcionamiento de la macro. Si el fichero se va a abrir con una versin diferente saldr
un mensaje de error y habr que seleccionar las libreras adecuadas desde el men del
editor de Visual Basic de MSP: Herramientas-->Preferencias. Estas libreras son
"Microsoft Project xx.x Object Library" and "Microsoft Excel xx.x Object Library", donde
xx.x es la versin correspondiente a la versin de MSP -11.0 para MSP 2003. No
olvidar tampoco comprobar el nivel de seguridad de macros de manera que permita su
ejecucin. Una vez abierto el archivo, aparecer un nuevo men llamado Reports en
la barra de mens. Pinchando sobre el mismo se obtiene el informe en Excel del
proyecto. El archivo contiene un ejemplo de proyecto con una duracin de 18 meses
que se ha actualizado de forma mensual seis veces desde su inicio. Para que el informe
se pueda generar, debe haberse guardado una lnea base con la planificacin inicial del
proyecto, y asignar una fecha de estado adecuada. Cada vez que se genera un informe
mensual, el archivo va guardando estos datos de forma que va creando un histrico
mensual de los indicadores que aparece actualizado cada vez que se genera el informe
en Excel, pudiendo as descartar los informes generados con anterioridad. De esta
manera, el informe muestra de forma grfica la evolucin de las curvas S y el resto de
indicadores. Las magnitudes de tipo coste estn medidas en horas-hombre y las de
tiempo en semanas o das.
Hacer lo que hay que hacer y "cuando" hay que hacerlo

Un plan de proyecto es como ese best-seller de mil quinientas pginas que se est
reservando para leer durante las prximas vacaciones bajo el frgil cobijo de una
sombrilla abrasada por la cancula, entre aromas de slice, salitre y caldo de pescado, y
refrescado a veces por la brisa marina. Virgen entre sus manos parece una obra
maestra; pgina a pgina describe el curso que deben tomar los acontecimientos;
despus de una pgina viene otra; el orden brilla por doquier. Sin embargo, ejecutar un
proyecto ya no es como esa lectura ordenada tumbado en la playa. Ejecutar un
proyecto sera algo como arrancar una a una las mil quinientas pginas de su precioso
e impoluto best-seller y lanzarlas al aire durante un azote de viento. El efmero lapso de
tiempo entre el lanzamiento al aire y la cada en la arena de cada una de las pginas,
correspondera a la duracin del proyecto y todos sus avatares. S, efmero. Si se le
antoja ms largo, tan slo se debe a su percepcin psicolgica del paso del tiempo.
Entonces viene la parte emocionante: despus de recoger cada una de las pginas,
146
qu posibilidades tiene de leer la historia original? De las 1500! posibles
reordenaciones aqu el signo de exclamacin no expresa el asombro por el tocho de
best-seller sino el smbolo matemtico de factorial- solamente una describe la historia
original. Y existen tantas reordenaciones como granos de arena hay debajo de la toalla
sobre la que est tumbado, as que sus posibilidades son las mismas que las de
encontrar el grano de arena adecuado bajo su toalla, mejor pruebe con la bonoloto.
Pero dejemos de pensar en las prximas vacaciones y volvamos a la realidad cotidiana

de nuestra oficina. La divagacin anterior no tena ms objetivo que mostrar que
Murphy juega con todas las cartas menos una, debe tener una buena manga de donde
sacarlas, y el mazo tiene tantas que no hay dedos humanos suficientes en este planeta
para poder contarlas ni de lejos. As que las formas en que hace trastadas en nuestro
proyecto son inescrutables. Vamos a considerar un tipo muy particular de sus
travesuras, el concerniente al progreso de las actividades. En su conjunto, un proyecto
puede ir con retraso, con adelanto o segn lo previsto, aunque, como dice Murphy, este
ltimo caso es el que suelen reportar los jefes de proyecto que no se enteran de nada.
Consideremos el caso, nada del otro mundo, en que va con retraso. Hemos realizado
menos trabajo del previsto hasta el momento. Quiere decir eso que todas las
actividades van con retraso? Podra ser. Pero tambin podra darse el caso de que
algunas actividades vayan incluso son adelanto, aunque el retraso de las otras tenga
ms peso y haga que globalmente haya retraso. Observamos que si profundizamos en
el asunto hay una riqueza de situaciones subyacente. Y analizndolo podemos
encontrarnos con respuestas interesantes, como por ejemplo limitaciones que estn
impidiendo el progreso de algunas actividades, o detectar que el trabajo adelantado que
se est haciendo en otras puede conducir a una situacin en la que se tenga que
repetir, por lo que mejor arriamos el burro una cosa es que Murphy nos sorprenda en
la esquina y otra que vayamos a buscarle las cosquillas. Este es el tipo de trastadas
que vamos a analizar. Precisamente estamos en disposicin de hacer esto gracias a
la tcnica de la Programacin Ganada. Veamos cmo.
Consideremos el ejemplo de la figura 1.
147
Tenemos la red de actividades de un proyecto atravesada por una lnea vertical que
marca el momento actual del proyecto. El relleno negro de las actividades muestra el
trabajo que debera haberse realizado en cada una de las actividades hasta este
momento, siempre segn la planificacin del proyecto. Abajo se representa la curva S
correspondiente al trabajo acumulado presupuestado para el proyecto. Esto es la teora.
En la figura 2 se muestra la realidad reportada en el momento actual.
Ahora, en vez del relleno negro, tenemos un relleno rojo que muestra el progreso real
de cada una de las actividades segn el trabajo reportado hasta este momento. Vemos
que hay actividades cuyo progreso es menor del planificado, y una con mayor progreso
del que debera, una de las mltiples cartas de Murphy. Esta ltima actividad ha dado
comienzo incluso sin haber finalizado una de sus predecesoras, les resulta familiar?
Abajo, aparte del trabajo planificado, aparece ahora la curva S correspondiente al valor
ganado que, como es menor del planificado hasta el momento, indica que vamos con
retraso. Y ahora sale en escena la Programacin Ganada (PG). En que momento del
tiempo deberamos, siempre segn lo planificado, haber alcanzado el trabajo que
realmente hemos ganado o aportado al proyecto? En la figura 3 lo tenemos.
148
Lo interesante de esta figura ya no es el retraso en programacin dada por la PG, sino
cmo debera ser el progreso de cada una de las actividades de acuerdo con el
momento en cuestin en que se mide el progreso global del proyecto. Vemos que,
para el mismo volumen de trabajo acumulado del proyecto, la distribucin de
progreso de la figura 3 no tiene nada que ver con la de la figura 2. Hay mltiples formas
a su vez de ir con un retraso dado en un proyecto. Murphy tiene la capacidad de
desdoblar al azar las cartas que va sacando al azar, vaya; qu to este Murphy. Llegado
este momento, no vendra mal definir un nuevo concepto, el de adherencia a la
programacin. Este nuevo bicho de nuestro bestiario de la Programacin Ganada
mide el grado de fidelidad con que seguimos la programacin del proyecto. As pues,
una cosa es si vamos adelantados o retrasados en trabajo, y otra muy diferente si, de
acuerdo con nuestro nivel de adelanto o retraso, la distribucin de trabajo realizado
es consistente en todo momento con la especificada para ese momento del
tiempo, es decir que el alcance se va completando segn lo dispuesto en la
programacin, de ah lo de adherencia.
Y qu conclusiones se pueden sacar de esta inadherencia a la programacin? Pues

comparando la distribucin de la figura 2, lo realizado, con la de la figura 3, lo que
debera haberse realizado segn el retraso, y ojo, nunca con la de la figura 1, lo que
debera haberse realizado segn lo planificado, podemos extraer algunas conclusiones
interesantes. Por ejemplo, para aquellas tareas cuyo progreso real en la figura 2 es
menor que el de la figura 3 podramos identificar limitaciones que impiden su avance,
mientras que para aquellas cuyo progreso real en la figura 2 es mayor que el de la
figura 3 podramos identificar la posibilidad de que en un futuro se tenga que rehacer el
trabajo hecho. Los detalles dependern de cada proyecto concreto, lo que muestra esta
comparacin es un punto de partida para focalizarnos en aquellas actividades donde
podran ocurrir estas cosas. Cualquier gestor debera dar su reino por una herramienta
de focalizacin.
149
Aristotle on Project Management
Alrededor de unos 2.300 aos antes de que se inventara la tcnica del valor ganado,
Aristteles bien podra haber sentado las bases de uno de los mtodos de medicin del
valor ganado, cuando dijo aquello de que el principio es la mitad del todo.
Efectivamente, el mtodo del 50/50 se utiliza para acreditar que una actividad aporta la
mitad de su valor una vez se ha iniciado, y la otra mitad una vez ha finalizado. Esto
puede ir bien siempre que uno no se quede pensando despus de abrir la caja de las
herramientas si realmente ya ha logrado la mitad del trabajo propuesto. O mejor an,
tiene algn valor la mitad de algo?, sirve la mitad de un puente para cruzar un ro?
si se me apura, mi escepticismo emprico me hace a veces dudar de que el 100% de
algo tenga algn valor: sirve ese nuevo y flamante edificio para el fin para el que fue
concebido?.
Pero, qu tiene que ver, o mejor dicho, qu no tiene que ver esta mxima aristotlica
con los proyectos inmobiliarios? Lo que sea que no tenga que ver, quizs pueda
resolver una paradoja burbujeante del postladrillismo. A saber, hablas con amigos
metidos en el sector, bien sea inmobiliarias, constructoras, bancos, pintores, fontaneros,
chapistas, piseros, ventaneros, tallistas, etc., y ya te dicen que van teniendo menos
trabajos, que no hay nuevos contratos, que se tarda en cobrar, o no se cobra, vamos,
que ya no es lo que era. Pero uno pasea por cualquier lugar y de deforestacin nada,
sigue viendo una plantacin de gras que rete t de la explosin cmbrica. Claro, luego
los que estn ah metidos hasta las cejas te cuentan que, obviamente, un edificio no se
hace en cuatro das, que lo que se ve por ah en construccin se comenz a construir, o
incluso se gest su anteproyecto, antes del punto de inflexin. Y claro, el principio, ni
tan siquiera la mitad, no son ni el todo ni su mitad ni la aceituna de Carpanta. Vamos,
que no se lo endian ni a Aristteles.
Hace un par de semanas, alguien en un evento de Direccin de Proyectos deca que su

compaa produca y venda tantas unidades al ao, enfatizando el venda por aquello
150
de que el producto alcanza su verdadero valor, ya no materializado, sino cuando lo
hemos entregado a un cliente, -y aunque vendido a un precio menor del convenido
inicialmente!, aunque esto ltimo no se dijo. Precisamente, en El halcn malts,
recientemente utilizado para ilustrar otras situaciones, asistimos a una escenificacin
notable de este hecho. En uno de los momentos de mayor clmax de la pelcula, el
detective Sam Spade se dispone a recibir por parte del villano Kasper el pago
convenido por la figura del halcn:
SPADE: Est dispuesto a hacer el primer pago y recibir el halcn de mis manos?
KASPER: Bien, en cuanto eso aqu tiene le responde entregndole un sobre que
Spade abre.
SPADE: Diez mil? Habamos hablado de mucho ms dinero.

KAPSER: S, en efecto. Pero esto es dinero de verdad. Con un dlar se puede comprar
informacin por valor de 10.
Lo cual nos lleva a una conversacin que mantenamos algunos en una mesa, durante
la comida despus del evento. En el momento clmax de aquella conversacin, alguien
completaba la frase mencionada anteriormente del evento: producimos, vendemos, y
cobramos tantas unidades al ao.
La programacin, el plazo, los informes, los floreros y sus sufridores
No, no es el ttulo de una pelcula de Peter Greenaway, aunque bastantes proyectos

parecen seguir ms uno de sus guiones que el previsto si lo hubiere. Tan slo que
resulta que a veces suele haber confusin entre programacin y plazo, sobretodo
cuando se utilizan las magnitudes del Valor Ganado. La cosa llega a ser grave cuando
la Schedule Variance (SV) se traduce como desviacin en plazo en vez de
desviacin en programacin. Pues programacin y plazo no son lo mismo:
programacin es la ordenacin lgica (o red) y temporal de las tareas de un proyecto,
mientras que plazo es la duracin de la secuencia de tareas ms larga de todos los
recorridos posibles a travs de la ordenacin lgica. Pero, aunque llamemos
desviacin en programacin a SV, no es acaso una medida de la desviacin
respecto del plazo previsto? En principio, no tiene nada que ver. Lo que mide
estrictamente SV son diferencias entre trabajo acumulado hasta un instante dado del
proyecto, medido en unidades monetarias el que se ha realizado menos el que
debera haberse realizado segn lo presupuestado. Y eso no tiene por qu traducirse
directamente en diferencias respecto del plazo previsto del proyecto, como se puede
ver en el ejemplo representado en las dos figuras siguientes.
151
La Figura 1 muestra el trabajo realizado en el instante dado por la lnea vertical Fecha
de estado relleno rojo de las barras que representan las tareas de la programacin o
cronograma. La curva de color negra representa la curva S del presupuesto acumulado
del proyecto y la curva de color rojo el valor ganado acumulado. Si reprogramamos el
trabajo no realizado a partir de la fecha de estado, obtenemos la figura siguiente:
En la Figura 2 vemos que la desviacin negativa en programacin hemos realizado

menos trabajo del previsto hasta la fecha- no se traduce en una desviacin en plazo.
Claro, las tareas que van con retraso no estn en el camino crtico, mientras que las
crticas van segn lo previsto; ah lo tenemos. Obviamente, este es un caso entre
diferentes combinaciones posibles, algunas de ellas en las que una desviacin de
programacin se traducir en una desviacin del mismo signo en el plazo. Pero vemos
que, en general, no hay una relacin directa. Solamente tendramos una relacin directa
152
en el caso particular en el que la red de tareas sea una sola secuencia lineal de tareas;
en este caso el trabajo se traduce directamente en plazo.
Vemos que las representaciones grficas ayudan mucho en estos casos, la semntica
la podramos dejar para los cientifistas -podra parecer que me propaso-, posmodernos
y gurs a veces cuesta incluso distinguirlos entre la tupida verborrea. Pero resulta que
tambin suele ocurrir que la funcin de estas representaciones grficas se reduce a
ejercer de mero florero en los informes de gestin; algo que queda bonito pero que
nadie entiende o quiere entender. Consideremos las dos figuras siguientes, cul se
entiende ms?
Independientemente de la cercana a la finalizacin del proyecto, que podra se un

criterio ms, tenemos el panorama que se nos presenta por delante. En la Figura 3
tenemos que el presupuesto acumulado tiene poca pendiente, lo que quiere decir que
no hay mucho trabajo programado para ese periodo. Teniendo los recursos disponibles,
podramos aprovechar ese falso llano para recuperar el trabajo perdido. Sin embargo,
en la Figura 4 el presupuesto acumulado tiene bastante pendiente, por lo que se hace
ms difcil recuperar el trabajo perdido en un momento en el que, ya de por s,
deberamos estar trabajando ms de lo pensado.
Programacin Ganada: clculo mediante regresin matemtica
153
Con este ttulo me llega la siguiente contribucin a la Programacin Ganada de unos
compaeros de profesin de Per:
Programacin Ganada
Clculo mediante regresin matemtica
Por Thomas Del Solar Knell y Jorge Mosca Corro

Lima - Per / Enero 2009
Luego de leer el artculo de Programacin Ganada, publicada por Diego Navarro en el

blog, no fue muy difcil entender el valioso aporte que este ndice brinda al control de
proyectos, y consecuentemente gener la curiosidad de cmo calcularlo. La forma ms
simple de presentar nuestro desarrollo es usando un ejemplo; para ello tomemos como
valores de Costo Presupuestado (CP) y de Valor Ganado (VG) la informacin mostrada
en la Tabla No.1. En este ejemplo usamos datos de un proyecto en el que se ha
excedido el tiempo programado.
154
Observando el argumento grfico de lo que significa la Programacin Ganada, se nota
que este concepto se podra definir geomtricamente como la interseccin entre la
curva del Costo Presupuestado (CP) y la recta horizontal correspondiente al valor
numrico de la curva de Valor Ganado (VG) en el periodo a evaluar, esta interseccin
da como resultado un punto, cuya coordenada en el eje X es el tiempo en el cual
debera haberse alcanzado el Valor Ganado y es lo que llamamos Programacin
Ganada. Ver Graf. 1.
Segn este enfoque, para calcular de una manera sencilla la Programacin Ganada, lo
que nos restara sera encontrar la ecuacin de la curva del costo presupuestado y
evaluarla con el valor ganado. Usualmente, el costo presupuestado es una curva en
forma de S que relaciona dos magnitudes: el costo y el tiempo. Si observamos la
curva cuidadosamente, veremos que presenta una forma curva en los extremos y casi
recta en el medio, entonces podemos dividir la curva en tres sectores de tal forma que
facilite hacer una regresin de segundo grado para los extremos y una lineal para la
zona central. Ver grafico. 2.
155
Fcilmente con el uso de Microsoft Excel se puede obtener la regresin y las
ecuaciones para cada rango de datos, con el objeto de finalmente unirlos y formar la
curva completa buscada. Inclusive se podra dividir en ms sectores en el caso que la
curva que grafica el Costo presupuestado sea ms compleja. El objetivo es obtener
ecuaciones de fcil solucin que representen a la curva del Costo Presupuestado (CP)
con la misma precisin con la que fue estimada ste.
En el Graf. 3, se puede observar las diferencias entre los dos conceptos de ndices de
avance de proyecto, el SPI(c) y PG. El SPI(c) inicialmente decrece hasta llegar al mes
13 aprox., donde comienza a mejorar supuestamente, hasta llegar al valor de 1,
mientras la PG indica un atraso y recin se muestra una mejora a partir del mes 25, que
corresponde con el comportamiento real del valor ganado del proyecto.
Esperamos que esta sugerencia les ayude a calcular la Programacin Ganada.
156
Adherencia a la programacin y factor P (1)
Hace ya un tiempo habl de una de las nuevas posibilidades que nos brinda el
concepto de Programacin Ganada para profundizar en el conocimiento del rendimiento
de un proyecto a partir del curso real que van tomando los acontecimientos. Ms
recientemente inclu el tema en la primera conferencia oficial sobre la Programacin
Ganada que se realiza en Espaa, en la sede del captulo de Valencia del PMI, y cuyo
material se puede descargar desde aqu. Como en el anuncio que hice en mi blog del
evento promet que si hablaba de algo indito para el blog, escribira sobre ello, pues
ala, ya no me puedo escaquear por ms tiempo. Podra salvarme de escribir ms lneas
aduciendo que ya est en la presentacin que he citado antes, pero, al ser slo el
soporte a la presentacin, no dice mucho sin las palabras del orador bueno, igual es al
revs ;-).
Antes de que prosigis con lo que viene a continuacin, os recomiendo que leis
aquella entrada. De sus figuras 1, 2 y 3 que reproduzco a continuacin-
157
observamos que, con un cronograma del proyecto y un mtodo de evaluacin del valor
ganado, podemos conocer en un momento dado del proyecto:
1. la distribucin del trabajo que debera haberse realizado para esa fecha,
2. como se ha realizado realmente (mediante la distribucin por actividad del Valor
Ganado),
3. y como debera haberse realizado en la verdadera fecha en que habra de
haberse alcanzado el valor ganado acumulado (Programacin Ganada), teniendo
en cuenta la distribucin programada de trabajo para esa fecha.
La comparacin entre 2 y 3 nos da una idea de si la distribucin de trabajo realizado es

consistente en todo momento con la especificada para ese momento del tiempo,
independientemente de si vamos con retraso o adelanto, o incluso segn lo
programado en el total acumulado! A esa diferencia le podemos llamar adherencia a la
programacin, aunque nos quedamos slo en el bautizo, no hubo caramelos. Bueno,
pues ha llegado el momento. Una forma de cuantificar esa diferencia es a travs de lo
que vamos a denominar factor P, que no tiene nada que ver con Star Trek, sino que es
el porcentaje del trabajo realizado que se ha realizado de acuerdo con la Programacin
Ganada. Es decir, toda la porcin de valor ganado de la figura 3 que queda a la
izquierda de la fecha dada por la Programacin Ganada, dividido por todo el trabajo
programado hasta la fecha correspondiente a la Programacin Ganada (figura 3). Esto
se ve mejor grficamente en la figura 4:
158
Analticamente se puede escribir de la siguiente forma:
Y no voy a entrar en ms detalles sobre tracas y masclets matemticas. La siguiente

figura creo que es mucho ms ilustrativa sobre cmo se hace el clculo:
159
De donde se desprende que P=55/61=0,9 , lo que es lo mismo, que el 90% del trabajo
realizado se corresponde con la programacin.
P, como cualquier porcentaje, est entre 0 y 1 (0% y 100%). En cualquier momento del
proyecto podr ser menor que 1, pero en el momento en que el proyecto finalice, bien
sea en, antes o fuera de plazo, ser 1 porque ya se habr realizado todo el trabajo
programado. Es decir, a medida que el proyecto se acerca a su fin, por muy poco
adherida a la programacin que haya sido la realizacin previamente, al trabajo
realizado no le quedar ms remedio que corresponderse con el programado en cada
momento, independientemente de que el proyecto vaya con retraso, adelanto o en
plazo. Porque el factor P no es un indicador sobre el adelanto o retraso de la
programacin, como es el SPI(t) de la Programacin Ganada, sino un indicador sobre,
para un retraso o adelanto dado, si el trabajo realizado se corresponde con el que
debera haberse realizado segn la programacin en ese momento dado repito, sea
con retraso o con adelanto-.
Adherencia a la programacin y factor P (y 2)

Como continuacin de la entrada inmediatamente anterior, finalizaremos con algo
indito que no se cont en la conferencia, al menos con este detalle. En aquella entrada
seminal, en la que se abord por primera vez el tema de la adherencia, tambin se
deca que para aquellas tareas cuyo progreso real en la figura 2 es menor que el de la
figura 3 podramos identificar limitaciones que impiden su avance, mientras que para
aquellas cuyo progreso real en la figura 2 es mayor que el de la figura 3 podramos
identificar la posibilidad de que en un futuro se tenga que rehacer el trabajo hecho.
160
Una forma de ver esto con detalle es considerar las figuras 2 y 3 de forma conjunta,
como se muestra en la figura siguiente:
Entonces podemos construir la siguiente tabla en la que podemos calcular la diferencia

para cada actividad entre su valor ganado (BCWP) en la fecha de reporte (Fecha de
Estado) y su valor programado (BCWS) en la fecha en la que debera haberse ganado
la programacin ganada (Programacin Ganada):
Cuando la diferencia es negativa, como en el caso de las tareas 7, 8, 9 y 10, sta

debera ser un indicador de riesgo sobre la posibilidad de existencia de algn
impedimento o limitacin que dificulta el avance de esas tareas -una seal de humo que
debera advertir al jefe de proyecto de investigar con mayor detenimiento para
determinar las causas de ese humo-. En caso de no existir ningn impedimento o
limitacin, la causa podra estar en un rendimiento inadecuado del trabajo que se est
realizando, procesos no bien definidos o malas asignaciones de personal.
Cuando la diferencia es positiva, como en el caso de las tareas 6 y 11, sta debera ser
un indicador de que su realizacin no est sincronizada con la programacin, con el
consiguiente riesgo de tener que rehacer parte del trabajo que se est realizando. Esto
es bastante obvio en la tarea 11 porque algunos de los inputs requeridos podran estar
ausentes al no estar an finalizada una de sus tareas predecesoras ver tarea 9-,
aunque no lo es tanto en la tarea 6 que, aunque no le falta ningn requerimiento, sigue
habiendo una falta de sincrona entre su realizacin y lo programado. El refrn lo que
va por delante, va adelante podra no tener ningn tipo de sabidura en este caso al
161
estar incurriendo en el riesgo de tirar a la basura el trabajo adelantado para volverlo
hacer de forma correcta.
En este sentido, la tabla anterior se puede utilizar de filtro que permite focalizar la
atencin del jefe de proyecto en aquellas actividades que pueden merecer especial
atencin en un momento dado del proyecto. En este caso cmo de adheridas van a la
programacin original y con qu nivel de sincronizacin se est realizando el trabajo.
162
1 Para calcular los FNE debe acudirse a los pronsticos
La depreciacin, las amortizaciones de activos
nominales y las provisiones, son rubros (costos y/o
2 gastos) que no generan movimiento alguno de efectivo
Para poder aproximarnos al estado real de un proyecto
debemos tener en cuenta tanto los gastos producidos
3 como la programacin temporal.
Todas aquellas tareas cuya finalizacin planificada se
haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado
dada, contribuirn con todo su coste planificado al
4 coste planificado acumulado del proyecto.
Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en
una fecha posterior a la fecha de estado dada, no
contribuirn an al coste planificado acumulado del
5 proyecto.
Todas aquellas tareas que deberan estar en curso en
la fecha de estado dada contribuirn con su fraccin
de coste planificado segn el modelo de distribucin
6 que se haya aplicado.
Las dos magnitudes, DC y DP, nos dan la desviacin
7 en coste y la desviacin en plazo
Coste planificado CP, se determina durante la
8 planificacin del proyecto
Coste realizado CR, se mide en un momento dado del
9 proyecto
Valor ganado VG, se mide en un momento dado del
10 proyecto
2. CALIFICACIN
Si obtienes de 1 3 puntos, le das poca importancia a los indicadores. Si

tienes entres 4 - 6, valoras la importancia del uso de los indicadores.; y, si
tienes de 7 a 10 tienes grandes expectativas en el uso de los indicadores.
Clave: 1) Si; 2)Si ; 3)Si; 4)Si; 5)Si; 6)Si; 7)Si; 8)Si; 9)Si; 10)Si.
163
LECTURA
Tampoco hay que cebarse con la incertidumbre
Ha pasado ya un largo periodo de tiempo sin que haya publicado

un nuevo anuncio. Una consecuencia positiva de ello es que me ha
permitido realizar una mirada retrospectiva, sosegada y distante de
lo que se lleva publicado hasta el momento. Y a lo largo de esa
revisin uno se encuentra con que prcticamente todo lo publicado
en el blog tiene que ver con la incertidumbre. Quizs porque tenga
mucho que ver con las causas de fracaso de los proyectos...;
quizs porque en el fondo los proyectos no son ms que empresas
temporales altamente especulativas, y para una buena gestin de
los mismos debamos reservar algunos esfuerzos para gestionar la
incertidumbre... Quizs ha llegado el momento, tambin, de
efectuar algunas puntualizaciones al respecto.
En ltima instancia un proyecto no es ms que un conjunto de actividades que se deben

realizar con el fin de lograr unos resultados dados. Gran parte de la incertidumbre en un
proyecto proviene de la imprecisin de las asunciones en que nos hemos basado para definir
dichos resultados y actividades. Para ser ms precisos, de cmo de no tan bien definidos
estn por un lado los objetivos del proyecto y, por otro, los mtodos para alcanzar dichos
objetivos. Porque no debemos olvidar que cualquier plan de proyecto est basado en
asunciones. Y esto es as porque a mayor nmero de actividades en las que descomponemos
un proyecto y/o a mayor grado de interdependencia entre las mismas, la capacidad de
prediccin se ve mermada a medio y largo plazo.
La experiencia muestra que el desasosiego que genera esta incapacidad de prediccin

ilimitada tiende a producir una respuesta pendular con dos extremos bien definidos, y que
influyen muy negativamente en el curso de cualquier proyecto. En un extremo nos
encontramos con la actitud tpicamente resabiada del jefe de proyecto que llega a la
conclusin de que planificar el curso de un proyecto no sirve para nada. Esta actitud no tiene
nada que ver con el nivel de conocimientos o la competencia de quien la posee, nos
podemos encontrar con gente muy inteligente y experimentada que cree firmemente en
dicha aseveracin. Esta concepcin es errnea ya que nuestra incapacidad de predecir el
futuro no justifica de ninguna manera que planificar sea una prdida de tiempo: de hecho,
mediante la planificacin evitamos una gran cantidad de problemas adicionales que en otro
caso constituiran un lastre para el proyecto. Existen otras manifestaciones derivadas de
esta actitud, tales como conozco mi trabajo y no necesito planificarlo o no puedo
desperdiciar mi tiempo planificando. No son ms que muestras de una lnea de
pensamiento corta de miras y, a veces, rayando lo estpido. No vamos a profundizar ms en
este extremo porque, en definitiva, no es ms que la actitud de quedarse con los brazos
cruzados y esperar a verlas venir. Nosotros vamos a optar por una actitud ms proactiva,
aunque no exenta de problemas que s merecen la pena se analizados.
164
En el otro extremo del pndulo nos encontramos con la actitud de intentar abarcar la
complejidad de los proyectos y nuestra limitada capacidad de prediccin con anlisis ms
concienzudos, introduciendo un nivel mayor de detalle con la falsa esperanza de acercarnos
a la precisin absoluta. Pero la realidad es muy terca y la precisin de nuestras predicciones
es limitada. Y es entonces cuando viene, no ya la parlisis por el anlisis, no hacer nada en
este caso no s era tan malo despus de todo, sino la introduccin innecesaria de ms
complejidad e incertidumbre en el proyecto. Como decamos al principio, cualquier plan de
proyecto est basado en asunciones ms o menos frgiles, no importa cuan detallado sea
este plan. Uno estara tentado a pensar que un mayor nivel de detalle y estructuracin en
actividades, y un concienzudo anlisis de todo ello, har que el proyecto en su conjunto ir
bien. Pero cualquier jefe de proyecto experimentado sabe que este principio no es correcto.
Al final lo nico que hace es generar un ruido que envuelve al proyecto como una densa
niebla que no deja ver el verdadero meollo del asunto. Y lo que es peor, como toda accin
que tiene una reaccin acorde a su magnitud, empuja el pndulo hacia el otro extremo con
lo que volvemos al punto de partida.
Un error muy comn que se comete es generar planes de proyecto ms precisos que la
propia precisin de las asunciones. Ello se debe al confundir incertidumbre con imprecisin.
La imprecisin en las asunciones genera incertidumbre con el tiempo. Un ejemplo se da en
un proyecto de desarrollo de software cuando tenemos unos subsistemas a realizar hacia el
final del proyecto, y sobre los que an no se dispone de un anlisis funcional detallado en el
momento de efectuar el plan del proyecto: no es nada efectivo malgastar tiempo definiendo
con detalle las actividades a realizar en dichos subsistemas. Por mucho detalle que
intentemos dar no vamos a reducir la incertidumbre porque en realidad es una cuestin de
precisin. La ridiculez de este intento la ilustra muy bien la ancdota del empleado de un
museo que deca a los visitantes que el dinosaurio que estaban viendo tena 90.000.006
aos y tres meses de antigedad. Preguntado al respecto, responda que cuando lo
contrataron para el puesto le dijeron que tena 90 millones de aos; pero de aquello haca
ya seis aos y tres meses.
Hoy en da disponemos de tcnicas analticas y paquetes de software muy potentes que

ofrecen una inestimable ayuda en la gestin de los proyectos. El verdadero problema
sobreviene cuando nos extralimitamos en su uso, como utilizar un can para matar moscas
o un micrmetro para medir el permetro de la isla de La Gomera.
1. Construya la curva S de un proyecto de inversin
2. Aplique el factor P en la curva S que construy
165
AUTOEVALUACIN
I PARTE
1. Para aproximarnos al estado real del proyecto debemos:

a. Tener en cuenta un presupuesto
b. Tener en cuenta los gastos producidos en el tiempo
c. Considerar el presupuesto
d. Considerar lo gastado
e. Considerar el tiempo programado
2. Cules son los pilares del mtodo del valor ganado?
a. Presupuesto-costo-tiempo
b. Costo gasto- valor ganado
c. Costo real-costo presupuestado-valor ganado
d. Gasto real-gasto presupuestado-valor ganado
e. Inversin-indicadores-punto de equilibrio
3. Para construir la curva S se requiere:
a. Un presupuesto consolidado
b. Un presupuesto general
c. Un presupuesto de gastos
d. Un presupuesto desglosado
e. Un presupuesto resumido
4. Que magnitudes son variables directas en el anlisis del valor Ganado
a. Desviacin en coste-coste realizado
b. Desviacin en plazo-valor ganado
c. Coste planificado-desviacin en coste
d. Coste realizado-desviacin en plazo
e. Coste planificado-coste realizado
5. Marque su respuesta :
i. Toda las tareas que no finalizan antes de la fecha programada genera un costo
adicional
ii. Toda las tareas que finalizan antes de la fecha programada generan un
beneficio adicional
iii. Toda las tareas que inician posterior a su programacin generan un costo
adicional
a. V V F
b. V V V
c. F F F
d. F V V
e. F F V
166
II PARTE
3. Qu se busca cuando se aplica el mtodo del valor ganado?

4. describa los pasos para la aplicacin del mtodo del valor ganado
Clave: 1) b; 2) c; 3) d; 4) e; 5) b
167
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA
Brigham, Eugene F., Fundamentals of financial management, The Dryden Press, 1980.
Brigham, Eugene F. y Gapenski, Louis C., Financial Management, Editorial The Dryden Press, 1994.
Curley, Anthony J. y Bear, Robert M., Investment Analysis and Management, Editorial Harper & Row,
1979.
Weston J. Fred y Copeland Thomas E. Finanzas en Administracin vol. I, Novena Edicin. McGraw
Hill.
[1] Anderson, D.R., Sweeney, D. J. y Williams, T.A. (1999): Contemporary Management

Science
with Spreadsheets. International Thomson Publishing Company.
[2] Camm, J. y Evans, J.R. (2000): Management Science and Decision

Technology. South Western
College Publishing.
[3] Eppen, G.D., Gould, F.J., Schmidt, C.P., Moore,J.H., Weatherford, L.R. (1998):
Introductory Management Science. Decision Modeling with Spreadsheets.
Prentice Hall.
[4] Hillier, F.S., Hillier, M.S. y Liebermann, G.J. (2000): Introduction to Management
Science. A
Modeling and Case Studies Approach with Spreadsheets. Irwin-McGraw-Hill.
[5] Lawrence, A.L. y Pasternack, B.A. (2003): Applied Management Science. A

Computer Integrated Approach for Decision Making. Ed. Wiley.
[6] Winston, W. y Albright, S. C. (1997): Practical Management Science.

Spreadsheet Modeling and Applications. Duxbury Press.
168
REFERENCIAS ONLINE
http://www.lindo.com
Pgina web del software LINDO.
http://www.math.niu.edu/~rusin/known-math/index/90-XX.html
Web con recursos sobre programacin lineal.
http://www.personal.psu.edu/faculty/t/m/tmc7/tmclinks.html
Web con recursos sobre programacin lineal.
http://www.opsmanagement.com/
Web de OPSMANAGEMENT.COM (recursos sobre direccin de operaciones).
http://www.rpi.edu/~mitchj/sites_or.html
Enlaces a webs sobre investigacin operativa.
http://lionhrtpub.com/ORMS.html
ORMS Journal.
http://www.pitt.edu/~jrclass/or/or-intro.doc
Artculo introductorio a la Investigacin Operativa y sus aplicaciones.
http://www.kem.ae.poznan.pl/Books/Excel-Solver/T1/T1.htm
Tutorial sobre optimizacin con Excel-Solver.
http://www.faqs.org/faqs/linear-programming-faq/
Web dedicada a preguntas ms comunes acerca de Programacin Lineal.
169

26 Evaluacion y Gestion de Proyectos de Inversion - Imp

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26 Evaluacion y Gestion de Proyectos de Inversion - Imp

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CUADERNO

Una vez formulado el proyecto de inversin, ingresamos a un campo de

Para un mejor aprovechamiento del presente manual autoinstructivo, los alumnos

Leer atentamente el contenido de cada leccin, que incluye una

Durante el semestre acadmico el sistema de evaluacin del aprendizaje

EP: Examen Parcial (presencial)

EF: Examen Final (presencial)

PC: Evaluacin Virtual permanente (practicas calificadas, participacin en el

PRIMERA UNIDAD: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS 7

LECCION 2: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS 22

SEGUNDA UNIDAD: EVALUACION DEL PROYECTO DE INVERSION 40

LECCION 2: USO DE INDICADORES EN LA EVALUACIN DE PROYECTOS DE

TERCERA UNIDAD: SEGUIMIENTO DE PROYECTOS 70

LECCION 1: FACTORES DE RIESGO 77

CUARTA UNIDAD: ESTUDIO DEL METODO DEL VALOR GANADO 83

Ejercicio de autoconocimiento 163

BIBLIOGRAFA UTILIZADA 168

La sabidura de los sabios y la experiencia de los siglos pueden ser

Qu entendemos por estados financieros?

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

INVENTARIARSE CAPITALIZARSE ACTIVARSE GASTARSE

PRONSTICOS DE INGRESOS Y COSTOS

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

Desarrolla conceptos claves para la formacin de estructura de costos

1.1.1 PRESUPUESTO DE COSTOS

Para empezar a hablar de costos, es importante saber Qu es un Costo? Un costo, es

Generalmente en una empresa se tienen que procesar la materia prima y transformarla

Esto comprende 3 elementos del costo:

Materia Prima Directa: MP

Mano de Obra Directa: MO

Gastos Indirectos de Fabricacin: GIF

En el costo de produccin entran los 3 elementos.

o Materia Prima: Son aquellos insumos o materiales que se pueden

o Mano de Obra: Es el sueldo que se les paga a los trabajadores que

o Gastos Indirectos de Fabricacin: Son todos los gastos necesarios para

Supongamos que nos dedicamos a la fabricacin de camisas.

En una industria, existen 3 inventarios:

Inventario de Materia Prima

Inventario de Produccin en Proceso

Inventario de Producto Terminado

ESTADO DE COSTO DE PRODUCCIN DEL 1 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2003

Inventario inicial materia prima $ 40,000

Materia prima disponible $230,000

Inventario final materia prima $ 50,000

Materia prima Utilizada $180,000

Mano de Obra Directa $150,000

Costo Primo $330,000

Gast. Indirectos Fabricacin $130,000

Costo Incurrido $460,000

Inv. Inicial de Prod. en Proceso $ 54,000

Inv. Final de Prod. en Proceso $ 60,000

Inv. Inicial Prod. Terminados $300,000

Inv. Final Prod. Terminados $ 35,000

COSTO DE PRODUCCIN $719,000

El costo de produccin llega hasta lo que se qued o la produccin en proceso;

En el ejemplo anterior tenemos unos conceptos nuevos que explicaremos enseguida:

Costo Primo: Es la suma de la materia prima y la mano de obra.

Costo Incurrido: Es la suma de materia prima, mano de obra y gastos indirectos

Costo de Conversin: La suma de la mano de obra y los gastos indirectos de

DNDE SE UBICA EL COSTO DE PRODUCCIN DE LO VENDIDO EN LOS

En el Estado de Resultados; es como si fuera el costo de ventas utilizando el mtodo de

ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 AL 31 DE ABRIL DEL 2004

COSTO DE PRODUCCIN DE LO VENDIDO $200,000

UTILIDAD BRUTA $280,000