PRESENTACIN

El trabajo que a continuacin presentamos titulado "CAPACITACIN Y

DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES ", destaca la importancia
que tiene la capacitacin y el desarrollo de los Recursos Humanos en toda la organizacin
o empresa, no importa su naturaleza.

En este trabajo se analizan los conceptos y diferencias entre Capacitacin y Desarrollo,

se presentan los beneficios de la capacitacin y se describen y explican los aspectos que
deben ser tomados en cuenta para el establecimiento de programas de capacitacin de la
empresa.

Se describen a continuacin las fases en que se desarrolla un proceso de capacitacin al

Recurso Humano que se encuentra en las empresas, de forma que pueda constituirse en
la mejor inversin para enfrentar los retos del futuro. Las fases de capacitacin que se han
describirn son: Detectar Necesidades de Capacitacin, diseo del programa de
capacitacin, ejecucin del programa de capacitacin y evaluacin del programa de
capacitacin.

En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia empresarial son

elementos de supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, la utilizacin
efectiva de polticas para la Capacitacin y el Desarrollo de los Recursos Humanos se
torna cada vez ms necesaria.

Los procesos de capacitacin permiten establecer y reconocer requerimientos futuros, el

suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de los Recursos humanos
disponibles.

2
 NDICE
INTRODUCCIN ............................................................................................................ 5
LA CAPACITACIN DE PERSONAL .......................................................................... 6
CONCEPTO ................................................................................................................. 6
CAPACITACIN Y DESARROLLO ......................................................................... 6
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN ................................................................ 6
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN .................................................................. 7
PROCESO DE LA CAPACITACIN ......................................................................... 8
DIAGNSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN ....................... 8
DISEO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN ............................................... 9
EJECUCIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN........................................ 9
EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN ................................. 11
TIPOS DE CAPACITACIN .................................................................................... 13
CASO PRACTICO DE CAPACITACIN DE PERSONAL........................................ 14
DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES ......................... 15
OLEADA DE REORGANIZACIONES ........................................................................ 16
LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO ...................................................... 17
Desafos de la Administracin del Conocimiento ...................................................... 17
Tipos de Conocimiento ............................................................................................... 18
Niveles de la Administracin del Conocimiento ........................................................ 18
CREATIVIDAD E INNOVACIN ............................................................................... 18
Los Caminos de la Innovacin .................................................................................... 19
El Proceso de Innovacin ........................................................................................... 19
CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................................................... 20
El Proceso de Cambio ................................................................................................. 20
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO ........................................................................... 21
DESARROLLO DE PERSONAS .................................................................................. 22
Mtodos para el desarrollo de personas ...................................................................... 22
ORIENTACIN AL PERSONAL ................................................................................. 23
CONCEPTO DE ORGANIZACIN ............................................................................. 24
FASES DE LA ORGANIZACIN ............................................................................ 25
CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................... 25
CONCEPTO DE CAMBIO ............................................................................................ 26
CONCEPTO DE DESARROLLO ................................................................................. 26
DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......................................................................... 27

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ANTECEDENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................ 27
CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ....................... 28
OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ...................................... 29
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................... 29
VALORES Y SUPUESTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............. 30
APLICACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................. 31
EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ....................................... 32
LIMITACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................. 32
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 35
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 36

4
 INTRODUCCIN
En la etapa actual constantemente omos las expresiones el recurso ms importante de
una organizacin es el hombre o el hombre es el principal activo de una organizacin
y verdaderamente coincidimos con ellas ya que cada da esto en la prctica se refuerza
ms, ahora bien esta realidad no llegara a ser una ventaja competitiva, en cualquier
organizacin, si las personas no tuvieran los conocimientos tcnicos y especializados
necesarios, as como habilidades, valores, actitudes y experiencia, que no existiera una
propiedad intelectual y una fidelidad hacia los clientes adecuadas, estos activos
intangibles son de gran importancia.

Toda capacitacin es muy importante durante la vida laboral y profesional, ya que de esta
depende el funcionamiento que debe tener el trabajador o grupo asociado, la capacitacin
es el punto fuerte para que haya un desarrollo exitoso, es muy importante recalcar que no
es lo mismo la capacitacin y el desarrollo de personal esto viene siendo como nuestro
presente y futuro. El adiestramiento o capacitacin es lograr la fuerza y los buenos
resultados que una organizacin espera ya que estos lograr que el empleado pueda tener
una solucin rpida y efectiva a cualquier contrariedad que se le presente durante su
ocupacin en el rea asignada o externa.

Capacitar es involucra al trabajador para que desarrolle sus habilidades y conocimientos

y que sea capaz de sobrellevar con ms afectacin la ejecucin de su propio trabajo. Esos
conocimientos pueden ser de diferentes tipos y estos se enfocan a diversas terminaciones
individuales y organizacionales.

Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitacin,

dar a conocer a sus empleados el inters que tiene en ellos como personas, como
trabajadores, como parte importante de esa organizacin.

5
 1. LA CAPACITACIN DE PERSONAL
1.1.CONCEPTO

La capacitacin es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos,

preparndolos para que sean ms productivos y contribuyan mejor al logro de los
objetivos de la organizacin.

1.2.CAPACITACIN Y DESARROLLO

CAPACITACIN DESARROLLO
Responde a Cmo hacer Qu hacer, qu dirigir
Definicin Actividad sistemtica y Educacin que busca el
programada que busca crecimiento profesional
preparar al trabajador para
que desempee sus
funciones asignadas

Objetivo Integrar al personal al Acrecentar actitudes de

proceso productivo una determinada filosofa
organizacional
Nivel Trabajadores en general Ejecutivos
Plazo Corto plazo Largo plazo

1.3.BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN (Werther, 2008)

A) Beneficios para el individuo
Lo ayuda en la toma de decisiones y solucin de problemas
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas
Incrementa el nivel de satisfaccin con el puesto
Permite el logro de metas individuales
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual
B) Beneficios para la organizacin
Mantiene la competitividad de la organizacin
Incrementa la rentabilidad

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 Mejora el conocimiento del puesto y de la organizacin a todos los niveles
Eleva la moral
Promueve la identificacin con los objetivos de la organizacin
Crea mejor imagen
Mejora la relacin jefes-subordinados
Ayuda en la preparacin de guas para el trabajo
Ayuda en la comprensin y adopcin de nuevas polticas
Proporciona informacin con respecto a necesidades futuras
Agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas
Promueve el desarrollo del personal
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas
Promueve la comunicacin en toda la organizacin
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto
1.4.OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN (UNIVERSIDAD JOS CARLOS
MARIATEGUI)
Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan
aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia.
La instruccin puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y
desempeo en sus asignaciones laborales actuales.
Calidad: Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados
e implantados, tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la
fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los
deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y
habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos
en el trabajo.
Planeacin de los Recursos Humanos: La capacitacin y desarrollo del
empleado puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de personal.
Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes
consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de
remuneraciones del empleado. Esperan que la compaa pague los programas que
aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.

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 Salud y seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un empleado suelen
estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de
una organizacin. La capacitacin adecuada puede ayudar a prevenir accidentes
industriales, mientras que un ambiente laboral seguro puede conducir actividades
mas estables por parte del empleado.
Prevencin de la obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitacin del
empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los
avances actuales en sus campos laborales respectivos.
La obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente
entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo.
La obsolescencia puede controlar se mediante una atencin constante al
pronstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios
tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades as como los
peligros del cambio tecnolgico.
Desarrollo personal: No todos de los beneficios de capacitacin se reflejan en
esta misma. En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los
programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama mas
amplia de conocimientos, una mayor sensacin de y un sentido de conciencia, u
repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones son indicativas del
mayor desarrollo personal.

1.5.PROCESO DE LA CAPACITACIN
1.5.1. DIAGNSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN
La primera etapa de la capacitacin es levantar un inventario de las necesidades
de capacitacin que presenta la organizacin. Las necesidades de capacitacin son
carencias en la preparacin profesional de las personas, es la diferencia entre lo
que una persona debera saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Una
necesidad de capacitacin es un rea de informacin o de habilidades que un
individuo o un grupo deben desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia,
eficacia y productividad en el trabajo.
Mtodos para levantar un inventario de las necesidades de capacitacin
Evaluar el proceso productivo de la organizacin, localizar factores
crticos como los productos rechazados, las barreras, los puntos dbiles en
el desempeo de las personas, los costos elevados, etc.

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 Realimentacin directa a partir de lo que las personas consideran que sern
las necesidades de capacitacin de la organizacin. Las personas expresan,
con palabras claras y objetivas, qu tipos de informacin, habilidades,
competencias o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades.
Mtodo para determinar las necesidades de capacitacin implica la visin
organizacional del futuro. La introduccin de nuevas tecnologas o
equipamientos, los nuevos procesos para producir los productos o
servicios de la organizacin, los nuevos productos y servicios o el
desarrollo de los actuales productos y servicios son seales de que las
personas necesitan adquirir o construir nuevas habilidades, competencias
y destrezas.

1.5.2. DISEO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN

El diseo del proyecto o programa de capacitacin es la segunda etapa del
proceso. Se refiere a la planificacin de las acciones de capacitacin y debe tener
un objetivo especfico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnstico de las
necesidades de capacitacin, es necesario plantear la forma de atender esas
necesidades en un programa integral y cohesionado. Programar la capacitacin
significa definir los seis ingredientes bsicos:
Quin debe ser capacitado: Personal en capacitacin o educandos
Cmo capacitar: Mtodos de capacitacin o recursos institucionales
En qu capacitar: Asunto o contenido de la capacitacin
Quin capacitar: Instructor o capacitador
Dnde se capacitar: Local de capacitacin
Cundo capacitar: poca u horario de la capacitacin
Para qu capacitar: Objetivos de la capacitacin

1.5.3. EJECUCIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN

La conduccin, implantacin y ejecucin del programa es la tercera etapa del
proceso. Existe una sofisticada gama de tecnologas para la capacitacin. Tambin
existen varias tcnicas para transmitir la informacin necesaria y para desarrollar
las habilidades requeridas en el programa de capacitacin.
Tcnicas de capacitacin

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 Lecturas: La tcnica ms utilizada para transmitir informacin en
programas de capacitacin es la lectura. La lectura es un medio de
comunicacin que implica una situacin de mano nica, en la cual un
instructor presenta verbalmente informacin a un grupo de oyentes. El
instructor presenta la informacin en esa situacin de capacitacin,
mientras que el personal en capacitacin participa escuchando y no
hablando. Una ventaja de la lectura es que el instructor expone a las
personas en capacitacin una cantidad mxima de informacin dentro de
un periodo determinado. No obstante, la lectura tiene algunas desventajas.
Como es un medio de mano nica, el personal en capacitacin adopta una
posicin pasiva. Existe poca o ninguna posibilidad de esclarecer dudas o
significados o de comprobar si las personas comprendieron el material de
lectura. Existe poca o ninguna posibilidad para la prctica, el refuerzo, la
realimentacin o el conocimiento de los resultados. Lo ideal sera hacer
que el material sea ms significativo o intrnsecamente motivador para las
personas en capacitacin. Esas limitaciones provocan que la lectura tenga
poco valor para promover cambios de actitud o de comportamiento.
Instruccin programada. Es una tcnica til para transmitir informacin
en programas de capacitacin. El aprendizaje programado aplica sin la
presencia ni la intervencin de un instructor humano. Se presentan
pequeas partes de informacin, que requieren las correspondientes
respuestas, al personal en capacitacin. stos pueden determinar sus
respuestas, sabiendo si han comprendido la informacin obtenida. Los
tipos de respuestas solicitados a los capacitados varan conforme a la
situacin, pero generalmente son de opcin mltiple, verdadero o falso,
etc. Tal como el mtodo de lectura, el aprendizaje programado tiene
ventajas y desventajas. Algunas de las ventajas son: la posibilidad de que
sea computarizado y de que los capacitados absorban el conocimiento en
sus propias casas, saber de inmediato si estn en lo correcto o no y
participar activamente en el proceso. La principal desventaja es que no
presenta respuestas al capacitado.
Capacitacin en clase. Es el entrenamiento fuera del local del trabajo, en
un aula. Los educandos son reunidos en un local y cuentan con la ayuda
de un instructor, profesor o gerente que transmite el contenido del

10
 programa de capacitacin. Se trata de una situacin de laboratorio y est
aislada del local de trabajo. Es el tipo de capacitacin ms utilizado. Las
organizaciones suelen divulgar las horas dedicadas per cpita para evaluar
el tiempo que el educando pasa en clase.
Capacitacin por computadora (Computer based training, CBT). Con
ayuda de la tecnologa de la informacin (TI), se puede hacer por medio
de CD o DVD y con la ayuda de multimedia (grficos, animacin,
pelculas, audio y video).
E-learning. Se refiere al uso de las tecnologas de internet para entregar
una amplia variedad de soluciones que aumentan el desempeo y el
conocimiento de las personas. Tambin se conoce como web-based
training (WBT) o capacitacin en lnea y tiene tres fundamentos:
a) Es una red que es capaz de actualizar, almacenar, distribuir y
compartir al instante el contenido de la instruccin o la informacin.
b) Se puede entregar al usuario final por va de la computadora mediante
la tecnologa estndar de internet.
c) Se enfoca en el aspecto ms amplio del aprendizaje y va ms all de
los paradigmas tradicionales de capacitacin. No se limita a la entrega
de la instruccin (caracterstica de la capacitacin por computadora).

1.5.4. EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN

Es necesario saber si el programa de capacitacin alcanz sus objetivos. La etapa
final es la evaluacin para conocer su eficacia, es decir, para saber si la
capacitacin realmente satisface las necesidades de la organizacin, las personas
y los clientes. Como la capacitacin representa un costo de inversin los costos
incluyen materiales, el tiempo del instructor y las prdidas de produccin mientras
los individuos se capacitan y no desempean su trabajo se requiere que esa
inversin produzca un rendimiento razonable. Lo primordial es evaluar si el
programa de capacitacin satisface las necesidades para las cuales fue diseado.
Las principales medidas para evaluar la capacitacin son:
a) Costo: cul ha sido el monto invertido en el programa de capacitacin.
b) Calidad: qu tan bien cumpli las expectativas.
c) Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes o no.
d) Rapidez: qu tan bien se ajust a los nuevos desafos que se presentaron.
e) Resultados: qu resultados ha tenido.

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Si las respuestas a las preguntas anteriores fueran positivas, entonces el programa
de capacitacin habr tenido xito. Si fueran negativas, el programa no habr
alcanzado sus objetivos y su esfuerzo sera intil y no tendra efecto.

La evaluacin del programa ayuda a tener en mente una pregunta fundamental:

cul es su objetivo? En qu medida se ha alcanzado ese objetivo? Kirkpatrick
propone cuatro niveles de resultados en la evaluacin de la capacitacin:
1. La reaccin es la prueba de la sonrisa o la reaccin del aprendiz. Mide la
satisfaccin de los participantes en la experiencia de la capacitacin. Si el
facilitador atrajo la atencin del grupo, si al participante le gustaron los ejercicios,
si el aula era cmoda y si la recomendara a otros.
2. Lo aprendido evala la capacitacin por cuanto se refiere al grado de
aprendizaje y si el participante adquiri nuevas habilidades y conocimientos y si
sus actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de su aplicacin.
3. El desempeo evala el efecto en el trabajo derivado de las nuevas habilidades
aprendidas y de la adopcin de nuevas actitudes que modifican el
comportamiento.
Los cambios de comportamiento se deben evaluar por medio de la observacin,
la evaluacin de 360 o las investigaciones de los colaboradores. Si no hay
cambios conductuales, entonces la capacitacin no funcion o algo pasa con el
programa de capacitacin.
Cuando el colaborador regresa al contexto de trabajo, un conjunto de factores
puede apoyar el cambio de comportamiento, entre ellos el papel de apoyo del
gerente y un clima que facilita e incentiva el intento por observar un nuevo
comportamiento.
4. El resultado. Se trata de medir el efecto de la capacitacin en los resultados del
negocio de la organizacin. sta puede reducir costos de operaciones, aumentar
las utilidades, disminuir la rotacin o reducir el tiempo del ciclo cuando tiene un
propsito definido en este sentido.
Posteriormente se incluy un quinto nivel en la evaluacin de la capacitacin:
5. El rendimiento de la inversin, tambin llamado ROI (return on investment).
Significa el valor que la capacitacin agrega a la organizacin en trminos de
rendimiento sobre la inversin realizada.

12
1.6.TIPOS DE CAPACITACIN
La capacitacin se puede dar de varias maneras: en el trabajo, en clase, por telfono,
por medio de la computadora o por satlite. Los medios son muy variados.
Por cuanto se refiere al lugar donde ocurre, la capacitacin puede ser:
1.6.1. La capacitacin en el puesto es una tcnica que proporcin informacin,
conocimiento y experiencia en cuanto al puesto. Puede incluir la direccin, la
rotacin de puestos y la asignacin de proyectos especiales.
La direccin presenta una apreciacin crtica sobre la forma en que la persona
desempea su trabajo.
La rotacin de puestos implica que una persona pasa de un puesto a otro con
el fin de comprender mejor a la organizacin como un todo. La asignacin de
proyectos especiales significa encomendar una tarea especfica para que la
persona aproveche su experiencia en determinada actividad.
1.6.2. Las tcnicas de clase utilizan un aula y un instructor para desarrollar
habilidades, conocimientos y experiencias relacionados con el puesto. Las
habilidades pueden variar desde las tcnicas (como programacin de
computadora) hasta las interpersonales (como liderazgo o trabajo en grupo).
Las tcnicas de clase desarrollan habilidades sociales e incluyen actividades
como la dramatizacin (role playing) y juegos de empresas (business games).
El formato ms comn de los juegos administrativos es el de pequeos grupos
de educandos que deben tomar y evaluar decisiones administrativas frente a
una situacin dada. El formato de la dramatizacin implica actuar como
determinado personaje para la solucin de problemas orientados hacia las
personas y que deben ser resueltos dentro de la organizacin. Las tcnicas de
clase propician la interaccin y generan un ambiente de discusin, lo que no
ocurre con los modelos de mano nica, como la situacin de lectura. Tambin
desarrollan un clima en el cual los capacitados aprenden el nuevo
comportamiento desempeando las actividades, actuando como personas o
equipos, actuando con informacin y facilitando el aprendizaje a travs del
conocimiento y la experiencia relacionados con el puesto, por medio de su
aplicacin prctica. Las diferencias entre el papel educativo usado para
difundir informacin y el utilizado para desarrollar habilidades son enormes.

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 CASO PRACTICO DE CAPACITACIN DE PERSONAL

CAPACITACIN EN BIOTERPICA NFORA, S.A.

En el mes de diciembre de cada ao, acorde con la mejor tradicin burocrtica, la Divisin
de Recursos Humanos de Bioterpica nfora, S.A., enviaba a todos los gerentes una lista
detallada de todos los cursos externos que se ofrecan en el mercado, para que cada uno
escogiera los ms adecuados para sus trabajadores y los agendara para el ao entrante. La
empresa destinaba una partida presupuestal anual de 3% de su facturacin al
Departamento de Capacitacin (DC) para que la invirtiera en capacitacin del personal
ese ao. Cada gerente deba hacer una lista de los trabajadores que, en su opinin, seran
candidatos para los cursos externos, determinar fechas establecidas y enviar la lista a la
divisin de recursos humanos, el cual, a continuacin, aprobaba la lista y la enviaba al
departamento de capacitacin para que se encargara de las inscripciones y de efectuar los
pagos correspondientes. En una reunin con otros ejecutivos de recursos humanos, Maria
do Carmo Silveira, gerente de la divisin de recursos humanos, se enter de que otras
empresas estaban transformando el rgano de capacitacin en un rgano de consultora
interna y de actuacin estratgica. Maria do Carmo de inmediato se dio cuenta de que el
departamento de capacitacin de nfora era un simple rgano operacional e
intermediario, que no se ocupaba de la capacitacin, sino slo del papeleo y de algunos
asuntos de rutina. As lleg a la conclusin de que era urgente modificarlo.

El primer paso de Maria do Carmo, la gerente de la divisin de recursos humanos de

Bioterpica nfora, fue atribuir a los gerentes de la empresa la responsabilidad de
diagnosticar las necesidades de capacitacin de sus reas de competencia. Cada gerente
se puso a trabajar con su equipo para averiguar sus carencias actuales y futuras de
capacitacin. A continuacin, cada gerente negoci con el departamento de capacitacin
la programacin del entrenamiento adecuado para resarcir las carencias.

El segundo paso de Maria do Carmo fue transformar al departamento de capacitacin en

un equipo de consultora interna para asesorar a los gerentes en asuntos de entrenamiento.
Programar la capacitacin pas a ser responsabilidad gerencial y funcin de staff. La
negociacin entre las partes dio por resultado el programa de capacitacin.

El tercer paso de Maria do Carmo fue hacer ms hincapi en la capacitacin en el puesto

y en el trabajo. Los puestos individuales cambiaron a trabajo en equipo y ello facilit el

14
intercambio de ideas, experiencias y conocimientos entre los miembros. Cada equipo
funcionara como un despacho de innovacin por medio del liderazgo incentivador de los
gerentes. La capacitacin se convirti en el motor impulsor de nuevas ideas hacia nuevas
soluciones.

El cuarto paso de Maria do Carmo fue pedir a los gerentes que evaluaran el resultado de
los programas con sus equipos. Con esto, el departamento de capacitacin recibi la
realimentacin directamente de las reas de actividad de la empresa.

ANALISIS DEL CASO PRCTICO

Lo que hace Mara do Carmo est muy bien porque ahora la mayora de las
organizaciones, brindan capacitacin a los empleados para que logren desarrollar bien sus
capacidades y de esta manera se vuelvan ms productivas contribuyendo mejor a los
objetivos de la organizacin ya que esta capacitacin es una manera eficaz de agregar
valor a las personas, a la organizacin y a los clientes, mejorando el capital humano de
las organizaciones. Para cumplir con lo anterior es necesario que los empleados pasen por
un proceso de capacitacin el cual est compuesto por unas etapas las cuales diagnostican
las necesidades de la empresa, seguidamente se disea el programa de capacitacin, una
vez diseado se implementa y finalmente se evala verificando los resultados de la
capacitacin.

2. DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y LAS

ORGANIZACIONES

Las organizaciones se creaban pensando que duraran para siempre, como si estuvieran
listas y terminadas y fueran perfectas y no necesitaran mejoras ni ajustes con el transcurso
del tiempo. Las principales caractersticas del modelo mecanicista y tradicional eran:
mando centralizado en razn de la jerarqua y control externo y absoluto del desempeo
de las personas; puestos definitivos con atribuciones estrictamente delimitadas y tareas
simples y repetitivas; reglas y reglamentos para establecer el orden y la eficiencia;
departamentos funcionales con objetivos especficos y una orientacin a la
especializacin. Era como si el mundo no sufriera cambios. Pero los tiempos cambiaron
y hoy, en plena era del conocimiento y de globalizacin del mundo de los negocios, el

15
creciente cambio y la inestabilidad del entorno han puesto en jaque al antiguo modelo
rgido y definitivo de organizacin.
De acuerdo a ello el autor hace una comparacin entre el ambiente estable y el ambiente
cambiante.

AMBIENTE ESTABLE Y AMBIENTE INESTABLE E

PREVISIBLE IMPREVISIBLE
Las demandas del producto o del Las demandas del producto o
servicio que ofrece la servicio que ofrece la organizacin
organizacin son estables y cambian drsticamente, porque los
previsibles. El ciclo de vida del competidores introducen
producto es largo. productos mejorados.
Los competidores no cambian sus Los competidores hacen cambios
estrategias ni sus productos o sbitos e inesperados en sus
servicios. estrategias y en sus
productos/servicios.
La innovacin tecnolgica y el La innovacin tecnolgica y el
desarrollo de nuevos productos desarrollo de nuevos productos
son lentos y evolutivos. La son rpidos e intensos. Las
necesidad de cambios en los organizaciones invierten en
productos/servicios se puede investigacin y desarrollo para
prever anticipadamente. lograr innovar constantemente.
Las polticas gubernamentales Las polticas gubernamentales
cambian poco en cuanto a la cambian rpidamente en cuanto a
regulacin y los impuestos de la la regulacin y los impuestos para
industria. ir de la mano con la oleada de
nuevos productos/servicios que
introducen las empresas.

OLEADA DE REORGANIZACIONES

Las grandes organizaciones dejaron a un lado el organigrama tradicional y empezaron a

innovar en trminos de estructura organizacional y de organizacin del trabajo. No lo

16
hicieron por ostentar una estructura moderna, sino por la imperiosa necesidad de volverse
ms giles, flexibles, innovadoras y rpidas.
Las personas dejaron de ser un recurso productivo, o mero agente pasivo de la
administracin, para volverse un agente activo y proactivo del negocio.

Comentario del grupo: en esta fase los dirigentes de las organizaciones empezaron a
sacar provecho de los conocimientos que posee cada persona, relacionndose
directamente con los clientes, dejando de lado la jerarqua de la organizacin al cual
siempre estaban inmersos.
LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO
La administracin del conocimiento es el proceso mediante el cual las organizaciones
generan valor a partir de su capital o sus activos intelectuales, cuando hablamos de
generar valor implican a que los colaboradores, los administradores y los dirigentes deben
aprovechar y compartir los activos intelectuales. El conocimiento es la base del capital
intelectual de las organizaciones.
El capital intelectual representa el inventario de los conocimientos generados por la
organizacin y se expresa como:
Tecnologa: patentes, procesos, productos y servicios.
Informacin: conocimiento de los clientes, proveedores, competidores, entorno,
oportunidades e investigacin.
Habilidades desarrolladas por los colaboradores.
Solucin de problemas en equipo, comunicacin, administracin de conflictos,
desarrollo de inteligencia.
La administracin del conocimiento busca identificar lo que se sabe o lo que se debe saber
dentro de la organizacin. Significa crear, captar, archivar, organizar, sistematizar,
difundir y aplicar el conocimiento, la informacin y la experiencia entre los colaboradores
que tienen intereses y necesidades similares a efecto de crear innovaciones y generar
rendimientos.
Desafos de la Administracin del Conocimiento
Los tres desafos principales de la administracin del conocimiento son:
1. Crear una infraestructura administrativa del conocimiento. Esta tarea implica la
construccin de redes, bancos de datos, estaciones de trabajo, etc.

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 2. Construir una cultura del conocimiento. Derribar barreras y crear mecanismos
para el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento en los distintos
departamentos de la organizacin.
3. Administrar resultados. Para saber cul es la forma de administrar el conocimiento
que ayude ms a producir o a ahorrar dinero y a documentar el impacto
econmico.
Tipos de Conocimiento
El conocimiento explcito: Cuando es objetivo, cuando se describe con claridad y
se codifica en documentos, prcticas y capacitacin. Toda la documentacin, los
modelos de negocios, los proyectos, los procedimientos y los mtodos son
ejemplos de conocimiento explcito, o que se puede comunicar y transmitir.
El conocimiento tcito: Es sumamente subjetivo, difcil de comunicar, registrar,
documentar o ensear a otros, porque est en el individuo y en su manera de
interpretar la realidad.

Niveles de la Administracin del Conocimiento

Nivel 3 Aumenta el conocimiento tcnico de la

organizacin
Inteligencia Funciona como apoyo del desempeo
organizacional Interacta con bancos de datos de las operaciones
Ayuda a construir redes de especialistas

Nivel 2 Capta y distribuye especializacin

Promueve la administracin de la informacin
Crear, compartir y
administrar en tiempo real
Ayuda a la comunicacin y la colaboracin
la informacin
Apoya la creacin de nuevos contenidos

Nivel 1
Brinda acceso y permite la distribucin
Administrar la
Los documentos son archivados en lnea
documentacin

CREATIVIDAD E INNOVACIN

Concepto: La creatividad es la aplicacin del ingenio y de la imaginacin para presentar

una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solucin para un problema. Es esencial

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en las organizaciones que enfrentan demandas de un entorno inestable y cambiante. La
creatividad es la base del cambio constructivo y su aspecto ms importante se llama
innovacin.
La innovacin es el proceso para crear nuevas ideas y ponerlas en prctica. Es el acto de
converger en nuevas ideas para aplicaciones concretas en una situacin. En las
organizaciones esas aplicaciones concretas se presentan de dos formas:
La innovacin de procesos: La creacin de nuevas maneras de hacer las cosas,
La innovacin de productos: Deriva en la creacin de productos o servicios
nuevos o mejorados.

Los Caminos de la Innovacin

INNOVAR

CREAR

IMAGINAR

VARIAR

PENSAR

El Proceso de Innovacin
Los profundos cambios tecnolgicos, econmicos, polticos y sociales son las grandes
caractersticas del mundo actual. Estas condiciones de cambio y de transformacin
influyen enormemente en las organizaciones. En ellas, los administradores se deben
ocupar de estimular, apoyar y alcanzar la innovacin por medio de las personas.
El proceso de innovacin ocurre en cuatro etapas:
1. La creacin de ideas: Proporciona nuevas formas de conocimiento en razn de
descubrimientos, extensiones de conocimientos actuales o creatividad espontnea
por la inventiva de las personas y la comunicacin con otras.

19
 2. La experimentacin inicial: Cuando las ideas son probadas por primera vez, en
forma de conceptos, de prototipos o de muestras, en discusiones con otras
personas, clientes, consumidores o tcnicos.
3. Determinacin de la viabilidad: La viabilidad y el valor financiero de las ideas
deben ser examinados mediante estudios formales que identifican los costos y los
beneficios potenciales, as como los mercados y las aplicaciones potenciales.
4. Aplicacin final: Se presenta cuando el nuevo producto finalmente se
comercializa y cuando se pone a la venta en el mercado abierto o cuando el nuevo
proceso es implantado como parte de la rutina normal de las operaciones.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio es un aspecto esencial para la creatividad y la innovacin en las organizaciones
de hoy. El cambio est en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los
clientes, en los productos y servicios, en la tecnologa, en el tiempo y en el clima.
El Proceso de Cambio
El cambio implica transformacin, interrupcin, perturbacin o ruptura, dependiendo de
su intensidad. Constituye un proceso compuesto por tres etapas: descongelacin, cambio
y recongelacin.
1. La descongelacin: se refiere a la fase inicial del cambio, en la cual las viejas ideas
y prcticas son derretidas, abandonadas y desaprendidas. Representa la abdicacin
de la pauta actual de comportamiento, para sustituirla por una nueva. Si no hubiera
descongelacin, la tendencia sera volver a la pauta habitual de comportamiento.
La descongelacin significa que se comprendi la necesidad de cambiar.
2. Cambio: Es la etapa en la cual se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas
ideas y prcticas. Ocurre cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores
y comportamientos. El cambio implica dos aspectos.
La identificacin (el proceso mediante el cual las personas perciben la
eficacia de la nueva actitud o comportamiento y la aceptan)
La Interiorizacin (el proceso mediante el cual las personas empiezan a
observar las nuevas actitudes y comportamientos como parte de su pauta
normal de comportamiento).
3. La recongelacin: Es la etapa final, cuando las nuevas ideas y prcticas se
incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la incorporacin de una

20
 nueva pauta de comportamiento, de modo que se en la nueva norma. La
recongelacin significa que la pauta aprendida forma parte de la prctica actual y
se convierte en la nueva pauta de comportamiento que adopta la persona.

DESCONGELACIN CAMBIO RECONGELACION

Crear el sentimiento de Implantar el cambio Estabilizar el cambio
que se necesita un cambio
Por medio de: Por medio de: Por medio de:
Incentivos para la Identificacin de Creacin de
creatividad y la comportamientos aceptacin y de
innovacin, los nuevos y ms continuidad de los
riesgos y los eficaces. nuevos
errores. Eleccin de comportamientos.
Buenas relaciones cambios adecuados Estmulo y apoyo
con las personas para las tareas, las necesarios para los
involucradas. personas, la cultura, cambios.
Ayuda a las la tecnologa y/o la Uso de
personas que tienen estructura. recompensas
un comportamiento Accin para poner contingentes del
poco eficaz. en prctica los desempeo y del
Minimizacin de cambios. refuerzo positivo.
las resistencias al
cambio que se
manifiestan.
Fases del proceso de cambio.

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

La mayor parte de las organizaciones entiende, equivocadamente, que administrar los
cambios significa hacer pequeas modificaciones triviales en algunos asuntos
problemticos, con el propsito de conciliar situaciones o de corregir errores. Falso! La
administracin del cambio organizacional tiene un significado extremadamente amplio y
sistmico.

21
 DESARROLLO DE PERSONAS
El desarrollo de las personas se relaciona ms con la educacin y con la orientacin hacia
el futuro, El desarrollo est ms enfocado hacia el crecimiento personal del empleado y
se orienta hacia la carrera futura y no se fija slo en el puesto actual.
Hoy, las organizaciones exigen que todas las personas cuenten con nuevas habilidades,
conocimientos y competencias.

Las seis fases del cambio organizacional

Mtodos para el desarrollo de personas

Existen muchos mtodos para el desarrollo de las personas, as como tcnicas para
desenvolver las habilidades personales dentro del trabajo (como la rotacin de puestos,
los puestos de asesora y la asignacin de comisiones)
1. La rotacin de puestos. Significa hacer que las personas pasen por varios puestos
en la organizacin con la intencin de expandir sus habilidades, conocimientos y
capacidades. La rotacin de puestos ser vertical u horizontal. La rotacin vertical
significa que la persona es ascendida provisionalmente a un puesto ms complejo.
La rotacin horizontal funciona como una transferencia lateral de corto plazo y
tiene por objeto que la persona absorba conocimientos y experiencias de igual
complejidad.

22
 2. Puestos de asesora. Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la
oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes reas de la organizacin,
bajo la supervisin de un gerente exitoso.
3. Aprendizaje prctico. Es una tcnica de capacitacin que permite a la persona
dedicarse, de tiempo completo, al trabajo de analizar y resolver problemas de
ciertos proyectos o de otros departamentos.
4. Asignacin de comisiones. Significa brindar a la persona la oportunidad de
participar en comisiones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones,
aprende al observar a otros e investiga problemas especficos de la organizacin.
5. Participacin en cursos y seminarios externos. Es una forma tradicional de
desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. Brinda la oportunidad de
adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar habilidades conceptuales y
analticas.
6. Ejercicios de simulacin. Los ejercicios de simulacin incluyen estudio de
casos, juegos de empresas, simulacin de papeles (role playing), etc.
7. Capacitacin fuera de la empresa. Una tendencia reciente es utilizar capacitacin
externa, muchas veces relacionada con la bsqueda de nuevos conocimientos,
actitudes y comportamientos que no existen dentro de la organizacin y que se
deben obtener fuera de ella.
8. Estudio de casos. Es un mtodo de desarrollo que presenta a la persona una
descripcin escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver.
Se trata de una tcnica que permite diagnosticar un problema real y presentar
alternativas para su solucin, desarrolla habilidades para el anlisis, la
comunicacin y la persuasin.
9. Juegos de empresas. Son tcnicas de desarrollo en las que equipos de trabajadores
o de administradores compiten entre s y toman decisiones computarizadas en
situaciones empresariales, reales o simuladas.
10. Centros de desarrollo interno. Mtodos basados en centros localizados en la
empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados ejercicios reales para
desarrollar y mejorar habilidades.

ORIENTACIN AL PERSONAL
En lo que respecta a la orientacin del personal tenemos:

23
 1. La asesora individual de carreras: Ayuda a cada colaborador a examinar sus
aspiraciones para su carrera.
2. Los servicios de informacin para los colaboradores: sirven para ofrecerles
informacin respecto de las oportunidades internas. Entre ellas tenemos:
Los sistemas de informacin sobre oportunidades de vacantes.
Los inventarios de habilidades, o banco de talentos.
Los mapas de las carreras.
El centro de recursos para la carrera.

LOS CAMBIOS Y
LA
ORGANIZACION

Cambio

Desde su

Cultura
Organizacional

Compuesta por

Fases Criticas Desarrollo

CONCEPTO DE ORGANIZACIN

(Pinto Cristiani, 2012): Se ha definido como una estructura bien determinada en la cual
se plantean metas y objetivos que fijan cada una de las reas que la integran.

Sergio Hernndez y Rodrguez nos dice: Organizar es el proceso de disear estructuras

formales de trabajo en una empresa, por medio de la generacin de una jerarqua de

24
autoridad y una departamentalizacin por funciones, que establezca responsabilidades por
reas de trabajo.1

Como ejemplo de organizaciones se mencionan los siguientes: las escuelas, los

hospitales, las iglesias, las prisiones, entre otros.

COMENTARIO: una organizacin es la coordinacin de diversas actividades por parte

de los colaboradores con la finalidad de lograr cambios en el ambiente.

FASES DE LA ORGANIZACIN
(Pinto Cristiani, 2012)

Jerarquas. Fija la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel.

Funciones. Es la determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades
especializadas necesarias para lograr el fin general.
Obligaciones. Las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser
desempeada por una persona.

En ese sentido, las personas deben laborar en equipos de trabajo para conseguir tanto las
metas individuales como las organizacionales. La organizacin es la parte de la
administracin que supone el establecimiento de una estructura, dividiendo los papeles
principales, as como estableciendo la jerarqua en la empresa; en esto tambin debe
tomarse en cuenta la comunicacin como factor importante que debe prevalecer, la
autoridad de una persona para dirigir, y la toma de decisiones para laborar.

CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

(Pinto Cristiani, 2012): La cultura es la compleja mezcla de conductas, relatos, mitos,
metforas y dems ideas que encajan en unos y otros, y definen qu significa ser miembro
de una sociedad. La cultura organizacional incluye expectativas compartidas, valores,
actitudes, ejerce influencia en los individuos, los grupos y los procesos de la
organizacin.2

COMENTARIO: la cultura organizacional suele ser de gran importancia dentro de una

organizacin ya que al hablar de altura hacemos referencia a los valores, conductas, etc
con las que cuenta cada colaborador dentro de una organizacin, por lo tanto esto ayudara
para tener influencia dentro de la organizacin.

1
1Chiavenato Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, p. 587.
2
Gibson l. James, Organizaciones comportamiento, estructura y procesos, p 33.

25
CONCEPTO DE CAMBIO
(Pinto Cristiani, 2012): El cambio organizacional lo podemos definir como la capacidad
de adaptacin de las empresas, cabe destacar que cuando los cambios se dan, la situacin
dentro de una organizacin no es sencilla, pues en ocasiones no existe la disposicin para
aceptar tales modificaciones. No obstante, para poder realizar un cambio, debe
involucrarse el esfuerzo de todos los miembros de la organizacin.

Asimismo, el cambio organizacional es el proceso que se sigue para modificar a una

organizacin. El propsito de las modificaciones organizacionales consiste en
incrementar la efectividad de la misma; es decir, sta es la medida con la cual una
organizacin logra sus objetivos.

En la actualidad todo cambia, por tanto, en la organizacin se realizan cambios de

sistemas, tecnolgicos y humanos. El mundo moderno se caracteriza por un ambiente
cambiante.3

COMENTARIO: El cambio organizacional resulta primordial dentro de una organizacin

ya que permite que la organizacin se modifique de tal manera que incremente su
efectividad a travs del cumplimiento de sus objetivos propuestos anticipadamente.

CONCEPTO DE DESARROLLO
(Pinto Cristiani, 2012): El desarrollo es un esfuerzo organizado y bien dirigido desde la
alta gerencia, la cual es parte fundamental para conseguir el involucramiento de los
subordinados con el fin de lograr el avance organizacional y as conseguir eficacia y
eficiencia integral. Un buen desarrollo permite la transformacin cultural para llegar a la
mxima competitividad de la organizacin y alcanzar prestigio dentro de un mercado
exigente.

COMENTARIO: el desarrollo es como una estrategia utilizada por parte de los gerentes
para poder la eficiencia y eficacia y en consecuencia de esto llegar a incrementar nuestra
competitividad de la organizacin de tal modo alcanzar prestigio en el mercado.

3
Chiavenato Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin. p. 589.

26
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ORIGENES DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

A travs de

Antecedentes Concepto, Valores y Aplicaciones,

Caractersticas Supuestos Proceso y
Objetivos e Limitaciones
Importancia

ANTECEDENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La historia del desarrollo organizacional tiene su origen en las aportaciones que realizaron
los estudiosos y practicantes de las ciencias de la conducta del hombre. En Estados Unidos
surgi la idea de usar la tecnologa de los laboratorios de adiestramiento en sensibilizacin
no para el desarrollo de los individuos, si no para el de las empresas. Los orgenes del
desarrollo organizacional datan de 1957, el autor Douglas Mac Gregor es considerado un
estudioso del comportamiento y se dio a la tarea de implantar un programa de desarrollo
organizacional.

El desarrollo organizacional se refiere a un gran esfuerzo para mejorar las capacidades

y habilidades en la solucin de problemas organizacionales para enfrentarse a cambios en
su ambiente externo e interno.4

Es importante sealar que el desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la

cultura y la estructura de la organizacin, se adeca a las necesidades de la organizacin.
En varias organizaciones se utiliza el desarrollo organizacional para redisear las
estructuras, en las que existirn nuevos valores, reglamentos y polticas para llevar a cabo

4
Ferrer Prez Luis, Desarrollo organizacional, p. 13.

27
los cambios. Con el aprendizaje en la organizacin, se utilizan las tcnicas del desarrollo
organizacional, donde la empresa aprenda a aprender

CONCEPTO:

(Chiavenato, 2008)El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque de cambio

organizacional con el cual los propios colaboradores formulan el cambio que se
necesita y lo implantan con la ayuda de un consultor interno o externo
(Pinto Cristiani, 2012) El autor Richard Beckhard menciona que es un esfuerzo
planificado de las organizaciones desde la alta gerencia, con el fin de incrementar
la eficiencia en los subordinados y el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
El desarrollo organizacional es un conjunto de intervenciones planicadas para
producir un cambio, con base en valores humanistas y democrticos, que buscan
incrementar la ecacia de la organizacin y el bienestar de los trabajadores.5

COMENTARIO: El desarrollo organizacional son un conjunto de acciones o

decisiones que son tomadas por los gerentes para cambiar la organizacin de tal forma
que incrementar su competitividad.

CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(Chiavenato, Gestin del Talento Humano, 2008)

Se sustenta en la investigacin y la accin, lo que significa reunir datos sobre una

unidad (ya sea organizacional, un departamento, o la organizacin entera) y
presentar esos datos a los colaboradores para que los analicen y planteen hiptesis
sobre cmo debera ser esa unidad si fuera excelente.
El desarrollo organizacional aplica los conocimientos de las ciencias conductuales
con el propsito de mejorar la eficacia de la organizacin.
El desarrollo organizacional cambia actitudes, valores y creencias de los
trabajadores, para que ellos mismos puedan identificar e implantar los cambios.

Para que el DO tenga un buen funcionamiento es importante mantener una visin

global de la empresa y un enfoque de sistemas abiertos buscando desarrollar las
potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones internas y externas.

5
Stephen P. Robbins, Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, NJ, 1996, p. 736.

28
OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(Chiavenato, Introduccina a la Teoria General de la Administracin(7 edicin), 2004)

a) Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos con el fin de

potencializar el espritu de equipo y la integracin de todos los involucrados.
b) integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la empresa y
del personal que la conforma.
c) perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin.
d) desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su
motivacin y lealtad a la empresa.

Para aplicar correctamente los objetivos organizacionales nuevos en una

organizacin, es imprescindible realizar una prueba de diagnstico.6 Esta prueba de
diagnstico consiste en un anlisis minucioso de cada uno de los procesos que existen
en la organizacin y de todas las partes que la conforman, tal es el caso de conocer
qu tan involucrado se encuentra el individuo en su respectiva rea; esto permitir
ofrecer un panorama y juicio general de la empresa. Entre las pruebas de diagnstico
ms conocidas se encuentran: la entrevista, el cuestionario y la observacin directa.

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(Torres, 2010): La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que
el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En
consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general,
comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por
una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida.

Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas

de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones
de identificacin y destino de la empresa o institucin.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la

retroalimentacin. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de
cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los
sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las

6
Ibidem., p. 17-18.

29
personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de
ser efectivamente miembros de la institucin.

VALORES Y SUPUESTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.1.Valores
1.1.1. Participacin plena: es necesario el involucramiento de todas las partes que
conforman a la organizacin, cabe destacar que resulta importante tal
integracin, pues la mayora de las personas tienden a resistirse a los cambios.
1.1.2. Confrontacin: los problemas que surjan durante el transcurrir de la empresa,
deben ser confrontados de forma abierta.
1.1.3. Seguridad: esto permite crear un clima de armona y apoyo.
1.1.4. Respeto por los dems: el factor humano es el ms importante componente
de la organizacin, por lo que debe ser tratado con dignidad. La mayora de
los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos ms
susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y reto7.

Recordemos que uno de los aspectos importantes para los recursos humanos, es el de
pertenecer a un grupo. Por tanto, debe sentirse parte de la organizacin y con la capacidad
de lograr los objetivos planteados, asimismo, la organizacin debe de aprovechar la
creatividad e iniciativa de sus empleados, pues son ellos los que realizan las actividades.

1.2.Supuestos

El desarrollo organizacional parte de ciertos supuestos, tanto de los individuos como de

las empresas, y la relacin tan estrecha que existe entre ambas partes, a continuacin se
mencionan tales supuestos:

1.2.1. De los individuos: la mayor parte de las personas busca trascender y

desarrollarse, le interesa contribuir no importndole si es de forma mnima, y
por supuesto que tiene la capacidad y habilidad para lograrlo.

1.2.2. De los grupos: los individuos desean, quieren y buscan ser aceptados al
menos dentro de un grupo, y generalmente en ms de uno con la intencin de
colaborar. Uno de los aspectos de mayor referencia de los individuos es el
trabajo, la mayora quiere incrementar su eficiencia ayudados por los

7
Ibdem, pp. 19-20

30
 compaeros; adems, las personas buscan resolver problemas y, en ocasiones,
hasta buscan llamar la atencin.

1.2.3. Los individuos en las organizaciones: lo que acontece en la empresa afecta

o influye en las personas, inclusive las diezma en el quehacer de sus funciones;
asimismo, y en esa medida, lo que sucede dentro de cada grupo de
colaboradores, repercute en toda la organizacin y en el logro de los objetivos,
por ello, personas y empresa estn estrechamente ligados.

APLICACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(Pinto Cristiani, 2012)

1.2.4. Cuando exista la necesidad de cambiar aspectos culturales: el fin de tal

intervencin es aprovechar y compaginar en uno solo todo el potencial
derivado de las diferentes formas de ser y pensar de los colaboradores, con el
propsito de lograr los objetivos organizacionales.
1.2.5. Cuando se requiere cambiar las estructuras organizacionales: se aplica
con el fin de enriquecer cada una de las partes que conforman a la empresa.
1.2.6. Cuando sea necesario mejorar la colaboracin entre grupos: la aplicacin
aqu busca optimizar el vnculo estrecho que debe existir entre cada una las
unidades administrativas aunque stas tengan funciones, pues siempre existir
una relacin entre todas. Ahora bien, para logra el xito en la implantacin del
desarrollo organizacional, se requiere que se den las siguientes condiciones:
1.2.6.1. Que la organizacin est bajo cierta presin interna o externa para conseguir
los cambios requeridos.
1.2.6.2. Contar con la orientacin de un consultor externo, ejemplo: en cualquier
organizacin, la alta gerencia suele trazar ciertos objetivos y metas, pero en
ocasiones stos no se cumplen, cuando esto sucede, los directivos enfrentan
conflicto y es entonces que piden la ayuda de un consultor. El consultor debe
ser alguien que no pertenezca a la organizacin, no tenga dificultad para tomar
decisiones, Es conveniente que cuando este consultor compare y analice la
informacin, sta sea la correcta, debe buscar el apoyo con la alta gerencia
para corroborar tales datos e informacin obtenida y as emitir un diagnstico
adecuado.

31
 1.2.6.3. Tomar en cuenta la creatividad de los empleados en la resolucin de los
problemas.

1.2.6.4. No hacer a un lado a la gente al momento de innovar las actividades o

productos de la compaa.

EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(Chiavenato, Gestin del Talento Humano, 2008)

que se hace a partir de es una accin para Dar resiguiento para

INTERVENCION
DIAGNOSTICO

la investigacin sobre alterar la situacin apoyar y reforzar el

REFUERZO
la situacin actual. En actual. Por lo general, cambio.
general, el diagnstico la intervencin es
es una percepcin de definida y planificada
la necesidad de por medio de talleres y
cambio en la discusiones entre las
organizacin o en una personas y los grupos
parte de ella involucrados y tiene
por objeto determinar
las acciones y la
direccin que debe
seguir el cambio.

LIMITACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aun cuando sea un fuerte motor del cambio y la innovacin organizacional, el desarrollo
organizacional presenta algunas limitaciones:8

La eficacia de los programas de DO es difcil de evaluar.

Los programas de DO toman mucho tiempo.
Los objetivos del DO por lo general son muy vagos.
Los costos totales de un programa de DO son difciles de evaluar.
Los programas de DO por lo general son muy caros.

Estas limitaciones no significan que se deban eliminar los esfuerzos del desarrollo
organizacional. Slo indican las reas en las que el programa se debe perfeccionar.

8
W.J. Heisler, Patterns of OD in Practice, Business Horizons, febrero de 1975, pp. 77-84.

32
 Los administradores pueden mejorar la calidad de los esfuerzos del desarrollo
organizacional con las medidas siguientes:9

1. Ajustar sistemticamente los programas de desarrollo organizacional a las

necesidades especficas de la organizacin.
2. Demostrar la forma en que las personas pueden cambiar sus comportamientos
como parte del programa organizacional.
3. Modificar los sistemas de recompensas de la organizacin para premiar a los
miembros que cambian su comportamiento de acuerdo con el programa.

CASO PRCTICO
BANCO PLANETARIO

Pedro Behring presidente del Banco Planetario, haba recibido el encargo de situarlo entre
los mejores del pas. La preocupacin por la calidad de los servicios se convirti en
prioridad de las 60 agencias dispersas en el territorio. En la prctica, sin embargo, los
sucesos no ocurrieron como Behring pretenda, pues la empresa continuo siendo lenta,
burocratizada, y prestando servicios mediocres. Pedro Behring reuni la direccin para
analizar el problema, pues quera estimular el rea de RH para que fuese la punta de lanza
en la implementacin de los cambios necesarios. En la reunin, Behring pregunto al
director de RH que se debera hacer.
La primera medida que tena en mente Pedro Behring era dotar al Banco Planetario de
una nueva estructura organizacional flexible basada en equipos. La segunda medida era
cambiar la cultura organizacional flexible basada en equipos. La segunda medida era
cambiar la cultura tradicional por una nueva cultura basada en el capital humano y la
participacin de las personas. .
Para cambiar la estructura y la cultura del Banco Planetario, Pedro Behring quera
estimular la creatividad y la innovacin. A pesar de que en muchas de las actividades
bancarias predominan ciertos aspectos burocrticos y rutinarios, Behring quera oxigenar
y renovar su empresa centrndose por completo en el cliente externo e incentivando
el trabajo en equipo. Para comenzar, derribo barreras y smbolos jerrquicos (salas de

9
Martin G. Evans, Failures in OD Programs What Went Wrong, Business Horizons, abril de 1974,
pp.18-22.

33
ejecutivos, estacionamiento privado, restaurantes y baos separados), para acercar a todos
los empleados. Adems, quera que el DRH ayudase en estas medidas..
Una de las preocupaciones de Pedro Behring era conocer las fuerzas positivas y las
fuerzas negativas del proceso de cambio que quera implantar en el Banco Planetario. El
director de RH se ofreci a ayudarlo. Cmo procedera usted en este caso?
El presidente y el director de RH del Banco Planetario comenzaron a disear los mtodos
de desarrollo de personas que utilizara la empresa para incentivar el proceso de cambio
organizacional. .
Pedro Behring quera utilizar el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional para
estimular el proceso de cambio en el Banco Planetario, lo cual exiga la actuacin del
DRH como rgano de consultora interna y la contratacin de un consultor externo para
ayudar a la organizacin. .
El director de Rh sugiri a Pedro Behring que creara un equipo de cambios con
dos funciones principales. La primera sera establecer metas de cambios y comunicarlas
ampliamente a todos los empleados del banco; la segunda, definir estrategias de cambios
y velar porque sean comprendidas a la perfeccin. Al mismo tiempo, Behring celebrara
reuniones diarias con grupos de empleados para conversar con ellos, explicar los planes
de cambios y obtener su aprobacin y compromiso. Esas reuniones serviran a Behring
para conformar equipos multifuncionales de calidad y productividad que involucraran
gerentes y empleados de todas las unidades del banco. Ms aun, Behring deseaba poner
a disposicin de cada equipo todos los medios y recursos posibles: entrenamiento,
orientacin, desarrollo, liderazgo, motivacin, ideas conceptos y filosofas.

34
 CONCLUSIONES

Tanto la Capacitacin como el Desarrollo de las personas y organizaciones son

elementos precisos en el desempeo de los objetivos de toda organizacin.
Desarrollar nuestras habilidades, actitudes y el crecimiento laboral y profesional,
en los empleados y ejecutivos de una organizacin aprueba que stos desempeen
su trabajo con mayor eficiencia y calidad. Consideramos que un recurso muy
importante con que cuenta una empresa es el Recurso Humano. La capacitacin
es, una transformacin para la organizacin, para obtener resultados de ello y no
slo benefician la formacin del empleado, sino que tambin ayuda a cumplir los
objetivos de la organizacin a la que pertenece. La capacitacin y el desarrollo
humano son importantes en la actualidad y en el futuro dentro de la organizacin,
depende de la delicada aplicacin de cada etapa y desarrollo de aprendizaje que
se haya adquirido para los resultados positivos que todos generaran.
An habiendo observado que no est suficientemente extendida en el mundo
empresarial la necesidad de evaluar los procesos de capacitacin , la investigacin
me permite afirmar que :
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades de una persona. La evaluacin es un proceso continuo que comienza
con el desarrollo de los objetivos de capacitacin. Lo ideal es evaluar los
programas de capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez ms
despus de que los participantes regresen a sus trabajos.

35
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Chiavenato, I. (2004). Introduccina a la Teoria General de la

Administracin(7 edicin). Mxico, D.F: McGraw Hill.

Chiavenato, I. (2008). Gestin del Talento Humano. Mxico: Elsevier Editora

Ltda.

Pinto Cristiani, M. E. (2012). Desarrollo Orgnizacional. Mxico: RED

TERCER MILENIO S.C. .

Torres, S. (2010). Desarrollo organizacional.

UNIVERSIDAD JOS CARLOS MARIATEGUI. (s.f.). Capacitacin, desrrollo

y evaluacin de desempeo. UNIVERSIDAD JOS CARLOS MARIATEGUI.
Obtenido de Capacitacin, desrrollo y evaluacin de desempeo:
http://bv.ujcm.edu.pe/links/cur_comercial/AdminRecurHumanos-5.pdf

Werther, W. (2008). Administracin de Recursos Humanos. Mexico: HUMAN

RESOURCES AND PERSONNEL MANAGEMENT.

36