Control de Costos

Control de costos
Control de costos
Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.

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Control de costos
ndice
Inicio....................................................................................... 3
- Introduccin
- Objetivos
- Contenido
- Mapa conceptual
- Antecedentes
Tema 1 Tres puntos de vista sobre la percepcin en los

costos: razones para controlar. 5
- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin
Tema 2 Administracin de las holguras....13

- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin
Tema 3 Compresin de actividades..20

- Introduccin
- Objetivo
- Contenido
- Conclusin
Cierre....................................................... 27
-Conclusin del curso

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Control de costos
Introduccin
Durante la ejecucin de los proyectos, es sumamente importante contar con un

sistema efectivo para controlar los costos, durante el desarrollo del mismo, se tienen
percepciones distintas del costo; mientras que para el administrador del proyecto, el
costo se incurre al comprometer las actividades, para el contador, este mismo costo se
materializa al tener una factura que ampare la ejecucin de las actividades
previamente comprometidas, y para el financiero cuando los recursos econmicos son
erogados, es decir, cuando se realiza el pago de las actividades amparadas en la
factura correspondiente.
El presupuesto base es susceptible a las actividades con holgura (actividades no

crticas) de un proyecto, ya que los inicios ms tempranos comprometen al presupuesto
base en etapas tempranas, en contraparte, el hecho de iniciarlas lo ms tarde posible
incrementa el riesgo con la fecha de terminacin, ya que se vuelven actividades
crticas.
El tiempo o duracin de los proyectos puede ser modificado, esto se logra adicionando
recursos en las actividades que son parte de la ruta crtica y que por lo tanto, son
susceptibles de reducir su propia duracin, y con esto, la duracin del proyecto.
Objetivo
El objetivo del curso es el siguiente:
Conocer lo que un sistema de control de costos debe contener para analizar las
diferentes percepciones que se tienen del costo en un mismo proyecto, su duracin y el
empleo de recursos para el desarrollo del mismo mostrando como la administracin de
las actividades no crticas, impacta en los tiempos en que los recursos del presupuesto
base son requeridos.
Los temas que sern revisados en el curso son los siguientes:
1. Tres puntos de vista sobre la percepcin en los costos: razones para

controlar.
2. Administracin de las holguras.
3. Compresin de actividades.

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Control de costos
Antecedentes
Eduardo Garza llama a Enrique Hernndez por telfono:
EG: Enrique, cmo ests?, buenos das!

EH: Eduardo, buenos das, presiento que t llamada telefnica est directamente
relacionada con la junta de resultados trimestral a desarrollarse la semana prxima,
cierto?
EG: Efectivamente, y ahora que ya lo has averiguado, soy todo odos,
Enrique Hernndez: Ests enterado de que el rea de contabilidad y de finanzas del
inversionista ha manifestado inquietudes con los dos reportes mensuales que hemos
publicado?
EG: S lo s, estoy enterado de que esto ha sucedido, pero tambin me he enterado de

que lo has resuelto de una manera muy satisfactoria.
EH: S, y ahora quiero aprovechar la reunin trimestral en la que estaremos
presentes todas las reas (nosotros como EC Consultora, Entrenamiento y Capacitacin,
y ellos como parte del equipo del inversionista mayoritario) para explicar y aclarar las
cosas, y evitar estas situaciones de nueva cuenta en el futuro, sobre todo cuando el
proyecto est en una etapa de mayor complejidad, demandando una gran cantidad de
atencin en su desarrollo.
EG: Me parece muy apropiada la estrategia que pretendes usar, y exactamente, cul
era la inquietud que manifestaban?
EH: En el primer reporte, en el mes 1, quien me llam fue el Director de Finanzas
de ellos, me cuestionaba el monto que registrbamos en el reporte de pagos
comprometidos del presupuesto base, l argumentaba que en ese primer mes no se
haban realizado pagos, inclusive me recordaba que ni el anticipo se haba pagado porque
an estaba pendiente lo de la fianza, con esto, le expliqu que el reporte refleja todos los
compromisos que el proyecto ya ha adquirido y que esta empresa tiene asignados todos
los trabajos preliminares (desmontes, deshierbes y retiro del material orgnico), me
parece que despus de esta explicacin le qued claro.
EH: En el segundo reporte, el del mes 2, quien me llam fue el Director de

contabilidad y me externaba algo muy similar, argumentaba que ellos como organizacin
no haban recibido las facturas que amparaban el monto de lo registrado como pagado, y
se le explic la razn, recin haban sido revisados los generadores, y justo el da en que
se liber el reporte mensual se recibi la factura correspondiente y que estaba en
proceso de ser enviada a ellos para el trmite correspondiente.
EG: y les qued clara la situacin?

EH: Presumo que s, pero ms vale asegurar la situacin ahora en esta reunin en la
que estaremos presencialmente todos, para asegurar que est clarificada la forma en la
que controlamos el costo del proyecto, y la forma en la que publicamos la informacin
en los reportes ejecutivos mensuales.
EG: Comparto tu punto de vista y te apoyo en esta estrategia, por favor no dudes en
solicitar mi apoyo en caso de que lo requieras.

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Control de costos
Tema 1. Tres puntos de vista sobre la percepcin en los

costos: razones para controlar
Introduccin
Para tener xito en la realizacin y desarrollo de un proyecto, el control de costos es

esencial como herramienta principal del administrador de proyectos. No obstante,
tambin se presentan otra serie de elementos que utilizados en forma adecuada,
cumplen con los objetivos planteados.
En este primer tema, sern descritos de manera general algunos aspectos relevantes
que permiten al administrador de proyectos conocer las variables e indicadores que
afectan a un proyecto, as como el interpretar que los costos del proyecto son
percibidos de distinta manera por los participantes del proyecto.
El objetivo del primer tema es el siguiente:
Distinguir las percepciones de los diferentes interesados (Stakeholders) en el

proyecto, y enfatizar la importancia de asegurar que el resto de las variables
del proyecto estn dentro de lo planeado.
Los subtemas que se revisarn son los siguientes:
1. Importancia de los stakeholders y el control de costos.

2. Percepcin de costos por el administrador del proyecto y diferencias con
otros involucrados
3. Variables e indicadores que afectan los costos del proyecto

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Control de costos
1. Importancia de los interesados o stakeholders y el control de costos
Por qu son importantes los interesados o stakeholders?
En el desarrollo de los proyectos intervienen una gran cantidad de participantes, a

quienes se les llama stakeholders.
Los interesados o stakeholders son todos aquellas personas u organizaciones que

participan y estn involucradas en el desarrollo del proyecto, siendo afectadas o
beneficiadas con el desarrollo del mismo.
El administrador del proyecto (PM) es parte de los stakeholders, al igual que el dueo
o patrocinador del proyecto, otros stakeholders que tambin son sumamente importantes
para el desarrollo del proyecto son los siguientes:
El rea de contabilidad de la organizacin patrocinadora.

El rea financiera de la misma.
Es precisamente con estas reas en particular contabilidad y finanzas con las que el
administrador de proyectos difiere significativamente sobre la percepcin de los costos
en un proyecto. Veamos a continuacin cada una de las diferentes percepciones:
Para el administrador del proyecto, tan pronto como se asigne la ejecucin de

una actividad o de un paquete de trabajo, se requiere comprometer al
presupuesto base se recuerda que el presupuesto autorizado o base es el tope
mximo del que se dispone para ejecutar el proyecto (para profundizar ms en este
tema se sugiere consultar el curso Determinacin de presupuestos).
Para el rea de contabilidad este compromiso es reconocido hasta que se tiene una
factura que ampare los trabajos o actividades realizados y que son parte del
proyecto.
Para el rea financiera el compromiso se materializa cuando se da el pago, es decir,
cuando se entrega el flujo del efectivo.
Cul es el impacto del control de costos en las reas de contabilidad y finanzas?
Para las reas de contabilidad y finanzas la administracin del costo difiere de la

administracin del costo del administrador de proyectos y su equipo; se deben
reconocer las diferencias entre lo que es contabilidad de costos y lo que es control de
costos:
La contabilidad de los costos registra los pagos y los gastos asociados al

desarrollo del proyecto, es importante mencionar que el contador necesita de una
factura para registrar estas afectaciones.
En tanto que el financiero, est atento al flujo de efectivo, es decir, al momento en
que los pagos se realizan y el dinero sale de la cuenta para depositarse en otra.

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Control de costos
El PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge), menciona que el

control de costos incluye:
Influir en los factores que pueden modificar el presupuesto base del proyecto.
Asegurar que todas las solicitudes de cambio sean atendidas oportunamente.
Administrar los cambios, cuando y como ocurren.
Asegurar que los pagos del periodo no excedan el lmite aprobado de fondeo para
ese particular periodo.
Monitorear el desempeo del costo para aislar y entender las variaciones del
presupuesto base.
Monitorear el desempeo o avance del proyecto contra el costo incurrido.
Evitar que cambios no aprobados sean incluidos en el reporte del costo.
Informar a los stakeholders indicados, de todos los cambios aprobados con su
costo asociado.
Mantener el sobre-costo dentro de lmites aceptables.
A continuacin se muestra el diagrama de flujo del control de costos, el cual aparece

como figura 7-11 en el PMBOK Guide.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 7-11, pgina 215.

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Control de costos
Qu aspectos deben ser considerados para logar un buen sistema de planeacin y

control?
En trminos generales un buen sistema de planeacin y control de costos debe:
Tener una planeacin completa del trabajo que se debe realizar para completar el
proyecto (WBS completa).
Contar con una buena estimacin de tiempo, mano de obra y costos.
Asegurar un claro entendimiento del alcance de las actividades y paquetes de
trabajo.
Contar con reglas claras y disciplina en la ejecucin del presupuesto.
Registrar de manera oportuna los gastos y su relacin con el avance del proyecto.
Realizar peridicamente nuevas estimaciones de tiempo y costo faltante para la
terminacin del proyecto.
Realizar comparaciones peridicas y frecuentes del programa original o de lnea
base contra el desempeo actual, tanto a la fecha de corte como a la fecha de
terminacin (pronstico).
Presentacin de reportes de informacin a diferentes niveles de detalle: para
ejecutivos, coordinadores de proyecto y equipo de trabajo.
Entonces cmo podra definirse el concepto de control de costos?
El control de costos se puede definir como:
La aplicacin de procedimientos para controlar los gastos y el desempeo del

proyecto contra el progreso o avance del mismo, para lograr medir la variacin del
presupuesto autorizado y permitir acciones efectivas para lograr los costos
mnimos.
El control es la herramienta principal del administrador del proyecto y su equipo, ya

que el presupuesto base es resultado de una planeacin detallada del plan de
administracin del costo y de ejecucin del proyecto.
2. Percepcin de costos por el administrador del proyecto y

diferencias con otros involucrados
A pesar de que la planeacin de un proyecto y la correcta elaboracin del
presupuesto son vitales para el xito del mismo, se debe reconocer que siempre
aparecern desviaciones en los planes originales.
Un sistema de control debe proporcionar los elementos necesarios para reconocer

estas desviaciones y para tomar las acciones o medidas preventivas (antes que
correctivas) lo ms pronto posible, y lograr regresar al plan original.
Un sistema de control puede ser tan complicado que en lugar de proporcionar al
equipo del proyecto informacin til para la toma de decisiones, les demande un
esfuerzo y tiempo desproporcionado para los beneficios que se pudieran obtener,

8
Control de costos
sin embargo, este tipo de reporte en la realidad sera ignorado por los gerentes y
directivos, ya que se tendra que invertir una gran cantidad de tiempo para
interpretarlos.
Qu sucede si el sistema de control no est lo suficientemente fortalecido en la

administracin de un proyecto?
En contraparte, si no se tiene un sistema de control lo suficientemente robusto y

cuidadoso para la administracin del proyecto, la fuga de informacin, las dudas y la
incertidumbre generarn una atmsfera de desconfianza en el administrador del
proyecto y su equipo de trabajo, y bajo este escenario el patrocinador o dueo del
proyecto tendr como nica certeza el conocer los montos de los que dispone en el
banco o en la caja para concluir su proyecto.
Un sistema de control prctico y efectivo de los costos de un proyecto debe ser

diseado en primera instancia a la medida del proyecto en s, y siguiendo el principio
de Pareto:
Donde el 80 % de las salidas del proyecto es producido por el 20 % de las actividades o
paquetes de trabajo del mismo.
El objetivo es controlar en detalle aquellas actividades con mayor potencial para impactar
al costo, y controlar a un menor nivel los elementos restantes.
Una gran cantidad de empresas patrocinadoras de proyectos cuentan con un sistema

de control contable y financiero del proyecto, sin embargo, estos sistemas por s solos
no estn diseados para proporcionar informacin completa a los directivos del
proyecto, ya que no estn directamente relacionados con el avance de las actividades.
Por lo que se debe crear el sistema de control de costos del proyecto, el cual apoye y
complemente al sistema de control contable y financiero de la empresa.
El administrador del proyecto desde el origen genera las estimaciones preliminares y

tempranas de costos, las cuales a medida que el proyecto avanza y se obtienen ms
especificaciones, resultan en estimados de costos con una mayor precisin, y es una de
estas estimaciones de costos, la cual una vez aprobada, se transforma en el
presupuesto base del proyecto, logrando de manera paralela la aprobacin formal para
continuar con el desarrollo del mismo.
Una vez que ha sido asignada una actividad o paquete de trabajo, es decir, una vez que
se ha colocado una orden de compra, el administrador del proyecto y su equipo,
comprometen la cantidad que demandar el desarrollar esta actividad o paquete de
trabajo al presupuesto base del proyecto, mientras que:
El rea de contabilidad hace lo propio una vez que tiene la factura

correspondiente.
El rea financiera registra el flujo real del efectivo, que es cuando el pago se ha
materializado y no se cuenta ms con el dinero en las cuentas propias.

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Control de costos
Con relacin a los puntos de vista de los costos de un proyecto, se pueden visualizar de
la siguiente manera:
Coordinacin del proyecto, Contabiliza los compromisos de pago, sin importar como ni cuando se
(PM y su equipo) llevarn a cabo.
rea de contabilidad Contabiliza los gastos y la utilidad o prdida del proyecto.
Se enfoca en el flujo de efectivo real de los ingresos y costos, tratando
rea financiera de beneficiarse de los mercados de dinero.
Revisemos el siguiente Ejemplo:
Se comprar un equipo con un costo de $120,000 dlares, la entrega del equipo se

realizar dentro de seis meses y el pago se llevar a cabo de contado dos meses
despus de la entrega:
El administrador del proyecto y su equipo registran en el momento del compromiso la

afectacin al presupuesto base de los 120,000 dlares; a los 6 meses que se recibe la
factura, el rea de contabilidad registra el movimiento contable, un gasto por 120,000
dlares y es hasta los 8 meses de que el AP y su equipo reflejaron el compromiso al
presupuesto base cuando el rea de finanzas refleja el flujo real del efectivo.
Project Manager Contabilidad Finanzas

OrdendeComprade EntregaPago
Factura deFactura

Compromiso Gasto FlujodeEfectivo
$120,000 $120,000 $120,000

0123456 78Tiempo(Meses)

Los tres enfoques de Costos

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Control de costos
3. Variables e indicadores que afectan los costos del proyecto

A continuacin se revisarn dos aspectos relevantes que afectan los costos del
proyecto:
El sistema de planeacin y control de costos del proyecto incluye los procesos

de recoleccin de informacin, procesamiento, distribucin y anlisis de la
informacin del proyecto.
El sistema de control de costos debe monitorear diferentes indicadores, los
cuales impactan directamente a los estimados de costos aprobados, es decir, en el
presupuesto base, estos indicadores se pueden clasificar en cuatro categoras:
tiempo (programa del proyecto, calendario); costos; procuracin (recursos) y
desempeo (alcance).
La siguiente tabla (Shtub, Project Management, processes, methodologies and

economics, 2005) muestra estos indicadores y la categora en la cual estn
clasificados. Es importante recalcar que el presupuesto base del proyecto ser
impactado de manera negativa una vez que ocurra alguno de estos indicadores:
Indicadores y categora
Indicador
Categora
Actividades crticas no iniciadas a tiempo Tiempo
Actividades crticas no terminadas a tiempo Tiempo
Actividades no crticas que se vuelven crticas Tiempo
Milestones no logrados Tiempo
Cambios en fechas de entrega o suministro Tiempo
Incrementos de precio Costo
Dficit en costos Costo
Falta de liquidez Costo
Altos costos indirectos Costo
Tiempos largos en suministros Procuracin, tiempo
Baja utilizacin de los recursos Procuracin, costo
Problemas de disponibilidad de recursos Procuracin, tiempo, costo
Incremento en el costo de la mano de obra Procuracin, costo
Cambios en el alcance del proyecto Alcance, costo, tiempo, procuracin
Falta de informacin tcnica Alcance, costo, tiempo
Fallas en las pruebas Alcance, costo, tiempo
Demoras en la autorizacin de cambios Alcance, tiempo
Errores en registros (inventarios, registros contables) Alcance, costo, tiempo
El sistema de control de los cambios del proyecto es una funcin sumamente

importante y relevante del administrador de proyectos y su equipo, no importa lo que
se haga en el control de costos, si no se identifican y estiman de manera oportuna y

11
Control de costos
efectiva los cambios de un proyecto, no se tendr un control de costos efectivo, la

ocurrencia o necesidad de solicitar cambios en un proyecto se puede considerar como
algo natural, ya que las especificaciones perfectas de diseo jams sern descritas.
Es tambin importante recalcar que cada AP debe generar para su proyecto un formato
propio, el cual sirva para documentar los efectos del cambio en el tiempo, costo,
calidad, alcance y el resto de los documentos del Plan del Proyecto (Project Plan)
El plan de proyecto es la herramienta que gua el desarrollo, ejecucin y control del

proyecto, ayuda a la efectiva comunicacin de los interesados o stakeholders y
establece los criterios para medir el desempeo del proyecto, reforzndose con los
planes subsidiarios: alcance, costo, tiempo, calidad, recursos humanos, comunicaciones,
riesgo, procuracin y partes involucradas.
Conclusin del tema

El Control de costos es la herramienta principal del administrador de proyectos, y se
puede definir como la aplicacin de procedimientos y tcnicas para controlar los
gastos y el desempeo del proyecto contra el progreso o avance del mismo, para
lograr medir la variacin del presupuesto autorizado y permitir acciones efectivas
para lograr los costos mnimos.
En el desarrollo de los proyectos existen varios puntos de vista de los costos, el

administrador de proyectos compromete el presupuesto base en el momento en que
se asigna una orden de trabajo o de compra, en tanto que las reas de contabilidad y
finanzas registran las afectaciones al presupuesto base, al momento de recibir una
factura y al momento que se da el flujo de efectivo, respectivamente.
Varios indicadores, los cuales se han agrupado en cuatro categoras: (tiempo, costo,
alcance y procuracin) impactan, en caso de ocurrir, al presupuesto base del proyecto;
la administracin oportuna de los cambios en los proyectos es una labor sumamente
importante para lograr consolidar un control efectivo de costos, ya que si no se logran
registrar los cambios de manera oportuna y efectiva no se tendr un escenario preciso de
las afectaciones al presupuesto base, y por ende no se tendr con claridad el estimado
de costos necesarios para asegurar terminar el desarrollo del proyecto.
Es importante mencionar el control que se debe tener en las actividades con holguras en
el proyecto, ya que, como se ha mencionado, el presupuesto base se afecta tan pronto
como se asigna una orden de trabajo o de compra.

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Control de costos
Tema 2. Administracin de las holguras

Introduccin
Los proyectos se componen de paquetes de trabajo y actividades, muchas de las cuales
son secuenciales, es decir, para iniciar algunas actividades ser necesario el terminar
otras, de tal manera que si se controla de manera adecuada la secuencia y programa
del proyecto, ste ser terminado en el tiempo que la organizacin estableci.
En este segundo tema se podr apreciar que la holgura del proyecto se relaciona con
la ruta crtica del mismo, y que adems es fundamental controlar su ruta crtica para
asegurar que el proyecto sea ejecutado en el plazo de tiempo en el que se plane, as
como tambin es necesario controlar los inicios de aquellas actividades que tienen
holgura.
Objetivo
El objetivo del segundo tema es el siguiente:
Explicar a los participantes que algunas actividades del proyecto podrn

iniciarse en distintos momentos del tiempo sin comprometer la terminacin del
mismo, pero si impactando en los recursos demandados.
Los subtemas que se revisarn son los siguientes:
1. Importancia de la administracin de las holguras

2. Inicio ms temprano de actividades
3. Inicio ms tardo de las holguras

13
Control de costos
1. Importancia de la administracin de las holguras

El alcance y por lo tanto el presupuesto asociado al proyecto, consideran slo lo
publicado en la Estructura de la Divisin del Trabajo (EDT WBS work breakdown
structure por sus siglas en ingls), todas aquellas actividades o paquetes de trabajo
que no son parte de la EDT o WBS, no son parte del alcance ni son parte de los
estimados de costos, ni del presupuesto del proyecto.
Es importante reiterar que el WBS es la columna vertebral para la procuracin del
presupuesto o lnea base del costo; para procurar el presupuesto base se cuenta con un
programa o calendario en el que se estima la duracin del proyecto y la secuencia
lgica de las actividades o paquetes de trabajo del mismo, es decir, se definen las
actividades predecesoras y sucesoras del programa del proyecto.
El respetar la secuencia lgica y las duraciones dar como resultado la duracin total
planeada del proyecto, en este programa de actividades al menos existir una ruta
crtica.
La ruta crtica se definir como la serie de actividades que determinan la ruta ms

larga para terminar el proyecto en el menor tiempo, es decir, que las actividades que
son parte de la ruta crtica tienen cero holgura entre ellas, si alguna de estas actividades
- que son parte de la ruta crtica- se retrasa un da, la duracin total del proyecto se
retrasar un da.
A estas actividades que son parte de la ruta crtica se les llama actividades crticas, en
contra parte, existen en el programa otras actividades que no son crticas, es decir, que
no son parte de la ruta crtica.
Estas actividades tienen holgura; una holgura se define como la cantidad de tiempo que
una actividad puede ser retrasada sin afectar la fecha de terminacin del proyecto, y
partiendo del hecho de que el administrador del proyecto y su equipo comprometen,
una vez que se asignan rdenes de compra o de trabajo al presupuesto base, se
puede concluir que aquellas actividades que no son crticas tienen un par de posibles
inicios, el inicio ms temprano y el inicio ms tardo:
En el inicio ms tardo, el presupuesto base ser comprometido hasta este
entonces y se debe sealar que bajo esta consideracin ahora todas las
actividades sern crticas.
En tanto que si se respeta el hecho de iniciar lo ms temprano posible, el presupuesto
base ser comprometido en las etapas tempranas, es decir, al tiempo que la actividad
inicia.
2. Inicio ms temprano de las actividades

El hecho de iniciar las actividades que no son parte de la ruta crtica lo ms temprano
posible provocar de igual manera, que el administrador de proyectos y su equipo
comprometan tempranamente al presupuesto base, pretendiendo con esto mantener la
holgura de tiempo en estas actividades.

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Control de costos
Para clarificar lo comentado, se analizar el siguiente ejemplo:

El proyecto listado a continuacin consta de 7 actividades con una duracin
total de 22 semanas.
Se presupuest en 57,900 dlares.
A continuacin sern presentados otros datos relevantes relacionados con el ejemplo
sealado.
De los datos relevantes que se presentaron en el ejemplo anterior, a continuacin se

describen con mayor detalle cada uno de ellos y son los siguientes: actividades,
secuencias del proyecto y la tabla informativa.
Las actividades que lo integran son las siguientes:

A: Tiene una duracin de 5 semanas y un costo presupuestado de 2,500
dlares.
B: Tiene una duracin de 3 semanas y un costo asociado de 6,000 dlares.
C: Tiene una duracin de 8 semanas y un costo asociado de 8,000 dlares.
D: Tiene una duracin de 7 semanas y un costo asociado de 7,700 dlares.
E: Tiene una duracin de 7 semanas y un costo asociado de 10,500 dlares.
Actividades F: Tiene una duracin de 4 semanas y un costo asociado de 8,200 dlares.
G: Tiene una duracin de 5 semanas y un costo asociado de 15,000 dlares.
La secuencia del proyecto es la siguiente:

La actividad A precede a las actividades C y D.
La actividad B no tiene predecesoras.
La actividad C tiene como predecesora a la actividad A y como sucesora a
la actividad F.
Secuencias La actividad D tiene como predecesoras a las actividades A y B y como
de proyecto sucesora a la actividad F.
La actividad E no tiene predecesora.
La actividad F tiene como predecesoras a las actividades C, D y E y como
sucesora a la ltima actividad.
La actividad G, slo tiene como predecesora a la actividad F.
La informacin de la tabla es la siguiente:
Actividad Duracin (semanas) Costo (miles de dlares)

A 5 2.5
Tabla B 3 6.0
informativa
C 8 8.0
D 7 7.7
E 7 10.5
F 4 8.2
G 5 15.0

15
Control de costos
La secuencia de las actividades se muestra a continuacin, donde se aprecia que:

La ruta crtica se conforma por las actividades A-C-F-G.
Las actividades no crticas son la B, D y E, teniendo estas actividades holguras
al no ser parte de la ruta crtica.
La holgura de B es de 3 semanas.
La holgura de D es de 1 semanas.
La holgura de E es de 6 semanas.
Analicemos el siguiente diagrama:
El diagrama de flujo de caja, comenzando las actividades no crticas lo ms temprano

posible es el siguiente:

16
Control de costos
Qu se puede deducir del resto de las actividades del proyecto planteado?

Se puede apreciar que las actividades B, D y E inician en la fecha ms temprana
posible, provocando que desde las primeras semanas los requerimientos econmicos
del proyecto sean considerables, pero manteniendo las holguras de las actividades.
Para profundizar ms en el tema de Flujo de caja, se sugiere consultar el curso

Determinacin de presupuestos.
3. Inicio ms tardo de las actividades

El hecho de iniciar las actividades que no son parte de la ruta crtica lo ms tarde posible
provocar que el administrador de proyectos y su equipo comprometan lo ms
tardamente al presupuesto base, provocando con esto que todas las actividades sean
ahora crticas, es decir, eliminando la holgura de tiempo en estas actividades, con el
riesgo potencial de que en caso de retrasarse cualquier actividad, el proyecto se
retrasar (se recuerda que ahora bajo este escenario todas las actividades son
criticas).
Para clarificar la situacin, se continuar con el ejemplo del proyecto de las 7
actividades con una duracin total de 22 semanas y con un presupuesto de 57,900
dlares.
El diagrama de flujo de caja comenzando las actividades con holgura lo ms tardo
posible, es decir, provocando que el proyecto global conste slo de actividades crticas
es el siguiente:

17
Control de costos
Qu beneficios obtiene un proyecto que inicie con actividades que posean

holgura?
El hecho de iniciar las actividades con holgura en la fecha ms tarda posible ocasiona
que los requerimientos econmicos sean menores que los requerimientos
econmicos necesarios al iniciar las actividades en su etapa ms temprana, esto
ciertamente es del agrado del rea de finanzas, ya que asegura que el flujo del efectivo
ser realizado en el ltimo momento, sin afectar la fecha de terminacin del proyecto,
es decir, sin retrasarlo, sin embargo, es importante sealar que ahora ya todas las
actividades son crticas, incrementando el nivel riesgo de retrasar al proyecto, por lo que
el administrador de proyectos y su equipo debern tener un mayor control en todas las
actividades del proyecto.
A continuacin se grafican las curvas S con inicio ms temprano y ms tardo del
ejemplo anterior.
El eje vertical o de las Y muestra los recursos econmicos o flujo de efectivo
que demandar el proyecto.
El eje horizontal o de las X muestra el tiempo de duracin del proyecto en
semanas.
Se aprecia lo comentado, en el inicio ms temprano de las actividades con holgura, la

demanda de recursos econmicos es bastante ms que la demanda de recursos
econmicos en el inicio ms tardo.

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Control de costos
Conclusin
Todos los proyectos tienen un inicio y una fecha de terminacin, se componen o
integran de varias actividades o paquetes de trabajo, las cuales tienen una secuencia
lgica de ejecucin, es decir, existen actividades o paquetes de trabajo
predecesores y otras actividades que son sucesoras, la suma de tiempos de
ejecucin de las actividades con holgura cero generar la ruta crtica del proyecto
(la ruta ms larga para desarrollar el proyecto).
A las actividades que son parte de la ruta crtica se les llama actividades crticas y
stas son aquellas que en caso de retrasarse impactarn retrasando la terminacin
del proyecto; las actividades que no son parte de la ruta crtica tienen holgura, es
decir, pueden tener un inicio ms temprano y un inicio ms tardo, el inicio de stas en
ninguno de los dos casos impactar la fecha de terminacin del proyecto.
Sin embargo, el hecho de iniciar las actividades con holgura en su inicio ms
temprano provocar el que se deba comprometer de manera ms temprana al
presupuesto base, pero permitir mantener la holgura de la actividad, en tanto, que el
iniciar las actividades con holgura en su inicio ms tardo, provocar que ya todas las
actividades sean crticas con la consecuencia de que el administrador de proyectos
y su equipo controlen a mayor detalle el desarrollo y progreso de las mismas, con el
beneficio financiero de comprometer los recursos en el plazo mximo.
La duracin del proyecto podr disminuirse, es decir, podr comprimirse, y para
lograr esto ser necesario adicionar recursos a las actividades crticas, lo que tendr
un impacto en el presupuesto base del proyecto y en la duracin total del mismo.

19
Control de costos
Tema 3. Compresin de actividades

Introduccin
La duracin de un proyecto puede reducirse si se adicionan recursos a las actividades

crticas, es decir, aquellas que son parte de la ruta crtica.
En este tercer tema, sern descritos algunos aspectos relevantes que permitirn
optimizar la duracin de un proyecto en donde el administrador del proyecto y su
equipo emplearn diversas estrategias para conseguir reducir la duracin del proyecto
asignado y lograr terminarlo antes de los tiempos establecidos por la organizacin, sin
afectar de manera significativa, el monto econmico establecido al inicio del mismo.
El objetivo del tercer tema es el siguiente:
Analizar la forma en la que adicionando recursos se puede lograr recortar el tiempo de

desarrollo del proyecto.
Los subtemas que revisars son los siguientes:
1. Importancia de la compresin de actividades

2. Definicin de compresin
3. Proceso de compresin para el proyecto

20
Control de costos
1. Importancia de la compresin de actividades

El administrador de proyectos en conjunto con su equipo han desarrollado los
estimados de costos iniciales y han logrado consolidar el presupuesto base del
proyecto, el cual est directamente ligado a la duracin o programa de actividades del
proyecto.
Se recuerda que para elaborar el estimado de costos que una vez aprobado se
transforma en el Presupuesto Base, se analizaron los recursos que cada una de las
actividades necesita y requiere, as como los tiempos estimados de duracin de las
mismas, logrando con esto obtener la duracin del proyecto.
Sin embargo, en una gran cantidad de situaciones en la administracin de los

proyectos se requiere ajustar la duracin total del proyecto, es decir disminuirlo, y la
pregunta que surge, cmo se puede lograr reducir el tiempo del proyecto?, la
respuesta es: Adicionando recursos; es decir, el hecho de adicionar recursos en una
actividad ayudar a que el tiempo de ejecucin sea menor, sin embargo, se debe tener
especial atencin para:
Asegurar que la adicin o incorporacin de recursos efectivamente d como
resultado la disminucin del tiempo del proyecto
Validar que el monto en costo por adicionar estos recursos sea un monto que
est dentro del rango de aceptacin.
Qu se entiende por compresin de actividades?
El adicionar recursos se le conoce como Compresin de actividades o crashing por su

nombre en ingls, tambin es importante mencionar que esta tcnica difiere al fast track,
ya que en sta slo se traslapan actividades, logrando reducir el tiempo total del
proyecto, pero sin adicionar recursos sin incrementar los costos del proyecto-, es
decir, logrando que las actividades del proyecto se traslapen y no sea obligado el que
termine por completo una actividad para iniciar la actividad sucesora.
(Para profundizar ms sobre este tema se sugiere consultar el curso Definicin y

secuenciacin de actividades y Desarrollo del programa del proyecto).
2. Definicin de compresin
Compresin de actividades o crashing ser definido como la tcnica que permite

reducir la duracin total del proyecto despus de analizar un nmero de alternativas,
para determinar cmo conseguir la mxima reduccin de la duracin por el mnimo
costo, es decir, es el procedimiento en el que la duracin de una actividad es acortada
adicionando recursos y por ende, adicionado costos directos.
Un programa de actividades ya comprimido (crashed program) muestra que el

desarrollo y desempeo de las actividades se realiza de una manera ms rpida que los
publicados en un programa de actividades normal no comprimido, y esa reduccin del
tiempo lograda, se debe principalmente a la adicin de estos recursos.

21
Control de costos
Para planear un programa comprimido, el administrador de proyectos en conjunto con

el patrocinador o dueo, deben decidir:
Las actividades que sern comprimidas adicionndoles recursos.
El monto de la cantidad que ser asignada (dinero), es decir, se deber encontrar la
actividad o actividades candidatas para ser comprimidas con la adicin de recursos,
pero cuidando el monto que demandar el lograr comprimir estas actividades.
A continuacin se presentar el siguiente ejemplo y una breve explicacin para entender
el concepto de compresin de actividades:
En el programa no comprimido, producto del anlisis inicial del administrador de

proyectos y su equipo, se tiene la siguiente actividad:
Elaborar lista de equipo, con un presupuesto asociado de 100 dlares y un tiempo de 6
semanas.
Elaborar lista de equipo Semanas
$100.00 1 2 3 4 5 6
A 6 semanas
El proyecto demanda recortar en 2 semanas la fecha de terminacin, es decir, se

requiere reducir la duracin del proyecto; una vez que el administrador de proyectos y
su equipo, en conjunto con el patrocinador del proyecto, han decidido adicionar
recursos a esta actividad para lograr la reduccin de las 2 semanas, la actividad ya
comprimida con la adicin de recursos luce as en el programa:
Elaborar lista de equipo, con un presupuesto asociado de 300 dlares y un tiempo de 4
semanas:
Elaborar lista de equipo Semanas
$300.00 1 2 3 4 5 6
El costo de compresin en el perodo se calcula con la siguiente frmula:

A 4 semanas
$ Compresin periodo = costo comprimido costo normal
Tiempo de compresin tiempo normal de duracin
$ Compresin periodo = (300 100) dlares / (4 6) semanas = 200 dlares / -2
semanas = - 100 dlares por semana.
Significa que:
Fueron necesarios 100 dlares

adicionales por cada una de las semanas
que se comprimi la duracin de la
actividad, el signo menos (-) resulta por lo
siguiente:
Se aprecia en el eje horizontal o de las X las duraciones de la actividad, donde Ln es

Explicacin la duracin normal, antes de ser comprimida adicionndole recursos, y Lc es la
duracin de la actividad una vez que han sido adicionados los recursos.

22
Control de costos
El eje vertical o de las Y muestra los costos, donde:

Cn es el costo de la actividad antes de ser comprimida
Cc es el costo de la actividad ya comprimida.
Como se aprecia en la grfica, una vez que obtenemos los puntos (Ln, Cn) y (Lc, Cc),
y se traza una lnea uniendo este par de puntos se obtiene una lnea recta con una
pendiente negativa, es negativa porque est inclinada hacia la izquierda y es por esta
razn que la frmula de compresin en el periodo siempre arrojar un resultado
negativo.
3. Proceso de compresin para el proyecto

Para estar en posibilidades de comprimir la duracin del proyecto, se debe asegurar el
administrador de proyectos y su equipo, en conjunto con el dueo o patrocinador,
definir las actividades candidatas y el monto o cantidad mxima que se dispondr
para tal fin; es importante recordar que:
Aquellas actividades que tienen la posibilidad de reducir la duracin del proyecto
son las denominadas actividades crticas, es decir aquellas que son parte de la
ruta crtica.
Por otro lado, no tiene ningn sentido ni beneficio adicionar recursos a una actividad que
no es crtica, ya que no tendr un impacto de reduccin en el tiempo o duracin del
proyecto, en cambio, s disminuir su propia duracin, pero sin lograr reducir el tiempo
del proyecto.
Cul es el proceso que debe seguirse en la compresin del proyecto?
El proceso para la compresin del proyecto es el siguiente:

1. Identificar la ruta crtica.
2. Encontrar aquella actividad crtica con el menor costo de compresin en el
periodo.
3. Comprimir la actividad seleccionada.
4. Identificar nuevamente la ruta crtica.
5. Encontrar nuevamente aquella actividad crtica con el menor costo de compresin
en el periodo.
6. Continuar hasta encontrar el costo y duracin ptima (proceso iterativo).
A continuacin se presentar otro ejemplo, tomando como base el ejemplo anterior.
Para ejemplificar el mtodo de compresin se retomar el ejemplo anterior, el proyecto

de las 7 actividades: A-G, con una duracin normal de 22 semanas y un costo
asociado de 57,900 dlares.

23
Control de costos
Ver los datos iniciales:

Duracin y Costo Normal Primer Compresin del Segunda compresin del
Programa (una actividad) Programa (una actividad)
Actividad Costo Duracin Costo Duracin Costo Duracin

(semanas) Adicional (semanas) Adicional (semanas)
A 2,500 5 2,000 4 3,000 3
B 6,000 3 4,000 2 - -
C 8,000 8 4,000 6 - -
D 7,700 7 7,300 6 - -
E 10,500 7 16,000 4 - -
F 8,200 4 3,800 3 - -
G 15,000 5 12,000 3 13,000 2
Con la informacin que se muestra en la tabla anterior, donde se publican los costos
adicionales para lograr comprimir la duracin de las actividades, se puede proceder
para encontrar la duracin comprimida y el nuevo costo del proyecto, se recuerda
que se debe identificar la actividad crtica con el menor costo de compresin en el
periodo.
En este escenario la actividad crtica seleccionada es la actividad A, ya que el
costo adicional para lograr comprimir su duracin de 5 a 4 semanas es de 2,000
dlares (nuevo costo de la actividad A es de 4,500 dlares), y resulta ser el menor
costo para comprimir al proyecto, el resultado ser el siguiente:

24
Control de costos
Sern considerados los siguientes datos de la tabla:
1. El proyecto tiene ahora una nueva duracin, ya comprimida de 21 semanas, con

un costo de 59,900 dlares, 2,000 dlares ms que de los 57,900 dlares
asociados a la duracin normal del proyecto.
2. Es importante notar que el escenario ejemplificado respeta el iniciar las
actividades no crticas, es decir, las que tienen holguras en sus inicios ms
tempranos y no tiene sentido alguno el comprimir las actividades con holgura ya
que no tendr impacto en la compresin de la duracin del proyecto.
3. La ruta crtica del proyecto sigue siendo la comprendida por las actividades A-
C-F-G, las cuales se marcan en color rojo en la tabla, y con marca textos
amarillo la actividad A, que fue la seleccionada por su menor costo para
adicionarle recursos y comprimir su duracin.
Qu sucede si se contina con una segunda compresin del proyecto?

Se puede continuar con una segunda compresin del proyecto, esto de acuerdo al
anlisis que se muestra en la tabla de duracin y costo normal, y duraciones y costos
adicionales para lograr comprimir las actividades.
De las dos opciones para comprimir el proyecto se selecciona aquella con el menor
costo de compresin en el periodo, la cual sigue siendo la actividad A, ya que el
comprimirla por una segunda ocasin nos demandar un costo adicional de recursos
por 3,000 dlares (nuevo costo de la actividad es de 7,500 dlares), por lo que el
resultado de esta segunda compresin es el siguiente
La tabla 3 presenta la siguiente informacin:

25
Control de costos
Ahora el proyecto, con una segunda compresin, presenta los siguientes datos:
1. Adicionando recursos a la actividad A, tiene una duracin de 20 semanas y un
costo de 62,900 dlares.
2. La ruta crtica del proyecto sigue siendo la comprendida por las actividades A-
C-F-G, pero ahora con una duracin de 20 semanas y un costo asociado de
62,900 dlares.
3. La tabla anterior muestra en color rojo las actividades que son parte de la ruta
crtica y con marca textos de color azul a la actividad A, que fue la actividad a
la que se le adicionaron recursos para comprimir su duracin y por
consecuencia, al ser una actividad crtica, comprimir la duracin del proyecto.
Conclusin
La duracin de los proyectos puede ser reducida, esto se logra adicionando recursos a
las actividades denominadas crticas, es decir, aquellas actividades que son parte de la
ruta crtica. Antes de iniciar el proceso para la compresin de duracin del proyecto el
administrador de proyectos en conjunto con su equipo y el dueo, se deben asegurar
del monto econmico que se dispone para tal fin.
El proceso para comprimir la duracin de un proyecto consiste en identificar la ruta
crtica, seleccionar aquella actividad crtica con el menor costo de compresin por
periodo, calcular la nueva duracin del proyecto, es decir, obtener la duracin
comprimida.
Si se desea seguir comprimiendo la duracin del proyecto se deber identificar la nueva
ruta crtica del proyecto con la duracin ya comprimida, y continuar con la seleccin de
aquella actividad crtica con el menor costo de compresin hasta encontrar el costo y
duracin ptimos.
El resultado del costo por compresin del periodo de la actividad seleccionada
siempre ser negativo, esto provocado por que la frmula que lo define tiene en el
denominador una resta, en la que a la duracin comprimida (que es menor) se le resta la
duracin normal; interpretndose con el resultado negativo que para lograr disminuir la
duracin del proyecto es necesario adicionar recursos econmicos.

26
Control de costos
Cierre
Conclusin
El administrador de proyectos debe de contar con un sistema de control de costos
adecuado y efectivo para el proyecto a administrar, de manera paralela debe tener
especial atencin con las actividades crticas y las no crticas, ya que en caso de
retrasarse una actividad que es crtica, el proyecto se retrasar, y el iniciar las
actividades no crticas, es decir, las que tienen holgura, en sus inicios tempranos
demandar comprometer de manera temprana al presupuesto, pero el iniciarlas lo ms
tarde posible las hace parte de la ruta crtica.
Se puede comprimir la duracin del proyecto, esto se logra adicionando recursos a las
actividades que son parte de la ruta crtica, y que por consecuencia al reducir ellas su
duracin harn lo propio con la duracin del proyecto.
Para comprimir la duracin del proyecto se debe encontrar la actividad crtica con
menor costo de compresin en el periodo, y con esto obtener la nueva duracin del
proyecto, es decir, la duracin comprimida, el proceso de compresin puede continuar
hasta lograr encontrar la duracin y costo ptimos.
Retomando la conversacin de Enrique y Eduardo
Eduardo Garza: Enrique, lograste asegurar la situacin?

Enrique Hernndez: Eduardo, que tal, presumo que s, logr transmitirles tanto al
Gerente de Contabilidad como al de Finanzas la manera en que controlamos el
proyecto y ms an la forma en que publicamos el progreso del mismo.
Eduardo Garza: Excelente!, me da gusto que se haya logrado esa comunicacin.

27

Control de Costos

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