2.

EL DIRECTIVO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Si el estudio de las organizaciones no toma en cuenta la existencia e importancia

que tienen las diferencias individuales entre los integrantes de la organizacin,
enfrentarn serias dificultades cuando intenten ser tiles en la prctica al asistir a
las organizaciones en la solucin de problemas.
Compartir conocimiento dentro de la Administracin Pblica, se presenta como un
proyecto para la mejora de los servicios prestados, como una solucin a la
necesidad de cambio en la prctica docente de la Administracin Pblica, que
partiendo de un foco inicial protagonizado por los profesionales docentes
encargados de actualizar los conocimientos dentro del IAAP, pase a convertirse en
un modelo de actuacin entre todos los miembros de la organizacin (en este
caso, la Administracin Pblica Andaluza). As pues, la concrecin de los aspectos
clave para el comportamiento organizacional de los empleados pblicos, se
convierte en un apartado obligatorio en el estudio de la Gestin del Conocimiento

Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona
y la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos que se
encuentran involucrados, como son:

2.2 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las

personas actan dentro de las organizaciones.

Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la

estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona.
 Personas: constituyen el sistema social interno de la organizacin, que
est compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeos.
Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que
crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las
organizaciones existen para servir a las personas y no sta para servir a las
organizaciones.
Estructura: la estructura define las relaciones oficiales de las personas en
el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para
ejecutar todas las actividades en una organizacin por lo que hay gerentes
y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben
relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
Tecnologa: la tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante
posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno
externo. Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de
un sistema mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe
ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento
humano en las organizaciones.El hombre tiene una serie de necesidades
que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfaccin la
consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organizacin,
 pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni
existe una varita mgica ni formulas simples, debido a que cada individuo
tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se estudia el

impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la
eficacia de tales organizaciones.

Uno de los retos al entender el comportamiento organizacional es que aborda

asuntos que no son obvios. Al igual que un iceberg, el CO tiene una parte visible
pequea y una porcin oculta mucho ms grande. Lo que vemos cuando
observamos las organizaciones son sus aspectos visibles: estrategias, objetivos,
polticas y procedimientos, estructura, tecnologa, relaciones de autoridad flexibles
y cadenas de mando. Pero bajo la superficie existen otros elementos que los
gerentes necesitan entender, ya que son elementos que tambin influyen en la
manera de trabajar de los empleados.
 El comportamiento organizacional puede comprenderse mejor considerando
una serie de variables a nivel individual, grupal y organizacional:

Variables a nivel individual

Se ha dicho que los administradores, a diferencia de los padres,tienen que

trabajar con seres humanos usados, no nuevos; seres humanos en los que otros
han influido primero.
Cuando los individuos entran en una organizacin, son un poco como los
automviles usados. Cada uno es diferente.Algunos tienen poco kilometraje, han
sido tratados con cuidado y slo han tenido una exposicin limitada a la realidad
de los elementos. Otros estn demasiado gastados, despus de experimentar
numerosos caminos escabrosos. Esta metfora indica que la gente entra en las
organizaciones con determinadas caractersticas que habrn de influir en su
comportamiento en el trabajo: edad, sexo y estado civil; caractersticas de la
personalidad; valores y actitudes; niveles bsicos de habilidad; percepcin, toma
de decisiones individual, capacidad de aprendizaje y motivacin...etc.

Variables a nivel de grupo

El comportamiento de la gente en grupo es algo ms que la suma total de cada

individuo actuando por si solo. La complejidad de nuestro modelo se incrementa si
reconocemos que el comportamiento de la gente cuando est en grupos es
diferente de su comportamiento cuando est sola. En el comportamiento grupal,
que incluye normas, roles, formacin de equipos, liderazgo y conflicto Por
tanto, el siguiente paso en el conocimiento del CO es el estudio del
comportamiento en grupo.
Variables a nivel de sistema organizacional

En la misma medida en que los grupos son algo ms que la suma de los
miembros individuales, las organizaciones son ms que la suma de los grupos que
los forman. El diseo de la organizacin, la tecnologa, los procesos de trabajo; las
polticas y las prcticas de recursos humanos de la organizacin (es
decir, procesos de seleccin, programas de capacitacin, mtodos para la
evaluacin del desempeo);la cultura interna; los niveles de tensin en el
trabajo, todos tienen un impacto sobre el individuo y el grupo.

2.3 FUNCIONES ORGANIZACIONALES DEL DIRECTIVO

Planeacin.

Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de

objetivos y metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de
esta operacin marcan el rumbo de la organizacin, en esa direccin se
encaminan los esfuerzos de sus miembros.

Organizacin.

Esta funcin analiza y da sentido prctico a los planes establecidos. Abarca la

conversin de objetivos en actividades concretas, la asignacin de actividades y
recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin
y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de
decisiones.

Direccin.

Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar

cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la
realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la
coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el
tratamiento de conflictos.

Control.

La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un

determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas,
correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o
estrategias, si fuera necesario. Estas funciones gerenciales, las ms importantes,
se presentan tambin en los diferentes niveles organizacionales o la jerarqua de
la estructura interna de una empresa. Los niveles son: Superior, Medio y
Operativo.

a.Nivel Superior

. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de administrar toda la

empresa u organizacin. Establecen las polticas de las operaciones y dirige la
interaccin de la empresa con su entorno. Se requiere un conocimiento extenso de
las funciones de gestin y habilidades. Deben ser conscientes de los factores
externos, tales como el mercado. Sus decisiones se toma en base a un anlisis
directivo, conceptual o de comportamiento de procesos.

b.Nivel Medio.

Esta gerencia media incluye varios departamentos o reas los mismos que dirigen
al nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es dirigir las actividades
que sirven para poner en prctica las polticas de la organizacin y equilibra la
demanda del gerente y los trabajadores. Tiene conocimiento especializado de
ciertas tareas de gestin. Son responsables de ejecutar las decisiones tomadas
por la gerencia del nivel superior o alto nivel.
c. Nivel Operativo.

Son los responsables de los trabajos, cuyos responsables dirigen a los

empleados de la produccin de la planta fabril y de otras unidades. Aseguran que
los planes y decisiones adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a cabo.
Sus decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control directo sobre la
fuerza de trabajo en la fbrica, la oficina u otras reas de trabajo. Y las
responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y ms especficas.

2.3 Roles del Gerente General

ROL INTERPERSONAL.

Se encuentra asociados con la interaccin del gerente con otros miembros de la

organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la
organizacin.

a.Figura ceremonial.

Como "cabeza" de la organizacin o la unidad, la representa formal y

simblicamente tanto interna como externamente.

b. Lder motivador

. Como responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o su

unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y
retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades individuales
de sus subordinados con las de la organizacin.

c.Enlace.

Como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos

al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la
posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.
ROL INFORMATIVO.

Se encuentra relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de

informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer
una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la
que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

a.Monitor.

Recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de contactos

personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal e
informal.

b.Diseminador.

Comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad

informacin til proveniente de sus contactos externos.

2.5 Funciones Especficas

El Gerente General es el ejecutor de las disposiciones del Directorio y de la JGA

(Junta General de Accionistas). Las principales funciones de este funcionario son
las siguientes:

Realizar los actos de administracin y gestin ordinaria de la sociedad.

Organizar el rgimen interno de la sociedad, usar el sello de la misma, expedir la

correspondencia y cuidar que la contabilidad est al da.
Representar a la sociedad y apersonarse en su nombre y representacin ante las
autoridades judiciales, administrativas, laborales, municipales, polticas y
policiales, en cualquier lugar de la Repblica o en el extranjero.

Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones del Directorio, salvo que ste acuerde
sesionar de manera reservada.

Asistir, con voz pero sin voto a las sesiones de la JGA, salvo que sta decida lo
contrario.

Expedir constancias y certificaciones respecto del contenido de las actas de JGA o

de sesiones de Directorio, de libros contables y registros de la sociedad.

Someter al Directorio, para su aprobacin, los proyectos de la memoria y los

estados financieros, los presupuestos de la sociedad para cada ao, as como los
programas de trabajo y dems actividades.

Delegar total o parcialmente las facultades que se le conceden en el estatuto de la

sociedad.

Ejecutar el Plan de Negocios aprobado por el Directorio y proponer modificaciones

al mismo.
Preparar y ejecutar el presupuesto aprobado por el Directorio y proponer
modificaciones al mismo.

Celebrar y firmar los contratos y obligaciones de la sociedad, dentro de los

criterios autorizados por el Estatuto y el Directorio de la sociedad. Delegar su
celebracin, desconcentrar la realizacin de las licitaciones o concursos, contratar
a personal que desempee cargos de nivel directivo, de acuerdo con el
reglamento que sobre contratacin expida el Directorio.

Disear y ejecutar los planes de desarrollo, los planes de accin anual y los
programas de inversin, mantenimiento y gastos.

Dirigir las relaciones laborales, con la facultad para delegar funciones en esa
materia y ejercer la facultad nominadora dentro de la Sociedad, teniendo en
cuenta el nmero de personas que conforman la planta de personal aprobada por
el Directorio.

Determinar la inversin de fondos disponibles que no sean necesarios para las

operaciones inmediatas de la Sociedad.
Dirigir la contabilidad velando porque se cumplan las normas legales que la
regulan.

Constituir apoderados que representen a la Sociedad en actuaciones judiciales,

extrajudiciales y administrativas, fijarles honorarios y delegarles atribuciones,
previa autorizacin del Directorio.

Rendir cuenta justificada de su gestin en los casos sealados por la Ley.

Informar al Directorio las operaciones celebradas con accionistas, filiales o

vinculadas de los mismos.

Realizar todas las gestiones y trmites necesarios para la formalizacin e

inscripcin en los Registros Pblicos de los acuerdos de JGA y de Directorio.

Vender, arrendar, dar en uso, pignorar, hipotecar, otorgar fianzas y otras garantas
y, en general, efectuar toda clase de operaciones que impliquen afectacin o
disposicin de los bienes, muebles, inmuebles y de los derechos, de la sociedad.
Girar, suscribir, aceptar, reaceptar, endosar, avalar, prorrogar, descontar,
negociar, protestar, cancelar, pagar y descontar letras de cambio, vales, pagars y
otros ttulos valores, cartas de crdito o cartas rdenes, letras hipotecarias, plizas
de seguros, y otros efectos de giro y de comercio; y en general realizar todo tipo
de operaciones con ttulos valores hasta por los lmites que le imponga el
directorio o la JGA.

Abrir, cerrar y administrar cuentas bancarias, sean corrientes, de ahorro, crdito o

cualquier otra naturaleza, con o sin garanta. Girar cheques sobre los saldos
acreedores, deudores o en sobregiros autorizados en las cuentas bancarias que la
empresa tenga abiertas en instituciones bancarias de la Repblica del Per o de
otro pas.

Autorizar la colocacin, retiros, transferencias, enajenacin y venta de fondos,

rentas, valores, reglamentar la emisin de bonos, obligaciones, instrumentos de
corto plazo, deuda y cualesquiera otros ttulos valores pertenecientes a la
Sociedad. Otorgar, contraer y revocar prstamos, mutuos, negociar y renegociar
los trminos y condiciones de los mismos.
Suscribir todo tipo de contratos de fideicomiso, incluyendo la transferencia en
dominio fiduciario de activos presentes y futuros. En general realizar todo tipo de
operaciones bancarias y financieras.

Celebrar contratos de compraventa internacional, y dems relacionados con el

comercio exterior, tales como contratos de crdito documentario y cartas de
crdito para importaciones.

3. DISEO Y DIRECCION DE LAS ORGANIZACIONES

3.1 MODELOS Y TEORIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

YA ESTA EN EL LIBRO DE COMPORTAMIENTO

Desarrollo organizacional y fases del proceso administrativo

Sandra Luz Juan Rivas

Administracin
23.07.2009
5 minutos de lectura

desarrollo organizacionalproceso administrativoteora administrativatoma de decisiones

La finalidad del presente trabajo es aportar detalles que en algunas fases

delProceso Administrativo se observan, mismas que muchos vemos y nos consta
pero al no afectarnos directamente, las consideramos no importantes y las
dejamos en el olvido, sin embargo en la administracin todos los detalles son
importantes, y as como se deben atender tambin se deben dirigir y controlar,
como lograr, que los prestadores de servicios se sientan parte de la empresa ya
que de ella obtienen la subsistencia, de lo contrario sera mas difcil lograr el
Desarrollo Organizacional.

A continuacin expongo detalles relativos a los Recursos Humanos.

Las Organizaciones como las personas que trabajan en ellas, estn en constante
cambio, en razn de que se revisan y se modifican los objetivos planeados de
lasempresas, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos.
El DO es de nocin macroscpica y sistemtica, se habla en trminos
empresariales y globales.

El Desarrollo Organizacional, se basa en conceptos y mtodos de la Ciencia del

Comportamiento.

IDALBERTO CHIAVENATO Administracion de Recursos Humanos

Mestre e Doutor em Administracao University of Los ngeles California.

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El Desarrollo Organizacional aplicado con un enfoque especial y adecuado para

cada organizacin seguir siendo la herramienta adecuada para el buen
funcionamiento de cualquier empresa en la actualidad y en el futuro ya que
solamente el Desarrollo Organizacional dar los cambios que permitirn a las
empresas evolucionar conforme los escenarios proactivos dando lugar a colocarse
entre las empresa competitivas ante el mundo actual y del futuro.

Cuado una empresa opta por llevar a cabo el Desarrollo Organizacional, es

necesario llevar a cabo algunas modificaciones o ajustes en los procesos o
procedimientos que se han considerado sin importancia pero se ha comprobado
que no son insignificantes y que si se diera la atencin adecuada repercutira en
mejoras de la empresa a continuacin los detallo:

1. Los altos mandos en su intento y deseo por sacar adelante a la empresa,

solamente les interesa obtener resultados, ellos necesitan del apoyo total de todo
el personal de la empresa, pero no toman en cuenta la interaccin y relacin que
existe entre ellos la cual debe ser buena para que la gente aporte lo mejor de si
mismas la buena relacin con los superiores, induce a la gente a tomar iniciativa
personal, est en manos y decisin de cada trabajador llevar a cabo el trabajo de
la mejor manera: me refiero a la iniciativa privada y a la administracin pblica.
 2. Lo anterior se tiene que reflejar en los logros de la empresa.
3. por lo general la gente de niveles mas bajos es la que se designa para las reas
de atencin al pblico, la inconformidad de esas personas las que no se les da la
importancia como seres humanos se desquitan dando mala imagen a las
empresas y los usuarios tienen que soportar el trato inadecuado, sin saber porque
tienen que soportar el mal trato y nos preguntamos porque tendrn tan mal
carcter los que atienden publico? todo ser humano tiene necesidades personales
y es necesario que las atiendan primero, as tambin deben estar saludables para
estar en posibilidad de realizar un buen trabajo.
4. En otros casos, los jefes tienen entendido que entre ms nivel menos
responsabilidad. Y de esta manera estn los jefes esperando ver el trabajo hecho
para que le recaben su firma y se entregue a donde corresponda sin supervisarlo
se escudan diciendo que estn haciendo a travs de otros, consideran que el lugar
que ocupan en el organigrama es mas importante que atender necesidades y
resolver problemas, esto existe sobre todo en la Administracin Pblica as como
los conocimientos, capacidad, habilidad y derechos de los trabajadores en los
niveles mas bajos no se respetan.
5. Las autoridades quiz no saben o no respetan que para igual salario igual
responsabilidad.

Uno de lo recursos ms valiosos con que cuenta la empresa es el recurso

humano, capital que debe atenderse es decir proporcionarles todas las
herramientas necesarias, conocimientos para mayor productividad y mejores
resultados, adems de sueldos, salarios, prestaciones que les garantice mejor
calidad de vida.

Con relacin al liderazgo, las organizaciones podrn contar con los mejores
lderes, pero si no se respetan los derechos de los niveles ms bajos no ser fcil
obtener en su plenitud el desarrollo organizacional.

Por otra parte, la administracin del tiempo, es muy importante, Las empresas
triunfadoras toman muy en cuenta la administracin del tiempo, FRIEDERICH
NIETZSCHE sostuvo que los hombres son animales que hacen promesas

Pero si de nuestra capacidad de cambiar de hbitos deriva la mejora de la

administracin del tiempo, es necesario comparar las caractersticas
contradictorias que asume el proceso de cambio en las personas, podemos
comparar los mtodos tradicionales basados en lo siguiente:

1. la urgencia y la eficiencia; aqu se considera a la eficiencia hacer mas en menos

tiempo, considerando que la cantidad y la velocidad son lo mejor esta premisa nos
llevara al abismo si antes no hemos verificado si estamos en el camino correcto.
2. Planificar y programar es indispensable para controlar las acciones de los dems
con el objeto de que los resultados sean efectivos.

Una vez atendidos los mencionados detalles, algn descuido que se cometa en la
toma de decisiones podr ser observada en cualquier nivel y se estar en
posibilidad de corregir a tiempo.
Una vez encaminada la empresa al cambio organizacional, y tomando muy en
cuenta las diferentes Teoras Administrativas adecundolas conforme casos
especficos, dando a cada organizacin el enfoque correspondiente, para lo cual
nos guiaremos de las teoras de varios autores como ejemplo las siguientes:

TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Este movimiento de desarrollo

organizacional surgi en 1862 como un conjunto de ideas respecto al hombre, de
la organizacin y del ambiente propiciando crecimiento segn sus potencialidades.

TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN: significa un

desdoblamiento de la teora de la burocracia y se aproxima a la teora de las
relaciones humanas, representa una visin crtica de la organizacin formal.

TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN: la teora matemtica aplicada

a la solucin de problemas administrativos se conoce como investigacin de
operaciones (IO), la TGS, recibi muchas contribuciones de la matemticas, con la
finalidad de proporcionar soluciones a los problemas empresariales.

ETAPAS FUNDAMENTALES DEL CICLO ADMINISTRATIVO: las etapas que

conforman el ciclo administrativo partiendo de bases profesionales para dirigir y el
campo en que se realiza la administracin, para su elaboracin se realizo un
detallado estudio bibliogrfico de autores reconocidos.

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN: la administracin cientfica se

caracterizaba por hacer nfasis en las tareas que realizaba el obrero y la teora
clsica se distingua por el nfasis en la estructura y en las funciones que debe
tener una organizacin para lograr la eficiencia.

TEORA DE LA ORGANIZACIN: concebimos a la Empresa como un motor

generador de utilidades.

ESCUELA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: A principios del siglo IX el

flujo de inmigrantes haba disminuido paulatinamente.

LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES: Esta teora presenta la forma mas

sencilla de concebir las necesidades.

Palabra clave: NOCIN: Conocimiento o concepto que se tiene de algo.

CONCLUSIN

A partir de cuando las organizaciones cuenten con personal que se sienta parte de
la empresa, porque estn conscientes de que es la empresa la que los sostiene, el
proceso administrativo como la toma de decisiones se lograran eficazmente.

https://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/
3.2 ADMINISTRACION DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Enfoque,

Proceso y Objetivos
Perspectiva del Desarrollo Organizacional

El ritmo acelerado de los cambios que se operan en nuestra sociedad ha afectado, a

nuestras instituciones sociales, que enfrentan no solo a innovaciones en las ciencias
y en la tecnologa, sino tambin a las modificaciones en los principios y en los
conceptos propios de la naturaleza del hombre.

La consecuencia ha sido ciertos cambios ingentes en el funcionamiento de los

organismos.

Los gerentes en ejercicio de sus funciones y quienes investigan la administracin se

ven actualmente asediados por ideas y procedimientos tcnicos para perfeccionar la
eficiencia del organismo y su capacidad para enfrentarse a cambios. El conjunto
incipiente de conceptos, de medios de ayuda y de procedimientos tcnicos se
denomina actualmente por lo general Desarrollo Organizacional o bien D.O.

Es esencialmente un enfoque de sistemas, con vistas al conjunto total de relaciones

funcionales e interpersonales en los organismos. Una forma de imaginar los
organismos en el enfoque de sistemas es considerar que el sistema del organismo se
compone de tres elementos principales o s ubsistemas:

Sistema Tcnico; o de operacin que contiene el flujo de los trabajos, la tecnologa

que le corresponde, el papel por desempear en la ejecucin de tareas y otros
numerosos factores variables tecnolgicos.

Sistema Administrativo; en el que se incluye la estructura de la organizacin, las

normas, y reglas polticas, el sistema de premios y castigos, la forma en que se
toman decisiones y gran nmero de otros elementos a facilitar el trmite
administrativo.

Sistema Humano; o personal y cultur al, cuyo inters principal radica en el aspecto
intelectual del organismo, sus principios y normas, as como en satisfacer las
necesidades personales.

Lo que provoca la conducta y las relaciones de los papeles desempeados es la

accin reciproca de estos tres sistemas que afectan al rendimiento del organismo. El
 desarrollo organizacional se enfoca a la efectividad desde el punto de vista de los
sistemas.

Existe un conjunto de valores o principios fundamentales relativos a la ndole del

hombre y de su tr abajo en el contexto de la organizacin, el cual ejerce una
influencia poderosa en el proceso y en la tecnologa para crear organismos ms
funcionales.

Dichos principios podran expresarse como sigue:

Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no
en calidad de elementos del proceso de produccin.

Brindar oportunidades para que cada miembro de la organizacin, as como la

organizacin misma, desarrollen toda su potencialidad.

Procurar aumentar la eficiencia de l organismo en funcin de todas sus metas.

Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo

estimulante, que ofrezca el inters de una prueba por vencer.

Procurar oportunidades a miembros de los organismos, que influyan en la forma de

desempear el trabajo en la organizacin y en el medio ambiente.

Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto completo de
necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y para su vida.

Proceso del Desarrollo Organizacional

El proceso o trmite del desarrollo de las organizaciones consiste en la recopilacin
de datos, en diagnosticar las organizaciones y en intervenir activamente.

Recopilacin de datos; implica determinar la ndole y la disponibilidad de los datos y

mtodos aplicables para recopilarlos a manera de identificar los problemas y las
cuestiones debatibles principales.

El diagnostico en las organizaciones ; en sta fase lo primordial es analizar el

proceso de solucin de problemas, la implantacin de prioridades y a su
transformacin en finalidades y objetivos, as como formular estrategias optativas y
desarrollar planes para su implantacin, por ltimo se hace el enfoque en preparar el
sistema a los cambios.

Intervencin activa; puede definirse como la actuacin basada en planes formulados,

puede ejercer un impacto intenso en el aspecto intelectual de la organizacin,
pueden cubrir desde el adiestramiento en sensibilidad (reaccin a estmulos) hasta la
estructuracin de equipos e inter -grupos y cualquier nmero de otros procedimientos
tcnicos.

El enfoque del proceso de desarrollo organizacional se encauza al desarrollo de

nuevos conocimientos sobre organizacin y nuevas formas de enfrentarse a
problemas y de resolverlos, as como su idoneidad para hacer frente a los
necesarios cambios que se operan en su medio ambiente externo, con la ayuda de
consultores cientficos, externos o internos de la conducta o de gestores
especialistas en realizar cambios como suele llamrseles.

Objetivos de los programas de D.O. ms comunes.

Aunque los objetivos interpersonales y de trabajo de los programas de desarrollo

varan inevitablemente de acuerdo con cada diagnstico de los problemas de
organizacin, por regla general se revela cierto nmero de obje tivos, a continuacin
las consecuencias de problemas ms comunes a las empresas u organismos.
 Acrecentar el grado de confianza y
de apoyo entre los miembros del organismo.

Acrecentar la frecuencia de confrontaciones sobre problemas de organizacin,

tanto de grupos como de unos con otros, en lugar de ocultar los problemas
barrindolos debajo de la alfombra.

Crear un medio ambiente en el que la autoridad conferida a los puestos se

agregue a la autoridad basada en conocimientos y apt itudes.

Extender las comunicaciones en sentido lateral, vertical y diagonal.

Elevar el nivel de entusiasmo personal y el del bienestar en la empresa u

organismo.

Hallar soluciones sinrgicas (soluciones creativas y por medio de las cuales

todos los interesados logran mejores resultados gracias a la cooperacin, ms
que a los conflictos.)

Elevar el nivel de responsabilidades de personas y de grupos en la formulacin e

implantacin de planes.

Existen organismos que se oponen a las innovaciones y otros que las fomentan.
Casi todos los organismos poseen un sector clandestino de procedimientos tcnicos
y de tecnologa, algunos de los cuales se usan sencillamente para liberarse en
alguna forma de las imposiciones de niveles superiores de mando; y algunos de los
cuales contribuyen a conquistar las metas de una empresa.

Cuando se atraviesa por una crisis de organizacin es cuando las innovaciones

radicales se adoptan y se ponen en marcha con ms facilidad, sin embargo no son
por s mismos favorables para engendrar buenas ideas innovadoras ya que la
incertidumbre y la ansiedad fruto de la crisis, hacen que los miembros del organismo
estn deseosos de adoptar nuevas estructuras que ofrezcan calmar la ansiedad. Se
requiere una combinacin de cualidades; imaginacin creativa, seguridad psicolgica
y una ndole autnoma; habilidad para confiar en otras personas y para ganarse su
confianza; gran energa y determinacin; habilidad para aprovechar los momentos
oportunos y aptitudes organizadoras, as como inclinacin y aptitud para ser
maquiavlicos cuando lo exijan las circunstancias.

Tambin hay organismos e innovaciones que las fomentan.

El organismo que engendra innovaciones es el que siempre est aprendiendo, el que

se adapta a los cambios internos y a su medio ambiente, procura brindar un medio
ambiente en el que pueda tener lugar este tipo de desarrollo, lo cual implica que en
el de los miembros, puedan considerarse unos a otros como recursos en vez de
amenazas de competencias, o como jueces; un ambiente de sinceridad y de apoyo
mutuo en que las discrepancias pueden discutirse y resolverse y en el que la retro
comunicacin del desempeo constituya una responsabilidad mutua de los miembros,
de manera que todos aprenden a contribuir ms an.

Elementos clave en el desarrollo organizacional.

Los cambios, fruto de planes formulados ; la sociedad moderna atribuye primordial

importancia a la capacidad de adaptacin de los organismos para contender con los
cambios tecnolgicos, pol ticos, econmicos y sociales.

Esta capacidad exige reaccionar en forma apropiada y efectiva a los requisitos

mutables del medio ambiente dinmico.
El aprendizaje organizacional; los cambios en las organizaciones implican cambiar
los conocimientos, las actividades y la conducta, dichos cambios requieren la
intervencin de todas las partes interesadas de aquellas de las que son
interdependientes en la organizacin, en este sentido, el proceso de cambio exige el
proceso de re-educacin del organismo.

Al aplicar este fenmeno en la empresa moderna, siembra la semilla de una nueva

disciplina, que es la ciencia por sus fundamentos y principios y arte por su aplicacin
directa al funcionamiento y a la accin. Se le conoce como Desarrollo Organizacional

http://www.visionindustrial.com.mx/industria/calidad/desarrollo-organizacional-enfoque-
proceso-y-objetivos

3.2.1 UNA EDUCACION PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Ejes organizacionales para el desarrollo de las instituciones Educativas

La educacin en general y en forma particular la educacin superior por naturaleza es compleja,
difcil, desigual, por lo que requieren de un enfoque de liderazgo que responda a las complejas
necesidades. Administrar, en forma efectiva, en las organizaciones educativas las voluntades humanas y
lograr la maximizacin de las competencias como un todo de sus miembros, para la ejecucin de distintos
programas y proyectos educativos ya de por s es un reto. Al respecto, considera Brunner (2010) la
necesidad de que en las organizaciones de educacin superior se d un liderazgo de cambio, la ausencia de
este produce formas de gobierno dbiles. Esta situacin tambin aplica para las organizaciones educativas
en general, no es una condicin exclusiva de la educacin superior. Estas formas de gobierno limitan la
gestin de las organizaciones educativas para responder, en forma acertada, ante las demandas
emergentes sociales.
El liderazgo de la educacin requiere habilidades efectivas de comunicacin, persuasin, relaciones
humanas y negociacin, que representan los cimientos para que surjan condiciones organizacionales
mnimas que permitan la operacionalizacin efectiva de sus propios objetivos. Estas condiciones mnimas
se traducen en satisfaccin laboral, clima organizacional adecuado, altos niveles de motivacin y, por
ende, compromiso y responsabilidad con altos cdigos ticos y morales. En este contexto, seguidamente se
desarrollan distintos ejes fundamentales a considerar para el desarrollo de las instituciones educativas:
Liderazago innovador: Es un liderazgo que responde con propuestas transformadoras,
enfocadas hacia el desarrollo segn las exigencias de la modernidad, y oportunas con viabilidad de
implementacin desde una visin de futuro holstica. Adems de innovador es independiente y
comprometido, acta con responsabilidad y transparencia. Un liderazgo con visin competitiva ante la
complejidad, con un espritu crtico y capacidad de leer las demandas contextuales en forma acertada.
Esta condicin le permite asumir un liderazgo estratgico, poltico, pedaggico. Tiene capacidad para
manejar la incertidumbre, los conflictos, la complejidad y tomar acertadas decisiones en estos
ambientes desafiantes, as como asumir las consecuencias de las decisiones. Trabaja en forma
planificada, lo que le permite hacer un correcto manejo de la incertidumbre, la complejidad y los
conflictos, para construir un futuro acertado sobre el presente. Las decisiones son debidamente
planificadas, lo que le permite gestionar, direccionar y controlar lo que sea necesario desde los propios
procesos internos de gestin, con perspectiva de futuro y sistmica, sin descuidar las dimensiones de
corto y mediano plazo. Se asume un liderazgo con capacidad poltica, destrezas para unir voluntades,
que incrementa la capacidad de gestin. Es una gestin con habilidad para la internalizacin,
formacin acadmica satisfactoria, habilidades humanas y altos valores ticos y morales.
Manejo de transiciones: Las organizaciones, al igual que toda unidad sistmica, experimenta
la incorporacin de nuevos miembros en sus estructuras, nuevos lderes. Son transiciones donde la
clave no es desplazar en su totalidad una cultura organizacional; por el contrario, el reconocimiento de
las experiencias y contribuciones viene a ser un factor estratgico en el xito del desarrollo
organizacional. El liderazgo debe ser capaz de reconocer las riquezas de la organizacin, los aportes de
sus antecesores y sobre este presente construir el futuro deseado. Es obligacin del liderazgo
organizacional eficiente dejar huellas de crecimiento, de desarrollo en la gestin, pues son las bases
slidas de las nuevas generaciones.
Conocimiento del capital humano: El xito o el fracaso en el desarrollo organizacional, por lo
general, est determinado por la habilidad del liderazgo para saber tratar con las distintas personas
que conforman la organizacin. Lograr la interaccin entre sus caractersticas individuales y grupales
es la habilidad del liderazgo para las relaciones interpersonales (Chivanenato, 2009). Esta condicin es
una base slida para implementar los cambios requeridos para el desarrollo institucional de las
organizaciones educativas.
Construir y reconstruir el saber: Son procesos de cambios generados en busca del desarrollo
organizacional y la capacidad de la organizacin de invertir generando espacios para construir y
reconstruir el saber en forma continua (Beck, 1999). La organizacin educativa comprende que sus
propuestas curriculares tienen una validez definida, las demandas sociales son cambiantes, razn por
la cual es necesario gestionar procesos de actualizacin y formacin profesional de su personal para
asegurarse la actualizacin permanente de sus propuestas curriculares en consecuencia con las
demandas, para lo se requiere de equipos de alto nivel que, adems de ofrecer respuestas curriculares
novedosas, sean capaces de hacer lecturas acertadas de las demandas a las cuales se deben las
organizaciones educativas. Se requieren propuestas con carcter transnacional, interdisciplinarios,
currculos globales multidimensionales.
Redes de investigacin: Las tendencias mundiales asociadas al fenmeno de la globalizacin y
de la sociedad de la informacin y el conocimiento han trado consigo, para las organizaciones
educativas, desafiantes transformaciones en sus maneras de producir y trasmitir conocimiento. El
conocimiento ha dejado de tener una perspectiva local para asumir un carcter global, lo que ha
generado nuevos procedimientos de construccin desde lo interdisciplinario y global mediante la
tecnologa emergente, como lo vienen a ser los ya estructurados sistemas de redes de investigacin a
nivel nacional y mundial. La incorporacin de las tecnologas en las organizaciones educativas
exigieron una redireccin de la gestin de estas instituciones, asumiendo cambios en sus estructuras
para implementar procesos de innovacin en la produccin y transmisin del conocimiento en procura
de ofrecer mayores oportunidades al desarrollo social. Las instituciones educativas en su mayora han
incorporado departamentos, coordinaciones, trabajos en equipos que le den sostenibilidad a las redes de
investigacin segn las necesidades del nuevo escenario.
Redes de cooperacin: A finales de la dcada de los 90 Castells (1997) adverta que la
organizacin de la educacin en el futuro, en consecuencia con la configuracin social, sera una
sociedad en redes, visin futurista acertada. Las transformaciones sociales han impactado en las
estructuras organizacionales para producir cambios y desarrollar innovaciones en sus modos de
trabajo, lo que supone que las organizaciones educativas han desplazado sus formas de trabajo
tradicionales centralizadas, burocrticas, rgidas pasando a una organizacin en redes, flexible, de
cooperacin, dinmica, estructuras abiertas, lmites no determinados en forma permanente, jerarquas
articuladas, descentralizadas, variadas conexiones, giles sistemas de comunicacin y eficientes, de
acuerdo con las necesidades del escenario globalizado.
De esta forma, uno de los cambios implementados en el desarrollo organizacional de las instituciones
educativas en respuesta a la compleja cadena de transformaciones sociales han sido innovaciones en
las formas de trabajar, dejando a un lado el trabajo ms localizado para darle lugar a formas de
trabajar basadas en la cooperacin mediante redes; estas no son exclusivamente a nivel institucional,
sino que se articulan en forma interinstitucional tanto a escala nacional como internacional. Estas
redes de cooperacin permiten compartir los conocimientos y apoyar procesos haciendo uso de variados
saberes; indistintamente de donde se produzca el intercambio acadmico, se ha incrementado de
manera acelerada con plataformas tecnolgicas que tambin posibilitan estas estructuras de
cooperacin. Este incremento no parece mermar, al contrario, el futuro de las instituciones educativas
se direcciona hacia estas formas de trabajar y, en algunos casos, los espacios fsicos dejarn de ocupar
el lugar que han tenido.
Polticas de internacionalizacin: Traspasar fronteras, mediante la articulacin
internacional, modificando e implementado cambios para innovar en sus estrategias. En el caso de las
universidades, no es la universidad que piensa en s misma, es desde s misma hacia lo global, hacia lo
internacional, entran redes de gestin, de investigacin, de personal acadmico, movilidad estudiantil y
 de proyeccin social. Este componente de internacionalizacin es cada da ms articulado en los otros
niveles educativos, como por ejemplo en los programas de bachillerato internacional en la educacin
secundaria, auge que ha venido a fomentar importantes innovaciones, producto de los cambios que las
organizaciones educativas han tenido que asumir para responderle a las necesidades del complejo
entorno.
Calidad y pertinencia educativa: La calidad y la pertinencia, ms que una aspiracin, es una
condicin. Se requieren renovados planes de desarrollo institucionales donde se consideren los distintos
campos del saber que ofrece la institucin, lo que implica una apertura flexible a renovar sus
estructuras en busca de la pertinencia institucional; estas flexibilidades vienen a representar
innovaciones generadas de los cambios en los que se han visto enfrentadas las instituciones educativas.
Son importantes polticas de produccin del conocimiento con alto valor tico y social, lo mismo que
polticas de acceso y equidad educativa.
Ofertas innovadoras: Las organizaciones educativas, para asegurar su sostenibilidad, han
tenido y tendrn que implementar cambios que les permitan innovar mediante la produccin de ofertas
educativas acordes con las demandas contextuales. Conforme avanzan las tendencias mundiales
asociadas a la globalizacin y a la sociedad de la informacin y el conocimiento vienen consigo
complejas y variadas transformaciones que requieren de las instituciones de educacin superior
renovadas ofertas educativas. Estas ofertas demandan una constante actualizacin para no perder
viabilidad social. Esta actualizacin constante por s misma es considerada una innovacin
organizacional que cada institucin produce en respuesta a los cambios que debe ofrecer para
garantizar su legitimidad y posicionamiento social; de lo contrario, puede llegar a desaparecer.
Capacidad de comprensin de s misma en su totalidad y partes: Senge (1990, citado por
Acosta, 2011) le atribuye a las organizaciones capaces de desarrollarse la capacidad de comprender su
totalidad desde un enfoque sistmico, de manera que, adems de su globalidad, se comprenda cada una
de sus partes y su funcionamiento en forma individual e integral.
En consecuencia, aquellas organizaciones que aspiran el desarrollo organizacional requieren tomar
en cuenta estos ejes, los cuales vienen a representar un camino para generar condiciones para una
organizacin inteligente, capaz de responder a las demandas de su entorno en forma eficiente, basada en
el aprendizaje organizacional tal y como se expone seguidamente.

Desarrollo organizacional y aprendizaje organizacional: Condiciones para una organizacin

inteligente
La capacidad organizacional de aprendizaje por s misma es una innovacin que orienta el desarrollo
organizacional, este influye en forma positiva en el desarrollo de innovaciones y en una gestin
competitiva organizacional. Se considerada el aprendizaje como una condicin eminente para el cambio
sustentado en el nivel de conocimiento de cada organizacin, que incluye tanto componentes cognitivos y
de comportamiento asociados al conocimiento.
Hellriegel et al. (2005, p. 345) definen la innovacin como el proceso de crear y poner en prctica
una idea nueva. La innovacin siempre conlleva la ruptura o la redefinicin de algn procedimiento
o el surgimiento de un pensamiento emergente, que puesto en prctica aporta en nuevos esquemas
organizacionales en busca de los objetivos institucionales; es hacer algo nuevo, diferente. Las ideas
que sustenta la innovacin pueden surgir a lo interno de la organizacin como a lo externo. Los
ambientes organizacionales dinmicos promueven con mayor facilidad el cambio y la innovacin. Las
innovaciones pueden producirse en lo tcnico, en procesos y en los procedimientos propios de la
administracin.
La innovacin conlleva cambios profundos y respuestas transformadoras a las demandas
contextuales, que a su vez se traducen en desarrollo de competencias laborales del personal miembro de la
organizacin, y generar un mayor crecimiento de la organizacin y capacidad de adaptativa ejemplar en
forma permanente, entendiendo la organizacin desde un enfoque sistmico.
No existe una nica metodologa aplicable a todas las organizaciones, y significa un cambio drstico
en cmo pensar y hacer las distintas funciones que dentro de la organizacin se esperan de cada
funcionario o funcionaria segn la posicin que ocupen. El producto es un nuevo aprendizaje con mayor
eficiencia o un aprendizaje estructurado hacia el desarrollo. Este aprendizaje se produce en distintos
niveles: en los individuos, en las gerencias, equipos de trabajo y en redes organizacionales tanto internas
como externas.
El aprendizaje organizacional es un proceso sistmico, que posee una estructura de conocimientos
que evolucionan, se desarrollan en forma permanente respondiendo a las transformaciones del contexto
que se producen en variadas formas segn sea cada caso. De manera que la innovacin se comprende
como un proceso que articula la acumulacin y combinacin de nuevos conocimientos (Acosta, 2011).
Una organizacin que aprende cuenta con los recursos internos necesarios para impulsar las
transformaciones que requiere, as como tambin posee capacidad de impulsar una cultura de mejora
permanente y optimar el desempeo de cada individuo que la conforma. En las organizaciones de
aprendizaje, la innovacin y el cambio se ven como procesos propios de la cultura interna. Existen
caractersticas de las organizaciones que aprenden, dignas de considerar en el campo educativo:
El liderazgo es compartido.
La innovacin es parte de la cultura.
La atencin a la poblacin meta es prioritaria.
Los miembros de la organizacin son parte de la identificacin y solucin de problemas.
La resistencia laboral es enfocada en forma acertada.
Respecto a los medios de comunicacin, tanto la gerencia como el resto de los niveles conocen y
comparten los alcances, objetivos y metas.
Adems de estas caractersticas, las organizaciones educativas que aprenden en s mismas
requieren, desde su gestin, considerar distintos elementos que, articulados, propician la eficiencia
organizacional con base en el aprendizaje mutuo, para considerarse organizaciones inteligentes.

Propuesta
A partir de lo anterior, se proponen los siguientes elementos que sern fundamentales a tomar en
cuenta por la administracin de la educacin en sus procesos de gestin, que permitan a las
organizaciones educativas actuar en eficiencia como organizacin inteligente para lograr los objetivos
planteados.
Competitividad: el aprendizaje permite que la organizacin sea eficiente, obtenga los resultados por
los cuales naci, segn sus objetivos, con altos niveles de competitividad de acuerdo con las demandas del
contexto a las cuales se debe.
Ambiente permanente de cambio: La adquisicin del aprendizaje es la base para alcanzar el xito y
generar procesos de cambio acertados, se comparte esta posicin cognitiva.
Visin holstica, sistmica: Se comprende que toda accin repercute en la organizacin como un todo
y en cada una de sus partes, estas consecuencias son tanto en el presente como el futuro y son
acompaadas de una gestin que comparte y ejecuta esta visin.
Visin a futuro: Se trabaja en el presente en funcin del futuro, estos principios son comprendidos
por la gestin y trasmitidos e interiorizados por todos los integrantes de la organizacin.
Trabajo en equipo: Fundamental para alcanzar los propsitos organizacionales que por s mismos no
es posible alcanzar en forma individual. No hay organizacin que con una ejecucin unilateral y un
trabajo individual de parte de sus integrantes alcance el cumplimiento de sus objetivos en forma
adecuada.
Relaciones humanas satisfactorias: El componente humano es una caracterstica fundamental, que
coadyuva a establecer relaciones con tica, creatividad, innovacin, respeto. Todos estos elementos desde
un enfoque sistmico proporcionan estructuras adecuadas para el desempeo de la organizacin y deben
ser generadas e impulsadas por la gestin.
Alto nivel de compromiso y responsabilidad: La capacidad organizacional de contar con altos niveles
de compromiso y responsabilidad de parte de sus integrantes en funcin del cumplimiento de la misin es
la condicin deseada para cualquier organizacin, que a su vez es un reto de la gestin. Estas condiciones
se viven y se modelan desde la gestin y se interiorizan como una cultura laboral.
Gestin del conocimiento: El conocimiento individual y grupal de una organizacin es un capital
intelectual que lidera el posicionamiento de la organizacin y, as como otros recursos, este requiere de
una eficiente gestin. El conocimiento por s mismo no se traduce en acciones, requiere de una gestin
competitiva que impulse las condiciones necesarias para que el conocimiento que posee la organizacin se
transforme en servicios de alta calidad.

Consideraciones finales
El liderazgo compartido mediante una eficiente gestin es clave en las organizaciones que aprenden;
la responsabilidad, la direccin de los procesos y el cumplimiento de los objetivos se comparten en la
organizacin en forma general y se trabaja con un enfoque sistmico; la totalidad de sus miembros se
siente parte de la institucin. Se experimenta un ambiente de confianza y espritu colaborativo. La
innovacin es una caracterstica de la cultura, es parte de ella: se experimenta libertad para proponer y
ser parte. Estas organizaciones tienen rpida capacidad para adaptarse a sus prcticas y satisfacer las
necesidades de la poblacin a la cual se dirigen.
Las organizaciones inteligentes invierten en el aprendizaje y comprenden que las organizaciones que
sean incapaces de aprender desde un enfoque sistmico y permanente tienen pocas posibilidades de
sostenerse en el contexto ante el cual fueron creadas. Una organizacin inteligente comprende que
invertir en el aprendizaje no es una opcin, es una responsabilidad que se debe asumir con los ms altos
principios y valores ticos y morales. As, una organizacin de aprendizaje es capaz de crear, adquirir,
trasmitir y reformar actitudes que promueven el desarrollo individual dentro de una organizacin que se
enfrenta a constantes transformaciones (Chiavenato, 2009). Cuando el aprendizaje individual aumenta,
tambin aumenta el capital intelectual de la organizacin y le corresponde a la gestin transformar este
conocimiento en accin.
Cuanta mayor capacidad de aprendizaje tiene la organizacin como sistema, son ms las
probabilidades de alcanzar procesos de innovacin y la competitividad en forma sostenible: no solo es
alcanzar los procesos de desarrollo mediante la innovacin, es la capacidad del sistema de mantenerse en
esta condicin, lo cual es la clave para cualquier desarrollo organizacional. De esta forma, las
organizaciones son capaces de producir conocimiento, y este a su vez es dinmico, implica un proceso de
conocer y, por ende, capacidad para actuar y transformar; de lo contrario, el conocimiento asume un
carcter latente, se trasmiti pero no hubo dinamismo ni capacidad de aplicar lo adquirido, es decir, no se
dio aprendizaje porque este es el que permite la accin.
El aprendizaje organizacional a su vez es un proceso de adaptacin del entorno, donde el
conocimiento de la trayectoria organizacional producto de la relacin con el entorno permite la adaptacin
y sostenibilidad ante la desafiante sociedad.
El aprendizaje individual se transforma en aprendizaje organizacional cuando las organizaciones,
mediante sus procesos de gestin internos, logran esta articulacin; estos resultados las hacen
merecedoras de considerarse organizaciones inteligentes. Se producen conocimientos producto de la
trayectoria organizacional en la resolucin de los distintos problemas, transformacin de rutinas,
procedimientos, enfoques y normativas que les permiten responder en forma acertada al entorno (Acosta,
2011).
El aprendizaje organizacional tiene una importante asociacin con el desarrollo de las innovaciones.
Este aprendizaje que se visualiza en dos niveles, en el plano individual y colectivo, va a generar las bases
sobre las cuales afloran las innovaciones, y estas, a su vez, son la base para el desarrollo organizacional.
La organizacin que aprende es aquella que desarrolla una importante capacidad de aprender en forma
continua y desarrolla una capacidad de adaptacin y cambio continuo (Chiavenato, 2009). Estos procesos
se dan en forma consciente o inconsciente; se requiere de una gestin que comprenda en general este
aprendizaje y que haga comprender a la organizacin la capacidad organizacional, como colectivo, y
conduzca a sus integrantes para su aplicacin, segn los objetivos organizacionales.
En las organizaciones inteligentes, de aprendizaje, se comprende que todas las personas sin
distincin de ocupacin tienen conocimiento y poseen la capacidad como colectivo de transformarlo en
acciones. Ese proceso de convertir el conocimiento en accin no todas la organizaciones lo logran, y la
diferencia radica en la comprensin comn de la misin y visin, as como una gestin que conduzca a este
nivel de aprendizaje en accin. Importante tomar en cuenta que son los individuos quienes desarrollan y
transforman las organizaciones, mediante ellos el conocimiento asume carcter de accin.
La habilidad de la gerencia, la direccin de trabajar con todo el conocimiento que poseen sus
integrantes es la clave; el personal directivo debe, como responsabilidad para el cumplimiento de los
objetivos, transformar el conocimiento que posee cada quien y luego articular la suma total del
conocimiento de la totalidad de sus miembros y obtener, como resultado, la acciones necesarias mediante
procesos de innovacin para la sostenibilidad de una organizacin inteligente, de aprendizaje que
responda en forma eficiente a las demandas contextuales, segn sus objetivos desde un enfoque sistmico.
En sntesis, la capacidad de aprendizaje de una organizacin educativa es la condicin necesaria e
indispensable para generar cambios mediante procesos de innovacin. La implementacin efectiva de
estos cambios requiere de distintos procesos a considerar como evaluar el medio ambiente, determinar la
brecha del desempeo, diagnosticar problemas organizacionales, articular y comunicar una visin para el
futuro, desarrollar y poner en prctica el plan accin, anticipar las resistencia y tomar acciones para
reducirla. Todos estos procesos son indispensables para responder en forma efectiva a los desafos que la
sociedad le impone a las organizaciones, indistintamente de su campo de accin.
 Una organizacin que est en equilibrio interno es una organizacin en condiciones de responder al
entorno en condiciones satisfactorias. Se comprende que el liderazgo requiere de una articulacin entre el
lder, seguidores y contexto tal y como lo expone Hesselbein, Goldsmith, Benckard (2006). Esta capacidad
de respuesta hacia el entorno lo determina la gestin, la cual debe ser basada en un liderazgo
transformador, fundamentado en una cultura de competitividad en forma permanente, es un paradigma
de gerencia moderna.
Las organizaciones inteligentes invierten en el aprendizaje y asumen el compromiso de aprender en
forma sistmica y permanente; principios que las conducen a alcanzar sostenibilidad y legitimidad social.
La inversin en el aprendizaje no es una opcin, se considera una responsabilidad que debe acompaarse
de valores ticos y morales. Cuando el aprendizaje individual incrementa, incide en el capital intelectual
de la organizacin y es tarea de la gestin transformar el conocimiento en accin, lo que le dar mayores
posibilidades de ejecutar procesos de cambio y de innovacin en forma sostenible.
La gestin de las organizaciones educativas de aprendizaje e inteligentes direcciona sus esfuerzos
para responder en forma eficiente y eficaz ante las complejas transformaciones que la sociedad espera de
ellas, y se reconocen por respuestas acertadas en diferentes campos. Las organizaciones educativas
inteligentes son capaces de llevar a cabo sus procesos de cambio, segn propuestas de planeacin
institucional, estas no se quedan en el papel; adems de tener la capacidad de determinar sus programas,
proyectos, estrategias y acciones, tambin saben cmo transformarlas en acciones, superan el nivel
documental de la planeacin institucional. Muchas organizaciones tienen la capacidad de generar ideas,
planteamientos, saber qu hacer; pero son pocas las que tienen la capacidad de transformar sus
propuestas de planeacin institucional en accin. El gran motor que conduce la operacionalizacin de
estas propuestas tiene la base en un liderazgo transformacional, el cual difiere de la fama y el poder,
condiciones que no son, por s mismas, efectivas. Un acertado liderazgo sabe que requiere de la
interaccin tanto de lderes, seguidores y contexto para poder transformar la misin organizacional en
acciones y estas en una formacin educativa acorde con el contexto demandante.
http://revistas.ucr.ac.cr/index.php/educacion/article/view/22534/22914

CONCLUSION

El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos
organizacionales requiere de preparacin consciente, del desarrollo de ciertas habilidades
(tcnicas, humansticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con
eficiencia sus funciones de planeacin, organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en
el plano de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles interpersonales, informativos y
decisorios.

Las habilidades que debe poseer el gerente general deben sustentarse en una comprensin cabal
de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el
comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan
tambin como guas de su actuacin gerencial.

Cualquiera puede llegar a ocupar una posicin gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser
buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades
gerenciales y la internalizacin de los conceptos fundamentales del comportamiento
organizacional pueden marcar la diferencia.
 En la actualidad, en un mundo en donde la globalizacin cobra da a da mayor importancia,
donde la tecnologa tiene cada vez mayores avances, donde la competitividad ha crecido a tal
punto que si no se cambia la estrategia empresarial el fracaso ser inmediato, las funciones y
responsabilidades del gerente han variado y a la vez han aumentado en cuanto al logro de
objetivos, resultados ptimos y alcance del xito se refiere.

El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin activa de sus

miembros. A mayor participacin, mejores resultados. Generalmente, las tareas estn divididas
por proyectos y las prcticas burocrticas tienden a su reduccin o simplificacin. Lo cual, facilita
la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que en el actual entorno
cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin a las
exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeo favorable de la organizacin.
El DO no es un sustituto de una administracin ineficiente o de la falta de planeacin,
simplemente es otra rea que funciona dentro de un sistema social mayor. Por lo tanto, se le debe
considerar como un factor constante y permanente para la mejora continua y en consecuencia,
para el logro de los objetivos organizacionales.
BIBLIOGRAFIA

https://sites.google.com/site/groupccygv/wiki-del-proyecto/1-las-organizaciones-
como-generadoras-de-conocimiento-1/2-2-el-individuo-dentro-de-la-organizacion

http://www.academia.edu/7284880/FUNCIONES_Y_RESPONSABILIDADES_DEL
_GERENTE_GENERAL