INTRODUCCIN

El cambio es cualquier modificacin que permite a las organizaciones

permanecer en un entorno espacial y temporal con carcter relativamente
estable.

Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva

postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando
y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede
acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin.
Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no piden permiso para
entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se est preparado para
ste.

Realizar cambios organizacionales no es tan fcil como pudiera

pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos
que involucra; adems de que para ello debemos estar completamente
seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy
particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y
se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el
mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como
algo transitorio.

En el presente trabajo se abordar los principales aspectos que

contienen los cambios en una organizacin, donde se resaltan sus
caractersticas, tipos y procesos, demostrando as, la importancia que
conlleva realizar cambios. Este proceso abarca todas las actividades
dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente nuevas
actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La
administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la
estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la
organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y asegurar
el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

2
 CAMBIOS ORGANIZACIONALES

DEFINICIONES

El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace

referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin
de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo,
social, tcnico y de evaluacin de mejoras.

Segn Alejandro Reeves:

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de
las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura

organizacional que no slo puede referirse objetivamente a procesos
organizacionales sino tambin subjetivamente a las personas
involucradas.

La Profesora. Fayn Reggio apunta que:

Cuando se habla de cambio, el trmino en s hace que se evoquen los
conceptos mentales que se tienen del mismo, esto implica desaprender
pautas establecidas, aprender otras nuevas y hacer que stas reemplacen
a las primeras. Podra definirse cambio como la accin y efecto de cambiar
cualquier patrn o conducta establecida. No es un proceso fcil ya que
siempre habr algo que bloquee o se resista al mismo.

CARACTERSTICAS

Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en

su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
El cambio es un reto tanto humano como tcnico.

3
 Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio
consisten en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y
favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas
circunstancias.
Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es
comn que los individuos se adhieran a las posturas predominantes
en sus grupos de trabajo, generndose reacciones grupales ante el
cambio.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando
regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor
forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio,
por lo tanto alienta una "contrapresin" del grupo.
Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados
cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que
sus beneficios compensan sus costos econmicos, psicolgicos y
sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis
costo/beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones,
y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal.
Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia
al estrs que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el
umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y psicolgica de los
individuos.
El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien
preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el
grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo
contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o
justificar los motivos de su resistencia al cambio.
Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores
participen activamente en el proceso, lograr niveles de apertura y
colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se
limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma
de implantacin del cambio.

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 Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados
finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su
actitud hacia dicho cambio.

TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES

Segn Romeo (1999) el cambio organizacional se contempla en dos

dimensiones, que a su vez se subdividen en dos variables: variable origen
del cambio y variable consecuencia del cambio. Donde atendiendo a la
primera variable se distingue entre: cambios planificados y no planificados;
y en la segunda se ve: cambios que comportan la continuidad del sistema
(cambios morfostticos) y los que comportan su ruptura (cambios
morfogenticos).

1. Cambios no planificados/planificados

Los cambios no planificados son las reacciones o alteraciones no

previstas por parte de la organizacin como respuesta adaptativa ante
situaciones inesperadas, producto de tensiones internas o externas.
Mientras que el cambio planificado son aquellas actividades de cambios
intencionales llevadas a cabo por la institucin orientadas a la meta.

Para Romeo (1999), el cambio no planificado puede subdividirse en dos

tipos:

1. Crisis (consecuencias morfostticas): son los desajustes transitorios de la

estructura organizacional cuyos efectos son absorbidos por el propio
sistema.
2. Catstrofes (consecuencias morfogenticas): surgen cuando una
discontinuidad fortuita en el sistema organizacional produce un salto
cualitativo en la estructura de este.

5
2. Cambio morfosttico/morfogentico

La morfostasis, desde la perspectiva de la organizacin, explica que

aunque en una institucin pueden darse ciertas variaciones, esta
globalmente permanece inmodificada: se cambia algo para que todo
permanezca igual, se produce un cambio para mantener la naturaleza de
su sistema. Inversamente, la morfognesis modifica la esencia de la
organizacin: se produce un cambio total.

La clase de cambio que puede producirse depende de la etapa de

desarrollo de la empresa, de su grado de apertura y disposicin de cara al
cambio, bien sea a causa de una crisis provocada desde el exterior, o bien
por las fuerzas internas que estimulen el cambio (Schein, 2006, p. 268).

Por tanto, lo que determinar realmente el tipo de cambio

organizacional depender de la relacin medio externo-organizacin: la
correspondencia entre las demandas del medio con las caractersticas de
la institucin (su antigedad, la situacin dentro de su entorno, su tamao
y complejidad estructural, su historia, la visin de sus miembros y
especialmente de los lderes y directivos).

Otros tipos de cambios que se pueden presentar son:

Cambio radical: se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes

importantes en la forma en que realizan los negocios. Adoptar una nueva
estructura organizacional, fusionarse con otra empresa o dejar de ser una
compaa de operaciones privada para convertirse en una de operaciones
pblicas, son ejemplos de cambios radicales.
Cambio gradual: es un proceso de evolucin temporal en curso, durante
el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego que ha transcurrido
el tiempo suficiente, el efecto acumulado de estas modificaciones puede
transformar la organizacin por completo.

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 Adems de la diferencia en la magnitud de cambio, est la diferencia en el
momento de tal transformacin. Las organizaciones pueden realizar
modificaciones radicales en respuesta a una crisis o debido a que los
lideres tienen una visin nueva y audaz de lo que podra ser el futuro. De
igual modo las organizaciones pueden llevar a cabo alteraciones graduales
en reaccin a sucesos pasados o anticipndose a las tendencia que apenas
comienza a manifestarse.
Cambio reactivo: se da cuando una organizacin se ve obligada a
transformarse en respuesta a algn suceso del entorno externo o interno.
Las razones comunes del cambio reactivo son los nuevos movimientos
estratgicos de los competidores y los nuevos descubrimientos cientficos
y tecnolgicos. Los cambios anticipados ocurren cuando los gerentes
realizan modificaciones organizacionales adelantndose a los sucesos o
durante la primera etapa del ciclo de una nueva tendencia.

NIVELES DE CAMBIO

Cuando se centra en la organizacin como una unidad, se observa que

esta se puede dividir en cuatro niveles en el momento de analizar los
cambios:

Nivel estratgico: propone un cambio en los objetivos globales de la

organizacin, tanto en lo referente a su orientacin esencial su visin,
como a su razn de ser misin.
Nivel estructural: plantea un cambio en las estructuras organizacionales,
o sea, implica modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos de
coordinacin, el rediseo de puestos, o variables estructurales similares.
Nivel tcnico: el cambio de tecnologa abarca modificaciones en la forma
cmo se procesa el trabajo y los mtodos y equipo que utiliza.
Nivel humano: el cambio de personas se refiere a modificaciones en las
actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de

7
los empleados; incluyendo, a su vez, cuatro grandes tipos de cambios: en
los papeles y patrones de interaccin; en las habilidades tcnicas; en las
habilidades de relaciones humanas; y en las actitudes bsicas, los valores
y las motivaciones de los sujetos.

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN

Es el proceso de transformacin que asegura el xito organizacional de

la empresa reconociendo al cambio humano como una constante ante el
avance acelerado de la tecnologa de informacin y los cambios en las
empresas.

Proceso de cambio
Lewin, en su opinin dice que la mayor parte de las actividades para
cambiar fracasan por dos motivos:
En primer lugar, la gente no est dispuesta a alterar actitudes y
conductas establecidas de tiempos atrs.
En segundo lugar, cuando se deja sola a las personas, stas tienden
a volver a sus patrones conductuales acostumbrados.
Etapas
Kurt Lewin desarroll un modelo de cambio con el propsito que este
fuera efectivo y duradero. Donde la idea es descongelar valores antiguos,
cambiar y re-congelar los nuevos valores. Este modelo fue modificado por
Edgar H. Schein (citado en Lorenzo, Y y Ramrez, Y., 2002).

1. Descongelar: significa crear una motivacin y una disposicin favorables

para el cambio. Los sujetos potenciales deben sentir algn malestar o
encontrar cierto desequilibrio que los motive a buscar ayuda y deben ser
capaces de aceptarlas. En los sistemas humanos, en los cuales existen
actitudes y comportamientos cambiantes, dicho malestar o desequilibrio
generalmente implica deshacerse de algo, no solo comprender algo nuevo.
Pero deshacerse de algo o aprender algo nuevo, tiene un costo psicolgico
para las personas porque requiere romper total o parcialmente con la vieja

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cultura de la organizacin, con el conjunto de valores, normas,
presunciones que determinan un comportamiento rgido, automtico,
naturalizado, sin cuestionamiento, lo que dificulta esta etapa de
descongelamiento.

Para ello es necesario cumplir tres condiciones:

1. La invalidacin o falta de ratificacin: significa que debe existir la
necesidad de que las cosas funcionen bien, creada por la no-
obtencin de resultados deseados.
2. La induccin de culpa o angustia: esta invalidacin debe implicar una
meta o un ideal personal importantes, que induzca angustia o culpa,
para lo cual es necesario que desde el principio exista cierto
compromiso personal hacia determinados objetivos y metas con el
contenido de dicha invalidacin.
3. La creacin de seguridad psicolgica: es necesario que la culpa o
angustias sentidas por la informacin de invalidacin sean
vivenciadas sin que esto implique una humillacin personal o una
prdida de prestigio o autoestima, es necesario que el trabajador
siga sintiendo su vala y que desarrolle su autoestima y su confianza
en s mismo reforzndole la seguridad de que puede dar solucin al
problema.

2. El cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: este proceso

consiste en ayudar al sujeto a ver la situaciones y juzgarlas, a sentirlas y a
reaccionar ante ellas de manera diferente tomando como base un nuevo
punto de vista que se obtiene por medio de:

La identificacin con un nuevo modelo, jefe, profesor, etc. Y

empezar a ver todo desde el punto de vista de esa persona, de
manera que si funciona, el sujeto puede empezar a imaginarlo
como algo que es posible tomar en cuenta para l mismo,

9
 destacando siempre que ese modelo no es absoluto ni esa es la
nica solucin posible.
La exploracin del medio para obtener nuevas informaciones que
le sera de valor para la solucin de su problemtica.

3. El nuevo congelamiento: es la parte del proceso que arraiga el cambio

en el espacio vital y psicolgico de la persona y en sus diversas
relaciones con otras personas importantes.

Consiste en ayudar al sujeto a incorporar el nuevo punto de vista a:

Su personalidad total y comportamiento de s mismo aceptando
solamente lo que vaya de acuerdo con l.
Sus relaciones significativas de manera que el sujeto aprenda adaptar
a las personas que lo rodean y que son ms importantes para l, a sus
nuevas concepciones, opiniones y maneras de conducirse.

A partir de este proceso dinmico se debe crear un nuevo espacio de

aprendizaje para readaptarse a las nuevas caractersticas de la
organizacin, permitirles a los trabajadores la reestructuracin desde el
nivel subjetivo, la aceptacin del desarrollo organizacional, donde quedara
incluida la cultura, la estrategia y la subjetividad organizacional

Administracin de la creatividad e innovacin

As como las personas tienen diferentes capacidades para traducir sus
talentos creativos en resultados, las organizaciones tienen diferentes
capacidades para traducir el talento de sus miembros en productos,
procesos o servicios nuevos.

Los administradores para que sus organizaciones puedan aprovechar

mejor la creatividad tienen que estar conscientes del proceso de innovacin
en las organizaciones y tomar medidas para fomentar dicho proceso.

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 El proceso creativo en la organizacin consta de tres pasos:

1. Generacin de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e

informacin entre la empresa y su ambiente. Los consultores y
expertos externos son una fuente importante de informacin para
los administradores, pues a menudo estn enterados de nuevos
productos, procesos o adelantos en los servicios de su rea de
especialidad. Tambin las personas que se incorporan a la
organizacin pueden conocer o proponer otros enfoques o maneras
de hacer las cosas. Entre los miembros regulares de la
organizacin, existe una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos
estn en contacto constante con informacin fuera de su ambiente
inmediato de trabajo.
2. Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura
organizacional y de los procesos internos. Las caractersticas,
valores y procesos de la organizacin pueden apoyar o inhibir el
desarrollo y uso de ideas creativas. La estructura organizacional
tambin desempea un papel importante. Las organizaciones
rgidamente estructuradas, a menudo impedirn que las personas
capaces de ayudar se enteren de la existencia de un problema. Al
poner barreras a la comunicacin, impiden adems que las
soluciones lleguen a los administradores que las necesitan.
3. Implantacin: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a
una solucin o invencin del mercado. Esos pasos incluyen
ingeniera, produccin de herramientas, fabricacin, pruebas de
mercado y promocin.

La creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia, que

aliente la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal
atmsfera es difcil de aceptar para muchos administradores. Pueden
sentirse incmodos ante el proceso continuo del cambio, que constituye un
aspecto imprescindible de la creatividad.

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 Para que la innovacin tenga xito, se requiere un alto grado de
integracin entre las unidades de la organizacin.

Las organizaciones que tienen una estructura demasiado rgida pueden

tener problemas para integrar sus actividades. En cambio, se ha
demostrado que una comunicacin constante en la organizacin tiene
efectos positivos en la innovacin.

Para innovar se necesita:

Confianza: Los empleados deben tener confianza para compartir sus
ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que
pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la direccin: La gerencia debe demostrar su compromiso
con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa.
Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos
innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto: Es necesario para implementar algunas ideas
altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas
que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario
para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de
herramientas.
Herramientas: Para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son:
sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que
facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin.
Mtodos de evaluacin: Son utilizados para evaluar las ideas
generadas mediante otras herramientas.
Espacio: Incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se
puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: Pequeos regalos o incentivos que motiven a los
empleados a participar y a compartir ideas creativas con la
organizacin.
Tiempo: Los empleados necesitan disponer de tiempo para ser
creativos.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

Es la ms importante en la formacin y mantenimiento de la identidad

en la organizacin. Se refiere a los acuerdos compartidos: Las normas,
valores, actitudes y creencias.

Se conoce como cultura organizacional a un modelo de presunciones

bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna que hayan ejercido suficiente influencia como para ser
consideradas vlidas y en consecuencia, ser enseadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas.

La cultura es la principal y ms controladora de las categoras porque

determina los estndares de la forma en que hacemos las cosas. La cultura
establece las normas que determinan cmo operan los sistemas sociales
en el lugar de trabajo. Asimismo, nos seala qu tipos de poltica se
permiten y la forma en que a los integrantes de una organizacin se les
permite participar en ellas.

El principio es sencillo: la cultura debe servir al negocio. Sin embargo,

aunque todo el mundo habla de cultura, son pocas las empresas que
cuentan con modelos prcticos de una cultura compartida y an son menos
las que capacitan a sus directivos para que operen de conformidad con la
cultura, para que la fomenten, la cuestionen y la cambien, si es necesario,
para alinearla con el negocio.

La cultura se puede comparar con un ICEBERG.

Como en cualquier iceberg las manifestaciones externas o aspectos

evidentes (metas, tecnologa, estructuras, etc.) tienen un peso; que no

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podr analizarse aislado de las manifestaciones no visibles u ocultas,
relacionadas con los aspectos subjetivos, informales de cada hombre; que
estn por debajo de la superficie, pero la condicionan (percepciones,
actitudes, sentimientos, valores, etc.).

Al compartirse los valores de la organizacin asumindose como

personales, cualquier ataque o intento de cambiarlos, hace que los
miembros de la organizacin se sientan amenazados.

La importancia de la cultura
Las organizaciones son capaces de funcionar en forma eficaz slo
cuando existen valores compartidos entre los empleados. Los
investigadores que han estudiado el impacto de la cultura en los integrantes
de una organizacin, indican que sta ofrece y fomenta una forma de
estabilidad.

Caractersticas de la Cultura
Una Norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est
escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser
respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar
escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial
como lo manual de organizacin y funciones, planes de
capacitacin, planes estratgicos, entre otros.
Un Hbito, es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en
una organizacin. Ejemplo: si en un hospital, no se acostumbra
fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que
puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este
hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional
de este establecimiento.
Un Valor, es una cualidad que posee un individuo que integra una
organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez,
puntualidad, etc. Existen los anti valores o valores negativos.

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Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales
se citan las siguientes:
Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la
empresa.
Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la
globalizacin.
Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos.
Competitividad e innovacin.
Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto
mutuo, honestidad.
Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin
del grupo y el compromiso con metas relevantes.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado de toda la

organizacin, y controlado desde el nivel ms alto para incrementar la
efectividad y el bienestar de la organizacin mediante intervenciones
planificadas en los procesos de la organizacin, es decir, un programa
educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solucin de
problemas y de renovacin de una organizacin, mediante una

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administracin que se base en la colaboracin y en la efectividad de la
cultura de la empresa

Procesos del Desarrollo Organizacional.

Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan
estn en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos
objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y
se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de
cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones
profundas; la tecnologa avanza inexorablemente. Las personas tambin
se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus
actitudes, desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevos problemas.

Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan

durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevn con
anticipacin.
El trmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es
intencional y est previsto con anticipacin.

El proceso de desarrollo organizacional consiste fundamentalmente en

la recoleccin de datos, diagnstico organizacional y accin de
intervencin. El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la
organizacin formal y cambios del comportamiento conjuntamente.

Hay tres componentes bsicos en todos los procesos del Desarrollo

Organizacional: diagnstico, accin y administracin del programa.

El componente del diagnstico: representa una recopilacin continua

de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los
procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de inters. Los
resultados del diagnstico son la identificacin de las fortalezas, las

16
oportunidades, y las reas problemas. Entre los instrumentos ms
utilizados para realizar el diagnostico se destacan:
Los cuestionarios y encuestas, para grandes organizaciones o
subsistemas.
Entrevistas individuales, para grupos pequeos y homogneos o
para muestras.
Observaciones de terceras partes,
Informacin documental (archivos, estadsticas, organigramas,
procedimientos, etc.).
Juntas de confrontacin, o de resolucin de problemas, cuando hay
dos o ms grupos involucrados.
Sin embargo, es posible que sea necesario combinar varios
instrumentos para obtener una informacin de mejor calidad.

El componente de la accin: consiste en todas las actividades y las

intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la
organizacin. En la cual se corrigen los problemas, aprovechan las
oportunidades y mantienen las fortalezas, posibilitando el cambio
organizacional mediante la disminucin de la brecha entre el futuro
deseado y la situacin actual. Se deben evaluar los efectos de la
intervencin, determinando si es necesario realizar intervenciones
adicionales o redisearlas.

El componente administracin del programa: abarca todas las

actividades diseadas para asegurar el xito del programa, como
desarrollar la estrategia general del Desarrollo Organizacional, vigilar los
acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y
sorpresas inherentes en todos los programas. Esto requiere de una
continua generacin de datos del sistema, para cumplir con su objetivo de
cambiar a la organizacin de lo que es a lo que debera ser. De la
comparacin de ambos estados se descubre la brecha entre las

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condiciones reales y las deseadas, la cual debe ser cerrada mediante el
desarrollo de planes de accin.

Caractersticas del desarrollo organizacional

7 caractersticas del Desarrollo Organizacional segn Newstrom y
David, (1993):

1. Valores humansticos. Creencias positivas sobre el potencial de los

empleados.
2. Orientacin a los sistemas. Todas las partes de la organizacin, esto
incluye la estructura, tecnologa, las personas deben trabajar en
conjunto.
3. Aprendizaje a travs de experiencias. Los aprendizajes a travs de
experiencias, en el ambiente de entrenamiento, deben ser iguales a
los que los individuos encuentran en el trabajo. El entrenamiento no
debe ser enteramente tericos y ledo.
4. Resolucin de problemas. Los problemas son identificados, los datos
recopilados, se toman acciones correctivas, el evala el progreso y
los ajustes en el proceso de resolucin de problemas son necesarios.
5. Orientacin hacia la contingencia. Las acciones se seleccionan y se
adaptan para que respondan a las necesidades.
6. Agente del cambio. Se estimula, facilita y coordina el cambio.
7. Niveles de intervencin. Los problemas pueden ocurrir en las de un
nivel de la organizacin asa que la estrategia requerir una o varias
intervenciones.

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 CONCLUSIONES

El cambio organizacional en las empresas se genera a travs de

factores tanto internos como externos, es decir estn expuestas a diversas
transformaciones con la finalidad buscar estrategias para la adaptacin en
el mercado.

En las empresas el cambio organizacional es de gran importancia ya

que el mismo se enfoca al desarrollo o evolucin de la empresa,
conjuntamente con una buena coordinacin de todas las actividades tanto
de los actores como de los colaboradores, para de esa manera llevar a
cabo el control de todos los integrantes de la empresa. La aplicacin del
cambio organizacional en las empresas tiene como fin tomar decisiones a
favor de la misma para de esa manera efectuar todos los objetivos
planteados, los cambios organizacionales, permiten a la empresa
establecer sus propias polticas enmarcados tanto interno como externo a
la organizacin. El cambio organizacional en las empresas tiene como
finalidad llevar a cabo un equilibrio de todos los movimientos o actividades
que establezcan dentro de la empresa.

Los objetivos de toda empresa siempre estn enfocados hacia el xito,

y dichos objetivos se dan cumplimiento si se trabaja en equipo, es decir que
haya una buena relacin comunicativa entre colaboradores y actores, en
donde cada uno aporte con ideas para de esa manera efectuar los objetivos
planeados, para que la empresa evolucione correctamente, el rea de
gerencia debe llevar un correcto control y generar ambientes agradables
para el desempeo de todas las actividades que desarrollan los
colaborados, a los mismos deben motivados para que sean eficientes.

Para concluir, se puede resaltar que, el proceso de cambio juega un

papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste
en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto de desarrollo
organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas
de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer
la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es

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evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos
responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que
permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin. La cultura
organizacional tambin representa un punto relevante en este proceso. Es
la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y
acciones que realizan todos sus miembros. Esta determina la forma como
funciona una empresa, se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas
que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la
dinmica del proceso de aprendizaje.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXOS

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