Contenido

CAPITULO I: MARCO TEORICO DE REFERENCIA...........................................................................3

1.1. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO..................................................................................3
1.2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL...............................................4
1.3. DIMENSIONES O ESTILOS DE LIDERAZGO....................................................................5
1.3.1. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.......................................7
1.3.2. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL.............................................10
1.3.3. DIMENSIN DE NO LIDERAZGO.........................................................................11
1.4. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL........................................................................12
1.4.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL............................................12
1.4.2. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL...................................13
1.4.3. PILARES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL...............................................16
1.4.4. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL...............................17
1.4.5. VENTAJAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL............................................19
1.4.6. ESQUEMA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CMO APLICARLO?.........20
1.5. TIPOS DE LDERES TRANSFORMACIONALES..............................................................22
1.6. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.................23
CAPITULO II: APLICACIN DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN EL OLEOCENTRO Y CAR
WASH SAN JUAN........................................................................................................................24
2.1. DATOS DE LA EMPRESA..............................................................................................24
2.2. ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA................................................................25
2.3. VISIN, MISIN Y VALORES.......................................................................................25
2.4. ESQUEMA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL....................................................25
2.4.1. ANLISIS SITUACIONAL......................................................................................26
2.4.2. DETECCIN DE PUNTOS LGIDOS......................................................................28
2.4.3. ESTIMULACIN Y PARTICIPACIN......................................................................28
2.4.4. GENERACIN DE CAMBIO..................................................................................29
CAPITULO III...............................................................................................................................35
3.1. Conclusin..................................................................................................................35
BIBLIOGRAFA............................................................................................................................36
 CAPITULO I: MARCO TEORICO DE REFERENCIA
1.1. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
El concepto del liderazgo fue surgiendo a travs de un proceso evolutivo que
consider diversas teoras. Por ejemplo, Bass (1990) dice que el tema del
liderazgo es una de las ms antiguas preocupaciones del ser humano. Mitos y
leyendas acerca de grandes lderes fueron importantes en el desarrollo de las
sociedades civilizadas. Grandes pensadores como Platn, Aristteles y
Confucio se mostraron interesados en el tema.

En cuanto al significado de liderazgo, se ha ido modificando de acuerdo con los

cambios del desarrollo humano. En sus inicios: el lder era un enviado de los
dioses, quienes regan su conducta de gua. Este semi Dios era el encargado
de revelar verdades y transmitir a su grupo estos parmetros (Gmez-Rada,
2002, pg. 63).

Acadmicos e investigadores han debatido cmo definirlo, medirlo,

desarrollarlo y conocerlo cuando es efectivo. En ese sentido se seala que los
investigadores definen liderazgo acorde a su perspectiva individual y el aspecto
del fenmeno que ms les interesa. En ese sentido, liderazgo ha sido definido
como una funcin de personalidad, como una funcin de logro de obediencia,
como influencia, como un comportamiento determinado, como una forma de
persuasin como una relacin de poder, como un medio para conseguir metas,
como iniciacin de estructura, y muchas combinaciones de estos conceptos
(Bass, 1990 citado por (Thieme, 2005, pg. 143).

Pero en esta investigacin se parte desde el supuesto que el liderazgo es en s

un modelo de organizacin, o como dira Max Weber un tipo de dominacin,
pero no una dominacin entendida para ejercer poder, sino ms bien: de un
tipo de autoridad, que puede descansar en los ms diversos motivos de
sumisin: desde la habituacin inconsciente hasta lo que son consideraciones
puramente racionales con arreglo a fines. Un determinado mnimo de voluntad
de obediencia, o sea de inters (externo o interno) en obedecer, es esencial en
toda relacin autntica de autoridad (Weber, 1997, pg. 170).

Tambin podemos decir que la dominacin es un tipo de modelo

organizacional, puesto que: No toda dominacin se sirve del medio econmico.
Y todava menos toda dominacin tiene fines econmicos. Pero si toda
dominacin sobre una pluralidad de hombres requiere de un modo normal (no
absolutamente siempre) de un cuadro administrativo; es decir, la probabilidad,
en la que se puede confiar de que se dar una actividad, dirigida a la ejecucin
de sus ordenaciones generales y mandatos concretos, por parte de un grupo
de hombres cuya obediencia se espera.

Pero, se menciona que: el liderazgo carismtico provee una explicacin para

los casos en que existe una excepcional influencia que tienen algunos lderes
sobre sus subordinados, no explicado por las primeras teoras de liderazgo. Sin
embargo, y a pesar de lo esperanzador de los resultados empricos, no existe
evidencia que demuestre efectos estables y de largo plazo una vez que se
termina la relacin entre lder y seguidor (Thieme, 2005, pgs. 166-167).

Sin embargo, el liderazgo carismtico no es el nico liderazgo que opera en

este modelo de lder-seguidor, dentro de tal modelo tambin nos encontramos
con el liderazgo transaccional y transformacional. Pese a que estos estilos de
liderazgo operan en un mismo modelo de lder-seguidor, sus ideales o
caractersticas difieren unos de otros.

Para comprender tales ideales y/o caractersticas, a continuacin se mostraran

y detallaran.

1.2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Es importante sealar, que antes de describir de lleno al liderazgo
transformacional como tema central de este trabajo, es necesario explicar la
relacin que tienen el liderazgo transaccional con el liderazgo transformacional.
Por tanto, a continuacin describen cada uno de los liderazgos:

Bass define al liderazgo transformacional como un proceso que se da en la

relacin lder-seguidor, que se caracteriza por ser carismtico, de tal forma que
los seguidores se identifican y desean emular al lder. Es intelectualmente
estimulante, expandiendo las habilidades de los seguidores; los inspira a travs
de desafos y persuasin, proveyndoles significado y entendimiento.
Finalmente, considera a los subordinados individualmente, proporcionndoles
apoyo, gua y entendimiento.
Por otra parte, define al liderazgo transaccional, como aquel que se centra en
la transaccin o contrato con el seguidor, en donde las necesidades de este
pueden ser alcanzadas si su desempeo se adecua a su contrato con el lder.

A partir de estos dos constructos Bass y Avolio (1994) desarrollaron el Modelo

de Liderazgo de Rango Total, basndose en el planteamiento de que, si bien
estos aparecen como dos dimensiones separadas de liderazgo (que se vern a
continuacin), el liderazgo transformacional es una expansin del liderazgo
transaccional.

1.3. DIMENSIONES O ESTILOS DE LIDERAZGO

Las dimensiones que componen al Liderazgo han sido sucesivamente
redefinidas, sin embargo Bass y Avolio (2000) citados por realizan su ltimo
planteamiento que considera cinco factores de liderazgo transformacional
influencia idealizada (comportamiento y atributo), motivacin por inspiracin,
estimulacin intelectual y consideracin individual-, tres factores de liderazgo
transaccional recompensa contingente y direccin por excepcin (activo y
pasivo), y un factor de no liderazgo o dejar hacer. Lo cual se seala en la
siguiente tabla:

Tabla 1: Dimensiones del modelo transformacional de Bass y Avolio.

ESTILO O DIMENSIN DE DESCRIPCIN
 LIDERAZGO
Liderazgo transformacional
Influencia idealizada (atributo
comportamiento)
Motivacin por inspiracin
Estimulacin intelectual
Consideracin individualizada
Liderazgo Transaccional
Recompensa contingente
Direccin por excepcin (activo)
Direccin por excepcin (pasivo)
No liderazgo
Laissez-faire
1.3.1. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
A continuacin se describen las distintas dimensiones del liderazgo
transformacional:
y Los lderes son vistos con respeto,
son modelos de confianza, se puede
contar con ellos, y demuestran altos
estndares ticos y morales.
Los comportamientos de los lderes
motivan e inspiran seguidores, se
exalta el espritu de equipo, tanto los
lderes como los seguidores
demuestran entusiasmo y optimismo
creando una positiva visin del futuro.
Los lderes estimulan y fomentan la
innovacin, la creatividad, y
cuestionar antiguos supuestos. Da la
bienvenida a nuevas ideas y no
debiera tener miedo a equivocarse o
ir contra la corriente.
Pone especial atencin en las
necesidades y diferencias de cada
individuo. Escucha efectivamente,
desarrolla el potencial e interacta de
forma personalizada con sus
seguidores.
Lderes y seguidores se ponen de
acuerdo sobre lo que el seguidor
requiere hacer para ser
recompensado o evitar castigo.
Lder controla activamente errores o
cualquier desviacin de los
estndares o de las normas.
El lder pasivamente espera hasta
que un problema emerja y entonces
reacciona.
No transaccional, decisiones no son
tomadas, se ignoran las
responsabilidades del liderazgo.
Carisma o influencia Idealizada

Bass (1985), lo considera como el factor ms importante en su constructo de

liderazgo y seala que, si bien se ha puesto mayor atencin al concepto de
carisma en movimientos polticos y religiosos, no es infrecuente encontrarlo en
grandes empresas, directivos escolares, oficiales militares o entre directivos
industriales. Adems, el autor seala que no necesariamente un lder
carismtico con xito ser un lder capaz transformar la organizacin.
Depender de cmo su carisma se combina con el resto de estilos
transformacionales.

Tambin, podemos mencionar que: El Carisma o Influencia Idealizada, como

parte importante del constructo ms amplio del Liderazgo Transformacional,
hace referencia al despliegue, por el lder, de comportamientos que resultan ser
modelos de rol para sus seguidores, pudiendo demostrar consideracin por las
necesidades de los otros, incluso sobre sus propias necesidades, compartiendo
riesgos con los seguidores, siendo consistente y mostrando altos estndares
de conducta tica y moral. El lder es respetado, admirado y tiene la confianza
de quienes le siguen, siendo modelos de identificacin e imitacin (Bass y
Avolio, 1994) citados por (Vega & Zavala, 2004, pg. 61).

Reforzando lo mencionado anteriormente, Bass (1985) citado por (Vega &

Zavala, 2004, pg. 62) menciona que por s mismo este factor no es suficiente
para dar cuenta del proceso transformacional. De hecho, el autor diferencia el
Liderazgo Transformacional del Carisma en los siguientes aspectos:

Los seguidores pueden identificarse con el lder carismtico e imitarlo, pero

ellos rara vez llegan a motivarse para trascender sus propios intereses por el
beneficio de causas abstractas, como lo hacen los seguidores de lderes
transformacionales.

Los lderes transformacionales buscan empoderar y elevar a los seguidores, en

cambio, muchos lderes carismticos tratan de mantenerlos en una situacin de
dependencia y debilidad para establecer una lealtad personal, ms que un
compromiso con ideales.
Los lderes transformacionales se encuentran en cualquier organizacin y en
cualquier nivel de sta. En contraste, los lderes carismticos tienen mayor
probabilidad de emerger cuando una organizacin est en estado de crisis.

Motivacin por inspiracin

Los lderes transformacionales se comportan de forma que motivan e inspiran a

quienes lo rodean a travs de darle un significado y una nueva perspectiva a
sus trabajos. Son capaces de excitar espritu de equipo. Transmiten
entusiasmo y optimismo. El lder crea una visin de un futuro atractivo para sus
seguidores.

De hecho, dependiendo del tipo de tarea que se desea estimular, el lder

carismtico puede enfocar el proceso de animacin e inspiracin en motivos de
logro, poder o afiliacin de los seguidores (Vega & Zavala, 2004, pg. 73):

Animacin de los motivos de logro: Relevante para tareas desafiantes,

complejas, que requieren iniciativa, toma de riesgos, responsabilidad y
persistencia.

Animacin de motivos de poder: Importante para tareas que necesitan que los
subordinados sean competitivos, persuasivos y agresivos.

Animacin de motivos de afiliacin: Significativo para tareas que precisan

cooperacin, trabajo en equipo y apoyo mutuo entre los subordinados.

Aun as, Bass (1985) citado por (Vega & Zavala, 2004, pg. 74) plantea que la
inspiracin tambin puede ser autogenerada, y no tener base en el Carisma, es
decir, puede venir de significados, smbolos y rituales institucionales y/o
culturales, que pueden ser utilizados por el lder para motivar a los seguidores
a trascender sus propios intereses por el bienestar de la organizacin, sin
necesariamente presentar conductas carismticas.

Por tanto, reconoce que los lderes no requieren ser carismticos para ser
inspiradores. El autor tambin diferencia esta excitacin emocional de
estimulaciones de tipo intelectual, restringiendo la dimensin de liderazgo
inspiracional a la clase de liderazgo que utiliza cualidades emocionales en el
proceso de influencia. La estimulacin intelectual enfatiza lgica y anlisis;
liderazgo por inspiracin apela a sensaciones y a la intuicin.
Estimulacin intelectual

La Estimulacin Intelectual puede verse cuando los lderes transformacionales

estimulan a sus seguidores para ser innovadores y creativos, mediante el
cuestionamiento de suposiciones y el re encuadre de problemas, solicitndoles
nuevas ideas y soluciones, sin enjuiciar sus aportes por ser distintos a los del
lder, ni criticar sus errores en pblico (Bass y Avolio, 1994) citados por (Vega &
Zavala, 2004, pg. 85).

La Estimulacin Intelectual del lder transformacional es vista en el discreto

salto en la conceptualizacin, comprensin y discernimiento de los seguidores
de la naturaleza y los problemas que enfrentan y sus soluciones, contribuyendo
a su independencia y autonoma. Lo que se diferencia de la mera posesin de
competencia en la tarea, el conocimiento, la habilidad y la destreza de un lder
(Bass, 1990) citado por (Vega & Zavala, 2004, pg. 85)

Es decir, el lder debe poseer una habilidad o caractersticas superiores a los

otros miembros o seguidores, para resolver los problemas que enfrenta el
grupo.

Es en este sentido donde Bass (1985) citado por (Thieme, 2005, pg. 179)
hace referencia a que es justamente en sta rea donde se diferencian los
lderes transformacionales de los transaccionales, en que es ms probable que
los primeros sean ms proactivos que reactivos en sus pensamientos; ms
creativos e innovadores en sus ideas; y menos inhibidos en la bsqueda de
soluciones.

Consideracin individualizada

Por Consideracin Individualizada, se entiende, que el lder trata a cada

subordinado diferencialmente, de acuerdo con sus necesidades y capacidades.
El lder transformacional individualmente considerado acta como entrenador o
mentor de los seguidores, prestando atencin especial a cada una de sus
necesidades para su logro y desarrollo; haciendo que cada individuo sienta una
valoracin nica (Bass y Avolio, 1994) citados por (Vega & Zavala, 2004, pg.
93).
Segn, Bass y Avolio (1994) citados por (Thieme, 2005, pg. 180), mencionan
que la dimensin de consideracin individualizada es practicada de la siguiente
forma:

Se crean nuevas oportunidades de aprendizaje en un clima de apoyo

Se reconocen las diferencias individuales de necesidades y deseos
Se fomenta la comunicacin y se practica una direccin walking around
(involucramiento en terreno).
La interaccin con los seguidores es personalizada
Escucha efectivamente
Delega tareas como forma de potenciar sus seguidores

Las tareas delegadas son evaluadas para ver si los seguidores requieren
nuevo direccionamiento o apoyo y para evaluar el progreso; idealmente los
seguidores no sienten que son controlados.

1.3.2. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Ya vistas las dimensiones del liderazgo transformacional, en este apartado se
sealarn las dos dimensiones del liderazgo transaccional:

Recompensa contingente

La Recompensa Contingente se refiere a la recompensa (material o no

material), entregada por un lder a un subordinado por haber alcanzado las
metas o estndares de desempeo previamente acordados. Las metas deben
representar pasos pequeos, aumentando poco a poco su progreso, y la
retroalimentacin positiva debe entregarse tan cerca del tiempo en que las
metas son alcanzadas como sea posible, sin esperar el logro total de las metas
a largo plazo.

Como seala el mismo Bass (1985) citado por (Thieme, 2005, pg. 181), este
comportamiento de recompensar y penalizar es caracterstico de los lderes
transaccionales ms que de los transformacionales ya que se relacionan ms
con procesos eficientes que con ideas sustantivas.

A su vez, Yukl (1994) citado por (Thieme, 2005, pg. 181) seala que las
situaciones que moderan positivamente la dimensin de recompensa
contingente corresponden a contextos en que el lder tiene un sustancial control
de la situacin (autoridad, discrecionalidad sobre las recompensas, trabajo
repetitivo y adecuada medicin de los resultados) y los resultados estn
determinados directamente por el esfuerzo de los subordinados. En contextos
inversos, el efecto moderador es negativo.

Direccin por excepcin (activo y pasivo)

En la dimensin de liderazgo por excepcin activa, el lder acta activamente

controlando desviaciones de los estndares y errores de los seguidores. Por el
contrario, el liderazgo por excepcin pasivo implica que el lder espera
pacientemente por errores o desviaciones de la norma y ah toma una accin
correctiva (Thieme, 2005, pg. 182).

A su vez, Howell y Avolio (1993) citados por (Thieme, 2005, pg. 182), sealan
que la distincin entre direccin por excepcin pasiva y activa se basa
fundamentalmente en el momento de tiempo que el lder interviene. En la forma
activa del liderazgo por excepcin, el lder continuamente monitorea el
desempeo de los seguidores para anticipar errores antes que se transformen
en un problema e inmediatamente toma medidas correctivas. Por el contrario,
en la direccin por excepcin pasiva el lder interviene solo una vez que los
errores han sido cometidos y los estndares no han sido cubiertos. El lder
pasivo espera que la tarea ste finalizado antes de determinar si existe un
problema, slo clarifica estndares una vez que el error se ha cometido.

1.3.3. DIMENSIN DE NO LIDERAZGO

Y por ltimo, presentamos la tercera dimensin realizada por Bass,
correspondiente a la dimensin de no liderazgo, o tambin conocida como
Laissez- Faire:

Dejar hacer
El estilo de dejar hacer es evadir la toma de decisiones, en otras palabras, la
ausencia de liderazgo. Es por definicin la ms inactiva. Es opuesta al
liderazgo transaccional y por ende no representa una transaccin (Bass y
Avolio, 1994) citados por (Thieme, 2005, pg. 182).

1.4. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Las teoras de liderazgo que surgieron a mediados del siglo XX sufrieron un
cambio de enfoque en los aos 80, dcada en que aparecieron nuevas
herramientas que buscaban mejorar el desempeo de las organizaciones a
partir de ciertas habilidades, actitudes y talentos de las personas que las
dirigan. Uno de esos enfoques fue el planteado en 1978 por los tericos James
McGregor Burns y Bernad M. Bass, quienes, sin saberlo, estaban sentando las
bases para un exitoso modelo de liderazgo. McGregor Burns y M. Bass
aspiraban a transformar los principios de la administracin y la gestin de las
compaas, con lo cual el modelo, que fue rpidamente acogido en el mbito
empresarial, recibi el nombre de transformacional.

Para estos dos tericos, un lder slo poda ser capaz de transformar
verdaderamente su entorno en el momento en que hubiese interiorizado los
objetivos que daban identidad a la empresa y tuviese el talento para explicar la
manera en que podan trasladarse a la prctica. Fue el punto de arranque. No
obstante, el concepto gan en precisin varios aos despus, cuando otro
experto en gestin empresarial, el norteamericano Kevin Ford, public un
estudio en el que inclua el modelo de McGregor Burns y M. Bass y lo defina
en funcin de otros dos tipos de liderazgo:

a) Tctico: el lder tctico, segn Ford, es aquel que resuelve problemas

sencillos. No necesita grandes conocimientos para ello; simplemente, le basta
con poner en prctica lo que sabe para solventar las situaciones del da a da.

b) Estratgico: en esta segunda categora se sitan aquellos lderes que,

adems de resolver los asuntos cotidianos derivados de su labor gerencial,
trabajan con una visin de futuro. Tienen la capacidad de generar estrategias a
mediano y largo plazo. Son, por tanto, creativos y estn en constante bsqueda
de nuevas herramientas que les ayuden a alcanzar los objetivos de la
organizacin.

1.4.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Segn Ford, la principal diferencia del lder transformacional frente a los dos
modelos restantes es su visin general y transversal. Quien asume un
liderazgo de este estilo no se limita a disear planes o soluciones puntuales. O
dicho en otras palabras: el lder transformacional tambin es lder estratgico y
lder tctico; sin embargo, al mismo tiempo, va ms all de la tctica y las
estrategias. Se centra en la generacin de procesos de cambio dentro de la
organizacin, que generalmente tienen que ver con el mejoramiento y
fortalecimiento de las relaciones entre los miembros de un grupo y los niveles
de motivacin. De ah que sean carismticos, proactivos y con una alta
capacidad de escucha. Su mxima es una sola: los cambios no se generan en
las compaas; se generan en las personas que las integran.

Adems se debe entender que el Liderazgo Transformacional como: Este

nuevo liderazgo es un liderazgo carismtico, visionario, transformativo, ms
flexible e inclusivo, comunitario y democrtico. El que en lugar de acentuar la
dimensin de influencia en los seguidores o en la gestin, se enfoca en la lnea
de ejercer el liderazgo mediante significados (visin, cultura, compromiso, etc.)
de un modo compartido con los miembros de una organizacin.

A su vez, es necesario entender que: El liderazgo transformacional es

"transfigurar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar la forma de actuar,
precedido de una innovacin de cmo se piensa y siente.

1.4.2. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL
Uno de los primeros elementos, mencionados anteriormente, que form parte
del cuerpo de conocimiento que deriv en la teora del liderazgo
transformacional, fue el concepto de carisma propuesto por Weber, quien lo
describi como una forma particular de liderazgo que se desarrolla a travs del
establecimiento de ligas psicolgicas y sociales del lder con los seguidores;
este tipo de lder es adems revolucionario, trascendente y suele romper con
las tradiciones. Sin embargo, segn Weber, este tipo de lder emerge en
tiempos de crisis y su efecto es efmero.

En 1978 y en el contexto de los movimientos polticos y sociales, James Mac

Gregor Burns describi al lder transformacional como aqul que reconoce y
explora una necesidad o una demanda de un seguidor, a travs de la
comprensin de los motivos potenciales que tiene y con ello busca satisfacer
las necesidades superiores de ste al involucrarlo como persona completa. El
resultado es una relacin de mutua estimulacin y elevacin que convierte a los
seguidores en lderes y a los lderes en agentes morales (Burns, 1978) citado
por (Vzquez, 2013, pgs. 75-76).
A mediados de la dcada de los ochentas, pareca haber un acuerdo entre
distintos autores, en torno a que el lder carismtico poda considerarse dentro
del espectro del lder transformacional Bass y Riggio (2006) consideraron que
el concepto de liderazgo transformacional es claramente ms amplio que el
carismtico y que lo contiene como un componente fundamental, pero que
adems promueve la consideracin individual y la estimulacin intelectual de
los seguidores. El concepto del lder transformacional fue entonces identificado
a travs de caractersticas como el carisma, la motivacin inspiracional, la
estimulacin intelectual y la consideracin individual, descritos en el modelo de
amplio espectro del liderazgo.

El concepto de liderazgo transformacional surgi como una figura contrapuesta

al concepto de liderazgo napolenico, caracterizado por dos dimensiones:
inteligencia y energa. En este orden de ideas, surgi una nueva corriente de
pensamiento en materia de liderazgo a travs de la propuesta de Burns (1978),
que fue secundada por Bass y Avolio (1990) con el lder transformacional como
brazo estratgico y el transaccional como el operativo. En virtud de esto,
resulta necesario explicar ambos tipos de liderazgo para comprender mejor su
concepto.

El liderazgo transaccional es aquel que tiene las habilidades para manejar las
situaciones cotidianas de las organizaciones. Es un liderazgo operativo que se
encarga de llevar el control presupuestal, seguir una agenda y evaluar a los
subordinados. De acuerdo con varios autores, el liderazgo transaccional debe
alternarse con el transformacional, con el fin de darle balance a las acciones
del lder.

El liderazgo transaccional se caracteriza por conductas y actitudes que

enfatizan la calidad del intercambio entre el superior y el subordinado; esto
significa que se privilegian las negociaciones que tienen que ver con las
demandas del jefe y las recompensas que est dispuesto a otorgar. En ellas, el
lder y el seguidor discuten las metas y lo que se requiere para alcanzarlas;
posteriormente determinan puntualmente las responsabilidades de cada quien
y las expectativas de logro. As, el lder y su seguidor son compaeros de
trabajo en una relacin que pretende hacer ganar a todos. En este tipo de
liderazgo como ya se mencion anteriormente en las dimensiones del
liderazgo, se utiliza la administracin por excepcin, ya sea activa o pasiva, que
consiste en monitorear las acciones de los subordinados, para corregir los
errores despus de que ocurrieron. Con todo lo anterior, se logra mantener el
estatus quo de la organizacin.

En contraparte, el lder transformacional rompe los esquemas organizacionales

para crear una visin del futuro e invierte mucho tiempo en compartirla. A travs
de este proceso, el lder aclara el presente y muestra cmo el pasado lo ha
influenciado, para finalmente utilizar a ambos para transformar el futuro
(Vzquez, 2013, pg. 78).

El lder transformacional potencia los deseos de los seguidores, que logran

metas y autocrecimiento, al mismo tiempo que promueve el desarrollo de los
grupos y la organizacin (Pearce, et al., 2003). En lugar de ceder a las
demandas individuales de sus seguidores, promueve una mayor altura de
miras en cada persona y pone nfasis en los asuntos clave para la
organizacin. Al mismo tiempo incrementa la confianza de los seguidores y
gradualmente los mueve hacia el crecimiento y desarrollo de s mismos (Bass y
Avolio, 1990) citados por (Vzquez, 2013, pg. 78).

Para lograr lo descrito anteriormente, se considera que el carisma es un

elemento fundamental en el proceso transformacional porque se trata de la
habilidad del lder para generar un poder simblico, en virtud de que produce la
percepcin entre los seguidores de que posee habilidades y talentos
excepcionales. Por ello, el xito del lder est ligado a la confianza de los
seguidores, a su esfuerzo y al compromiso que stos adquieren con l.

Tabla 2: Comparacin entre el lder transformacional y el transaccional

Atributos Transformacional Transaccional
Acercamiento Innova Balancea
 Se dirige de manera
Interaccin personal a los miembros Hace nfasis en el puesto
de su grupo
en la visin, valores, En control, produccin y
Enfoque
expectativas y contexto resultados
En la organizacin
Influencia En un grupo selecto
completa y ms all
Mecanismos de autoridad
Motiva a travs de Emociones, sugerencias
formal
Uso Influencia Control
Cooperacin, unidad,
Coordinacin, eficiencia y
Valores equidad, justicia,
eficacia
eficiencia y efectividad
Directa e indirectamente, Directa con instrucciones
Comunicacin dando instrucciones poco precisas y asignaciones
estructuradas solitarias
Representacin Direccin en la historia Procesos
Orientado a Fines Medios
Es Filsofo Tecnlogo
Tiene Impacto transformador Impacto transaccional
No necesariamente
Rol Prescriptivo y formal
formal. Discrecional
Define y comunica metas,
Tareas principales Capacita
adems de motivar.
Marco de tiempo para su
Futuro Presente
pensamiento
Contexto de su
Global Local
pensamiento
Direccin Renovar Mantener

1.4.3. PILARES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Del mismo modo, el terico Kennet Leithwood profundiz en las diferencias
entre este modelo y los liderazgos instructivos, que son todos aquellos basados
en una dinmica jerarquizada y en la obediencia. Para l, estos ltimos
resultaban insuficientes ante los nuevos desafos directivos del siglo XXI.

Aunque sus principales aportes estaban orientados al sector educativo, Kennet

defini cuatro conceptos bsicos que bien pueden extrapolarse al proceso
transformacional en un plano ms genrico. Se trata de elementos que no
pueden faltar si se quiere hablar de un liderazgo orientado a cambiar la
estructura de una organizacin.

Antes de enunciarlos, es preciso aadir que estos cuatro conceptos pueden

visualizarse como los peldaos de una escalera, donde en el nivel ms bajo se
sitan los planes de cambio y en el ms alto la materializacin de los mismos:
 a) Propsitos: es la visin compartida que los miembros de la organizacin
tienen en relacin con algo. El lder transformacional los denomina
expectativas de cambio, es decir, la disposicin de las personas a
generar y asumir la transformacin.
b) Personas: es la razn de ser el lder transformacional. Y se refiere, en
concreto, a la definicin de los grupos o individuos sobre los se dispone
a operar. Para que el proceso de cambio tenga xito, debe conocerlos a
profundidad: sus motivaciones, habilidades, comportamientos, aptitudes,
entre otros aspectos.
c) Estrategia: es la manera en que se efectan los cambios, la cual est
condicionada, desde luego, por las caractersticas de la organizacin o
el grupo de trabajo: nmero de miembros, objetivos, expectativas, grado
de heterogeneidad, edad, etc.
d) Cultura: es el proceso mediante el cual los cambios se incorporan a la
filosofa de la organizacin, coincidiendo, en muchos casos, con su
visin y misin.

1.4.4. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL
El mismo Ford, en su estudio, seala que muchas veces los lderes
transformacionales no saben el destino de sus estrategias de cambio; su nica
certeza es que las mejoras introducidas optimizarn el estado de las
organizaciones. Y en ello trabajan. Su nica meta es el cambio, la evolucin, la
apertura a nuevas posibilidades.

Es comn que al lder transformacional tambin se le llame lder carismtico,

pues el carisma es, sin duda, una de sus cualidades ms caractersticas. Esto
queda reflejado en la cercana que establece con los grupos de trabajo y en su
capacidad para transmitir en ellos los procesos de cambio. En ese sentido,
acta casi como un coach o entrenador de grupos que persiguen objetivos
comunes.

Pero, al mismo tiempo, se trata de un liderazgo que va mucho ms all del

carisma. No le define slo la empata, la serenidad, la atencin y el entusiasmo.
Su esencia radica, ms que nada, en el cambio. Y para llevar a cabo ese
cambio, es necesario desarrollar ciertas habilidades y talentos como las que
enunciamos a continuacin:

Vnculos directos y confiables

Como su objetivo es producir cambios sustanciales en la visin, la estrategia y

la cultura de las organizaciones, es fundamental que establezca contacto
directo con las personas que hacen parte del clima laboral. El lder
transformacional no ve slo empleados; para l, se trata sobre todo de
personas sobre las que es necesario operar cambios en el plano personal y,
por consiguiente, en el organizacional.

Motivacin permanente

La manera en que establece el contacto con los integrantes de la organizacin

no puede ser cualquiera. Adems de la cercana, debe hacerlo generando
estrategias que ayuden a mejorar los niveles de motivacin entre las personas.
Esto puede lograrse a travs de estmulos, incentivos, recompensas y una
labor de permanente reconocimiento de los logros obtenidos. No hay mejor
antdoto contra la apata de los grupos de trabajo que una buena dosis de
motivacin.

Estimulacin intelectual

Pero, asimismo, el lder transformacional no slo debe centrarse en la

motivacin como motor del cambio. Tambin es necesario promover un clima
de participacin constante en el que fluyan la creacin y la expresin de las
ideas. Los miembros de las empresas deben sentirse parte del cambio, y no
hay mejor forma para lograrlo que abriendo ms canales para la interaccin, el
dilogo y la retroalimentacin.

Crecimiento a largo plazo

El lder transformacional nunca trabaja a corto o mediano plazo; esa labor la

delega en directivos seccionales o lderes de departamento. Por el contrario, su
tarea es promover procesos de cambio que perduren en el tiempo, pues de lo
contrario no pasaran de ser soluciones parciales o especficas. Dichos
cambios son transversales: es decir, incluyen a cada uno de los elementos que
conforman la estructura de una organizacin y con el tiempo pasan a integrarse
a la cultura y la filosofa corporativas. O dicho de otro modo: el lder
transformacional no solventa averas; ms bien, hace todo lo posible para que,
implicando a las personas de su entorno, esas averas no se repitan.

1.4.5. VENTAJAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Este estilo de liderazgo, como ya decamos, no se queda en el plano individual.
Es cierto que el lder transformacional se interesa por las personas y que en
varios momentos del proceso enfoca su mirada en el aspecto individual. Sin
embargo, si lo hace no es porque considere a cada miembro como un elemento
aislado e inconexo; por el contrario, su objetivo es ayudarle a reforzar el vnculo
que mantiene con la organizacin.

Esto quiere decir, por tanto, que las empresas son las principales beneficiadas
cuando se habla aplicar un modelo de liderazgo de estas caractersticas.
Veamos cmo y de qu forma se reflejan estas ventajas:

a) Desarrollo de habilidades sociales. Puede suceder que los cambios

generados por el lder transformacional no slo se reflejen en el aspecto
operativo. De la cercana, el dilogo y el clima laboral propicio a ideas
renovadas, tambin es posible que surjan nuevas habilidades, talentos o
destrezas en las personas.
b) Aumento de la autoestima de los trabajadores. No importan tanto las
labores que desempeen las personas como el clima laboral en que lo
hagan. Cuando existen la motivacin y los estmulos adecuados, los
empleados de una compaa sienten que son importantes y que su labor
tiene sentido. Un lder transformacional tambin trabaja para mejorar los
estados de nimo colectivos.
c) Aprendizaje corporativo. El lder transformacional hace nfasis en el
aprendizaje como forma directa del conocimiento. No insiste en eliminar
los errores; ms bien, proporciona herramientas para gestionarlos y
sacarles el mayor provecho. El fracaso es una oportunidad para
aprender y seguir mejorando los procesos.
d) Creacin de un clima propicio para nuevas ideas. La motivacin tambin
es motor de escenarios en los que las ideas y las propuestas fluyen con
ms naturalidad que en sistemas de liderazgo autoritarios o demasiado
jerarquizados. La participacin y el sentido de la igualdad son vitales
 para fomentar la creacin entre los miembros de una organizacin.
Muchas veces, la mejor respuesta a ciertos retos o crisis no surge de las
esferas directivas como de aquellos cargos que ms cercana tienen con
la situacin. De ah la importancia de los climas participativos.
e) Reforzamiento de los equipos de trabajo. Por supuesto, los equipos de
trabajo no son los mismos cuando se aplica un proceso de liderazgo
transformacional. El lder redefine los roles y mejora los canales de
comunicacin.
f) Aumento del nivel de compromiso. Si los empleados de una compaa
se sienten acogidos, motivados y sus acciones y propuestas tienen
incidencia en el desarrollo de los procesos, su nivel de compromiso con
la organizacin ir en aumento. Mejorarn su eficiencia y en cada nuevo
proyecto harn lo posible por sacar lo mejor de s mismos. En ltimas,
sentirn la identidad corporativa como propia.

1.4.6. ESQUEMA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

CMO APLICARLO?
Es comn que el liderazgo transformacional se lleve a cabo en casos
excepcionales o en situaciones de crisis internas. En estos escenarios, las
organizaciones se ven abocadas a generar cambios de carcter transversal.
Sin embargo, no siempre es as. El cambio no necesariamente es una
respuesta ante un fallo. Tambin pueden ser impulsados para optimizar y
agilizar los procesos.

El modelo transformacional es ptimo tanto para grandes organizaciones como

para pequeas y medianas empresas. Pero al igual que con cualquier otro tipo
de liderazgo, no puede hablarse de una sola manera de aplicarlo. Quiz haya
situaciones similares, pero nunca el todo exactas. Sus variantes dependen de
las caractersticas y necesidades de cada caso: nmero de miembros,
objetivos, estrategias empleadas, naturaleza de la compaa, respuesta de los
equipos, entre otros aspectos.

Existen varias herramientas para llevar a cabo un proceso transformacional al

interior de una empresa. En la mayora de los casos, se trata de mtodos
pedaggicos cursos, talleres, reuniones peridicas que combinan elementos
de formacin y motivacin. Los cambios pueden ser impulsados en dos
direcciones: desde las esferas directivas o desde los cargos intermedios o
bajos. En cualquiera de los dos casos, lo importante es que aborde tres esferas
bsicas de la organizacin:

Gestin cotidiana

Hace referencia a los procesos habituales que tienen lugar en la empresa. Los
cambios slo son posibles tras el reconocimiento de aquello que se aspira a
modificar. Es el punto de arranque de toda transformacin.

Gestin humana

Esta categora engloba todo lo relacionado a los miembros que conforman una
compaa: vnculos laborales, jerarquas, talentos, responsabilidades,
habilidades, fortalezas, clima laboral, etc. Todo cambio transformacional debe
tener en cuenta estos factores antes de poner en prctica su plan de accin.

Gestin del cambio

Aun as, s puede hablarse de ciertos parmetros que ayudan a implementar el

modelo transformacional en cualquier organizacin. No es un esquema rgido;
por el contrario, el objetivo es adaptarlo a cada situacin:

1. Anlisis de la situacin:

Como hemos dicho, este anlisis puede originarse como respuesta a una
situacin de carcter excepcional (crisis directivas, problemas) o, simplemente,
como parte de una estrategia para optimizar los procesos.

El lder transformacional debe llevar a cabo una lectura detallada y precisa del
estado actual de la organizacin y, sobre todo, de aquellos aspectos de su
inters.

Al mismo tiempo, es necesario que defina los objetivos generales de su accin;

es decir, los cambios que se propone introducir en el contexto. Su intervencin
siempre tiene un sentido, un punto de llegada.

2. Deteccin de causas o puntos lgidos:

Hecho el anlisis, el lder transformacional debe ser capaz de detectar las

causas que han llevado a la organizacin a la situacin actual, sea la que sea.
Luego, su funcin consiste en sacarlas a la luz, ponerlas en comn y
abordarlas desde un punto de vista objetivo y sin prejuicios.

Cuando se trata de problemas dentro de los grupos, se debe destacar por el

uso de la diplomacia; adems, es necesario que ponga en prctica habilidades
sociales como la empata, la ponderacin, la escucha activa y el buen juicio.

3. Estimulacin y participacin:

Sea cual sea la situacin, la labor del lder transformacional siempre debe ir
orientada a los grupos de trabajo: son ellos su razn de ser y quienes, en
ltimas, experimentarn los cambios que se ha propuesto introducir en la
organizacin.

Es necesario que propicie climas basados en la participacin, el intercambio de

ideas y el debate. La autoridad excesiva disminuye la motivacin.

Tambin puede ocurrir que, en determinados momentos del proceso, deba

centrar su mirada en cada uno de los miembros de los equipos de trabajo. En
esos casos, su labor ser muy similar a la de los profesionales del coaching u
orientadores.

4. Generacin de cambios

Superadas todas las etapas, el lder transformacional puede plantear

soluciones a los conflictos o estrategias en las situaciones de cambio.

No debe olvidar, sin embargo, que dichos cambios deben ser de tipo
transversal que involucren al grueso de la organizacin y que superen el
mediano y el corto plazo. Su labor no debe limitarse a lo inmediato.

1.5. TIPOS DE LDERES TRANSFORMACIONALES

Pawar (2003) citado por (Vzquez, 2013, pg. 79) sostiene que debe haber
diferentes tipos de lderes transformacionales. Sin embargo, no hay
investigacin sistematizada para determinar esta tipologa, sino que algunos
autores han esbozado algunos aspectos en este sentido.

En su propuesta original, Burns (1978) citado por (Vzquez, 2013, pg. 80),
habla de tres distintos tipos de lderes transformacionales en el contexto social,
aunque no los reconoce como categoras. Todos ellos tienen las caractersticas
transformacionales, pero destacan en algn medio especfico. Estos son:

Liderazgo intelectual: es aqul que trabaja con ideas normativas y analticas.

No est desvinculado de su contexto social, sino que intenta cambiarlo. Tiene
una conciencia de propsito.

Liderazgo reformador: cuenta con habilidades polticas excepcionales. Debe

ser estratega y proclive a las alianzas. Es un liderazgo moral, con gran poder
de negociacin.

Liderazgo revolucionario: es aquel que encabeza una transformacin de todo

un sistema social. Es un lder totalmente dedicado a la causa, que puede llegar
hasta ser mrtir. Este tipo de lder es el que genera una conciencia social y
poltica entre los lderes y los seguidores.

Por su parte, Bass (1999) afirma que el lder transformacional requiere del
desarrollo de madurez moral. Desde su perspectiva, los estndares morales de
los padres del lder, as como sus experiencias escolares y extracurriculares,
son factores que inciden en la formacin lder transformacional. Segn el autor,
los padres tienen una gran influencia en el desarrollo del liderazgo de sus hijos;
suelen haberles provisto de grandes retos, pero tambin de un buen apoyo
para alcanzarlos. En este contexto, Bass establece la diferencia entre un
verdadero lder transformacional y un lder pseudotransformacional. En el caso
del ltimo, se trata de un individuo moralmente inmaduro y carismtico
eglatra; puede tratarse de alguien que aparentemente es responsable, pero
que en un anlisis ms profundo resulta ser un falso Mesas.

1.6. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LA CULTURA

ORGANIZACIONAL
Para analizar lo que es el Liderazgo Transformacional, es necesario analizar la
cultura organizacional predominante en el sitio u organizacin a estudiar,
puesto que: la cultura afecta el liderazgo tanto como el liderazgo afecta a la
cultura. Por tanto, podemos decir que el tipo de cultura puede determinar la
presencia o no de un Liderazgo Transformacional.
Para tal hecho, es importante considerar que los lderes transformacionales
influencian tres reas de la cultura organizacional: 1) La mentalidad de la gente
de la organizacin, 2) La cultura entre la gente de la misma y 3) La cultura ms
all de la gente de la institucin.

Viendo la cultura organizacional desde un aspecto ms macro, es que sta

debe ser analizada en diferentes niveles de profundidad (Schein, 1984) citado
por (Vzquez, 2013, pg. 83), nombra los siguientes aspectos:

Artefactos visibles, que corresponde a la arquitectura de la organizacin, su

tecnologa, la disposicin de oficinas, la forma de vestir de las personas, las
formas de hablar y comportarse y los documentos pblicos. Estos datos son
fciles de obtener, pero difciles de interpretar.

Valores que gobiernan el comportamiento, que es el siguiente nivel de

profundidad. Son difciles de observar directamente, por lo que deben inferirse
a travs de entrevistas o del anlisis de contenido de documentos.

Supuestos subyacentes, que son inconscientes y sobre los cuales

verdaderamente se construye la cultura organizacional. Son verdaderamente
poderosos porque no son debatibles, dada su condicin inconsciente.

CAPITULO II: APLICACIN DEL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL EN EL OLEOCENTRO Y
CAR WASH SAN JUAN
2.1. DATOS DE LA EMPRESA
RAZN SOCIAL: BURBUJAS CAR WASH S.A.C.
NOMBRE COMERCIAL: Oleocentro y Car Wash San Juan
RUBRO: Servicios
DIRECCIN LEGAL: Av. Los Incas nro. 101 La Victoria Chiclayo -
Lambayeque.
TELEFONO: 074624447
DIRECCIN DE CORREO ELECTRONICO: oleosanjuan@hotmail.com
RUC: 20487675599
GERENTE GENERAL: NUEZ ARANA MAGDALEYNE
UBICACIN: Av. Los Incas nro. 101 La Victoria Chiclayo -
Lambayeque.
2.2. ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA
La empresa Oleocentro y Car Wash San Juan cuenta con la siguiente
estructura orgnica:

Gerente
General

Asesoria
contable

Administrador

Lavador Secador
Fuente: La Empresa

2.3. VISIN, MISIN Y VALORES

La empresa, actualmente no cuenta con una misin, visin y valores
establecidos, lo que ocasiona que no se tenga establecidos hacia donde se
quiere llegar y como llegar a las metas y/u objetivos de la organizacin. Desde
luego, los valores son los pilares de conducta que toda organizacin que
permite el desempeo correcto de las actividades; sin valores cada miembro,
hace lo que quiere y en consecuencia perjudica a la imagen de la compaa

2.4. ESQUEMA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Existen varias herramientas para llevar a cabo un proceso transformacional al
interior de una empresa. En la mayora de los casos, se trata de mtodos
pedaggicos cursos, talleres, reuniones peridicas que combinan elementos
de formacin y motivacin. Los cambios pueden ser impulsados en dos
direcciones: desde las esferas directivas o desde los cargos intermedios o
bajos.
En este apartado, se aplicara el mtodo estudiado en clases, el cual permitir
tener un panorama de la organizacin, segn las premisas que se detallaran en
los apartados posteriores.

2.4.1. ANLISIS SITUACIONAL

Tomando en cuenta el propsito de este trabajo, se realiz un anlisis de la
situacin actual de la compaa. Para la cual se realizaron varias visitas a la
empresa, donde se efectuaron las observaciones directas no participantes, a fin
de observar la realidad existente. Es necesario indicar que la empresa cuenta
con 7 personas: un administrador, 1 lavador y 5 secadores.

Para poder entender la observacin realizada es vital, una descripcin breve

del proceso diario que se realiza en el lavadero. Dicho proceso tiene las
siguientes etapas, las cuales tienen su inicio desde la llegada del personal
hasta la salida de los mismos.

El horario de trabajo establecido es de 7:45 am hasta las 5 pm; teniendo como

prorroga de tardanza de 5 minutos; sin embargo el personal que llega pasadas
las 8:00 am y no rinde explicacin o descargo de su tardanza. La limpieza lo
realiza quien llegue al establecimiento lo ms temprano posible; esto puede ser
uno de los motivos de las tardanzas y constantes peleas entre el personal
operativo.

La organizacin no brinda uniformes ni calzado adecuado para la realizacin

del servicio, en consecuencia el personal obrero muchas veces trabajo con
vestimenta en mal estado y calzado inadecuado. Exponindose a
enfermedades respiratorias y cutneas, presencia de hongos.

El proceso de recepcin de la unidad, ya seas motos lineales, moto taxis,

autos, camionetas, etc.; est a cargo de administrador, quien consulta al cliente
que servicio desea; es decir:

Cambio de aceite y lavado

Lavado, engrase y encerado.

Una vez hecha la consulta, el administrador distribuye las unidades y al

personal que estar a cargo del servicio.
Cuando es un servicio de cambio de aceite, se genera cuello de botella en el
proceso debido que el operario encargado del lavado es el nico capacitado
para realizar el cambio de aceite. Y para poder avanzar con la atencin a los
clientes uno de los dems secadores desempea la funcin de lavado de las
unidades. Pero, en la observacin se pudo notar la molestia de los clientes por
que no se hace una limpieza profunda y detallada de su unidad, desde luego la
molestia va de la mano con el comportamiento del personal, no es el adecuado.

El proceso de secado y limpieza interna de las unidades, se generan

problemas como:

Perdida de accesorios, documentos, dinero, etc. de las unidades,

generando que los clientes pierdan la confianza en la empresa
Excesiva confianza de los operarios, ya que suelen encender el equipo
de sonido y escuchar su msica de preferencia en alto volumen.
Quejas de los clientes por que los operarios no realizan una limpieza
acorde con el precio pagado y cobran un extra a cada cliente si quieren
que lo limpien muy bien. Esto se debe que el sueldo del personal es por
da y no por unidad. Tambin por que la administracin no brinda los
insumos correctos y en las cantidades adecuadas para realizar esta
funcin.
Algunos clientes prefieren que cierto operario seque su unidad, y el
parmetro para escoger al operario es por su transparencia, honradez y
compromiso con su trabajo.

Desde luego, otro factor analizado en el proceso de observacin, es la

infraestructura del establecimiento, ya que cuenta un solo baos para el
personal y el cliente, en consecuencia genera muchas incomodidades para los
clientes femeninas. Adems las cribas existentes estn deterioradas,
ocasionando el constante atoro del desage y la presencia de zancudos por el
constante desfogue del agua producto del lavado, a la calle.

En el proceso de cambio de aceite, se puedo observar que el operario cabecea

el aceite y dentro de la organizacin ofrece a los clientes los aceites sustrados
a un menor precio, que ofrece la administracin.

Una prestado el servicio se procede con la cancelacin, en esta etapa se

puede apreciar que el administrador no cumple con la emisin del comprobante
de pago que por norma se obliga, despus de realizado la venta de un bien o la
prestacin de un servicio. Adems, todos los premios o promociones que los
proveedores dan para que sean entregado a los clientes nunca se reparten al
contrario se lucra con estos obsequios.

2.4.2. DETECCIN DE PUNTOS LGIDOS

Una vez hecho en anlisis situacional mediante la observacin, se procede a
identificar los puntos lgidos presenten en el da a da de la organizacin.
Dichos puntos crticos se detallan a continuacin:

a) No se cuenta con una visin, misin y valores.

b) Falta de comunicacin transversal
c) No existe un Manual de Funciones
d) No existe trabajo en equipo
e) Existe desmotivacin y poco compromiso con la empresa
f) Falta de incentivos y reconocimiento
g) Excesiva rotacin del personal operativo
h) Equipos inadecuados para el desempeo de las tareas a realizar
i) Prestacin de servicio de mala calidad
j) Clientes insatisfechos
k) Infraestructura inadecuada tanto como para el personal propio y los
clientes
l) Ambiente de trabajo hostil
m) Falta de control de las materia e insumos para la realizacin del servicio

2.4.3. ESTIMULACIN Y PARTICIPACIN

Como se coment en el punto anterior la empresa cuenta con varios puntos
lgidos que conllevan a la disminucin de clientes. Por esta razn se solicit
una reunin a todo el personal operativo y al administrador.

Para que la reunin permita un mayor acercamiento y participacin de todo el

personal; se le indico que por favor sean sinceros con sus opiniones ya que no
existe el fin de botar o tomar represalias; sino la razn de la reunin consiste en
encontrar el origen de cada uno de los puntos lgidos de la organizacin y
posteriormente crear acciones y estrategias de cambio para el crecimiento
exponencial de la organizacin.

Cabe precisar que la reunin solo conto con la presencia del 85% del personal
de la empresa y se puedo apreciar la falta de liderazgo por parte del
administrador; porque no saba cmo encabezar una reunin, la falta de
compromiso de su personal hacia su persona. Y adems por que no conoca
los nombres completos de cada uno de ellos; ni mucho menos su experiencia
laboral y las actividades que realizaban fuera del trabajo. A pesar de ello, y con
el trascurrir del tiempo se puedo entablar una participacin plena de cada uno
de ellos, basndose en olvidar el cargo, establecimiento de tcnicas que
permitieron entrar en plena confianza el uno del otro.

2.4.4. GENERACIN DE CAMBIO

De los apuntes recogidos en la reunin, se logr establecer estrategias para
conllevar hacia un liderazgo transformacional en la empresa; dicho liderazgo
debe ser asumido por el administrador, quien ser el encargado de liderar,
motivar, innovar, fomentar los vnculos directos, la estimulacin intelectual y la
comunicacin de cada una de las estrategias a su equipo de trabajo y a su
gerencia.

1. Vnculos directos y confiables

Creacin de la visin, misin y establecimiento de valores en la organizacin,

estos conceptos servirn de brjula hacia los objetivos de la empresa. En virtud
a la reunin se tiene:

La visin:

Ser la empresa lder en el servicio de cambio de aceite, filtros y de lavado de

vehculos en la cuidad de Chiclayo y con el tiempo extender nuestros servicios
en toda la regin.

La Misin:

Brindamos el mejor servicio de lavado y mantenimiento automotriz

satisfaciendo las ms altas exigencias de nuestros clientes, ofreciendo:

Calidad y garanta: Todos nuestros insumos y repuestos son de las

mejores marcas, trabajando con la ltima tecnologa en maquinarias y
herramientas.
Eficiencia: En la realizacin de los servicios a travs de procesos
simples, amigables y personal altamente capacitado y creativo.
Trabajo en equipo: Logrando que nuestros colaboradores trabajen
rpidamente y eficazmente.
 Puntualidad: Respetamos a nuestros clientes cumpliendo a cabalidad
nuestros tiempos de entrega.

Valores:

Honestidad: Nuestros colaboradores informan objetivamente de las

operaciones requeridas y las partes recomendadas, para as determinar
sobre el importe justo del servicio.
Responsabilidad: Durante la permanencia de su auto en nuestras
instalaciones, una pliza de responsabilidad civil responde ante
cualquier incidente que pueda ocurrir.
Honradez: Procedemos con rectitud y probidad ante nuestros clientes.
2. Motivacin permanente

La forma de motivar al personal se realizara de la siguiente manera:

El personal de la empresa (administrador y operarios), tendr un

uniforme, el cual ser diseado por ellos mismos. Esto provocara una
identificacin de los empleados con la organizacin. Adems es de vital
importancia de todos usen el mismo uniforme ya que evitara la
existencia a la vista de los cargos que desempea cada uno. Adems
los clientes notaran este cambio, ya que genera en ellos la formalizada y
el compromiso que tiene los colaboradores con su empresa y en
consecuencia con sus unidades. Dicho uniforme constara de vestimenta
y calzado para el desempeo de las labores y tambin de otra
vestimenta para la llegada del personal al trabajo.
A todo el personal se le pondr en planilla, para que pueda gozar de
todos los beneficios de ley.
Se reconocer al trabajador de mes, el cual ser escogido por los
clientes. Para esto se establecer un cuaderno de ocurrencia donde el los
clientes podrn indicar las mejora en el servicio y a la vez si esta
satisfecho por el trabajo del colaborador. Dicho reconocimiento ira de la
mano con un incentivo econmico.
Habr un rol de charlas por parte de los proveedores; y despus de cada
charla se certificaran a cada uno de ellos para lograr un incremento en el
CV y puedan hacer una lnea de carrera dentro de la empresa.
Se establecer reuniones cada 15 das con el fin de conocer ms a cada
uno de los integrantes de la organizacin, como por ejemplo: el da de
 su cumpleaos, su carga familiar, metas personales, etc. Esto con el fin
de buscar estrategias a futuro que puedan involucrar a la familia de cada
colaborador.
Se establecer responsabilidades a cada integrante, como: la limpieza del
establecimiento todos los das y cada uno de ellos. Adems el personal
que llegue tarde ser sancionado, o salvo que presente una justificacin
que pueda permitir que sea perdonado.
Se premiara y reconocer al personal que brinde y ensee nuevas
tcnica de lavado. Adems para quienes cumplan a cabalidad cda uno
de los valores de la empresa
3. Estimulacin intelectual

Todo el personal de la empresa debe conocer todos los canales de

comunicacin establecido por la empresa; para ello se usara la herramienta
como el WhatsApp; n esta aplicacin se crearan 2 grupos: uno con el nombre
de Mundo Olecentro y el otro con el nombre de Equipo Oleocentro. El primer
grupo servir para que tanto el administrador, los operarios y los clientes estn
en contacto; el otro grupo ser de uso exclusivo para el personal, en este grupo
podrn intercambiar ideas, avisar de un retraso, mejora, etc. Ambos grupos son
de uso abierto, claro est respetando las normas que la empresa estableci al
momento de uso.

La administracin tambin estableci criterios de seleccin del personal e

indicadores de medida que servirn para la estimulacin de cada integrante.

Tabla 3: Indicadores de medida

Frecuencia
Responsabl
Perspectiva Objetivo Indicador Medida de
e
Medicin
Proceso Reducir De 15 a 20
Tiempo de
interno tiempos en minutos por
ciclo de Mensual
proceso de servicio de
lavado Administrador
lavado lavado
Reduccin de Reduccin
Trimestral
insumos del 5%
Mejora de la Diseo de 3 productos Anual Todo el
calidad del nuevos equipo
servicio y productos
 productos
Nuevas Gerente
1 Car Wash Anual
sucursales general
Promedio de
horas de
capacitacin
Capacitar y
y asistencia 10 horas de
formar al Semestral
de capacitacin
personal
actividades
Aprendizaje formativas
y del trabajador Administrador
crecimiento Evaluacin
de
Aprobacin
Satisfaccin desempeo
del 70% de
de nuestros con pruebas Semestral
las
colaboradores prcticas y de
evaluaciones
conocimiento
al personal

Estas estrategias permitirn un mejor posicionamiento en el mercado.

4. Crecimiento a largo plazo

En este punto se establecern objetivos a corto y a largo plazo, para poder

asegurar la direccin de la organizacin; estos objetivos y dems tcnicas
estn sujetas siempre a cambios y mejoras para el bien comn.

Objetivos a mediano plazo:

E el mediano plazo Oleocentro y Car Wash San Juan busca fortalecer la

operacin en la cuidad, enfocndose en la creacin de nuevos mercados de
manera que se logre una expansin del negocio y la apertura de mayores
clientes, para as lograr una mejor margen y una mayor creacin de empleos.

Objetivos a largo plazo

En futuro de Oleocentro y Car Wash San Juan deber estar centrado ms all
de la prestacin del servicio y la consecucin de negocios. Por el contrario, se
debe buscar la distribucin y la venta del modelo de negocio y su tecnologa
tanto dentro y fuera de la cuidad, de tal forma que se consolide el sistema de
lavado mvil y se neutralice la entrada de competidores.
 Imagen n 01: Cuadro de imagen integral

Todas estas estrategias que ha plantado la administracin se resumen en las

siguientes imgenes y se podrn dar a conocer a cada colaborador mediante
las constaste reuniones, los medios de comunicacin establecidos por la
empresa y afiches dentro del establecimiento.

Imagen n02: Resumen de la estrategia del liderazgo transformacional

 CAPITULO III
3.1. Conclusin

La implementacin del liderazgo transformacional, puede ayudar a la empresa

Oleocentro y Car Wash San Juan, a clarificar sus objetivos a corto y largo
plazo, adems de lograr una identificacin, compromiso y respeto en toda la
organizacin, esto traducido en acciones concretas.

Adems permitir el cumplimiento de la misin establecida y a su vez tratar de

alcanzar la visin, para lograr este cometido se debe aplicar a cabalidad cada
una de las estrategias plantadas por la administracin, las cuales se basan en
la capacitacin y crecimiento de los empleados que a su vez contribuir en la
mejora de la prestacin del servicio y la satisfaccin de los clientes, para
finalmente verse traducido en un incremento de la rentabilidad de la compaa.

Cada estrategia establecida tiene un plan de accin que debe ser monitoriado a
travs de los indicadores que permitirn tomar decisiones o mejoras de cambio
en el tiempo.

BIBLIOGRAFA
 http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/133625/TESIS_
%20MAGISTER.pdf?sequence=1
http://didac.unizar.es/jlbernal/articulos_propios/pdf/02_lidtrans.pdf