Evolucin histrica de la administracin

Planteamiento tradicional

Este es el concepto ms antiguo y tal vez de mayor aceptacin. Surgi a finales del siglo
XIX y principios del XX. Este planteamiento se divide en tres grandes ramas
administrativas que son: burocrtica, cientfica y gerencial.

Administracin burocrtica

La persona a quien ms se asocia con esta administracin es Max Weber, historiador

social alemn. Esta administracin se basa en reglas, una jerarqua establecida, una clara
divisin del trabajo y procedimientos detallados. Ofrece adems un programa sobre cmo
debe operar una organizacin. Recomienda 7 caractersticas que juntas representan un
mtodo formal de la administracin. Analicemos dichas caractersticas:

Regla.- las reglas ayudan a ofrecer la disciplina que una organizacin necesita si
desea alcanzar sus metas. Su cumplimiento garantiza la estabilidad
organizacional.

Impersonalidad.- la vigencia de las reglas lleva a tratar a los empleados de manera

impersonal, lo que significa que se les evala en funcin de reglas y datos
objetivos. Esto garantiza la imparcialidad para los empleados.

Divisin del trabajo.- consiste en descomponer obligaciones en tareas ms

sencillas y especializadas permitiendo el uso eficaz de los recursos humanos y de
capacitacin.

Estructura jerrquica.- esta clasifica las labores en funcin del grado de autoridad
concedido a cada una de ellas. Por lo general, la autoridad aumenta con cada
nivel superior hasta llegar a la cima de la jerarqua.

Estructura de autoridad.- un sistema basado en las 4 anteriores caractersticas, se

mantiene unido por medio de una estructura de autoridad. Esta determina quin
tiene derecho a tomar decisiones de diversa importancia. Weber identific 3 tipos
de autoridad:

Autoridad tradicional, que se basa en costumbre, abolengo, gnero, orden de

nacimiento, etc. Un ejemplo de esta es el derecho divino de los reyes.

Autoridad carismtica, que se hace evidente cuando los subordinados suspenden su

juicio y obedecen voluntariamente a un lder en virtud de las cualidades personales que
perciben en l.

Autoridad racional-legal, que se basa en leyes y reglas establecidas que se aplican de

manera uniforme. Esta autoridad depende de que los empleados acepten las reglas de la
organizacin.
 Compromiso profesional a largo plazo.- significa que tanto el empleado como la
compaa se sienten comprometidos durante el periodo laboral del empleado. En
otras palabras significa que la seguridad en el empleo est garantizada mientras el
empleado est tcnicamente calificado y se desempee en forma satisfactoria.

Racionalidad.- significa emplear los medios ms eficaces de los que se pueda

disponer. Adems permite dividir las metas organizacionales generales en
objetivos ms especficos para cada parte de la organizacin.

Podemos servirnos de estas 7 caractersticas para clasificar de menor a mayor a

las organizaciones con respecto a su orientacin burocrtica. Los organismos
gubernamentales y algunas compaas privadas ocupan una posicin elevada.
Algunas empresas creativas e innovadoras son, en cambio, de grado inferior.

Los beneficios que se esperan de la burocracia son eficiencia y consistencia.

Cuando es necesario realizar muchas tareas rutinarias lo mejor es la burocracia.

Se debe tener cuidado, pues los mismos aspectos de la administracin burocrtica

que aumentan la eficiencia de una organizacin pueden producir gran ineficiencia
en otra.

Algunos de los inconvenientes de la burocracia que no suelen preverse son:

Reglas y trmites rgidos.- un sistema como este deja escaso margen a la libertad
y creatividad individuales.

Proteccin de la autoridad.- los gerentes de organizaciones burocrticas pueden

olvidarse de los aspectos de productividad de sus empleados por tratar de
proteger y ampliar su autoridad.

Lentitud en la toma de decisiones.- en una organizacin muy burocrtica el

cumplimiento de reglas y procedimientos puede tener prioridad a la toma de
decisiones oportuna y eficaz.

Incompatibilidad con la nueva tecnologa.- los adelantos tecnolgicos pueden

volver inoperante la administracin burocrtica.

Incompatibilidad con valores de los trabajadores.- entre los valores de estos

trabajadores se hallan desempear un trabajo que plantee desafos, servir a los
clientes y encontrar soluciones innovadoras a los problemas. Con frecuencia estos
valores son incompatibles con la necesidad burocrtica de eficiencia, orden y
consistencia.

Este sistema es ms eficaz cuando deben procesarse grandes cantidades de

informacin estndar y se cuenta con un mtodo eficaz de procesamiento; se
conocen las necesidades de los clientes y es poco probable que stas cambien; la
tecnologa es rutinaria y estable, de manera que se puede capacitar a los
empleados fcil y rpido; la organizacin debe coordinar las actividades de
numerosos empleados para brindar un servicio o producto estandarizado.
 o ADMINISTRACION CIENTIFICA

Cuando las fbricas se volvieron ms grandes y complicadas a fines del siglo XIX,
surgi la necesidad de especialistas en las operaciones que pudieran resolver los
problemas de personal y productividad que, de no abordarse, amenazaran la
eficiencia operativa.

La administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor, se concentra en los

individuos y en sus mquinas y herramientas. Su filosofa consiste en que las
prcticas administrativas deben basarse en hechos y observaciones, no en
rumores o conjeturas.

Taylor, ingeniero mecnico estadounidense, consideraba que el aumento de la

productividad dependa de la identificacin, mediante tcnicas cientficas objetivas,
de medios para lograr que los trabajadores fueran ms eficientes. Taylor analiz
flujos de trabajo, tcnicas de supervisin y cansancio de los trabajadores mediante
estudios de tiempos y movimientos, que consisten en identificar y medir los
movimientos de un trabajador mientras desempea una tarea y luego analizar los
resultados. Se eliminan los movimientos que retardan la produccin.

La eliminacin del esfuerzo fsico innecesario y la especificacin de una secuencia

exacta de actividades reducen la cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo necesaria
para elaborar un producto.

Taylor consideraba que lo que motivaba a los empleados a trabajar al mximo era
el dinero. Propuso que si los trabajadores cumplan cierta norma de produccin, se
les deba pagar de acuerdo con un ndice salarial estndar. Aquellos cuya
produccin excediera la norma habran de recibir un ndice ms elevado por su
produccin.

Los esposos Frank y Lilian Gilbreth habran de realizar varias contribuciones a la

administracin cientfica. Frank utiliz un nuevo instrumento, las imgenes en
movimiento, para estudiar a los trabajadores. Lilian prosigui el trabajo de Frank
abogando por la idea de que los trabajadores tenan derecho a jornadas
uniformes, recesos y horas de comida.

Henry Gantt, un colaborador de Taylor, se concentr en los sistemas de control

para programar produccin. Ide las grficas de Gantt que son un informe visual
de planeacin y avance.

Por desgracia casi todos los partidarios de esta administracin interpretaron mal el
aspecto humano del trabajo. Taylor y Gilbreth no se dieron cuenta que stos
tambin tienen necesidades sociales y que las condiciones de trabajo y la
satisfaccin laboral son igual o ms importantes que el dinero.

o ADMINISTRACION GERENCIAL

Esta administracin se concentra en los gerentes y en las funciones

administrativas bsicas. Evolucion a principios del siglo XX y se identifica con
Henri Fayol, industrial francs. El estaba convencido de que para tener xito, a los
 gerentes les basta conocer las funciones administrativas bsicas y aplicarles
ciertos principios administrativos, siendo el primero en agrupar las funciones de los
gerentes.

Fayol elabor los siguientes 14 principios administrativos:

Divisin del trabajo.- a mayor especializacin, mayor eficiencia.

Autoridad.- los gerentes tienen el derecho de dar rdenes para la realizacin de

las tareas.

Disciplina.- los miembros de la organizacin deben respetar las reglas y acuerdos.

Unidad de mando.- cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona
a fin de evitar confusiones.

Unidad de direccin.-los gerentes deben coordinar a los empleados.

Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.- los

intereses particulares no deben anteponerse a los organizacionales.

Remuneracin.- el pago a los empleados debe ser justo.

Centralizacin.- los gerentes deben tener la responsabilidad final de la

organizacin.

Cadena de mando.- una sola lnea de autoridad debe correr de un puesto a otro.

Orden.- materiales y personas deben hallarse en el lugar correcto en el momento

justo.

Equidad.- los gerentes deben ser amigables y justos.

Estabilidad y permanencia del personal.- los ndices elevados de rotacin de

empleados no proporcionan eficiencia.

Iniciativa.- se debe dar libertad de formular y realizar sus planes.

Espritu de grupo.- fomentar en el grupo un sentido de unidad.

o EVALUACION DE LA ADMINISTRACION TRADICIONAL

Las tres ramas de la administracin tradicional destacan los aspectos formales de

la organizacin. Se interesan en las relaciones formales entre departamentos,
tareas y procesos de una organizacin. Weber, Taylor, los Gilbreth, Gantt y Fayol
reemplazaron tcnicas administrativas improvisadas por principios tericos y
cientficos bien fundados.
 Si bien los tradicionalistas reconocen que las personas tienen sentimientos, su
inters primordial apunta al desempeo laboral eficiente y eficaz. Hay que recordar
que estas primeras obras tericas se vieron influenciadas por las condiciones
socioeconmicas que enfrentaron en su poca.

Planteamiento conductual

Durante la Gran Depresin, el gobierno federal estadounidense comenz a

desempear un papel de mayor influencia en la vida de la poblacin. Uno de los
cambios ms drsticos de la poca fue que los trabajadores no calificados
aumentaron su influencia en las decisiones gracias a la formacin y pertenencia a
poderosos sindicatos.

Luego de la Gran Depresin y de la II Guerra mundial, una nueva oleada de

optimismo invadi la economa de los Estados Unidos.

Frente a este fondo de cambios y reformas, los gerentes fueron tomando

conciencia de que los individuos tienen necesidades, profesan valores y desean
respeto; se hallaron de pronto al mando de trabajadores que no parecan
manifestar lo que los primeros tericos llamaron comportamiento econmico
racional. Al examinar estos fenmenos, los que consideraban a la administracin
desde una ptica relacionada con el comportamiento humano fueron obteniendo
reconocimiento. El planteamiento conductual se encarga de los aspectos humanos
de las organizaciones.

Mary Parker Follet consideraba que la administracin es un proceso continuo -no

esttico- y que a menudo el mtodo empleado para resolver un problema genera
nuevas dificultades. Lleg a la conclusin de que para una buena administracin
es vital la coordinacin. Concibi 4 principios de coordinacin:

La coordinacin se logra cuando los responsables de tomar una decisin se hallan

en contacto directo.

La coordinacin resulta esencial durante las primeras etapas de planeacin de

proyectos.

La coordinacin debe abarcar todos los aspectos de una situacin.

La coordinacin debe ejercerse en forma permanente.

Chester Barnard realiz dos aportaciones significativas a la administracin, en

primer lugar, concibi las organizaciones como sistemas sociales que exigen, para
ser eficaces, la cooperacin de los empleados.

En segundo lugar propuso la teora sobre la aceptacin de la autoridad, en la que

sostiene que los empleados tienen libre albedro y optarn por seguir o no las
rdenes de la direccin.

El respaldo ms slido al planteamiento conductual provino de estudios

efectuados entre 1924 y 1933 en la planta Hawthorne, en Chicago. Las pruebas
de iluminacin de Hawthorne fueron desarrolladas y aplicadas por ingenieros
quienes dividieron a los empleados en 2 grupos: uno de control y otro de prueba.
Se dieron una serie de sucesos incongruentes en referencia a la produccin de los
empleados y las condiciones en que lo hicieron, por lo que los estudiosos llegaron
a la conclusin de que los incrementos en la productividad se deban a una
compleja reaccin emocional en cadena. Como los empleados de ambos grupos
haban sido objeto de una atencin especial, manifestaron un orgullo que les
motiv a mejorar su desempeo. Al fenmeno ocurrido cuando se presta atencin
especial a los empleados y su productividad cambia, sin importar si se modifican o
no las condiciones de trabajo, se le conoce como efecto Hawthorne.

Como resultado de sus estudios, los investigadores recomendaron que los

gerentes deban considerar al empleado en un contexto personal para comprender
las necesidades particulares y las fuentes de satisfaccin de cada sujeto.

o EVALUACION DEL PLATEAMIENTO CONDUCTUAL

El planteamiento conductual va ms all de la concepcin mecanicista del trabajo

de los tradicionalistas, pues destaca la importancia de la dinmica de grupos, las
complejas motivaciones humanas y el estilo de liderazgo de los gerentes. Pone
especial nfasis en las necesidades sociales y econmicas de los empleados y en
la influencia del entorno social en la calidad del trabajo producido.

Sin embargo mejorar las condiciones de trabajo y las habilidades de los gerentes
para relacionarse con los dems no siempre aumenta la productividad. Los
aspectos econmicos siguen siendo importantes para los empleados. Por ejemplo,
aunque a cualquiera le agrade trabajar con compaeros amigables, los bajos
salarios suelen conducir a ausentismo y rotacin.

Planteamiento sobre los sistemas

Un sistema es una asociacin de partes interrelacionadas e independientes. Una

organizacin esta enlazada en el exterior con proveedores, clientes, accionistas y
organismos reguladores. Un gerente que se orienta a los sistemas, slo toma
decisiones despus de identificar y analizar los posibles efectos de stas en otros
gerentes, departamentos o en los clientes.

El planteamiento sobre los sistemas representa un mtodo de resolucin de

problemas que se basa en el diagnstico de las dificultades en un marco que
incluye insumos, procesos de transformacin, productos y retroalimentacin. El
sistema puede estar constituido por un individuo, un grupo de trabajo, un
departamento o una organizacin.

o Los insumos, son los recursos fsicos, humanos, materiales, financieros y

de informacin que intervienen en el proceso de transformacin.

o Los procesos de transformacin, comprenden las tecnologas utilizadas

para convertir insumos en productos.
 o Los productos, son los insumos originales una vez modificados mediante
un proceso de transformacin.

o La retroalimentacin, es informacin sobre el estado y desempeo de un

sistema.

Hay dos modalidades de sistema: el cerrado y el abierto. Un sistema cerrado limita

sus interacciones con el entorno. En cambio un sistema abierto interacta con el
entorno externo.

Muchos partidarios del anlisis de sistemas crearon tcnicas cuantitativas para

apoyar la toma de decisiones administrativas. Las tcnicas cuantitativas poseen
cuatro caractersticas bsicas:

El enfoque fundamental est en la toma de decisiones.- en la solucin se

identifican las acciones directas a emprender.

Las opciones se basan en criterios econmicos.- las acciones alternas se

presentan en trminos de criterios mesurables.

Se utilizan modelos matemticos.- se analizan problemas por medio de estos

modelos.

Las computadoras son esenciales.- se usan para modelos matemticos complejos.

En las ltimas dos dcadas ha crecido la variedad de instrumentos cuantitativos

para la toma de decisiones de que dispone la administracin.

o EVALUACION DEL PLANTEAMIENTO SOBRE LOS SISTEMAS

El anlisis de sistemas y las tcnicas cuantitativas se han utilizado principalmente

para manejar procesos de informacin y aspectos de plantacin tcnica y toma de
decisiones de la administracin.

La investigacin y el desarrollo siguen ampliando la aplicacin de los sistemas de

informacin en las empresas. Tales sistemas exigirn cambios en muchos
aspectos de las operaciones cotidianas; los gerentes deben utilizar sistemas cada
vez ms complejos en la toma de decisiones.

Planteamiento sobre las contingencias

La esencia del planteamiento sobre las contingencias consiste en que las prcticas
administrativas deben ser congruentes con las exigencias del ambiente externo, la
tecnologa utilizada para elaborar un producto o proporcionar un servicio y las
capacidades de la gente que trabaja en la organizacin. Como bien lo expuso un
gerente, el planteamiento sobre las contingencias significa en realidad que todo
depende.
Los partidarios de este concepto defienden el uso de los otros tres planteamientos
de la administracin de manera independiente o en combinacin, segn se
necesite, para abordar diversas situaciones.

La importancia relativa de cada variable de contingencia -ambiente externo,

tecnologa y personas- depende del tipo de problema administrativo que se
presente.

La tecnologa es el mtodo utilizado para transformar los insumos

organizacionales en productos. Las tecnologas de que se sirven los empleados
van de simples a sumamente complejas. Una tecnologa simple comprende reglas
para la toma de decisiones. Una compleja exige que los empleados tomen
numerosas decisiones, a veces sin orientacin.

o EVALUACION DEL PLANTEAMIENTO SOBRE LAS CONTINGENCIAS

Este planteamiento es til en razn de su mtodo de diagnstico. Insta a los

gerentes a que analicen y entiendan las diferencias situacionales y elijan la
solucin que mejor corresponda a la empresa, el proceso y a las personas
relacionadas con cada situacin.

Los crticos de este planteamiento afirman que se reduce a una combinacin de

tcnicas de los dems enfoques de la administracin, pues este esquema sostiene
que un gerente puede utilizar los principios de los planteamientos tradicional,
conductual y de sistemas slo despus de diagnosticar en forma adecuada la
realidad de la situacin.

Planteamiento sobre la calidad

Las organizaciones actuales son dinmicas, sin importar si son grandes o

pequeas. Es probable que la demanda de productos y servicios de alta calidad
por parte de los clientes sea el tema dominante del futuro inmediato. La calidad
consiste en cun bien cumple un producto o servicio el objetivo que se supone
debe cumplir.

La Administracin por Calidad Total, es el proceso continuo para asegurar que

cada aspecto de la produccin incorpore calidad al producto.

El padrino del movimiento a favor de la calidad fue W. Edwards Deming. Al

principio, los gerentes estadounidenses rechazaron sus ideas y no fue sino hasta
que estas contribuyeron a la reconstruccin industrial de Japn, despus de la II
Guerra Mundial, que las aceptaron plenamente.

El proceso de control de calidad suele concentrarse en la medicin de los

insumos, las operaciones de transformacin y los productos. Los resultados de
estas mediciones permiten que los gerentes tomen decisiones sobre la calidad del
producto o el servicio en cada etapa del proceso.
 Insumos.- con ellos suele iniciarse el control de calidad, en especial las materias
primas y las partes utilizadas en el proceso de transformacin. En cuanto a los
servicios, se basan en la informacin que da el cliente.

Operaciones de transformacin.- las inspecciones de control de calidad se

efectan durante las etapas de transformacin y entre stas. La inspeccin del
trabajo en proceso puede ocasionar la repeticin de una tarea o el rechazo de un
artculo antes de que ste pase a la siguiente etapa.

El control estadstico de procesos es el uso de mtodos y procedimientos

cuantitativos para determinar si las operaciones se realizan correctamente,
detectar desviaciones y si las hay, corregirlas. Sigma es una unidad de medicin
estadstica que se emplea para la calidad del proceso. La escala va de 2 a 6 y
describe defectos de partes por milln.

Productos.- la modalidad ms conocida de control de calidad es la evaluacin que

se realiza tras la conclusin de un componente, producto o la prestacin de un
servicio.

La medicin por variables es la evaluacin de las caractersticas de los productos

respecto de las cuales se cuenta con normas cuantificables.

Con la medicin por atributos se evalan las caractersticas de los productos o

servicios como aceptables o inaceptables y por lo comn es ms sencilla que la
medicin por variables.

Generar productos o servicios de gran calidad no es un fin en s mismo. Ofrecer

calidad a los clientes en general da por resultado tres beneficios importantes para
la organizacin que son:

Imagen positiva de la empresa.- una imagen positiva facilita la contratacin de

nuevos empleados, el aumento de salarios y la obtencin de financiamientos por
parte de los principales organismos.

Costos bajos y participacin de mercado elevada.- en las plantas manufactureras,

la calidad elevada aumenta la productividad y disminuye el tiempo de
reprocesamiento, costos de chatarra y de garanta, lo que genera mayores
ganancias.

Menor responsabilidad, los fabricantes de productos y prestadores de servicios

enfrentan con ms frecuencia juicios legales por daos ocasionados por productos
y servicios defectuosos, peligrosos o falsos.

En general, los esfuerzos de la administracin por calidad total dan lugar a

mejores productos, mayor rendimiento de stos y menores costos por
responsabilidad.

Integracin de los planteamientos sobre la administracin y las

competencias gerenciales
Cada uno de los cinco planteamientos sobre la administracin hace hincapi
cuando menos en una de estas competencias ms que en otras. Es decir que:

o Planteamiento tradicional.- abarca la competencia de Planeacin y

administracin.

o Planteamiento conductual.- hace hincapi en las competencias de

Comunicacin y en la de Trabajo en equipo.

o Planteamiento sobre los sistemas.- menciona aspectos de las

competencias Comunicacin, Accin estratgica y la de Conciencia global.

o Planteamiento sobre las contingencias.- hace referencia a las

competencias de Comunicacin, Planeacin y administracin y la de
Trabajo en equipo.

o Planteamiento sobre la calidad.- abarca las competencias de

Comunicacin, Accin estratgica, Manejo personal, Conciencia global y la
de Trabajo en equipo.
1 Planteamiento Tradicional
Evaluacin de la administracin tradicional: Inters en relaciones formales, jerarqua y
divisin del trabajo y enfoque a la productividad.

2 Planteamiento conductual
Aportaciones de Follett: Participacin de los trabajadores y dinmica de la admn.
Aportaciones de Barnard: Teora sobre la aceptacin de la autoridad.
Aportaciones de Howthorne: El incremento a la productividad se debe a una
compleja reaccin emocional en cadena.
Evaluacin del planteamiento conductual: Empleados motivados por necesidades sociales
e identidad. Mayor sensibilidad a fuerzas sociales que a incentivos de la empresa. Trabajo
participativo.

3 Planteamiento sobre los sistemas

Conceptos relacionados con los sistemas:
Sistema: Es una asociacin de partes interrelacionadas e interdependientes.
Insumos. Recursos que intervienen en el proceso de transformacin.
Procesos de transformacin. Tecnologas para transformar los insumos en productos.
Productos. Insumos modificados mediante la transformacin.
Retroalimentacin. Informacin sobre el resultado y desempeo de un sistema.

Planteamiento bsico sobre los sistemas de la organizacin

Tipos de sistemas: Abiertos y Cerrados.

Tcnicas cuantitativas: Enfoque fundamental en toma de decisiones. Las opciones se
basan en criterios econmicos. Se utilizan modelos matemticos. Las computadoras son
esenciales.
4 Planteamiento sobre las contingencias.
Variables de contingencia: Ambiente externo, tecnologa y personas.

Planteamiento sobre las contingencias

5 Planteamiento sobre la calidad.

La calidad consiste cun bien cumple un producto o servicio el objetivo que se supone
debe cumplir.
Proceso sobe el control de la calidad.
El proceso de control de calidad se concentra en la medicin de:
Los Insumos, en especial la materia prima y partes utilizadas en produccin. En los
servicios se basa en la informacin que proporciona el cliente.
Las Operaciones de transformacin. El control estadstico de procesos es el uso de
mtodos y procedimientos cuantitativos para determinar si las operaciones de produccin
se realizan de manera correcta.
Sigma es la unidad de medicin estadstica que se emplea para para ilustrar la calidad de
un proceso.
Los productos. Las dimensiones de la calidad se miden por:
a) Variables, que es la evaluacin de las caractersticas de los productos, respecto de las
cuales se cuenta con normas cuantificables y
b) Atributos, en las que se evalan las caractersticas de los productos o servicios como
aceptables o inaceptables.

Integracin de los planteamientos sobre la administracin y las competencias

gerenciales.
El planteamiento tradicional buscaba identificar las competencias gerenciales que
organizaran con eficiencia el trabajo de los empleados.
El planteamiento conductual se concentraba en al desarrollo de dos competencias:
comunicacin y trabajo en equipo.
El planteamiento sobre los sistemas haca hincapi en en que los gerentes deben
concentrarse en la relacin que guardan los diversos insumos, procesos de
transformacin y productos con los objetivos de la organizacin.
El planteamiento sobre las contingencias toma de cada uno de los otros esquemas.
El planteamiento sobre la calidad hace hincap en satisfacer las expectativas de los
clientes en trminos de valor de bienes y servicios.