UNIVERSIDAD NACIONAL

JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMTICA

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE

INGENIERIA INDUSTRIAL

TOMA DE DECISIONES

DOCENTE: Ing. Daz Valladares

ASIGNATURA: Organizacin en la Empresa

CICLO: v

INTEGRANTES: Grados Garca Irvin

Melgarejo Garay Bertha

Olortigue Huamn Cristian

Saenz Milla Estrella

San Martn Cavero Alexander

Huacho-Per

2015
 INDICE

Pgs.
Introduccin ................................................................................................................ 3

Antecedentes ............................................................................................................. 4

Definicin de la toma de decisiones ........................................................................... 5

Importancia de la toma de decisiones ........................................................................ 6

Tipos de problemas ..................................................................................................... 7

Tipos de decisiones................................................................................................. 8-9

Proceso cognitivo en la toma de decisiones ............................................................ 10

Proceso de la toma de decisiones .................................................................... 11-15

Proceso de toma de decisiones racional ............................................................ 16-24

Conclusiones ............................................................................................................ 28
 INTRODUCCION

Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos de tener en cuentas todos
y cada uno de los aspectos que ella abarca.

Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la

sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una accin que
conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.

Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar
decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigacin
basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilizacin
como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la
administracin.

Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin racional,
para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso s, se
deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas,
limitaciones y adoptando la que se considere ms apropiada para conseguir el
objetivo propuesto.

En la toma de decisiones est inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que

garantice que las condiciones en las que se tomo la decisin sigan siendo las
mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que
se toman sin previo anlisis, al azar, estn mas expuestas que aquellas que siguen
el proceso adecuado. Simon dijo: constantemente optaremos por el curso de accin
que consideremos lo suficientemente bueno a la luz de las circunstancias dadas en
ese momento.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones,

ya que se tiene el concepto y la visin de varias personas para llegar a la ms
ptima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las
capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes,
para as lograr ser un verdadero equipo de trabajo.
 ANTECEDENTES

El actual entorno al que se enfrentan las organizaciones las ha convertido en entes

flexibles, con capacidad y estrategias para adaptarse rpidamente a las condiciones
cada vez ms cambiantes del mismo. Por lo tanto, los estilos administrativos deben
permitir direccionar a todos los miembros de la organizacin, y entre ellas la toma de
decisiones fundamentada en el anlisis de la informacin se torna vital. En los
actuales momentos, los desarrollos tecnolgicos crecen de manera exponencial, lo
cual les otorga menos tiempo a las empresas para adaptarse al entorno antes de
que aparezca otro cambio.

Adicionalmente, la informacin es cada vez ms abundante como resultado del el

Internet y la aparicin de computadores personales, que permiten que a las oficinas
de los directivos llegue ms informacin. Todo lo anterior, unido al incremento de la
competencia generado por la globalizacin, ha producido la necesidad de crear
nuevas y mejores formas de manejar la informacin que permita ser proactivos a los
funcionarios de los niveles superiores de la organizacin. Y esto slo puede ser
posible cuando la empresa sea capaz de aplicar el conocimiento que posee
producto de la informacin con la que cuenta.

Es conveniente aclarar que es sabido que muchas de las decisiones que se toman
actualmente no cuentan con la implementacin de ningn modelo cualitativo o
cuantitativo, y que ms bien se fundamentan en variables distintas, como la
intuicin, la experiencia, la historia, pero de cualquier manera el dirigente cumple
una funcin importante en la manera como se resuelven los problemas en la
organizacin.

Muchas veces esto se debe a que en el proceso de toma de decisiones no siempre

se dispone en el momento preciso de toda la informacin requerida, y mientras ms
compleja sea la decisin ms difcil resultar conocer todas las alternativas.
 TOMA DE DECISIONES
DEFINICION

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre

las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre
cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas.

La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las

disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aun cuando
no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es
caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento
para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una
persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a
travs de tomar decisiones con ese especifico motivo.

En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un

estudio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn
presentes, no existir decisin.

LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES

Quien toma decisiones est inmerso en una situacin, pretende alcanzar objetivos,
tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultados.
La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a
la magnitud del compromiso que involucra la decisin.
LA IMPORTANCIA DE SABER TOMAR DECISIONES

Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un cierto
temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando se trata de
decidir una ocupacin o unos estudios, ste proceso est cargado de inseguridad,
porque sabemos que esta eleccin va a marcar nuestro estilo de vida y porque
somos conscientes que estamos decidiendo nuestro futuro profesional y vital.

Tomar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir,
reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene
que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser
conscientes de que una buena decisin es un proceso que necesita tiempo y
planificacin.

Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la aplicacin de
un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrar
tiempo, esfuerzo y energa.

La mayora de autores coinciden en sealar seis criterios para tomar una decisin
eficaz y que destacamos como:

Concentrarse en lo realmente importante.

Realizar el proceso de forma lgica y coherente.

Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una
estructura de pensamiento analtica e intuitiva.

Recoger la informacin necesaria para optar o elegir.

Recopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado en torno a la

eleccin.

Ser directos y flexibles antes, durante y despus del proceso.

TIPOS DE PROBLEMAS

Los problemas pueden clasificarse en convergentes y divergentes

1. Los problemas convergentes, tienen una solucin nica o un conjunto

de soluciones definidas, por ejemplo, resolver una ecuacin, concluir un
razonamiento formal, encontrar una definicin en un diccionario,
contestar algo de memoria.

2. Los problemas divergentes tienen un nmero indeterminado de

respuestas posibles que dependen de la creatividad de la persona, por
ejemplo: Cmo hacer una buena publicidad para unos nuevos
chocolates en barra?, Cuntas formas puedo sacar de una moneda
que cay en un pozo?

Los problemas pueden clasificarse de muy distintas maneras. Algunos

autores distinguen tres tipos de problemas.

1. Los problemas de razonamiento, en donde lo importante es el uso de la

lgica y sus operaciones de ordenacin y de inferencia.
Ejemplo: resuelva la siguiente ecuacin: X + 23 - 3 = 0
2. Los problemas de dificultades. En este caso sabemos que la respuesta a
un problema pero tenemos oposicin o dificultad para ejecutarla. Por ejemplo,
queremos ciar vuelta a un tornillo y ste no avanza.
3. Los problemas de conflictos. Son problemas que tenemos por la
oposicin de la voluntad de los dems, ya sea porque no nos entienden o
porque se opongan con animosidad a nuestros proyectos. El aspecto
emocional, en este tipo de problemas juega un papel importante. Y adems
puede traer como consecuencia una discrepancia.
TIPOS DE DECISIONES

Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido
de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas.
La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear
ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial
de un empleado recin contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque

la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. Las polticas, las
reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas
nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras
actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas
de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho
tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para
los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el
representante de servicios
Decisiones no programadas

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en

problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas
que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones
es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que
merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no
programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, que
hacer con una lnea de produccin que fracas, como mejorar las relaciones
con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar
el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas. Un
ejemplo de Nike sera cmo disear y comercializar calzado para baloncesto,
ms moderno y avanzado.
PROCESO COGNITIVO EN LA TOMA DE DESICIONES

Al igual que le pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos

procesos cognitivos como lo son:

Observacin:

Es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos

tal como se presenten en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

Comparacin:

Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms

objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanzas.

Codificacin:

Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico o sistemtico. Transformar Mediante

las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.

Organizacin:

Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

Clasificacin:

Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de

algo.

Resolucin:

Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se muestran los resultados.

Evaluacin:

Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores

razonamientos y conclusiones.

Retroalimentacin:

El proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la

intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar
el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres
humanos.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Definicin:

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre

alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista,
porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger
entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de
decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del
problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el
problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso
se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una
empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como
grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para
un mayor conocimiento del proceso.

Esquema

IDENTIFICACIN IDENTIFICACIN ASIGNACIN DE

ASIGNACIN
DE UN PROBLEMA DE LOS PESOS
DE PESOS
CRITERIOS DE (PONDERACIONES
(PONDERACI
DECISIN ) a los criterios
ONES) a los
criterios

EVALUACION
DE LA
EFICACIA DE
LA DECISION
IMPLANTACION SELECCIN DE ANALISIS DE
DE LA UNA ALTERNATIVAS
ALTERNATIVA ALTERNATIVA
Etapas:

1. La Identificacin del Problema:

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la

discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien,
antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores
tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se
Identificacin de un problema Identificacin de los criterios de decisin Asignacin
de pesos (ponderaciones) a los criterios Desarrollo de alternativas Anlisis de
alternativas Seleccin de una alternativa Implantacin de la alternativa Evaluacin
de la eficacia de la decisin La toma de decisiones en la empresa 3 tomen acciones
y tener los recursos necesarios.

Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin
entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo
pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro
de la organizacin o en otras organizaciones.

Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el

problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el
proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el
administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la
organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del
desempeo etc.

Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios
para poder actuar, ya que si no describen la situacin como una en la que se les
coloca ante expectativas no realistas.
 2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios
de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que
toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso
nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no;
ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de
decisiones.

3. La asignacin de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia,

por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso
anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar
a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para
valorarlos en relacin al preferente.

4. El Desarrollo de Alternativas.

Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan
tener xito para la resolucin del problema.

5. Anlisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes
segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se
evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones
pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele
existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener
juicios.
 6. Seleccin de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

7. La Implantacin de la Alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso
intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que
tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen
con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una
planificacin, organizacin y direccin efectivas.

8. La evaluacin de la efectividad de la decisin.

Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse
se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que
todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las
respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros
pasos e inclusive al primer paso. Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen
utilizar modelos. Estos se pueden definir como una representacin simplificada de
una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja
que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que
resultan ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los
que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor
comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor
comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se
pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden

experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio,
por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la
intuicin.
2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que
sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los
modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad
sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas
de actuacin.

3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no

utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que
incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental.

4. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se

suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que
representan. Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de
probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o estocstico.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES RACIONAL

La racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los

resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre,
individuo econmico quien maximice siempre los resultados.

A. El Modelo Economicista

- Detectar los sntomas del problema.

- Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se

desea alcanzar.

- Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin.

- Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin.

- Evaluacin de las alternativas de solucin.

- Seleccionar el mejor curso de accin. Implementar la decisin.

B. El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones

- Pasos del Modelo Para Optimizar:

- Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisin.

- Identifique los criterios de decisin.

- Asigne una ponderacin a esos criterios.

- Desarrolle las alternativas.

- Seleccione la mejor alternativa.

C. El Modelo de Racionalidad Limitada
Aquella que satisface y es suficiente.
Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

- Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

- Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.

- Evaluacin de la alternativa.

- Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.

- Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.

- Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.

- Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad

conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin
para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros
similares.

- Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo

de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la
Toma de Decisiones.

2. COMO SE RESUELVEN LOS PROBLEMAS EN LA REALIDAD

De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer

referencia al mtodo cientfico o a los mtodos cuantitativos.
La costumbre, el hbito, la tradicin, la fe, la intuicin, juegan un papel importante en
la manera como se resuelven los problemas.
TABLA DE DECISIN

EJEMPLO:
Un ama de casa acaba de echar cinco huevos en un tazn con la intencin de hacer
una tortilla. Dispone, adems, de un sexto huevo del que no conoce su estado,
aunque es de esperar que en caso de encontrarse en buen estado y no ser utilizado,
se estropear. Al ama de casa se le presentan tres posibles alternativas:

1. Romper el huevo dentro del tazn donde se encuentran los cinco anteriores.

2. Romperlo en otro tazn diferente.

3. Tirarlo directamente.

Dependiendo del estado del huevo, las consecuencias o resultados que pueden
presentarse para cada posible alternativa se describen en la siguiente tabla:

Estado del 6 huevo

Bueno (e1) Malo (e2)

Alternativas

Romperlo
5 huevos desperdiciados
dentro del Tortilla de 6 huevos
y no hay tortilla
tazn (a1)

Romperlo en Tortilla de 6 huevos y un Tortilla de 5 huevos y un

otro tazn (a2) tazn ms que lavar tazn ms que lavar

Tortilla de 5 huevos y un
Tirarlo (a3) huevo bueno Tortilla de 5 huevos

desperdiciado
Valoracin de los resultados

Aunque los resultados xij no son necesariamente nmeros (como ocurre en el

ejemplo anterior), supondremos que el decisor puede valorarlos numricamente, es
decir, se asumir la existencia de una funcin V(.) con valores reales tal que:

V(xij)>V(xkl) si y slo si el decisor prefiere el resultado xij al resultado xkl

As, en el ejemplo de la tortilla podra realizarse un proceso de valoracin en el que

se asignasen nmeros a cada una de los resultados, dando lugar a una posible tabla
como la que sigue:

e1 e2

a1 10 0

a2 8 6

a3 5 7

Por motivos de simplicidad, en lo que sigue identificaremos cada resultado con su

valoracin numrica. As, xij har referencia tanto al propio resultado como al valor
asignado por el decisor. Y de acuerdo a las puntuaciones se podr tomar una
correcta decisin.
Ambientes de decisiones.

El anlisis de decisin implica el uso de un proceso racional para seleccionar la

mejor entre varias alternativas. La bondad de una alternativa seleccionada
depende de la calidad de los datos utilizados para describir la situacin de decisin.
Desde este punto de vista, un proceso de toma de decisiones cae en tres
categoras.

1. Toma de decisiones bajo certidumbre: En la que se conocen los datos de

forma determinista.
2. Toma de decisiones bajo riesgo: En la que los datos se describen mediante
distribuciones de probabilidad.
3. Toma de decisiones bajo incertidumbre: En la que no es posible asignar a los
datos pesos relativos que representen su grado de relevancia en el proceso
de decisin.

TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Tcnica del mtodo de ponderacin

Consiste en asignar factores cuantitativos a una serie de factores que se consideran

relevantes para la localizacin. Esto conduce a una comparacin cuantitativa de
diferentes sitios.

El mtodo permite ponderar factores de preferencia para el investigador al tomar la

decisin. Se sugiere aplicar el siguiente procedimiento para jerarquizar los factores
cualitativos.

Tcnica del mtodo cualitativo

El mtodo cualitativo produce informacin slo en los casos particulares que

estudia, por lo que es difcil generalizar, slo se puede hacer mediante hiptesis. Es
mediante el mtodo cuantitativo que esas hiptesis pueden ser verificadas
valindose del mtodo emprico.
Tcnica del mtodo de lluvias

La lluvia de ideas, tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de

trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado.

Tcnica del grupo nominal

La tcnica del grupo nominal, TGN, combina los aspectos del voto silencioso con la
discusin limitada para ayudar a conseguir el consenso y as llegar a una decisin
de grupo.

Cundo se deber utilizar?

Utilice la tcnica del grupo nominal, cuando:

Trate con un problema sensible, que genere controversia, o sea muy importante, y
usted piense que las opiniones contrarias y una infinidad de detalles pueda paralizar
la discusin. (Al utilizar la tcnica, la primera ronda de ideas se genera
silenciosamente, as que la discusin no se presenta hasta que todas las ideas han
sido presentadas.)

Las siete etapas de la TGN

1: Defina el problema o la decisin que se va a tomar

2: Genere las ideas silenciosamente (el grupo)
3: Establezca y registre las ideas
4: Clarifique cada idea sobre la lista
5: Organice las ideas segn su importancia (el grupo)
6: compute los diferentes resultados en una tabla
Tcnica Delphi

Su objetivo es la consecucin de un consenso basado en la discusin entre

expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de
un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la
informacin, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser
contestado de nuevo.

Delphi se basa en:

Anonimato de los intervinientes.

Repetitividad y retroalimentacin controlada.
Respuesta del grupo en forma estadstica.

Procedimiento

Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:

Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la

previsin sobre el tema en estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboracin.
Las personas que sean elegidas no slo deben ser grandes conocedores del
tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad
en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparicin de sesgos en la
informacin disponible en el panel.
Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo. Con esto se pretende
conseguir la obtencin de previsiones fiables, pues los expertos van a conocer
en todo momento cul es el objetivo de cada una de los procesos que requiere la
metodologa.
 CONCLUSIONES

1. Una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en

numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, en la gerencia).

2. La visin, innovacin y calidad son unos de los factores favorables que nos
ayudan a conquistar una buena determinacin.

3. El no tener que tomar decisiones es tambin el no asumir responsabilidades, e

incluso dejar que otros decidan por nosotros.

4. La toma de decisiones es de vital importancia para la administracin ya que se

ahorra tiempo y energa, adems contribuye a mantener la armona y coherencia del
grupo de trabajo, y por ende su eficiencia.

5. Existen diversas situaciones desfavorables o no que experimenta una persona

antes de tomar una decisin, es entonces donde la objetividad juega un gran papel.

6. Una decisin adecuada sebe ser evaluada con madures y aplicada con
creatividad; se puede contar o no con muchas opciones para solucionar un
problema, bsicamente, se debe elegir la mejor alternativa, ejecutarla y examinar los
resultados positivos; si el problema ha desaparecido o se ha reducido; habremos
tomado la decisin acertada.

7. Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la

gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia en el tema ya que de ello deprender el futuro de su empresa.