2

Armando Correa de Siqueira Neto

ARRISQUE-SE!

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 3

______________________________________________
SIQUEIRA NETO, Armando Correa de
Arrisque-se! / Armando Correa de Siqueira Neto
Mogi Mirim So Paulo: 2016.

1. Administrao 2. Motivao 3. Gesto de Pessoas

4. Recursos Humanos
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 4

O homem feito de tal maneira que quando algo incendeia sua alma, as
impossibilidades desaparecem.

Jean de la Fontaine

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 5

Introduo...................................................................... 07

Captulo 1 - EM BUSCA DE UMA CAUSA.............................. 12

A motivao em situaes de risco
A motivao nas organizaes

Captulo 2 - OBJETIVOS MOTIVADORES............................ 20

Objetivos particulares e comunitrios
Motivos conscientes e inconscientes
Passo a passo na direo de um sonho

Captulo 3 - O PODER DO DESAFIO.................................... 26

Nvel de motivao: segurana X insegurana
Trabalho e desafio permanentes
Os desafios motivadores do portador de deficincia
O negcio estar inquieto

Captulo 4 - LIDERAR PARA MOTIVAR............................... 32

O papel da liderana acerca da motivao
Aspectos essenciais que estimulam os seguidores
Foco nas pessoas e nos resultados
Novo tempo: novas demandas na gesto de pessoas
Ainda falta psicologia para motivar

Captulo 5 - QUAL O SEU TIPO DE TEMPERAMENTO?....... 42

Estratgia e adequao que motivam
Temperamento e motivao

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 6

Captulo 6 - DISCIPLINA E RESULTADO............................. 47

A disciplina motivadora
Voc disciplinado?

Captulo 7 - PLANO DE CARREIRA PESSOAL....................... 51

Voc planeja a sua carreira?
O mtodo passado, presente e futuro

Captulo 8 - VOC TEM PRAZER NO TRABALHO?................ 55

Muito potencial e pouco desenvolvimento
Voc est disposto a se dirigir ao que lhe agrada?
A motivao resultante do prazer no trabalho
O reconhecimento nas organizaes

Captulo 9 - ATITUDE: A CONCRETIZAO DOS MOTIVOS.. 62

Teoria e prtica
A superao que leva a concretizao
A atitude motivadora no trabalho

AGORA, ARRISQUE-SE!..................................................... 68

Bibliografia...................................................................... 70

O Autor............................................................................ 72

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 7

INTRODUO

Muitas pessoas chegaram ao limite em relao ao seu estado de

nimo, especialmente no trabalho. (Talvez seja o seu caso.) Elas esto
ansiosas por encontrar motivao que as faa acreditar em projetos
futuros e as carregue de energia e vontade para formar e concretizar
sonhos que at o momento inexistem. um perodo de suma
importncia na vida profissional. Faltam motivos suficientes para virar o
jogo. preciso se arriscar. J no h espao para situaes do tipo
mais ou menos ou empurrando com a barriga. tarde e a febre do
desnimo se alastra empunhando a bandeira do domnio num dos mais
preciosos alicerces da sociedade: o segmento das organizaes. Os
colaboradores desejam ir e vir pela estrada do entusiasmo e sentir o
gostinho de tal ventura.
Os motivos vo e vm. Em qualquer poca so eles que
determinam em boa dose as razes de o ser humano parar ou andar,
chorar ou sorrir, calar ou falar, odiar ou amar, morrer ou viver. To forte
a motivao que se tornou o elixir da vida, destacadamente no
trabalho. Beba-a para ser feliz. Ficar sem o gole dirio, nem pensar!
Todavia, por que tantas pessoas se prostram desanimadas, com olhar
abatido e de pouco brilho? No h fonte suficiente para todos deste
nctar animador? Ou elas buscam algo que ainda nem sabem, tateando
na escurido dos cegos que carecem de luz na jornada to obscurecida?
Cansadas de tentar se contentam apenas com as migalhas
proporcionadas pela vida. Ser que o destino faz isso mesmo ou os
efeitos colhidos dizem respeito a causas anteriores?
Como colher sem ter plantado? A esta pergunta, ideal que se
pondere acerca de alguns aspectos antes de respond-la.
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 8

Primeiramente, ao considerar que cada pessoa responde de maneira

diferente aos estmulos que recebe, compreender-se- que somente ela
pode autorizar o desenvolvimento da sua motivao, e ningum mais.
evidente que influenciamos e somos influenciados. Mas o ponto que
a motivao uma responsabilidade pessoal. Ela intransfervel. Aquele
que espera por outrem ou uma dada circunstncia que lhe motive,
certamente se frustrar incontveis vezes, pois a partir de si mesmo
que se definem motivos e se evolui para a sua realizao.
Tal processamento se d ora mais rapidamente, ora menos. A
motivao no surge do nada, tal como um presente, apenas porque se
desejou possu-la. Por conseguinte, tal desenvolvimento ocorre muito
mais por necessidade do que pela acomodao. No no estado de
quietude ou conforto que a motivao se processa. Via de regra, na
turbulncia de vrios momentos da vida que ela se faz presente.
Porm, o que se costuma perceber justamente o contrrio,
pessoas aguardando passivamente algo que as motive. Eis, contudo,
uma situao perigosa que pode resultar em desnimo e consequente
descrena. Mistura-se a esta perspectiva a ideia sobre o destino pessoal.
Crenas relacionadas pouca sorte e limitao de oportunidades podem
levar o trabalhador a aceitar ainda mais a sua sina, evitando arriscar e
ultrapassar os limites autoimpostos. Mas os tempos so outros e
momento de mudar o ponto de vista e ter atitude diferente.
O temor a respeito do destino pode ser bem compreendido luz
das observaes que se seguem: A ideia revolucionria que define a
fronteira entre os tempos modernos e o passado o domnio do risco: a
noo de que o futuro mais que um capricho dos deuses e de que
homens e mulheres no so passivos diante da natureza. At os seres
humanos descobrirem como transpor essa fronteira, o futuro era um

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 9

espelho do passado ou o domnio obscuro de orculos e adivinhos que

detinham o monoplio sobre o conhecimento de eventos previstos.1
O mundo um lugar repleto de mistrios quando pouco
compreendido e uma de tais incompreenses pode ser a motivao ou a
sua falta. Para aqueles que no tomam contato com as razes de se
viver neste planeta, estar aqui por estar um exerccio torturante, com
direito a queixa e ainda mais desiluso, alimentando com empenho o
monstro da desmotivao. Expresses como vazio, inadequao,
tristeza e apatia somam-se a tantas outras no vocabulrio que forma
a falta de interesse pelas coisas em geral.
Vale a pena salientar: considerem-se as patologias psquicas que
demandam tratamento e o que restar desta peneirada o que
chamamos de vida normal. Assim, o ser humano aqui focalizado
algum que trabalha e luta por desenvolver caminhos que o faam
tomar contato com motivaes de toda ordem, ora originadas na
simplicidade do cotidiano, ora na complexidade de sua prpria evoluo.
Nas palavras de Freud: O homem normal ama e trabalha.
Cabe, com efeito, estudar vigorosamente o dia-a-dia das pessoas
e seus fatores favorveis e desfavorveis em relao s motivaes que
as impulsiona a realizarem-se e realizar coisas para os outros. um
universo bem pouco explorado.
O filsofo religioso Toms de Aquino escreveu em A f que:
tambm evidente que Deus deve necessariamente ser dotado de
vontade. ...Deus a primeira causa motora. Ora, a inteligncia no
move nada, a no ser em virtude do desejo (apetite); ora, o desejo que
segue inteligncia a vontade.2

1
BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos Deuses: A fascinante histria do risco. Rio de Janeiro:
Campus, 1997 p.1.
2
AQUINO, Toms de. A histria da Filosofia: Coleo Os Pensadores. So Paulo: Nova Cultural,
2004 - p. 173.

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 10

Embora historicamente o ser humano sempre buscou se motivar

em seus empreendimentos, so no fim do Sculo Vinte e no comeo do
Sculo Vinte e Um que encontramos uma epidemia de desmotivao. O
nmero de doentes volumoso e a aparente falta de remdio desola
qualquer iniciativa de cura, por mais que se esteja motivado para tal
tratamento. Em meio a tamanho avano das cincias, somos pegos de
surpresa pela nossa incompetncia em lidar com este inimigo silencioso,
crescente, corrosivo e em alguns casos profundamente danoso. A
desmotivao leva alguns a se enterrarem em seus cargos de ocupao
e impotncia do desenvolvimento. Organizaes podem ser assoladas
por um expressivo nmero de colaboradores que no abraam a causa
profissional, alm de formarem uma legio de gladiadores que
empunham suas espadas contra o imprio laboral, tornando-o um lugar
desanimador e por vezes perigoso pelo veneno contido nas
comunicaes que dividem os blocos de gente e as faz perder a
esperana de que um dia existir unio para suplantar tal descontrole e
desalento.
As organizaes so afetadas em relao a sua produtividade,
colaboradores no conseguem despertar do sono dos afligidos, cujo mal-
estar causado insistentemente pela falta de nimo parece no findar.
Crises de motivao expressam abertamente as dificuldades pelas quais
passa o mercado. O subemprego do capital humano outro fator que
faz derrocar as mais ternas esperanas de revitalizao da fora de
trabalho e seus to esperados resultados frente necessidade
competitiva existente.
Ento devemos questionar a respeito das ponderaes necessrias
que devemos fazer para nos atualizarmos mediante as demandas
prioritrias, tal como o caso da relao motivao/desmotivao,
capaz de influir na vida organizacional dificultando a sua manuteno e
evoluo. hora de arregaar as mangas e equacionar (em parte que
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 11

seja) algumas questes imersas na neblina da desesperana. tempo

de se conhecer mais e fazer uso do poder da motivao.

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 12

Captulo 1

EM BUSCA DE UMA CAUSA

A motivao em situaes de risco

Ao longo da histria, percebe-se um fato comum entre os eventos

de guerra: uma causa. Seja em nome de defender a famlia, a honra, a
cidade, o pas, a cultura, o rei, a rainha, o duque, o bispo, o papa, o x,
o rabino, e, sobretudo defender-se, h uma causa a se apegar. H um
motivo claro e pujante que faz pulsar exacerbadamente o sangue nas
veias. A maioria das guerras -- leia-se o que os estudos demonstram --
embasou-se em razes que as justificaram (ou tentou-se pelo menos) e
as legitimou por tais causas que se apoiaram em diversas ideologias,
apesar de toda destruio que resulta. A guerra tem importncia crucial
para o Estado. o reino da vida e da morte. Dela depende a
conservao ou a runa do imprio. Urge bem regul-la. Quem no
reflete seriamente sobre o assunto evidencia uma indiferena
condenvel pela conservao ou pela perda do que mais se preza.3
A justificativa blica se d pela existncia de uma causa e o ser
humano precisa se fundamentar numa crena, ainda que temporria e
racionalmente ilgica, para arregimentar a sua motivao. ,
oportunamente, uma situao que pe a pessoa em contato com a sua
energia mais reservada, causando-lhe o sentimento de bem-estar pela
vitalidade gerada pelos motivos, o desafio e a expectativa.

3
TZU, Sun. A arte da guerra. Porto Alegre: L&PM, 2006 - p. 20.

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 13

Durante as batalhas a adrenalina mantm os soldados em

permanente sensao de perigo e excitao, fazendo valer cada
segundo da vida, alm de movimentar todos os tomos do corpo.
Queixavam-se os valentes militares quando o intervalo entre uma
disputa e outra se estendia longamente. Atualmente, vale a pena sentir
a exploso qumica decorrente de se lutar com empenho nas pelejas
contra a concorrncia, ao invs de mofar na monotonia dos mares da
tranquilidade. Um pouco de presso faz bem. Mas vale lembrar a dica
do tcnico da seleo brasileira de vlei, Bernardinho: Se a tenso
alta, diminui-se a cobrana, pois fazer presso sobre quem est mal,
triste e vulnervel acaba tendo o efeito oposto. Se esto tranquilas e
felizes, esticamos a corda.4
Desta forma, no no sossego retilneo que a vida se faz
veemente, mas nas acidentadas linhas do desconforto. No na
passividade que a motivao surgir com a sua fora, mas na agitao
da atividade. Engana-se aquele que cr na brisa como sendo o santo
remdio para a sua desiludida vida, pois os fortes ventos que so
capazes de modificar o rumo de sua nau, podendo lev-lo a novos
horizontes e ento sentir a motivao em cada parte do seu ser.

A motivao nas organizaes

Os exrcitos tambm so formados por soldados que nem sempre

se encontram dispostos a lutar, pois bem sabem que a morte uma das
certezas mais desagradveis a ser encarada no front. No entanto, se
exaltam os nimos quando uma razo lhes apresentada, fazendo da
sobrevivncia um mero detalhe que superado pela causa
superiormente importante (quando bem escolhida).

4
BERNARDINHO. Transformando suor em ouro. Rio de Janeiro: Sextante, 2006 p. 126.

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 14

Portanto, a pergunta necessria : O que as empresas tm feito

para chacoalhar o bambuzal da motivao de seus funcionrios? Cada
qual deve se avaliar com base no nvel de motivao real existente. O
que oferecido ao seu pessoal suficiente?
Para tanto devido entender com maior propriedade o significado
de motivao: Os conceitos de motivao, usualmente, enfatizam um ou
combinaes de trs tipos de variveis: 1) determinantes ambientais; 2)
foras internas (necessidade, desejo, emoo, impulso, instinto,
vontade, propsito, interesse etc) e 3) incentivo, alvo ou objeto que
atrai ou repele o organismo. E, acrescente-se que sem motivao no
h comportamento.5 decerto complexo.
Mas, apostou-se at hoje quase que totalmente na compensao
financeira direta assim tambm conhecido o salrio, classificado nos
processos de administrao dos recursos humanos. O salrio representa
o elemento mais importante.6 Por outro lado, a compensao no-
financeira (alm do dinheiro, claro) tem se mostrado um aliado e tanto
na gesto de pessoas. Ela abarca o orgulho, reconhecimento, segurana
e autoestima, fatores decisivos na atualidade do mercado de trabalho,
tanto para quem seleciona novos profissionais quanto para quem ocupa
uma nova vaga ou mantm a que possui ou tenciona ocupar uma outra.
uma boa proposta estudar a Hierarquia de Necessidades Bsicas
do psiclogo norte-americano Abraham Maslow, em cuja base ficam as
necessidades fisiolgicas (fome, sono), na diviso superior, as
necessidades de segurana (estabilidade, ordem), na terceira etapa, as
necessidades sociais (famlia, amizade), na quarta, as necessidades de
estima (autorespeito, aprovao), e finalmente, na quinta, as

5
WITTER, Geraldina Porto e LOMNACO, Jos Geraldo Bitencourt. Psicologia da aprendizagem.
So Paulo: EPU, 1984 p. 38.
6
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edio compacta. So Paulo: Atlas, 2002 p.
371.

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 15

necessidades de autorealizao (desenvolvimento de capacidades).7

Maslow estipulou tais prioridades conforme as necessidades humanas,
organizando uma ordem de se atender cada uma delas para ascender e
alcanar a seguinte, caso a pessoa assim o desejar. Uma coisa de cada
vez conforme a sua importncia e satisfao.
E ao enfatizar o ganho financeiro nos deparamos com a teoria da
expectao de Lawler III, citado por Chiavenato: As pessoas desejam
dinheiro porque este lhes permite no somente a satisfao de
necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm lhes d plenas
condies para satisfao das necessidades sociais, de estima e de
autorealizao. Se as pessoas percebem e crem que seu desempenho
, ao mesmo tempo, possvel e necessrio para obter mais dinheiro,
elas certamente desempenharo da melhor maneira possvel.
Contudo, lembremo-nos: A gente no quer s comida... uma
frase de efeito encontrada na msica Comida, do grupo Tits, que se
encaixa adequadamente a esta reflexo aqui provocada. A poca requer
mais dinamismo e as pessoas esto sedentas por encontrar novos
caminhos, levando-as a se distanciar da mesmice e da falta de
perspectiva.
Um exemplo da mesmice a repetitiva ao motivacional
relacionada s ideias de reforo descrita pelo pesquisador estadunidense
Skinner, ao estabelecer que: Vontade, livre arbtrio, fora de vontade
so termos classificados como fices explanatrias mentais no
observveis. A alternativa para a crena em um sentido interior que
ajuda a determinar a ao admitir que nenhum comportamento
livre.8 A liberdade apenas um rtulo atribudo ao comportamento em
razo de desconhecermos suas causas. Os sujeitos crem que agem de

7
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edio compacta. So Paulo: Atlas, 2002 p. 83-
86; 92,93.
8
FADIMAN, James. Teorias da personalidade. So Paulo: Harbra, 1986 p. 202; 194,195.

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 16

acordo com a sua vontade livre, mas tal fato uma crena para
Skinner.
So conhecidas as ideias skinnerianas a respeito de controle do
comportamento, especialmente as aes de motivar as pessoas com o
uso de condicionamento e reforo: O comportamento fortalecido ou
enfraquecido pelos eventos que seguem a resposta. Ou ainda, Um
reforo qualquer estmulo que aumenta a probabilidade de uma
resposta. Recompensas fsicas diretas (carinho, beijo, etc) so exemplos
de reforo primrio. Reforo secundrio diz respeito a elogio, sorriso,
dinheiro, pois eles no tm nenhum valor de recompensa em si, mas
aprendemos a associ-los com reforos primrios. At chimpanzs
treinados aprendem a trabalhar para receber fichas para gastar em
mquinas que lhes proporcionem alguma coisa gostosa de comer.
Tambm prudente refletir sobre os alcances do modelo
comportamentalista, relacionado s limitaes que pode gerar. O
pesquisador Kohn relatou que s vezes, as recompensas possibilitam o
aumento de aes de acordo com a vontade de outra pessoa, causando
tambm mudana na forma como essa pessoa se desempenha em
determinado comportamento. A sua capacidade de ateno durante a
execuo de algum comportamento reduzida quando age em prol de
uma recompensa.9 Agindo assim, acaba perdendo detalhes que
poderiam ser observados fora desse padro, ou seja, nada mais feito,
alm do que foi solicitado. De fato, a pessoa se esfora para atingir um
dado fim mediante uma recompensa, entretanto, pode tambm se
manter limitada a fazer exatamente apenas o que solicitado para
receber o seu prmio, impedindo, assim, a extrapolao de novas
possibilidades. Ela faz o que lhe pedem e nada mais.

9
KOHN, Alfie. Punidos pelas recompensas. So Paulo: Atlas, 1998 p. 74, 75.

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 17

Corroborando Kohn, Ceclia Bergamini alegou que em muitos

casos, fatores extrnsecos levam uma pessoa a realizar determinada
tarefa, em virtude de medo de punio, ou pelo desejo de recompensa.
Ao contrrio, quando os fatores so intrnsecos, ou seja, vm de dentro
da pessoa, h motivao e criatividade.10
preciso considerar outras fontes de se motivar o pessoal, mas
crucial que elas sejam colocadas em prtica, pois se observa algum
entusiasmo durante algumas conversaes iniciais sobre a sua
implantao, porm, por causa das dificuldades causadas pela fora das
mudanas e da cultura local, muitos so levados ao estado de desnimo
e fracasso pela desistncia que se consolida.
O termo motivao envolve sentimentos de realizao, de
crescimento, e de reconhecimento profissional, manifestados por meio
de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e
significado para o trabalho.11 Atualmente, boa parte dos trabalhadores
expressa o seu desejo de ser reconhecida, de crescer e se realizar na
vida profissional. Tal fato comprovado atravs de pesquisas
especficas. Porm, ainda que se diagnostique este anseio generalizado,
diversos gestores demonstram estarem algemados a ideias tradicionais,
carecendo de encontrar alternativas para este novo tipo de solicitao.
Considere-se que aspectos como reconhecimento e autoestima
no chegou a cinquenta por cento das intenes de tratamento em
muitas empresas. A doena organizacional do no-sou-percebido
alcanou escores expressivos atualmente, basta empreender uma
pequena pesquisa entre os colaboradores de algumas empresas e
tabular os resultados: tiro-e-queda.

10
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2006.
11
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edio compacta. So Paulo: Atlas, 2002 p. 87.

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 18

A aposta nas palestras motivacionais j vem perdendo o flego em

razo de sua ineficcia. No quero crucificar tal atitude, porm
recomendo que uma palestra seja promovida em complemento a algum
trabalho j diagnosticado e em franco desenvolvimento no tratamento
da gesto de pessoal. Cada organizao requer uma avaliao particular
e ela deve ser reforada pela inteno de seus representantes mais
poderosos: diretores, gerentes, etc. Autoridade e poder definem muito,
ainda mais se estiverem aliados ao compromisso de mudana.
As empresas podem e devem mudar, investindo na gesto da
motivao, e um exemplo prtico de ao focalizada no reconhecimento
(to ambicionado) a avaliao do desempenho. Porm, todo cuidado
pouco quando algum julga algum. Preparao exaustiva para uma
adequada aplicao deste instrumento essencial. O colaborador sente-
se parcial ou integralmente reconhecido quando as suas qualidades e
defeitos so percebidos e pronunciados (sabiamente) por quem o avalia.
um compromisso de aproximao, comunicao, aprendizagem,
crescimento e aperfeioamento. Mas s isso no basta, preciso mais...
Um plano de carreira organizacional tambm conveniente e serve
como uma causa, mas bom lembrar que possui o seu lado
mecanicista, e em decorrncia disso, pode limitar os passos de quem
despende determinada energia para atingir uma dada posio. O jogo
de pontos encontrado num modelo de plano de carreira organizacional
permite, em muitos casos, apenas a quantidade numrica nele
estabelecida, limitando em doses acomodadas o potencial ilimitado que
as pessoas tm. Em outras palavras, abra a porta da possibilidade
demonstrando que apenas um acesso e no a meta final nica.
E, retomo para concluir o captulo, a bandeira da causa como uma
fora extraordinariamente motivadora a servio do comprometimento,
dos resultados e do sucesso consequente. Se os soldados carecem de
razes para se lanarem nos campos de batalha, no muito diferente a
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 19

condio do colaborador no mercado de trabalho contemporneo. D

motivos para que as pessoas caminhem em determinada direo,
esquea tal fato e as dificuldades, mesmo as minsculas, causaro
paradas assombrosamente maiores e desnecessrias.

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 20

Captulo 2

OBJETIVOS MOTIVADORES

Objetivos particulares e comunitrios

Os significados de causa so aquilo ou aquele que faz que uma

coisa exista. Razo, motivo. Partido, interesse. Demanda. Portanto,
fazer existir algo que anteriormente ainda no existia, aproxima-nos da
ideia de estabelecimento de objetivos. Ns temos algumas necessidades
naturais, inerentes ao ser humano, tais como fome, sede, sono, etc, e
criamos tantas outras. Por conseguinte, estabelecemos objetivos a fim
de atender tais necessidades.
So muitos os objetivos a serem perseguidos, mas existem alguns
bastante comuns entre as pessoas, tal como o de poder proporcionar
melhores condies aos seus familiares (uma boa casa, alimentao,
passeios, etc). Eles tm fora e podem gerar tenacidade enquanto se
caminha em sua direo.
Os objetivos so uma condio necessria para o desenvolvimento
da motivao e eles desencadeiam um determinado estado nos
colaboradores da organizao. Motivao o processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta.12 visvel quando uma pessoa tem
objetivo e quando est desprovida dele. Num momento h brilho nos
olhos, no outro no.

12
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005
p. 132.

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 21

Do ponto de vista do trabalho em equipe, faz considervel

diferena quando alguns funcionrios esto engajados no mesmo
objetivo e outra parte deles no. O negcio anda por um lado e patina
por outro. desentendimento na certa.
Uma forte razo para que vrios trabalhos em equipe no rendam
o esperado justamente o desencontro de objetivos. E para se obter
alinhamento e aumento dos resultados, a articulao feita pelas
lideranas deve contemplar boa comunicao, conhecimento amplo
sobre o que se pretende empreender, planejamento participativo,
acompanhamento e avaliaes intermediria e final.
Os profissionais com objetivo mantm forte tendncia a estarem
motivados e a caminharem em direo ao sucesso, embora exista um
bom nmero de variveis que podem influenciar negativamente tal
estado (falta de recursos para determinados projetos, no-autorizao
de superiores, etc). Contudo, na mdia, a motivao se faz presente,
at porque quem est entusiasmado, via de regra, no se deixa vencer
to facilmente e em nova oportunidade retoma a sua inteno, na
tentativa de ultrapassar qualquer obstculo.

Motivos conscientes e inconscientes

Sob outra tica, interessante estudar o tema objetivo,

ressaltando uma questo particular: ainda que tratemos de um nico
objetivo, por trs dele, em boa parte dos casos, existem outros
objetivos, que atendem a motivos conscientes e inconscientes. Podemos
nos ater ao objetivo de administrar um departamento (objetivo nico
com motivo consciente), mas os outros objetivos podem ser, por
exemplo, o de manter o nosso emprego e o das pessoas que convivem
conosco (objetivo subjacente com motivo consciente), e ainda,
sentirmo-nos responsveis pelas pessoas que dependem de ns. Neste
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 22

ltimo caso, tal dependncia pode se relacionar a uma necessidade

particular de sermos importantes para os outros (objetivo subjacente
com motivo consciente ou inconsciente). Nos movemos por tais razes,
mesmo que no percebamos algumas delas.
Outro aspecto importante da motivao que os motivos
humanos so frequentemente inconscientes. Muitas vezes uma pessoa
no sabe qual o seu motivo real ou qual o seu objetivo.13 Em algumas
ocasies difcil para o indivduo identificar corretamente que motivo
est por trs de seu ato. Como no poderia deixar de ser, motivos
inconscientes tambm dinamizam o comportamento em todas as
situaes e, como no poderia deixar de ser, o fazem tambm no
contexto de trabalho.14 preciso refletir mais a respeito para checar
pessoalmente, e, quem sabe, possamos, de fato, constatar a nossa
inconscincia sobre tal questo.
So variados e distintos os objetivos, porm, na prtica eles se
encontram emaranhados e somente quando conhecemos mais a fundo o
ser humano, podemos vislumbrar questes pessoais escondidas sob o
vu de uma impresso superficial. Vale a pena pensar a respeito,
especialmente as lideranas, para conseguirem alcanar as razes de
cada seguidor, cujo conhecimento oferece a chance de entrar em
contato com o universo mais ntimo e, se estimulado adequadamente,
ele responder com motivao e resultado.
Quantas pessoas sentem-se motivadas em seu trabalho, mas no
compreendem exatamente as causas que embasam tal comportamento.
E outras que esto infelizes, mas no se desprendem dele (mesmo que
tenham as condies necessrias para empreend-lo). Somos seres
humanos com pores conscientes e inconscientes, e desta forma

13
MORGAN, Clifford Thomas. Introduo psicologia. So Paulo: McGraw-Hill, 1977 p. 56.
14
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2006 p. 135,
136.

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 23

agimos ora com domnio, ora descontroladamente. Temos necessidades

que geram cobrana quando no satisfeitas, e boa parte delas no so
claras, apenas tateamos neste tipo de escurido. Sentimos que
permanecer em determinado lugar faz bem ou mal, ento reagimos a
isto. Nos comportamos de uma maneira ou de outra e influenciamos e
somos influenciados por eles, levando-nos a manter ou encerrar o
evento.
Conscientes e inconscientes, os objetivos fazem parte da nossa
evoluo e colaboram vigorosamente no desenvolvimento da motivao
necessria para a ao que pretende atingir um dado fim. nossa
responsabilidade, no que tange aos pensamentos conscientes, criar
objetivos de forma permanente, desde os pequenos aos maiores.

Passo a passo na direo de um sonho

Lembremo-nos que um objetivo integral formado por objetivos

parciais, como cada degrau que constitui a escada inteira. Passo-a-
passo, ns podemos escalar a montanha e chegar ao seu cume. Para
alcanar um determinado cargo que se tem em mira (objetivo integral),
a peregrinao por outras funes e aprendizagens (objetivo parcial
intermedirio), faz-se necessria, alm de ser pontual, assduo,
competente, solcito, etc (objetivos parciais).
Uma outra forma de termos objetivos sonhar com eles. Costumo
dizer que para sonhar preciso estar bem acordado. Uma contradio
que apresento para despertar a curiosidade a respeito da necessidade
de sonharmos fazendo uso da conscincia. claro que me refiro
capacidade de empreendermos sonhos que um dia se tornaro
realidade, sejam eles quais forem. Os sonhos tm a dimenso que
dermos a eles. Contudo, mais do que formar planos contando com a
fora do sonho, ele uma rica fonte de motivao, chegando, inclusive,
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 24

a superar a descrena que muitos tm acerca da possibilidade de

realizao em muitos projetos ousados. Por acaso no foi um sonho
audacioso a criao de um motor e a construo de carros em srie para
Henry Ford? E anos depois, o atrevido jovem Lee Iacocca, afirmar que
seria presidente da gigante Ford Motor Company dos Estados Unidos, e
conseguir tal xito em mil novecentos e setenta? E como tantos outros
que maravilharam o mundo com sua coragem?
Ouso afirmar que quem possui um bom sonho est mais vivo do
que nunca e sabe o que ser inundado pela esperana do porvir, do
xito que se aproxima com o empreendimento do trabalho. Pobre
daquele que se mantm distante de tamanho bem-estar, desiludido com
o mundo e empobrecido com as poucas contribuies que oferece. A
mesmice o seu lema. Pouco importa se o dia amanhece ensolarado ou
chuvoso, sempre a mesma coisa, repetir e repetir... Sonhar, todavia,
elevar-se ao reino das participaes e pincelar o seu prprio dia com
cores que agradam e transformam qualquer ambiente. pintar a tela
que apraz e assinar sem medo o seu nome no espao dos merecedores
de glria. Quem sonha um artista mesmo sem sab-lo.
No obstante, para todo empreendimento h uma idealizao
inicial que antecede a obra. dado que andar, falar e os outros
movimentos voluntrios dependem sempre de um pensamento anterior
de como, onde e o que, evidente que a imaginao a primeira
origem interna de todos os movimentos voluntrios.15 Ideia e execuo.
Porm, ns fomos educados a executar muito mais do que
idealizar, nossa produo tem como base a mecanicidade de se
reproduzir tarefas boa parte do tempo. O comportamento repetitivo
desmotivador e rouba do cenrio profissional a chance de crescer

15
HOBBES, Thomas. A histria da Filosofia: Coleo Os Pensadores. So Paulo: Nova Cultural,
2004 p. 57.

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 25

atravs do uso criativo de novas ideias que contribuam para a soluo

de problemas cotidianos. Quando solicitados a agir de forma criativa, os
colaboradores, via de regra, sentem-se fortemente pressionados a
oferecer algo que pouco foi estimulado em seus anos de trabalho. Logo,
a frustrao e o falso sentimento de incapacidade ganha vulto pela
impotncia produzida. Percebemos nesses momentos que no
desenvolvemos adequadamente a habilidade de sonhar e criar novas
possibilidades. Somos hbeis para executar algo que foi aprendido, mas
estamos presos a tal hbito. Ento, por que no modificar a situao e
exercitar os sonhos?
Refletir nesta direo pode nos levar a novos lugares na vida
profissional, nos quais a mente humana pouco transitou. O sonho um
direito existente em todas as pessoas, cuja motivao vem a tiracolo.
O negcio ter objetivos constantemente, e quando atingimos um
convidativo j ter levantado outro para assumir o novo posto
disponvel. Tanto os lderes quanto os seguidores precisam se empenhar
para fazer da gerao de objetivos um hbito, aumentando o nvel de
motivao que se forma e alcanar os resultados pretendidos, mesmo
que leve tempo, afinal, objetivo objetivo!

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 26

Captulo 3

O PODER DO DESAFIO

Nvel de motivao: segurana X insegurana

Como razo que sirva para motivar e manter os colaboradores

numa dada tarefa, o desafio imperioso neste tipo de empreendimento.
No um evento simples desafiar as pessoas de uma organizao. Para
tanto, vale refletir a respeito de algumas contradies existentes no ser
humano. Refiro-me a estabilidade to desejada pelo funcionrio, carteira
assinada, salrio em dia, etc. uma luta histrica a segurana garantida
pelas leis trabalhistas, alm da atuao sindical em prol do trabalhador.
Mas devemos considerar o ponto contraditrio neste tipo de sentimento
de segurana profissional: a monotonia da rotina.
A maioria dos colaboradores quer a segurana da estabilidade
empregatcia e todos os seus acessrios: compensaes e confortos
conquistados por esforo e tempo de dedicao. Leve-se em conta ainda
que servios temporrios e estgios so bons, mas no reluzem como o
brilho do registro tradicional. O perodo de experincia (ainda que
registrado) uma fase estressante, pois no a mesma coisa antes e
depois dos noventa dias. Vi muita gente dar o sangue durante a
avaliao inicial e em seguida jogar a toalha no cho, quase que
desistindo do trabalho to desejado.
A segurana oferecida pelas leis do trabalho boa e
aconchegante, pois temos custos fixos e variveis na vida pessoal e eles
requerem uma certa garantia para que a ordem e o equilbrio sejam
mantidos. Mas, em nome da estabilidade e do equilbrio nos
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 27

sujeitamos aos limites intrnsecos rotina. Nos limitamos ao traado do

campo com medo de perder toda a conquista j realizada: um lugar ao
sol na convivncia social. J tivemos experincia de sobra para saber
muito bem quo alto o preo a se pagar quando estamos margem
de nossos desejos sociais.
Reclamamos e exigimos de ns mesmos mais desafios porque
percebemos que as nossas vidas parecem entediantes e insossas em
alguns perodos e sentimos que temos potencial para crescer. Nada ,
por natureza, to contrrio a nossos desejos como a saciedade
resultante da facilidade; e nada os excita tanto quanto a raridade e o
obstculo...16 Gostamos de complicar um pouco as coisas, mas o fato
que apreciamos os desafios, eles so estimulantes e pertinentes ao
crescimento. Embora as pessoas possam se diferenciar entre si em
relao ao seu estado de ao ou passividade, elas tm o desejo de sair
do lugar comum (umas mais, outras menos) e alcanar situaes por
elas sonhadas. Lograr xito uma expectativa comum ainda que
delineie um grfico com altos e baixos considervel em uma anlise
global.
Observamos algumas pessoas galgarem degraus que as conduzem
a patamares mais gloriosos, baseadas em desafios que assumiram.
Porm, contraditoriamente, logo nos aquietamos e deixamos de lado o
projeto mal construdo de crescimento. O desafio esmagado pela
pequenez de nossa covardia e pelo medo. Ento, adiamos, sem data
certa para retomar, a oportunidade de empreender motivao.
Devemos recordar, para o nosso bem-estar, que o desafio
permanente um blsamo, embora cause certas ondas de instabilidade.

16
MONTAIGNE, Michel de. A histria da Filosofia: Coleo Os Pensadores. So Paulo: Nova
Cultural, 2005 p. 8.

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 28

Mas, como ponderamos antes, a motivao diz respeito ao movimento e

no a passividade.

Trabalho e desafio permanentes

Um estudo sobre o corao, realizado pelo professor de medicina

da Universidade de Harvard nos Estados Unidos, Dr. Ary L. Goldberger,
demonstrou que h uma relao direta entre a variao dos batimentos
cardacos relacionada monotonia e a atividade (doena e sade,
respectivamente). Ele apontou a necessidade de as pessoas quebrarem
a rotina e se tornarem mais irregulares contra a ideia de acomodao.
A sade do ser humano compreende abalos e inconstncias. Cuidado!
Trabalhadores de planto: a rotina no apenas desmotiva, mas pode ser
inimiga da sade.
Toda a vida vive em desequilbrio num mundo que est aberto
mudana. E toda a vida autoorganizadora. No precisamos temer o
desequilbrio, nem abordar a mudana to temerosamente. Em vez
disso, temos condies de perceber que, como tudo o que vivo,
sabemos nos desenvolver e evoluir em meio ao fluxo constante das
coisas.17 Viver um desafio constante, se assim compreendermos a
necessidade de mudana, e com ela, o desequilibrante movimento das
transformaes que podem servir de impulso s motivaes humanas.
Desafio, por conseguinte, uma atitude vital e saudvel para o
desenvolvimento pessoal e profissional, alm de energizar o cotidiano
no trabalho. hora de aposentar o sonho de aposentadoria que visa to
somente pescaria. Afinal, quem aguenta passar dias ininterruptos
espera de um peixe enamorado pela isca lanada na gua? Pescadores
profissionais tambm desejam descanso de suas tralhas. E mais, ouo

17
WHEATLEY, Margareth J. Liderana e a nova cincia. So Paulo: Pensamento-Cultrix, 1999 p.
107.

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 29

com ateno os planos de muita gente que se compraz na ideia de fazer

visitas a conhecidos na aposentadoria, em razo de os compromissos
profissionais impedirem tal anseio. Penso que no h visitas no mundo
capazes de ocupar tanto tempo disponvel numa aposentadoria. Logo
elas se encerram. Ademais, quem quer ser visitado tantas vezes? Tudo
cansa, tudo se encerra em algum momento. O negcio aproveitar o
aqui e agora, inclusive (e por que no especialmente?) no convvio
profissional. Passamos ricos anos em contato com colegas no trabalho.
No seria justo investirmos energia neste tipo de relacionamento. Ou
melhor, no vale a pena gerar mais motivao junto queles com quem
convivemos abundantemente?

Os desafios motivadores do portador de deficincia

De olho no bom convvio e na produtividade, temos uma misso a

cumprir diariamente: desafiar-se, cuja abrangncia vai alm do conceito
tradicional que temos do trabalhador. Observo o desafio autoimposto
por parte de alguns profissionais portadores de algum tipo de deficincia
fsica ou mental (comumente so jovens). notria a sua motivao
frente competio com outros colegas de trabalho. H uma corrida
pela qualidade do servio prestado, alm da quantidade de resultado.
Alm de tais fatores que motivam, h outro a ser verificado: a
vocao. A verdadeira orientao vocacional (tambm para jovens
com deficincia) deve basear-se na anlise realstica de, no mnimo,
quatro fatores: potencial, limitaes, desejos e aspiraes e realidade
scio-econmica-cultural (mercado de trabalho contextualizado).18 Mas
ainda no a prtica usual.

18
AMARAL, Lgia A. Conhecendo a deficincia: em companhia de Hrcules. So Paulo: Robe
Editorial, 1995 p. 176.

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 30

Mesmo sob a fora da lei que beneficia o ingresso e a permanncia

do portador de deficincia em vrias organizaes, as condies de
mercado ainda so desfavorveis quele que se enquadra num
segmento diferente. Todavia, o seu esforo em se adaptar, superar e
ultrapassar certos limites so recompensadores, haja vista ele estar
envolto em uma atmosfera de motivao que visa a adentrar ao
mercado de trabalho, manter-se nele e superar (quando possvel, e
tem sido em vrios casos) a concorrncia interna.

O negcio estar inquieto

Tal luta continua, e as armas desta guerra so o desafio e a

superao, que formam, felizmente, uma dupla e tanto!
O desafio levanta o moral e sacode a poeira que por ventura tentou nos
enrijecer tal como uma esttua passiva no museu dos calminhos.
A motivao consiste na disposio para fazer alguma coisa e seria
condicionada pela capacidade de essa satisfazer uma necessidade do
indivduo. Necessidade significa uma deficincia fsica ou psicolgica que
faz determinado resultado parecer atraente. Uma necessidade no
satisfeita gera tenso, o que estimula a vontade do indivduo. Essa
vontade desencadeia uma busca de metas especficas que, uma vez
alcanadas, tero como consequncias a satiasfao da necessidade e a
reduo da tenso. Os trabalhadores motivados esto em estado de
tenso. Para alivi-la, engajam-se em atividades. Quanto maior a
tenso, mais atividade sero necessrias para proporcionar alvio.19
O jogo inquietar-se e inquietar os outros, provocando desafios
que motivam. Mexer o esqueleto e sentir-se quente. Desafiar

19
ROBBINS, Stephen. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall,
2004 p. 46.

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 31

emocionar-se. Lembremo-nos que emoo forte como a raiva deve ser

canalizada para objetivos que requeiram maior atitude, dar passos mais
ousados, decisivos. Quantos projetos organizacionais precisam ser
impulsionados pelo desejo de cada um de ns?
Seguimos a teoria administrativa corretamente: avaliao,
discusso, planejamento, reviso e... Justo na hora de executar, dar o
tapa inicial com empenho, murchamos, ficamos tmidos. A prtica ainda
merece vigor e coragem para se suceder melhor do que a percebemos.
Vamos frente a fim de explorar outros captulos.

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 32

Captulo 4

LIDERAR PARA MOTIVAR

O papel da liderana acerca da motivao

Se de um lado dever do colaborador desafiar-se para que faa

deste comportamento um hbito saudvel para se manter motivado boa
parte do tempo, por outro, as lideranas so tambm responsveis por
tal execuo. Senhores lderes de todos os cantos: esto convocados!
chegada a hora de participar mais da vida de seus seguidores. Embora a
liderana pressuponha naturalmente o relacionamento entre as partes
que dela dependam, tenho visto justamente o contrrio. Ao invs de
proximidade, a distncia. Vem-se muitos lderes enclausurados em
suas salas, cheios de tarefas a cumprir, oferecendo pouqussimo tempo
junto aos seus colaboradores. Ouve-se com devoto fervor e orgulho: Se
eu no resolver estes pepinos, quem os resolver?
Ento, h algo de errado no reino da Dinamarca, haja vista a
proximidade entre lder e seguidor ser de suma importncia. O que est
acontecendo? Ou o que no est ocorrendo? Falta algo essencial: as
boas e velhas relaes humanas. As organizaes contam com
sofisticados equipamentos e softwares que promovem a comunicao e
o processamento de informaes, fazendo girar o programa necessrio
sua produo. Modernos celulares e troca de e-mails numa pequena
frao de tempo agilizam, como nunca visto anteriormente, as
mensagens que percorrem todo tipo de empresa. Uma parafernlia
disposio. Todavia, este arsenal de recursos sequer faz sombra
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 33

deficincia existente nos relacionamentos que abraam o povoado do

capital humano. No aponto apenas a distncia entre as pessoas, mas
tambm o tipo de qualidade e competncia inadequados ao convvio.
Ainda possvel observar a ascenso de algumas pessoas a cargos
de liderana sem qualquer preparo. Repetimos a tenebrosa cena em que
algum convocado s pressas para substituir outro algum que foi
demitido ou demitiu-se. Embora o vai-e-vem das pessoas nas
organizaes seja, via de regra, motivo de surpresa, possvel planejar
e preparar colaboradores que ainda no tiveram contato com as funes
requeridas pela liderana. Ah! Mas somos tomados por inquietaes do
tipo temor antecipatrio, que nos alerta para os perigos de chamar a
ateno. Afinal, o que vo pensar se treinarmos para a liderana algum
que nem foi suscitado para tal fim. E o que achar o lder desta pessoa?
Certamente puxaro meu tapete, pensar ele. Por favor, situemo-nos no
sculo atual e trabalhemos em direo favorvel. Alguns seguidores
devem estar preparados para assumirem a chefia em algum momento.

Aspectos essenciais aos lderes que estimulam os seguidores

imprescindvel que as empresas gerem uma boa cultura de

liderana, focalizando alguns pontos relevantes:
1) Preparo permanente no faz mal a ningum. Mas para valer,
devendo manter tal ritmo, e evitando realizar treinamento relmpago,
que surge e some, levando tempo para ressurgir, demonstrando que
apenas uma cortina de fumaa para obscurecer e confundir.
2) Os lderes precisam conhecer os seus seguidores (de verdade)
para articular a maneira mais acertada de motiv-los, oferecendo
adequados desafios, sem subestimar ou superestimar, mas extraindo
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 34

cada vez mais o desenvolvimento do potencial que tambm deve ser

observado atenciosamente.
3) Nunca, em hiptese alguma, fechar os canais de comunicao,
pois, a comunicao o meio de contato humano necessrio s relaes
sociais. atravs dela que as pessoas se expressam, se aproximam e
distanciam-se, estabelecendo o seu lugar no mundo, suas necessidades,
aprendizagem e desenvolvimento. Ao se comunicar, o ser humano se
influencia mutuamente entre os seus demais.
Alguns lderes so hipcritas e fazem brilhar o verniz do falso
sorriso e do convite s portas abertas a qualquer hora do dia, tentando
suscitar no colaborador o louvor por sua beatitude. Porca misria!
Cansei de ver gente quebrando a cara quando tentou colocar em prtica
esta ensaiada pea teatral. Foi s o colaborador se aproximar da sala do
dito cujo e ele esbravejou antes mesmo de ouvir um a: Se puder falar
depois ser melhor, no estou com tempo hoje (nunca est, para dizer a
verdade). Que raio de comunicao essa? Cmbio, desligo!
4) Nos momentos em que uma empresa passa por dificuldades, e
justamente ai que o lder deve arrebanhar os seus seguidores,
contudo, comum ele se isolar mais ainda, causando medo alm da
conta nos colaboradores que sentem o perigo vazar pelos seus poros.
No faa isso, nem que a vaca tussa! Esteja presente, no fuja. Vale
destacar a importncia da relao tica. Motivao legtima para seguir
a liderana demanda confiana, baseada em alicerces ticos. As pessoas
desconfiadas apenas obedecem (aparentemente em alguns casos) ao
invs de seguir com vontade.
5) O lder aprende com os seguidores, os seguidores aprendem
com o lder e ningum brinca de ser Deus-sabe-tudo.
6) O lder se especializa em avaliar os seguidores e no
transformar este procedimento to importante e motivador em
oportunidade de infernizar, desmotivar, caar (e por que no queimar
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 35

na fogueira inquisidora?). H lderes com perfil de extrema severidade

encontrado na era medieval.
7) Se o lder usa a arte do convencimento e se compromete com
as mudanas e acompanha cada etapa nelas existente, no h porque
travar batalhas com os colaboradores, a no ser que se requeira tal
empresa em razo de pontos divergentes que no chegam a acordos
com foco nos fins. Lembremos sempre dos objetivos organizacionais.
8) Um ponto desmotivador a ausncia de valores morais na
gesto de pessoas. Conforme as empresas conseguem alinhar os seus
valores com os do seu pessoal, tanto melhores sero os
relacionamentos baseados nestes princpios.
9) Cobrana e resultado devem fazer parte da rotina na gesto da
liderana. H chefes que exageram, e devem rever se h truculncia em
seus comportamentos e abuso de poder. H outros que atuam nesta
direo com equilbrio, aumentando ou reduzindo adequadamente tais
exigncias. E h aqueles que no conseguem faz-lo. O tipo de
temperamento de cada lder diz respeito aos trs modelos de chefes
citados. Conhecer-se e se desenvolver para complementar o que falta
requisito de praxe para uma formao que ocupa ou pretende preencher
o posto de lder.

Foco nas pessoas e nos resultados

So vrias as atitudes necessrias gesto e alguns lderes

tendem, conforme o seu jeito de ser, a focalizarem mais as pessoas
(criao de viso e estratgias, inspirao e motivao, gerao de
mudanas) ou mais o gerenciamento (resultado, planejamento,
oramento, organizao, direo, controle, produo). Em suma, pelos
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 36

diferentes tipos de liderana existentes, faz-se necessrio o

desenvolvimento de ambas as tendncias: foco em gente e em
gerenciamento. um desafio motivador.

Grfico dos Modelos de Liderana A-B-C

Modelo A
Liderana com
foco em gente
Baixo controle
Liderana Modelo C
Laissez-faire Liderana com
foco em gente
e resultado
Autocontrole
Liderana
Democrtica

Modelo B
Liderana com foco
em gerenciamento
Alto controle
Liderana
Autocrtica

O eixo do modelo A prioriza as pessoas, suas necessidades e,

quanto mais se avana nele, tanto menor o controle exercido pela
liderana. o tipo de chefe que solicita o mnimo de relatrio, pouco
cobra da equipe, acredita que o grupo sabe como fazer as coisas e
permanece a certa distncia com pouca ou nenhuma interferncia.
baixo o controle.

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 37

O eixo do modelo B prioriza o gerenciamento, baseado em

relatrios, grficos e resultados e, quanto mais se avana nele, tanto
maior o controle exercido pela liderana. O chefe, neste caso, cobra de
seus seguidores cada detalhe que julgue importante, fazendo de sua
gesto, muitas vezes, um relacionamento de permanente presso (elas
podem chegar a graus intolerveis). alto o controle.
O eixo pontilhado do modelo C preocupa-se em desenvolver os
aspectos ideais dos eixos A e B. Tal liderana compreendida a partir da
necessidade de um modelo de gesto de pessoas mais atual, no qual a
preocupao observa tanto gente quanto resultado extrado pelo
gerenciamento. O autocontrole a medida adequada neste modelo, pois
as pessoas acabam desenvolvendo maior responsabilidade e autonomia,
e assim fiscalizam a si mesmas, recebendo apoio do lder.
Gente e gerenciamento merecem serem considerados na formao
da liderana, embora o jeito de ser de cada lder possa oferecer
resistncia quando solicitado a aprender novos aspectos que ainda no
possui. Todavia, o sculo vinte e um j deu sinais evidentes de que
cobrar tal perfil de quem ocupar cargos que demandem conhecimentos
to diversificados e complexos.

Novo tempo: novas demandas na gesto de pessoas

Tornou-se evidente, em parte pelo menos, que o momento

privilegia o ser humano e o seu capital intelectual: [...] estamos vivendo
no meio de uma revoluo de poca: o nascimento da sociedade ps-
industrial. Revoluo comparvel a duas outras transformaes
igualmente decisivas na histria humana: a revoluo agrcola, que h
sete mil anos determinou o surgimento da civilizao rural, e a
revoluo industrial, que no final do sculo XVIII determinou o advento
da produo e do consumo de massa.
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 38

Se a sociedade rural tinha no centro do seu sistema a produo

agrcola e os proprietrios da terra, se a sociedade industrial destronou
estes protagonistas, colocando em seu lugar a produo em srie de
bens materiais e os proprietrios das fbricas, a sociedade ps-industrial
decididamente privilegia a produo de bens imateriais (servios,
informaes, smbolos, valores e esttica) e os produtores de ideias.20
uma transformao que abre as portas para um horizonte
diferente e ao mesmo tempo um grande estmulo mudana e ao
crescimento.
Ampliando a anlise, as lideranas no podem se esquecer de que
as pessoas no so robs que devem fazer pelo que recebem apenas ou
obedecer a ordens indiscriminadamente. como adverte Wheatley, que,
de acordo com a viso mecanicista vigente, as pessoas foram
organizadas em papeis e as responsabilidades em funes, tornando a
organizao semelhante a uma mquina e assim foram criadas
fronteiras entre as pessoas.21
Vivo numa sociedade democrtica. Por que deveria ter que
obedecer a ordens do meu patro, oito horas por dia? Ele age como um
ditador sanguinrio, dando ordens nossa volta, dizendo aquilo que
deveramos pensar e fazer. Que direito tem ele em agir dessa forma? A
companhia paga os nossos salrios, mas isso no significa que tenha o
direito de comandar todas as nossas crenas e sentimentos. Certamente
ela no tem o direito de nos reduzir a robs que precisam obedecer a
todo o comando.22
O tempo passou e os trabalhadores tambm avanaram em
relao aos ganhos a que tm direito, como espao e estmulo para se

20
DE MASI, Domenico. A economia do cio / Bertrand Russel, Paul Lafargue. Rio de Janeiro:
Sextante, 2001.
21
WHEATLEY, Margareth J. Liderana e a nova cincia. So Paulo: Pensamento-Cultrix, 1999 p.
52, 53.
22
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996 p. 145.

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 39

desenvolverem, qualidade nos relacionamentos, conscincia sobre os

processos que mantm contato, respeito, solidariedade, compreenso,
dentre outros, a exemplo da ateno e da ajuda.
possvel considerar a Teoria das necessidades de McClelland:
Necessidade de realizao: a busca da excelncia, de realizar-se em
relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso. Necessidade de
poder: a necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma
maneira que no prpria do comportamento delas. Necessidade de
associao: o desejo de relacionamentos interpessoais prximos e
amigveis.23 Novas necessidades se fazem presentes com o tempo e os
colaboradores precisam ser compreendidos coerentemente, buscando, a
partir de tal conhecimento, alinhar melhor interesses particulares e
organizacionais para dirigir a energia e o trabalho s metas comuns.

Ainda falta psicologia para motivar

Aqui, dedico especial ateno a um fato que ocorre dentro das

organizaes e que os lderes no tem oferecido o devido suporte: o
problema pessoal de cada colaborador. Tais problemas podem ser
desmotivadores e contraproducentes, e no h festa de
confraternizao, balo recheado de prmio, tapinha nas costas, caneta
de prata, etc, que dem jeito. preciso ajudar com esforo
especializado. claro que uma empresa no deve se transformar
exclusivamente em um centro de atendimento para transtornos
psicolgicos, tais lugares j existem para prestar as devidas finalidades.
No entanto, bem sabemos que as pessoas, na sua maioria, no possuem

23
ROBBINS, Stephen. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall,
2004 p. 50.

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 40

condies financeiras e dispem de pouco tempo para empreender este

tipo de tratamento. Eu me refiro a uma condio mais adequada e
pertinente (um ambiente discreto) para se chegar a um bom acordo.
As lideranas interessadas na questo podem avaliar a relao
custo/benefcio e tomar decises afirmativas ou no conforme o
resultado de tal ponderao. Por experincia sugiro que se considere a
ideia de ter um terapeuta disponvel no cotidiano organizacional, que
trabalhe com agenda de atendimento e se ocupe em ouvir as pessoas
que precisam desabafar, aconselhar nos casos especficos ou tratar com
psicoterapia quando assim a situao demandar.
como me disse certa vez um amigo e diretor industrial: Ah! Se
as empresas soubessem como a terapia pode ajudar... Vi, com o passar
dos anos, trabalhadores resolverem bem os problemas que os afligia.
Nada se compara ao fato de retirarmos tremendo peso de nosso ntimo,
fazendo-nos retomar a leveza anteriormente perdida.
Os colaboradores querem, em muitas vezes, serem ouvidos
apenas, coisa que no conseguem no cotidiano pessoal e menos ainda
no profissional. Em certas ocasies o suficiente ouvir (com ateno e
presena de esprito). Basta estar presente de verdade, demonstrando
exclusividade a quem precisa ser escutado. crucial que as lideranas
reflitam e saiam do casulo do medo e da insegurana a respeito do
assunto e alcem vo para novas investidas que motivam e criam
qualidade de vida. Nada como um funcionrio que consegue resolver as
suas questes particulares e encontra acesso ao desenvolvimento da
motivao.
Com franqueza, alguns lderes devem se aperfeioar a respeito de
seu modelo de gesto. s vezes preciso comear do zero e se desfazer
das camadas de pseudoliderana adquiridas ao longo do tempo. O
reconhecimento e a humildade sero o primeiro passo desta jornada de
transformaes essenciais, sem as quais, pode-se engavetar o projeto
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 41

Liderana e continuar com a fanfarronice do faz-de-conta que sou um

lder e tanto.
A motivao pode desaparecer conforme o tipo de relacionamento
existente no eixo lder-seguidor. Mas, ela pode despontar e manter-se
em plena evoluo quando vontade de ser competente no papel de
lder est presente. O chefe deve se motivar e estimular os
colaboradores a fazer o mesmo tambm.

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 42

Captulo 5

QUAL O SEU TIPO DE TEMPERAMENTO?

A motivao est relacionada ao temperamento das pessoas?

uma boa pergunta, tendo em vista o fato de presenciarmos em algumas
ocasies pessoas altamente motivadas no seu ambiente de trabalho,
mesmo sabendo que elas no adoram de paixo tais situaes. Ento,
uma boa maneira de investigar esta questo conhecer um pouco sobre
o temperamento, o jeito de se relacionar e se motivar. Por
temperamento pode-se entender que uma poro de traos da
personalidade, a reao emocional ou o estilo comportamental do
indivduo na interao com o ambiente. Para ilustrar este assunto,
descreverei o comportamento e as ideias de um jovem de vinte e um
anos, cujo trabalho atender clientes em um quiosque comercial.

Estratgia e adequao que motivam

Chamou a ateno a maneira desembaraada, otimista e educada

com que o moo atendia os consumidores. Mesmo faltando parte dos
produtos oferecidos por aquela marca que ele representava, sabia
contornar a situao de maneira simptica sem perder a venda (uma
coisa ser gentil e outra trazer resultado), envolvendo cada pessoa
em sua gostosa conversa. Era um dia de intenso calor e ele no se
queixou uma nica vez, diferentemente de todos que ali se
encontravam. Foi ento que resolvi conversar e compreend-lo,
perguntando-lhe sobre as razes que o motivavam a ser daquele jeito.
Ele respondeu que gostava de ser assim, e que no conseguia ser
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 43

diferente. Fiz outra indagao questionando o que mais o motivava no

trabalho. Em instantes falou-me de maneira enftica: as pessoas! Disse
que adorava gente de todo tipo, e que tais contatos o estimulavam no
seu dia-a-dia. Acrescentou espontaneamente que todo trabalho
ruim, e que no existe empresa santa. No entanto, a motivao,
conforme ele, estava em se relacionar com clientes e fornecedores no
ambiente de trabalho. Este era o seu prazer.
Embora o jovem tenha revelado o seu ponto de vista sobre a
qualidade negativa das empresas, o seu atendimento era
incontestavelmente de boa qualidade. Vale destacar que o mercado
anda vido por pessoas com este perfil, visto os problemas e as
dificuldades que as empresas enfrentam com a mo-de-obra
despreparada e em muitos casos sem vontade para atender e se
aperfeioar.
Ao refletir sobre o jeito de ser de cada um, localizaremos o tipo de
temperamento presente, cujas diferenas podem ou no facilitar o
ajuste entre a pessoa e a funo profissional que ela exerce. Um
exemplo claro justamente este jovem atendente, que confirmou ser
deste jeito desde a sua infncia, corroborando a ideia sobre
temperamento e tipo de trabalho. Ele possua atitude extrovertida. Ou
seja, de acordo com os estudos do mdico suo Carl Jung, os
extrovertidos envolvem-se com o mundo externo das pessoas e coisas;
tendem a ser mais sociais e conscientes do que est acontecendo sua
volta. J os introvertidos concentram-se mais em seus prprios
pensamentos e sentimentos, em seu mundo interior.24 Imagine quantos
tipos de atividades profissionais existem e quantas pessoas de um jeito
ou de outro se encontram adequadamente adaptadas. Por outro lado,

24
FADIMAN, James. Teorias da personalidade. So Paulo: Harbra, 1986 p. 47.

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 44

quantas ainda no conseguiram tal adequao, sentindo-se mal e at

incompreendidas.
Um bom exemplo o mundo das vendas e do contato com os
consumidores, que diz muito mais respeito aos profissionais
extrovertidos, ao passo que funes mais reservadas de setores
administrativos como a financeira e contbil, so melhores habitadas
pela turma dos introvertidos. Mas nem sempre possvel conciliar tal
questo, levando muita gente boa, de um jeito ou de outro a sofrer pela
inadequao. No regra a reflexo aqui descrita, e, inclusive, as
pessoas podem desenvolver aspectos existentes de outro
temperamento, alm do que, tmidos e festivos sempre encontraro
espao no mercado de trabalho.
relevante destacar o fato de que muitas pessoas lutam para
superar diferenas por elas percebidas em relao s outras. E por tal
perspectiva, o psicanalista Alfred Adler definiu a vontade como um
sinnimo de luta pela superioridade e realizao de objetivos de vida.25
Segundo Adler, quando h forte presena de sentimentos de
inferioridade no ser humano, ele tende a buscar superioridade pessoal
em face de sua insegurana. de se pensar a respeito, pois,
semelhantemente, sabe-se que alguns funcionrios tambm se
preocupam com o que os superiores podem achar deles (receio de ser
considerado fraco, com pouca capacidade), e tal insegurana, aliada ao
status de manter-se sempre por cima das situaes, motivadora em
relao ao seu bom nvel de desempenho.

Temperamento e motivao

25
Idem, p. 80.

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 45

Vale a pena conhecer um pouco mais a respeito. Existem quatro

tipos de temperamento descritos h mais ou menos dois mil e
quatrocentos anos pelo mdico grego Hipcrates: Colrico, Sanguneo,
Fleumtico e Melanclico. Os dois primeiros podem ser agrupados na
atitude extrovertida, e os dois restantes na atitude introvertida. Os
quatro temperamentos so divididos entre pontos positivos e negativos,
facilitando assim a identificao com cada um deles, alm de
proporcionar uma viso ampla de outras caractersticas que se deseje
desenvolver com vontade e determinao.

Tabela dos quatro temperamentos

Sanguneo Colrico Melanclico Fleumtico
Falante Vontade forte Talentoso Calmo
Expressivo Independente Analtico Digno de confiana
Cordial Visionrio Esteta Objetivo
Amigvel Prtico Habilidoso Diplomata
Pontos Comunicativo Produtivo Autodisciplinado Eficiente
Favorveis Entusiasta Decidido Disposto a Organizado
Compreensve Lder sacrificar-se Prtico
l Sensvel Humorado
Condescendente
Indisciplinado Cruel Autocentrado Procrastinador
Instvel Irado Desconfiado Preocupado
emocionalmen Sarcstico Suscetvel Egosta
te Autosuficiente Vingativo Avarento
Pontos Improdutivo Impetuoso Mal-humorado Autoprotetor
Desfavorveis Egocntrico Dominador Crtico Indeciso
Exagerado Vingativo Terico Temeroso
Frio e No-social Desmotivado
insensvel Pessimista

interessante conhecer os temperamentos em relao aos

profissionais da organizao, tendo em vista a adequao deles acerca
do tipo de trabalho que executam, maneira de se relacionar, motivar,
cobrar, avaliar e aprender. Em geral, as organizaes no consideram
este fator importante, e acabam sofrendo algumas vezes por tal
negligncia.

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 46

Portanto, a questo a ser analisada em razo dos tipos de

temperamento existentes diz respeito motivao que o jeito de ser de
cada um proporciona. Com efeito, se conseguirmos juntar a fome com a
vontade comer teremos um casamento perfeito entre o que somos
naturalmente e o que a atividade de trabalho requer. timo! As coisas
tendem a favorecer ao desenvolvimento da motivao. Do contrrio, a
tendncia a desmotivao pode estar presente e se transformar em um
desastre.
Para concluir, consideremos que nem toda organizao consegue
atender as necessidades de seus colaboradores e oferecer-lhes o ideal
enlace entre o seu jeito de ser e o cargo ocupado, e nem todo
colaborador corresponde altura do que muita empresa lhe
proporciona. Nesta balana desajeitada que de um lado pesa o
temperamento humano e de outro as condies organizacionais, vai se
dando um jeitinho. Mas no devemos perder de vista a questo, pois
para toda compensao h uma deformao. Perdemos algo em troca
de espremer aquilo que no coube com adequada pertinncia.
Extrovertidos e introvertidos: Ser que as pessoas se conhecem a
ponto de direcionar o seu jeito de ser a um objetivo mais compatvel e
feliz? Elas esto dispostas a crescer e acrescentar (com muito trabalho,
suor e lgrimas) novas atitudes ao seu perfil? Ou vo levando conforme
o vento sopra, sem intervir? Que tipo de motivao se desenvolve em
cada um destas situaes? E mais intimamente: Qual o seu
temperamento? E quais aspectos de outros temperamentos voc j
possui desenvolvidos? Pense se no o seu caso e avalie melhor a
consequncia (boa ou desagradvel) do que voc experimenta hoje.
Pergunte-se: Qual a relao entre o meu temperamento e o que eu
fao no trabalho?

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 47

Captulo 6

DISCIPLINA E RESULTADO

A disciplina motivadora

No sem razo que muitas pessoas se desanimam ao

perceberem que os resultados do que se desejou no foi obtido. o
clssico quase deu certo. Porm, normalmente faltam alguns itens
para que se alcance o objetivo esperado, dentre eles destaca-se a
disciplina. Em boa parte das vezes no somos disciplinados, no
utilizamos mtodos para desenvolver alguns trabalhos, no fazemos
registros dos resultados e, consequentemente, no comparamos um
registro e outro, no nos avaliamos regularmente a fim de diagnosticar
o que precisa ser melhorado (nos achamos quase-perfeitos), no
desenvolvemos procedimentos e no os registramos para aperfeio-los
no momento propcio, no nos dedicamos a atividades de
desenvolvimento (leitura, esportes) com frequncia (exageramos no
primeiro dia e abandonamos no terceiro...), etc.
Ao observar o nvel de disciplina de algumas pessoas,
especialmente alguns esportistas, destaca-se a disciplina existente,
levando-lhes quase que inevitavelmente ao sucesso. Vitrias e medalhas
atestam tal realizao. Os resultados so quase sempre os melhores.
Nestes casos a motivao contagiante e est presente em boa parte
do tempo. H forte presso por parte de quem lidera tais pessoas, mas
ela estimuladora. A cobrana faz parte deste tipo de xito. O combate
acomodao permanente. Ao garoto convocado pela primeira vez, se
voc diz que o treino comea s sete, possvel que ele pergunte: No
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 48

pode ser s cinco? Ele quer melhorar, est animado, cheio de gs. J o
campeo do mundo pode reagir de outro modo: Por que no s dez?
Como j chegou l, tende a relaxar. Por isso quero todos na quadra s
sete da manh. E ainda: No caso de uma empresa fica a pergunta: por
que as pessoas se dedicam mais nos dias que antecedem o fechamento
de metas? O resultado final no um somatrio de aes? Imagine se
todos se esforassem com a mesma intensidade todos os dias.26 Vale a
pena discutir tal questo entre os lderes e os seus seguidores, para
elucidar pontos de obstruo produtividade e ganhos de maior vulto.
Consideremos ainda que, vemos gente fazendo sucesso e
sentimos uma ponta de inveja. Gostaramos de estar em seu lugar, mas
sequer fazemos ideia do duro que do diariamente, treinando seis, oito,
dez ou mais horas por dia. Dizemos: Isso loucura! No . disciplina
para atingir resultado. Insanidade ficar na moleza esperando o
sucesso chegar.
pra valer o negcio, no tem meio-termo, para alcanar mais
necessrio se dedicar mais. No h mgica e nem adianta desejar sorte
caso no ocorra disciplina. Dia aps dia devemos ser incansveis e
continuar plantando, mesmo que na poca da colheita a safra venha a
ser mirrada. Os primeiros resultados so menores, mas os seguintes
aumentam, desde que o plantio se mantenha e cresa medida das
prprias metas. Quer mais, deve seguir adiante!

Voc disciplinado?

Embora todos saibam o que quer dizer disciplina, vale a pena

apresent-la nos seus vrios significados: Regime de ordem imposta ou
mesmo consentida. Ordem que convm ao bom funcionamento de uma

26
BERNARDINHO. Transformando suor em ouro. Rio de Janeiro: Sextante, 2006 p. 139.

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 49

organizao. Submisso a um regulamento. A questo : Qual o seu

regulamento? Voc tem um pelo menos?
Repense a maneira pela qual costuma executar as suas tarefas no
trabalho. Ser que existe algum mtodo que torne a sua ao mais
produtiva? Voc pode render mais fazendo as coisas de maneira
organizada, aperfeioando o mtodo. Mas somos simpticos a manter
um determinado jeito de fazer o servio e a ele nos apegamos como
quem no tem qualquer alternativa. Estamos enganados! Existem
diversas formas de se executar as coisas, porm, precisamos busc-las
ou ainda, desenvolv-las com dedicao e hbito.
Emperramos e permanecemos resistentes mudana porque ela
d trabalho, causa medo e gasto de energia, preferimos a acomodao e
a segurana do certo e do invarivel. Contudo, alto l! A desmotivao
encontra espao e faz o seu ninho em condies montonas e mornas.
Ento, com o tempo, sentimo-nos sem expectativa, desanimados e
finalmente frustrados. De quem a culpa? No demore a responder.
Para desenvolver motivao estabelea disciplina em seu cotidiano
profissional, busque melhorar o que j possvel e pesquise
continuamente novas formas de ajuste. Avalie semana a semana, ms a
ms (descubra o melhor perodo comparativo), e perceba os pontos a
serem tratados, invista com vigor neles e supere-se.
Observe as outras pessoas, como elas fazem o seu trabalho, pea
orientao, consulte seu chefe, qualquer pessoa que demonstre ser
interessante para o seu projeto de crescimento. Mantenha contato com
um bom nmero de pessoas e troque informaes. Tenha uma rede de
relaes valiosa: solicite o que lhe falta e oferea do que dispe.
Descubra mtodos que alguns profissionais utilizam, acesse a internet e
navegue pelas pginas do conhecimento que precisa, v alm dos sites
apenas engraados e sexys.

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 50

A ideia trocar o velho e desengonado jeito de ser por uma nova

e adequada atitude de ser disciplinado e obter resultados motivadores.
Disciplina e resultado andam juntos. Acrescente estes itens ao seu
servio e aumente a chance de ser um profissional entusiasmado pela
competncia, segurana e autonomia advindas de seus esforos
disciplinados.

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 51

Captulo 7

PLANO DE CARREIRA PESSOAL

Voc planeja a sua carreira?

Assim como nos motivamos a partir de planos que fazemos para

viajar a diferentes lugares, tambm podemos nos animar ao agirmos
desta forma no trabalho. Tal situao pode ser obtida por meio de
planos que sejam estabelecidos criteriosamente. Ento, ressaltaremos
aqui a importncia do plano de carreira pessoal, aspecto encontrado
inclusive na grade do curso de Administrao.
Se perguntarmos aos colegas de trabalho (de diversas reas e de
cargos diferentes), se eles possuem um plano de carreira pessoal,
escutaremos de boa parte deles a resposta negativa. Avanando ainda
mais nesta anlise, a questo levantar uma dvida em suas cabeas a
respeito do que exatamente quer dizer tal plano. Embora algumas
pessoas planejem o futuro para si, nem sempre utilizam algum tipo de
mtodo.
A inteno deste captulo a de sugerir um caminho a ser trilhado
quando quisermos desenvolver um plano de carreira pessoal para o
nosso crescimento. A ideia simples, mas deve ser levada a cabo com
rigor por sua dimenso reflexiva e motivadora. Algumas perguntas
bsicas devem ser feitas a si prprio, e, interessante registrar cada
questo e sua correspondente resposta, formando uma agenda de
compromissos particulares, cuja influncia ser percebida na vida
profissional.

[Digite texto]
 52

preciso gerenciar a sua carreira. Assuma a responsabilidade pelo

desenvolvimento de sua carreira. Conhea a si mesmo, avaliando os
seus pontos fortes e fracos. Desenvolva sua vantagem competitiva.
Invista na comunicao. Considere a si mesmo como um produto.27 Sob
tais pontos de vista pode-se gerar uma boa dose de motivao,
analisando a si prprio e aproveitando o resultado desta apreciao para
crescer com a utilizao de um plano de carreira.

O mtodo passado, presente e futuro

O mtodo dividido em trs etapas: passado, presente e futuro.

preciso dispor de um pouco de tempo para realiz-lo com qualidade,
pois depende desta ao um melhor direcionamento do que se pretende
fazer.
Primeiramente, deve-se pensar nas experincias passadas.
Localize-se h trs, cinco, sete anos... (a riqueza de vivncia particular
e merece maior ou menor focalizao) E reflita sobre o que fazia neste
perodo. Em que trabalhava, em qual empresa, quem eram os seus
colegas, chefes, etc. Que conhecimento possua para exercer as
atividades profissionais. Aproveitou bem o tempo e soube crescer com
as oportunidades? Amadureceu o suficiente? Deixou-se levar pelas
condies locais ou se insurgiu positivamente, na tentativa de evoluir
com contradies, erros e acertos? Nesta poca sonhou algo de bom
que gostaria de fazer, custasse o que custasse? Por exemplo, exercer
uma dada profisso, at diferente da que praticava (v alm das
sugestes aqui apontadas). Voc sonhou com algo diferente?
Em seguida, na continuao da anlise, observe-se no momento
presente, tente responder se h tantos anos (de acordo com o tempo

27
ROBBINS, Stephen. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall,
2004 p. 462.

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 53

que estabeleceu para a avaliao da primeira etapa) voc chegou s

condies desejadas. Voc quis fazer um curso e no o fez, por qu?
exceo de fatos verdadeiramente justificados (doena, incapacitao de
qualquer ordem), que desculpas usou para no dar o passo necessrio
ao seu crescimento e alcanar uma vida mais motivada em razo das
escolhas pessoais que faz? Apontamos o dedo da responsabilidade para
a vida sem reconhecer que somos ns os responsveis em optar por
avanar ou estacionar mediante os vrios projetos que pretendemos. A
culpa, em boa parte, ...
O tempo passa e com ele nossas intenes so carregadas para
longe. No h motivao que chegue nesta toada. Ou ainda, na
contrapartida mais positiva, se logrou xito com os planos feitos
anteriormente, o que pretende para o porvir? A vida continua, e os
motivos devem ser despertados tambm para as novas metas.
E, finalmente, o plano de carreira pessoal contempla o futuro,
perodo para o qual traamos objetivos a serem perseguidos, alm de
estudarmos com cuidado que ferramentas devem ser utilizadas para que
se alcance tais propsitos. Olhe para o presente e lance um corajoso
olhar para o horizonte de sua vida. Pergunte-se, baseado na situao
em que se encontra, o que deseja do amanh. preciso querer para ir
atrs. A motivao no brota sem razes que a estimulem a existir.
Estabelea os itens de maior interesse, tais como formao educacional,
conhecimento geral e especfico, talentos a serem desenvolvidos
(criatividade, raciocnio, sociabilidade, sensibilidade, etc). Mas lembre-se
que tais itens no ocorrem por acaso. Exercitar a regra de ouro para
conquistar o que se deseja. S se aprende a nadar quem pratica a
natao! Ficar beira da piscina manter para si apenas o potencial de
nadador que existe dentro de voc.
Pense um pouco mais e visualize-se ocupando um determinado
cargo de trabalho, realizando projetos especficos, se relacionando com
[Digite texto]
 54

as pessoas, etc. Defina que ferramentas so necessrias para tal

investimento: mudana de certas crenas, alterao de comportamento,
explorao de novos mercados, relacionamentos diferentes, assistir a
filmes que antes ignorava, frequentar teatro, participar de projetos
sociais, realizar cursos, namorar mais, viajar e visitar bairros fora do
roteiro turstico, etc. Pense no que pode fazer para si prprio em
benefcio dos objetivos que tem em mira. Permita-se banhar no espectro
de motivao que tomar conta de voc, ele vem junto neste pacote
que forma o plano de carreira pessoal.
Passado, presente e futuro. Comeo, meio e fim, e comeo
novamente... Com mtodo, motivos e concretizao. Logo, este
procedimento far parte (se que j no faz) de sua mentalidade,
levando-o a viver com boa qualidade e entusiasmo. Planeje a sua vida
profissional.

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 55

Captulo 8

VOC TEM PRAZER NO TRABALHO?

Muito potencial e pouco desenvolvimento

Fazer algo do qual no se gosta um desprazer. A

responsabilidade, obrigao e a condio ser-humano-empregado fora
as pessoas ao desajuste interno quando exercem atividades que no as
motiva. Tal desarmonia pode durar alguns meses, anos ou at a vida
toda. Pode-se tolerar a questo e aprender a administr-la de forma
aparentemente eficaz. A aparncia est na infelicidade encoberta e na
falta de realizao. Possumos um grande potencial a ser explorado,
contudo, de nossa inteira deciso mant-lo atrofiado se no nos
posicionarmos em relao ao prazer necessrio no trabalho.
Precisamos de dinheiro para sobreviver e at satisfazer os desejos
consumistas que criamos e aos quais somos expostos. Temos
obrigaes para com os pais, filhos, esposas, maridos, netos, etc.
Porm, preciso definir claramente que nvel de responsabilidade ns
temos para conosco, que obrigaes so deixadas de lado em
detrimento do crculo de pessoas que nos rodeiam. Ser que
aproveitamos tal justificativa para no concluirmos os projetos pessoais,
abandonando anualmente o plano de carreira pessoal (se que o
empreendemos)? Por acaso fomos engolidos pela cultura de o trabalho
duro mesmo? Pense seriamente: Por ventura no seria justamente o
trabalho uma das fortes razes de nos apegarmos vida com unhas e
dentes, e nele encontramos objetivos e suporte para encarar os anos
que se seguem inevitavelmente? (percebe aqui uma causa para viver?).
[Digite texto]
 56

H alguns anos classifiquei como Sndrome do sof a apatia

encontrada em muitas pessoas (especialmente os jovens e os
aposentados) que no exercem algum tipo de trabalho e que encontram
refgio em seu velho e conhecido sof. Elas o conhecem como ningum:
o nmero de listras existentes, os afundados surgidos pela insistente
mania de sentar-se sempre no mesmo lugar, a melhor posio para
encostar a cabea e outros detalhes. Enfim, a monotonia em pessoa, o
nada-fazer e o fazer-de-conta que est ocupado. Quem aguenta
tamanha passividade, chega a ser anestesiante. Nem comentaremos
sobre o nmero de bocejos que causa tal comportamento... A vida,
creio, um constante movimentar-se (no dispenso o descanso que o
sono proporciona, e s), que ora nos transporta para um lado, ora para
outro, se assim pretendermos.
A questo, tristemente, ocorre no trabalho tambm, e sou forado
a criar nova expresso para o fato: Sndrome da cadeira profissional.
A diferena que h movimentao por conta das obrigaes
cotidianas, e a semelhana est na apatia de sentar-se e realizar as
operaes habituais de modo mecnico. A apatia e a acomodao ficam
estampadas no rosto de seus portadores. Porm, animem-se senhores
diretores, gerentes e colaboradores, h cura! Mas existe tambm o
preo a pagar: a mudana.

Voc est disposto a se dirigir ao que lhe agrada?

Mudar requer uma nova aprendizagem a respeito do que se

pretende transformar. Uma nova crena, um novo entusiasmo para se
empreender algo do qual no se est acostumado. Para o sufismo, que
uma coleo de ensinamentos, a vontade significa: Cada ato deliberado
composto de sua concepo, motivao e capacidade para realiz-lo. E
vontade livre parte da natureza humana... Ao contrrio dos animais,
[Digite texto]
 57

temos a habilidade de voltarmos as costas para nossos melhores

interesses.28 E tambm de fazermos as escolhas mais apropriadas.
Nada como um inovador perodo plasmado por intensa e
promissora motivao, baseado em algo que desperte a necessidade de
se buscar prazer na lida profissional. um desafio.
Em muitos casos a falta de um significado para viver e trabalhar
nas pessoas que lhes torna to apticas. Em razo do perodo que
passou em campos de concentrao nazistas durante a Segunda Guerra
Mundial, o psicanalista Viktor Frankl estudou o seu prprio
comportamento e o de outras pessoas aprisionadas e entendeu que: O
homem procura sempre um significado para sua vida. Ele est sempre
se movendo em busca de um sentido de seu viver; em outras palavras,
devemos considerar a vontade de sentido" como um interesse primrio
do homem.29 Nos dias presentes vivemos uma forte onda de falta de
sentido para as coisas que fazemos. Devemos nos ocupar de tal questo
a fim de nos dedicarmos busca de planos que contemplem o sentido
de viver, de empreender e de se motivar decorrentemente no ambiente
de trabalho.
Ah! Um lembrete: quando realizar o plano de carreira pessoal no
se esquea de considerar o que lhe agrada, causando prazer num
determinado tipo de trabalho. Se a vida impe a obrigao de aceitar
qualquer ofcio para sobreviver num momento cuja prioridade manter-
se de p, logo em seguida imponha o seu desejo e v atrs do que
realmente quer. A motivao requer motivos.
exorbitante o nmero de pessoas que trabalham sem encontrar
o prazer naquilo que fazem. Muitas se adaptaram, mesmo sem o devido
entusiasmo. Outras ainda lutam contra a situao (vrias sequer fazem

28
FADIMAN, James. Teorias da personalidade. So Paulo: Harbra, 1986 p. 356.
29
FRANKL, Viktor E. Um sentido para a vida: psicoterapia e humanismo. Aparecida: Santurio,
1989 p. 23.

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 58

ideia do porque sofrem no trabalho) e o restante, de menor poro, est

a caminho de se realizar profissionalmente com prazer, ou uns tantos j
chegaram condio mais plena de tal sorte.
Pergunte aos bem-sucedidos profissionais do mercado qual a
receita, e ouvir invariavelmente a resposta sobre o seu sucesso: Prazer
no que se faz (eles trabalham inclusive de madrugada, e com alegria),
vontade (motivao por se sentir feliz com aquilo que executa e com os
diversos ganhos em perspectiva) e persistncia (quem tem prazer e
motivao encontra alento nos momentos mais difceis, transpondo-os e
aumentando a sua resistncia e obstinao). Vale a pena ressaltar que
aquele que tem objetivo claro e o persegue com fora, poder aceitar
coisas que o desagrade tambm. Entretanto, por fora de seu
direcionamento que consegue superar tal desprazer.

A motivao resultante do prazer no trabalho

O prazer no trabalho uma fonte cristalina de motivao. V-se

com clareza o que se pretende e, mesmo que se altere parte do projeto
ou o desvio seja total, h sempre a chance de ajustar ou iniciar
novamente, contando com as causas j bem definidas, alm da
satisfao de ter experimentado os efeitos do que se causou com maior
domnio. O prazer tambm se relaciona autonomia que temos acerca
das decises (certas ou erradas) que tomamos, atravs de atitudes
nascidas em nosso mago. Sois senhor de vs mesmos.30
A autonomia do pensamento e das aes encontrados em algumas
pessoas de perfil independente capaz de provocar constantes
enxurradas de motivao. Afinal, elas contam consigo mesmas para boa
parte dos projetos que criam, alm de terem de responder por seus

30
PRADO, Loureno. Equilbrio e recompensa. So Paulo: Pensamento, 2007.

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 59

atos, independentemente do que resultar deles, positiva ou

negativamente. Logo, as chances de se motivarem maior. Ken
Blanchard, autor de dezenas de best-sellers aproxima-se de tal ideia ao
expressar: As nicas pessoas que no precisam ser motivadas por
terceiros so os empresrios pessoas donas do prprio negcio ou
colaboradores independentes trabalhando por conta prpria. So
automotivados e suas metas esto alinhadas s metas organizacionais.
Na verdade, suas metas pessoais e organizacionais geralmente so as
mesmas.31
Por outro lado, colaboradores com perfil de dependncia para
muitas decises e com baixo nvel de atitude esto fadados
(temporariamente se assim o desejarem) a uma reduzida carga de
motivao, haja vista se cobrarem de forma limitada, permanecendo na
zona de conforto. A motivao tem estreita relao com a presso
exercida pela cobrana.
O prazer no trabalho, portanto, depende de como decidimos
encarar as atividades profissionais, passiva ou ativamente. A questo
ideal : Agimos sobre tais atividades ou ocorre o contrrio? Ou ambas
as formas se intercalam conforme as dirigimos?

O reconhecimento nas organizaes

Nunca esteve to em alta o famoso tapinha nas costas dentro das

organizaes, e ele varia em graus conforme a necessidade muito
particular dos profissionais. Para vrios, no entanto, preciso mais do
que o gesto. O fato que a necessidade de reconhecimento tem batido
o seu recorde cada vez mais rapidamente, estabelecendo, desta forma,

31
BLANCHARD, Ken. Vai em frente!: motivando com palavras e aes positivas. Rio de Janeiro:
Campus, 2002 p. 67.

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 60

um clima organizacional difcil e um tanto quanto infantilizado, haja

vista muita gente fechar a cara e ficar sem falar por tempo incerto, com
registros claros de reduo na produtividade. Uma birra sem par, que se
alastra nas esteiras e nos escritrios.
Pesquisas feitas no Brasil e em Portugal, por exemplo, destacam o
baixo nimo dos trabalhadores por aspectos como a carga excessiva da
jornada laboral, a necessidade de aumento de salrios e benefcios,
mas, no topo das queixas, a falta de reconhecimento carrega o trofu
que, segundo as avaliaes, teima em no descer do pdio contra o qual
as organizaes se encontram paralisadas, sem saber exatamente o que
fazer, ainda que vrias tenham se mexido na direo de programas de
qualidade de vida e at mesmo de reconhecimento. Mas apesar dos
esforos, a corrida que ganha flego no incio, reduz a sua velocidade
com ares de inconsolvel frustrao. como enxugar o gelo...
Sugestes de anlise atravs da psicologia, contudo, so capazes
de apontar para questes diretamente relacionadas ao autoconceito que
cada um cria, levando a uma expectativa correspondente, mas que,
infelizmente, no consegue ser satisfeita, via de regra, pois se trata
antes de uma fantasia a respeito da autoimportncia, muito acima da
mdia necessria para ter uma boa autoestima, e, portanto, frgil diante
da esmagadora realidade que se impe sem qualquer cerimnia. A
autoimportncia demasiada gera desejos de ser reconhecido altura, e
com a inevitvel frustrao originada na prpria realidade, a raiva e, por
vezes, a tristeza, inundam a intimidade, roubando um bocado da
motivao; esta, por sua vez, injetada cegamente na expectativa,
numa espcie de crculo vicioso de autoengano e frustrao, e no reduz
at que se alcance a devida conscincia, fruto de importante e
fundamental reflexo a respeito. um trabalho e tanto, mas essencial
para a prpria evoluo.

[Digite texto]
 61

Note-se que todos esto sujeitos ao redemoinho da frustrao, e,

pouqussimos, se debruam sobre a questo, a fim de lhe reduzir. No
obstante, em casa tambm agimos assim, sem se dar conta, claro,
mas potencializamos consideravelmente a autoimportncia no trabalho,
culpando-o pela famigerada situao ressalve-se, todavia, que no
devemos desconsiderar os ambientes hostis igualmente. Porm, mais
fcil apontar o dedo da culpa para o mundo exterior do que se voltar
para a trabalhosa reflexo ntima, cujo empenho e aceitao gradual dos
conflitos nos obriga a enxergar mais do que to somente estamos
acostumados. Decifra-te ou ser devorado pela falta de
autoconhecimento!

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 62

Captulo 9

ATITUDE: A CONCRETIZAO DOS MOTIVOS

Teoria e prtica

Podemos conhecer considervel nmero de conceitos sobre a

motivao, compreendendo-a tambm sob diversos pontos de vista em
razo de nossas experincias de vida, assim como o fizeram tantos
filsofos. De todas as faculdades, a mais importante a vontade,
intervindo em todos os atos do esprito e constituindo o centro da
personalidade humana. A vontade seria essencialmente criadora e livre,
e nela tem razes a possibilidade de o homem afastar-se de Deus.32
Tudo possvel para o homem, pois reside nele a possibilidade de optar.
So de duas espcies tambm nossas vontades. Algumas
consistem em aes da alma que terminam na prpria alma, como
quando queremos amar a Deus... as outras so aes que terminam em
nosso corpo, como quando, do simples fato de termos vontade de
passear, redunda que nossas pernas se mexam e ns caminhemos.33
Todavia, de nada serve tal arsenal do saber se no o colocamos
em prtica. um punhado de pensamentos que se amontoam no sto
de nossos arquivos mentais. Muitas vezes no a falta de conhecimento
sobre a motivao que a impede de ser desenvolvida, mas a ao real e
concreta necessria a seu respeito. Encontra-se na cultura oriental tal
conceito, atravs do Zen-budismo: por meio da vontade que nos

32
AGOSTINHO. A histria da Filosofia: Coleo Os Pensadores. So Paulo: Nova Cultural, 2004
p. 20.
33
DESCARTES R. A histria da Filosofia: Coleo Os Pensadores. So Paulo: Nova Cultural, 2004
p. 117.

[Digite texto]
 63

apoderamos da vontade. A vontade desenvolve-se atravs de exerccios

de vontade.34
Precisamos por o p na estrada para tentar chegar ao lugar que
desejamos. crucial dar o primeiro passo. H ocasies, para surpresa
de alguns, que urge ter a atitude primeiramente, para depois gerar a
motivao. Soa de forma estranha esta afirmao, contudo ela
legtima, tal como na narrativa que se segue.

A superao que leva a concretizao

Numa manh de domingo, uma jovem acordou bem entristecida.

De sua cama levantou-se e caminhou at a sala, deitou-se no sof e ali
permaneceu imvel. Sua me imediatamente percebeu aquele
comportamento diferente, indo ao seu encontro e perguntado se ela
gostaria de tomar o caf da manh. A moa respondeu-lhe que no,
pois se encontrava indisposta e sem vontade de fazer nada, inclusive,
de comer. Por sua vez, a me, compreendendo aquele estado de
desnimo, apenas colocou-se a disposio caso ela assim o desejasse.
Em seguida o pai aproximou-se da filha, na tentativa de usar sua
psicologia e obter melhor resultado que o de sua esposa. Em tom alegre
e descontrado perguntou: O que a minha garotinha quer? s pedir
que eu busco. Ela respondeu, quase sem se mexer, que desejava
apenas ficar em silncio. Ele acenou afirmativamente e saiu da sala.
Uma vizinha bem xereta ficou logo sabendo da notcia e invadindo
a casa, entrou batendo palmas e dizendo: Isso passa, s se levantar,
conversar um pouco comigo e dar umas boas gargalhadas. Vamos!
Vamos! Insistiu com ar de quem detinha o remdio para aquele mal. A
jovem olhou-a fixamente com a testa franzida e retrucou: Nunca briguei

34
FADIMAN, James. Teorias da personalidade. So Paulo: Harbra, 1986 p. 306.

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 64

com voc, mas se persistir nesta ideia e continuar me incomodando, eu

ficarei brava. A vizinha retirou-se imediatamente dizendo: No est
mais aqui quem falou! Eu heim?!
A moa manteve-se no lugar, quietinha. De repente, o silncio foi
quebrado pela visita de uma amiga muito especial, que a conhecia bem
em razo da proximidade que aquela amizade permitia. Logo soube
pelos pais que o estado da filha era de tristeza e imobilidade. Ento, sua
providncia inicial foi avisar amiga deitada no sof, que seu desejo era
o de apenas sentar-se ao seu lado e fazer-lhe companhia, tambm em
silncio. Com um aceno de mo favorvel consentiu a sua presena.
Alguns instantes se passaram e a amiga visitante comentou: Puxa
vida! Veja a minha sina, tenho que ir resolver um problema e desde a
noite passada planejei que teria a sua companhia. Como eu fao agora?
A amiga, com ar desconfiado, respondeu: Ah! Sabia. s dar uma
brecha e l vem voc, disse que ficaria quieta! Est bem, concordou a
outra. Passado cinco minutos, retomou o assunto: No acredito que irei
sozinha resolver a minha questo! A moa que estava deitada
esbravejou novamente: No vai comear, pelo amor de Deus! Deixe-me
quieta, estou triste e sem vontade de fazer nada. A amiga logo ficou em
silncio. E assim se sucedeu a cada intervalo de tempo, com jeitinho a
amiga provocava a outra, at que a jovem deu um salto e ficou de p,
dizendo: Est bem! Est bem! Vamos logo a este lugar porque bem sei
que voc no me deixar em paz. Vou s tomar um banho e volto para
resolvermos esta chatice logo.
Em pouco tempo banhou-se, vestiu-se com displicncia, nem
maquiagem usou, alm de deixar o cabelo sem secar, no havia nimo
para cada uma destas tarefas. Bradou amiga: Vamos! Saram e
tomaram o nibus. Durante o trajeto muitas coisas aconteceram,
pessoas transitavam pelas caladas, as portas de alguns comrcios

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eram abertas, gente conversava alto e chamava a ateno. Enfim, o

comum, mas vivo e presente.
Chegaram ao destino e a amiga resolveu o problema que as levou
at ali. Foi ento que decidiu convidar a sua acompanhante a tomar um
suco em uma lanchonete prxima. O convite foi aceito com uma
ressalva: Eu vou, mas s, depois eu volto para o meu sof. Logo
chegaram e se acomodaram, pedindo ao garom a bebida. Em seguida,
enquanto experimentavam o suco, a entristecida moa cutucou a amiga
e disse-lhe em voz baixa: Voc est vendo aquele bonito do outro lado
da lanchonete? Estou, respondeu-lhe. Pois , ele est olhando para
mim, justo hoje que estou triste, mal arrumada e sem maquiagem! No
justo! O rapaz levantou-se e se aproximou das duas perguntando se
poderia sentar-se com elas. Aceitaram a proposta e ele passou a
conversar, e, aos poucos, direcionou o bate-papo para a jovem de seu
interesse. Ela no acreditava no que percebia, justamente no dia em
que estava to pra baixo e despreparada, tinha que aparecer aquele
prncipe encantado em sua vida? O tempo passou e logo a conversa
ganhou intimidade e entusiasmo a respeito dos gostos pessoais,
trabalho, escola, etc. Foi ento que o moo decidiu convid-la para sair
noite, anotando e trocando os telefones para combinar os detalhes do
programa.
Despediram-se e as amigas retornaram para casa. A conversa
agora girava em torno do que ela vestiria, que maquiagem usaria...
Logo chegaram, trocaram mais umas palavras e se despediram e a
jovem, assim que pisou na sala, respirou fundo e comentou para si
mesma em tom reflexivo: Meu Deus! Se eu no tivesse levantado deste
sof e sado, mesmo a contra gosto inicialmente, estaria nele at agora,
no mesmo estado.
Muito bem, nem preciso contar o que se sucedeu para encerrar
esta narrativa. O que nos interessa, retomando o tema motivao, o
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fato de as pessoas desistirem de ter atitudes que as beneficiem. Antes

mesmo de dar o primeiro passo julgam ser impossvel faz-lo e,
portanto, permanecem no lugar em que se encontram.

A atitude motivadora no trabalho

Alerto sobre a importncia da atitude, ela essencial para que as

coisas aconteam. Mesmo quando nos encontramos tristes e sem
esperana como no caso narrado, preciso dar o primeiro passo e sair
do lugar que nos prende. Ainda que parea uma luta desigual (e nos
sentimos desta forma, no inveno!), mesmo assim, vale a pena ter
a atitude de quebrar esta barreira desmotivadora.
Quantas vezes nos percebemos cabisbaixos no trabalho? Sem
querer conversar nem olhar para as pessoas. Dizemos: Se pudesse
abriria um buraco e me jogaria dentro. Quantos clientes ns temos que
atender para manter a atividade profissional? Encarar o chefe nestes
momentos a morte! Ser criticado ento, nem se fale! Como horrvel
conviver profissionalmente nestes dias, mas preciso. Pensamentos de
demisso rondam nossas cabeas: hoje! Deste dia no passa! Nos
enchemos de coragem para tal faanha, e logo vemos que um absurdo
e desistimos (ainda bem!). Mas a tristeza se mantm, que droga! Ser
que ficamos a espera de um milagre? Sonhamos com algum fator
surpresa para nos tirar da angstia? Ansiamos por algum motivo mas
ele no vem.
a atitude que concretiza cada motivo que temos em foco, mas
ela pode tambm dar o pontap inicial de que precisamos antes mesmo
de termos os motivos. Ela faz toda diferena. S possvel mudar,
mudando. bvia tal afirmao do ponto de vista terico, mas na
prtica ela no bem compreendida, pela aparente falta de fora
presente. Contudo, est em nossas mos a responsabilidade e a
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necessria atitude para transformar o que no nos faz bem em algo que
nos acrescente coisas boas, tais como coragem, oportunidade, um
pouco de rebeldia e mais felicidade no trabalho. Vamos! O que voc est
esperando?

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AGORA, ARRISQUE-SE!

Chegamos ao final do livro e desejo expor algumas impresses

acerca da motivao e tambm sobre os aspectos que orbitam ao seu
redor. Mais precisamente, descreverei em poucas linhas algumas ideias
particulares sobre este universo to em evidncia nos ltimos tempos,
especialmente na vida profissional. Consideremos, portanto, alguns
pontos variveis em relao ao vai-e-vem dos motivos:
1) Quem ainda no conquistou um bom ritmo de desenvolvimento
de motivao, poder, se caminhar na direo de tal propsito, obter
xito e muitas outras coisas decorrentes. Todos tm este direito, alm
de carregar em si a essncia e os recursos necessrios para o seu
despertar no trabalho.
2) Quem j possui o hbito de desenvolv-la com maior
frequncia, mas, caso se desvie de sua rota, corre o srio risco de
perder-se ao longo do caminho e topar de cara com a desmotivao. O
hbito importante, porm no garante o resultado permanentemente,
em virtude de mudanas que continuam a acontecer na vida
organizacional. Mantenha viglia!
3) Em razo de a vida profissional ser inconstante (fator
determinante para o incmodo e a estimulao que se segue), tanto
gerar quanto impedir o surgimento da motivao, deve ser entendido
como oportunidade de se autoconhecer para avaliar sempre em que
velocidade se encontra o prprio desenvolvimento. Quando tudo parece
se encontrar muito calmo, desconfie. Investigue a respeito de sua
obsolescncia e o que precisa para se atualizar (seja competitivo).
Quando o sentimento for, em boa parte do tempo, desanimador, reveja
os pontos inerentes motivao: causa, objetivo, desafio, modelo de
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liderana (se for um lder), tipo de temperamento e adequao a

atividade de trabalho, disciplina, resultado, plano de carreira pessoal,
prazer no que faz e atitude para concretizar e outros aspectos que
julgue necessrio.
Arme-se para as batalhas profissionais que tem pela frente,
arrisque-se mais e avance a mares nunca dantes navegados. Explore o
novo com garra (voc tem esse direito!), e no se permita a ter sede
com tamanho manancial disposio. Lute para realizar os seus sonhos.
Puxe a responsabilidade para voc. Ande, caia, levante, canse, chore,
retome, avance e conquiste. Arrisque!

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O autor

Psiclogo, professor e mestre em liderana. Ministrou cursos e palestras

no Brasil e no exterior. Pesquisador dos campos da psicologia
organizacional, educacional e scio-econmico, com experincia em
orientao de pesquisa. Autor e coautor dos livros Gigantes da
Liderana, Gigantes da Motivao e Educao 2006.

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