GOVERNANÇA DE TI Unidade02

125 Governana em TI | Unidade 02
UNIDADE II DIREO E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

MDULO 1 INTRODUO E A DIREO ESTRATGICA
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1 - FATOR HUMANO NA DIREO ESTRATGIA
As profundas transformaes que se operam no conhecimento, na tecnologia, bem como no varivel

cenrio externo, obrigam as empresas a estarem preparadas para assumir um criativo e inovador
sistema de planejamento que permita prever o futuro. Considerando a rpida evoluo do mercado e
a prpria evoluo do trabalho em si, impe-se uma empresa diversificada, com uma cultura e um
desenvolvimento organizacional diferente, que esteja mais preparada a reagir antecipadamente e
consequentemente para obter melhores rendimentos. Sendo assim, o grupo de trabalho da empresa
ocupa um papel desafiador.
No tem nenhum valor mudar a tecnologia, as estruturas, os sistemas e as estratgias, quando no se

aperfeioam sistematicamente os seres humanos, ou seja, as pessoas, tanto no preparo de suas
atividades, quanto no grau de implicao nos propsitos da empresa de suas atividades.
Podemos ento afirmar que no se trata apenas de promover um planejamento estratgico potente e
antecipador na empresa, isto s alcanvel quando se integra a inteligncia, o consenso e a sinergia do
conjunto de trabalhadores que ali trabalham. Esse princpio a base que se sustenta o marketing
interno ou clientes internos, ou seja, as pessoas que trabalham na empresa. Esses clientes internos
totalmente satisfeitos podem provocar tambm a satisfao no cliente externo, ou seja, aquele que
consome os produtos ou servios das empresas, e reverter em resultados economicamente desejveis.
Essas consideraes nos fazem concluir que o fator humano constitui a principal
vantagem competitiva em qualquer setor, razo pela qual sua ateno deve-se
converter no centro dos diretores que desejam a excelncia nos servios
oferecidos, conjuntamente com os resultados financeiros. Seguindo nessa linha,
os empregados da empresa seriam os primeiros mercados a serem atendidos.
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2 - MUDANA E PENSAMENTO NA DIREO ESTRATGICA
Introduzir mudanas profundas em uma organizao um risco elevado. Processos inovadores e

prticas novas podem no ser bem aceitos pelas equipes internas e pelo mercado. Para que as pessoas
aceitem esse risco de mudana, dever ter condies de explicar que maior o risco da empresa
fracassar da maneira que est. Consequentemente requer uma constante renovao para alcanar o
xito na mudana.
2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada
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Estamos em um perodo em que cada vez menor o tempo destinado ao processo de reflexo ou
renovao estratgica. Em outras pocas, esse processo de mudana era feito depois de anos de estudo,
mas atualmente ocorre de forma contnua e acelerada. O mercado evolui todos os dias, e imprevisvel
e instvel. Temos tambm que pensar na concorrncia, que est igualmente atenta a essas evolues,
fora as empresas que esto surgindo em um conceito inovador.
Essa reflexo para enfatizar que no aceitvel ficarmos de braos cruzados. No se trata apenas
de se mover, mas sobretudo para onde mover-se. Ou seja, antes de se tomar uma atitude deve-se ter
uma estratgia definida, sendo assim, o pensamento estratgico ocupa um papel primordial.
Devemos nos antecipar e tentar prever o futuro, assim podemos conquist-lo. S se materializar
uma verdadeira direo estratgica quando primeiro se pensa e depois se atua para alcanar o
futuro.
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A revista americana de negcios Fortune, anualmente apresenta a lista de empresas de ponta no

mundo, so as mais reconhecidas e lucrativas. Procedem de diferentes setores, de diversas cidades e
pases, de histrias diferentes. No entanto, o que elas tm em comum seu pensamento estratgico, a
maneira que administram estrategicamente. No apenas contemplam a realidade, mas tentam
transform-la prospectivamente. Isso significa pensar no futuro prospectando aes que podero
ocorrer devido aos acontecimentos do presente. Se esperarmos pelo colapso total para comear a
preparar a mudana, chegaremos tarde demais e no poderemos enfrentar a grande competitividade
das outras empresas do setor.
H um ditado que diz a sorte o grande pretexto dos fracassados. Os empresrios srios no
acreditam na sorte, mas acreditam em uma direo estratgica com carter cientfico e antecipador.
Isso nos leva a outro pensamento interessante: as mentes so como os paraquedas, s funcionam se
estiverem abertas.
Michael Dell, fundador da famosa empresa Dell, exibiu um pensamento estratgico avanado, que
expressava uma nica maneira de no ficar preso no passado, de no ser extrapolado pelas profundas
mudanas que ocorrem de maneira inevitvel em nosso ambiente, nem pelos movimentos mais
dinmicos e eficazes de nossos concorrentes, seu lema dirigir estrategicamente. Deve-se pensar
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agilmente, porm, no longo prazo, no se pode limitar e gerir dia a dia com o pensamento convencional
e de sempre, h que desafiar o tradicional e as mudanas trilhadas.
O principal objetivo do pensamento estratgico que a organizao esteja de

forma permanente e vitalcia preparada para o futuro, para assumir com
antecedncia as novas solues para os velhos problemas.
Pensamento
O pensamento estratgico consiste em pensar no futuro, proativamente, criativamente e

antecipadamente, com projeo e alcance, aproveitando as potencialidades do talento coletivo e
individual, escutando as opinies de todos. Trata de buscar novas solues para velhos problemas.
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Como temos dito, a direo estratgica est ligada mudana, melhoria contnua organizacional ou
empresarial.
Atualmente as empresas possuem estruturas rgidas, quase intactas, que podem interferir na execuo
do planejamento estratgico.
A escritora espanhola Martina Menguzzato, em seu livro, afirma que se deve pensar em uma estrutura
terica para a reflexo das grandes opes da empresa, que se sustenta em uma nova cultura e uma
nova atitude dos diretores, que escapa da improvisao em busca do analtico e que integra o passo do
estratgico ao operativo de forma sistemtica e coerente. Ou seja, no se pode depender de uma
estrutura rgida da empresa para se ter novas atitudes em novas culturas, por parte de seus diretores e
gestores. A estratgia deve sair do papel e ser prtica, atuante.
Sendo assim a direo estratgica consiste em um conjunto de passos, fases, etapas investidas,
baseadas em instrumentos e modelos para engrenar, consolidar e sistematizar o pensamento
estratgico.
Porm, um pensamento estratgico que no se apoie na tecnologia pode ser ineficaz, e pode ser ineficaz
na sua implementao. Uma direo estratgica bem delineada e, sobretudo, assessorada por uma
equipe consultora de experincia e talento pode contribuir decisivamente para um pensamento
estratgico de maior alcance e proatividade.
Livro
Martina MENGUZZATO; La Direccion De Empresas Ante Los Retos Del Siglo XXI. UNIVERSIDAD
VALENCIA. Edio: 10-2009
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Se conseguirmos em nossas empresas que o pensamento estratgico se estrutura em um processo

estratgico bem gerido, ento, conseguiremos que contribua notavelmente para aumentar e aprofundar
o pensamento para alcanar resultados superiores.
Analisando a imagem, podemos definir que o pensamento estratgico consiste essencialmente a partir
do conhecimento da situao real da empresa. Considerando a possvel evoluo de todos os fatores
que integram o complicado entorno competitivo e atual, identificando as barreiras tanto objetivas como
subjetivas, que s vezes se tornam mais perigosas. Sonhar com um futuro melhor ao qual pretendemos
chegar, determina um modo transformador, ou seja, a estratgia para alcanar a viso do futuro em
cima do estado atual. Logo a direo estratgica o processo mediante o qual integramos o
pensamento e a ao estratgica para a prtica criadora.
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3 - DIREO ESTRATGICA NAS EMPRESAS
A direo estratgica a visualizao do funcionamento integral de uma organizao imersa em um

meio ambiente, sendo o processo contnuo de relacionamento entre as influncias externas e
internas, visando obter uma excelncia a tratar de responder plenamente s exigncias do mercado.
A estratgia da empresa deve ser a bssola, a luz e o guia que indica para onde se devem encaminhar as
aes que lhe deem respostas ao destino desejado, tanto s questes de menor alcance, quanto as
tticas ante as situaes pontuais e os obstculos que vo aparecendo no dia a dia da empresa.
A direo estratgica pode ajudar a implantar uma cultura organizacional, com as novas ideias,
mostrando para os integrantes da empresa que novas estratgicas podem indicar mudanas. Mudanas
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para um futuro melhor, canalizado em prticas ao alcance de todos os envolvidos, com as prioridades
necessrias e definidas para a implantao. Mas o que estratgia? Veremos a seguir.
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3.1- Definio de estratgia
O significado do termo estratgia provm da palavra grega Strategos, chefes de exrcito,

tradicionalmente utilizada no terreno das operaes guerreiras.
O uso do termo estratgia em gesto significa muito mais que as acepes militares. Para os militares, a
estratgia simplesmente a cincia e a arte de empregar a fora armada de uma nao para conseguir
determinados fins por seus dirigentes.
A estratgia em direo um termo difcil de definir e pouqussimos autores coincidem no significado

da estratgia. Com as mudanas e o aceleramento do mercado, as empresas necessitam da
capacidade de criao e de inovao dos recursos da empresa. A estratgia passa a ser o
descobrimento, o guiar, e por fim, liderar ideias.
Ter um propsito estratgico implica ter uma viso sobre o futuro, deve permitir orientar, descobrir,
explorar. O sentido da orientao deve responder a seguintes questes:
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A estratgia o modo com que uma empresa pode passar de onde est para onde quer ir. E a soluo
empresarial ter claro o negcio atual e futuro. No se pode decidir sem saber para onde se quer
chegar.
O foco da estratgia gera um pensamento estratgico, que d uma orientao s dimenses tticas, que
se caracterizam por:
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a) planejamento partindo de condies estveis;

b) construo de cenrios alternativos;
c) centralizar no mercado e nas demandas dos clientes;
d) conformar com uma cultura estratgica;
e) priorizao dos fatores do entorno competitivo;
f) propiciar a descentralizao e a autonomia;
g) dar preferncia s decises colegiadas, ou seja, em equipe;
h) ter planejamento, acompanhamento e avaliao;
i) ter compromisso com os prazos longos, mdios e curtos;
j) ter viso do futuro, com carter ativo e antecipado;
k) fornecer um marco para uma direo unificada da organizao em funo das suas principais
metas;
l) orientar os recursos a se concentrarem no desenvolvimento de vantagens competitivas.
A estratgia guiar o comportamento e a atividade da organizao no futuro sendo o resultado da

conjuno de trs elementos:
As oportunidades
As capacidades
As aspiraes da e ameaas do
internas da
empresa. entorno
organizao.
competitivo.
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Conforme estudamos at aqui, temos um conceito mais preciso para estratgia, que seria:
A estratgia um conceito profundamente transformador do qual se gera um grupo de concepes

coerentes, lgicas e criativas que levam formulao de objetivos, das principais polticas, bem como
de atribuio de recursos em funo disso para conseguir a misso da empresa, na busca de uma
posio competitiva mais slida e oferecer com agilidade e antecipao uma resposta coerente ante o
entorno competitivo atual e futuro.
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De modo resumido, podemos dizer que estratgia significa, portanto: imaginar, conceber, traar planos
para forjar projetos, minimizando as incertezas e diminuindo os riscos nas tomadas de decises.
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4 - OS CINCO P DA ESTRATGIA
Mintzberg Henry renomado acadmico e autor de diversos livros na rea de Administrao e livro
sobre estratgia de Gerncia e de Negcios. Possui mais de 140 artigos publicados e treze livros no seu
nome. Seu livro mais produtivo o A Ascenso e a queda do Planejamento Estratgico, onde faz
crtica de algumas prticas de hoje do planejamento estratgico. O livro considerado leitura essencial
para qualquer um que queira fazer parte do processo de tomada de decises dentro de sua organizao.
Mintzberg apresenta uma das definies mais completas de estratgia, j que identifica cinco
definies, a partir de variadas representaes do termo denominado 5Ps de Mintzberg, definidos
abaixo como:
a) A estratgia como plano;

b) A estratgia como pauta de ao;
c) A estratgia como padro;
d) A estratgia como posio;
e) A estratgia como perspectiva.
A estratgia como plano
um curso de ao que funciona como guia para a abordagem de situaes. Este plano precede a
ao e se desenvolve de maneira consciente.
A estratgia como pauta de ao
Funciona como uma manobra para ganhar um oponente.

A estratgia como padro
Funciona como modelo em um fluxo de aes. Refere-se ao comportamento desejado e, portanto, a

estratgia deve ser consistente com o comportamento, seja intencional ou no.
A estratgia como posio
A estratgia uma posio com relao a um meio ambiente organizacional. Funciona como
mediadora entre a organizao e seu meio ambiente.
A estratgia como perspectiva
A estratgia como perspectiva corresponde a uma viso mais ampla, implica que no s uma
posio, mas tambm uma forma de perceber o mundo. A estratgia um conceito, uma abstrao
na mente dos atores. O importante que a perspectiva compartilhada pelos membros da
organizao, atravs de suas intenes e aes.
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5 - NVEIS DAS ESTRATGIAS

As estratgias se dividem de acordo com os nveis:
Um aspecto importante e que se deve cuidar da integrao entre todos os tipos de estratgias
funcionais. A soluo ter um bom gerente ou administrador, para que se obtenha uma coerncia e
integrao entre todas as estratgias, dos trs nveis da estratgia.
Nvel corporativo
Nesse mbito, estratgias corporativas, o chefe, a alta direo deve decidir como distribuir suas
potencialidades e todo tipo de recursos entre a variedade de negcios existentes. Neste nvel pode-se
avaliar a possibilidade de novas diversificaes, ou do contrrio, o desaparecimento ou extino de
algumas das linhas atuais;
Nvel de unidades de negcio
comum que as empresas diversificadas se caracterizem pelo multipropsito, que existam no s

vrios negcios, mas diferentes unidades estratgicas de negcios. Cada um desses necessita uma
reflexo estratgica especfica, porm, sustentada na estratgia global. Trata-se ento, de determinar
como competir melhor em um ou outro tipo de atividade especifica, pois as unidades de negcio tm
caractersticas muito diferentes;
Nvel funcional
Encontram-se focadas em alcanar uma tima unificao estratgica dos recursos e competncias
dentro de cada rea funcional e unidade estratgica de negcio. As estratgias funcionais devem
sempre ser coerentes e convergentes com as de negcios. A busca da sinergia entre as atividades
funcionais elemento principal. Como funes da empresa que estabelecem estratgias deste tipo,
entre outras podem-se destacar:
o Desenvolvimento e tecnologia;
o Inovao e tecnologia;
o Produo;
o Marketing e comercializao;
o Logstica;
o Finanas.
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RESUMO
O fator humano constitui a principal vantagem competitiva em qualquer setor, razo pela qual sua
ateno deve-se converter no centro dos diretores que desejam a excelncia nos servios oferecidos,
conjuntamente com os resultados financeiros. Sendo assim fundamental para enfrentar as mudanas
do dia a dia do mercado, que nos leva a mudanas internas tambm.
Temos que compreender que introduzir mudanas em uma organizao um risco elevado. A
concorrncia est tambm antenada com essas evolues e tambm est mudando, fora as empresas
que esto surgindo em um novo conceito inovador.
O pensamento estratgico consiste em pensar no futuro, proativamente, criativamente e

antecipadamente. A direo estratgica est ligada mudana, melhoria contnua organizacional ou
empresarial. O significado do termo estratgia provm da palavra grega Strategos, chefes de exrcito.
De modo resumido, podemos dizer que estratgia significa: imaginar, conceber, traar planos para forjar
projetos, minimizando as incertezas e diminuindo os riscos nas tomadas de decises.
As estratgias se dividem em 3 nveis: nvel corporativo, nvel de unidades de negcio, nvel funcional.
Mintzberg apresenta uma das definies mais completas de estratgia, j que identifica cinco
definies, que chamamos de 5Ps de Mintzberg: plano, pauta de ao, padro, posio, perspectiva.
Outro ponto importante que temos nveis de estratgia, possibilitando assim, compreendermos
melhor as decises que afetam toda a empresa.
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MDULO 2- MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
01
1 - EXERCCIO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico uma parte da direo estratgica. O planejamento estratgico representa
uma forma concreta da tomada de decises que aborda o futuro especfico que se deseja para a
organizao, sendo um elemento chave da direo. Cabe dizer que o planejamento a locomotiva que
arrasta as atividades da organizao, a direo e o controle.
O processo de planejamento estratgico estabelece e prepara a empresa para antecipar-se aos fatos e
alcanar o estado ideal cobiado. Importante ento que se faa exerccios de planejamento estratgico
como meio de potencializar as ideias. Esse exerccio permite estabelecer um programa geral de
objetivos para a organizao, bem como os meios para alcan-los, alm de introduzir transformaes
de forma no traumtica. Como resultado desse exerccio, a equipe da empresa compreende que a
estratgia o programa geral para definir e alcanar os objetivos da empresa em seu entorno
competitivo, no transcurso do tempo, razo pela qual representa um dos resultados mais importantes e
transcendentes do planejamento estratgico.
O exerccio estratgico sempre ser em grupo, com a presena de todos os integrantes. No podem
faltar, de modo algum, os diretores principais, caso no estejam, o melhor a fazer adiar. Todo o
exerccio de planejamento estratgico direcionado por objetivos e resultados, concebem-se com o
trabalho criativo em equipe, no qual deve prevalecer um altssimo sentimento humano.
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A seguir alguns pontos que devem ser levados para elaborao dos exerccios de planejamento
estratgico:
m) a motivao como aquilo que entende toda a ao humana, e que energiza nossa orientao e
manuteno de nossas condutas;
n) o trabalho criativo em equipe, na soluo de problemas e na tomada de decises, constituindo o
ncleo do processo planejador;
o) a comunicao a partir de uma escuta emptica se converte na coluna vertebral da elaborao
de estratgias;
p) o planejamento estratgico tem entre um de seus pilares bsicos a aprendizagem
organizacional, que propicia o autocrescimento de todo o grupo;
q) a teoria da mudana proporciona elementos conceituais imprescindveis para passar do estado
real ao desejado;
r) o processo de planejamento estratgico e de elaborao de objetivos tem nos elementos de
liderana uma contribuio. Em ltima instncia um lder, quem tem uma viso de futuro e
uma atitude propensa mudana, e quem consegue que as equipes trabalhem eficientemente;
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s) o clima sociopsicolgico, a satisfao profissional e o enriquecimento do trabalho constituem

elementos que se inter-relacionam com o processo de planejamento estratgico;
t) a formatao, o desenvolvimento, a capacitao e o treinamento de cada trabalhador e
especialmente dos diretores e profissionais em torno destes processos muito importante.
Um aspecto importante no planejamento estratgico da empresa constitudo pela prospeco e pelo

planejamento antecipado do compromisso humano, que necessitar cumprir o empenho traado.
Podemos concluir que essas experincias se completam de diversidades de ideias. Um conjunto de
opinies apresentadas pelos nveis inferiores da empresa avaliado por quem elaborou inicialmente o
planejamento.
A esse passo podemos chamar de estratgia compartilhada, que contribui muito para se considerar a
opinio de vrios membros e grupos da empresa, e essas pessoas e grupos se sentem mais envolvidos
e motivados.
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2 - DECLARAO DA MISSO
Ao se fazer o planejamento estratgico da empresa, deve-se ter em mente sua misso.
A misso uma formulao geral de longo alcance que a empresa tentar obter constantemente e
conscientemente, porm, cuja obteno total se converte em praticamente impossvel de
materializar, pois o prprio carter de movimento e mudana de sua expresso escrita impedir.
A misso deve ser elaborada pela alta direo da empresa com uma ampla participao de todos seus
integrantes. Uma misso deve ser formulada para responder algumas perguntas:
u) Qual a nossa razo de ser?

v) Qual nosso negcio principal?
w) Como pensamos a respeito de nossos clientes?
x) Que significado tem nossos trabalhadores?
y) Que sistema de valores nos move?
Com relao durao da misso no tempo e sua amplitude, alguns autores sugerem que ela possa
ser examinada, embora a tendncia seja que tenha uma longa durao.
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A misso potencializa a capacidade de resposta da organizao ante s oportunidades geradas e seu

entorno para a alta direo. A gerncia orienta seus programas em uma forma clara e conhecida, para
melhorar o rendimento de todos os setores da empresa. Veja aqui exemplos da misso de bancos no
Brasil.
Veja aqui
Exemplos da misso de bancos no Brasil:
Banco Ita - Fornecer solues, produtos, servios financeiros e de seguros de forma gil e
competente, promovendo a mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentvel e
para um relacionamento duradouro com acionistas e clientes.
Caixa Econmica Federal - Atuar na promoo da cidadania e do desenvolvimento sustentvel do

Pas, como instituio financeira, agente de polticas pblicas e parceira estratgica do Estado
brasileiro.
Banco do Brasil - Ser um banco competitivo e rentvel, atuando com esprito pblico em cada uma de
suas aes junto a toda sociedade.
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3 - FATORES E GRUPOS IMPORTANTES PARA O CUMPRIMENTO DA MISSO
3.1- Grupos envolvidos
So as pessoas ou grupos de pessoas que j esto dentro ou fora da organizao e que tm a ver
significativamente com o cumprimento ou no da misso traada. Sua importncia reside em que todos
os envolvidos devam se identificar para fazer conhecer o que se requer e se espera deles para garantir a
excelncia da empresa. Se algum colaborador ficar fora por esquecimento ou descuido, se consideraria
excludo e consequentemente se limitaria sensivelmente sua participao no projeto.
3.2- Fatores-chave
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So aqueles conhecimentos, fatos ou fenmenos, tanto no campo econmico, poltico social, cultural ou
qualquer outra perspectiva do entorno competitivo, que afetam ou favorecem o cumprimento da
misso e sobre os quais a organizao no tem jurisdio diretamente. Os fatores-chave tm uma
incidncia na posterior evoluo do entorno competitivo, porque embora no se possa exercer uma
ao direta sobre seu impacto, podemos consider-lo, sobretudo quando temos a capacidade de
anteciparmos a sua ocorrncia.
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3.3- Anlise Interna
Tem como finalidade a identificao do conjunto de foras e fraquezas de carter interno para a
empresa e atravs dela pretende-se conseguir uma viso de conjunto sobre os recursos principais, os
meios e as habilidades para enfrentar o entorno competitivo. Podemos ento desenvolver em duas
partes:
Diagnstico da empresa Anlise do posicionamento
Consiste na anlise da estrutura a avaliao da empresa em

interna da empresa e seus pontos relao concorrncia, como
fortes e fracos, para que se pontos fortes e fracos.
detecte quais so os fatores chave
de xito.
A anlise interna implica:
z) anlise dos recursos (financeiros, mquinas, equipamentos, matrias primas, tecnologia, etc)
dos quais disponibiliza ou pode disponibilizar a empresa para suas operaes atuais ou
futuras;
aa) situao do fator humano na ordem de competncia e como est organizado e administrado;
bb) anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, a diviso
do trabalho nos departamentos e unidades, e como se distriburam os objetivos
organizacionais em objetivos por departamentos;
cc) avaliao do desempenho atual da empresa, com relao aos anos anteriores, em funo das
utilidades, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios,
etc.
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A anlise interna possui instrumentos, dos quais podemos citar alguns:
anlise funcional;
perfil estratgico;
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cadeia de valor;
anlise dos recursos e capacidades;

Indicadores financeiros.
anlise funcional
Onde se realiza uma anlise com o objetivo de estudar o que a empresa est realizando em cada uma
de suas funes a fim de determinar os pontos fortes e fracos.
perfil estratgico
Costumam ser elaborados para a empresa, visualizando sua projeo entre a concorrncia.
cadeia de valor
uma forma estruturada e sistemtica de estudar as atividades internas da empresa, com o objetivo
de avaliar em que medida contribuem para a melhoria de sua posio competitiva.
anlise dos recursos e capacidades
O objetivo identificar o potencial da empresa para obter vantagens competitivas a partir dos
recursos e habilidades que possui ou possa conseguir.
Indicadores financeiros
Os indicadores da empresa so importantes para acompanhar a sade financeira e se a empresa est

no caminho correto, na sua poltica de vendas e compras.
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3.4- Anlise Externa
Inclui uma srie de ferramentas para anlise do ambiente externo da empresa. Mostraremos duas: a
anlise de macroambiente e a anlise das 5 foras de Porter.
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a) Anlise do macroambiente
um estudo sistmico exaustivo do entorno competitivo empresarial e inclui:
Anlise poltica e Anlise Anlise

legal. demogrfica. tecnolgica.
Anlise do
Anlise
ambiente social e
macroeconmica.
ambiental.
Anlise poltica e legal
Envolve um estudo da poltica atual e os aspectos legais da legislao em vigor, ou seja, as leis.
Anlise demogrfica
Envolve um estudo do local a ser implantada a empresa ou um produto e servio. Importante essa
anlise, pois evita desperdcio de tempo e dinheiro.
Anlise tecnolgica
Como os seus concorrentes esto evoluindo tecnologicamente, quais produtos e facilidades esto
lanando para os clientes.
Anlise macroeconmica
Uma avaliao macro da economia do pas, do Estado e s vezes do municpio que vai atuar.
Anlise do ambiente social e ambiental
Envolve um estudo da parte social, ou seja, as pessoas que sero afetadas e o meio ambiente, o
respeito pela comunidade e o meio ambiente.
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b) Anlise das 5 foras de Porter
Segundo essa tcnica, a empresa deve assumir que conhece as principais caractersticas do entorno
competitivo que a rodeia como elemento determinante de sua estratgia e da sua capacidade para
sobreviver e obter benefcios, ou seja, por mais eficiente que seja uma empresa em seu funcionamento
habitual, se o entorno altamente competitivo e pouco atrativo no se pode esperar resultados
positivos.
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A anlise a ser realizada do tipo sistemtica e inclui a avaliao das cinco foras competitivas a
partir de uma srie de variveis que iro contribuir para identificar como oportunidade ou ameaa a
natureza dos eventos externos que podem afetar a empresa.
As cinco foras competitivas do setor no s oferecem a possibilidade de sistematizar a identificao de

oportunidade e ameaas procedentes do entorno competitivo especfico da empresa, como servem
tambm para identificar o grau de atrativo do setor. Veja abaixo a importncia de conhecer o grau de
atrativo do setor.
Se um setor muito atrativo pode

Se um setor pouco atrativo pode implicar oportunidades que a
ser praticamente impossvel alcanar empresa deve saber explorar,
posies de liderana porque a tentando evitar posies cmodas
prpria dinmica do setor faz com segundo as quais a prpria
que a possibilidade de obteno de rentabilidade do setor faz com que a
benefcios seja reduzida ou que empresa no se preocupe
possam manter s por pouco tempo. excessivamente em melhorar suas
atividades.
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As 5 foras competitivas do setor esto representadas na imagem abaixo:
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1- Ameaa de novos competidores: possibilidade de novas empresas comearem a realizar suas

atividades no mesmo setor, fazendo com que aumente a concorrncia e reduzindo, portanto, o
atrativo. Veja as variveis relacionadas.
2- Poder de negociao dos fornecedores: capacidade dos fornecedores para pressionar a seu
favor fazendo com que se tornem mais difceis as condies de trabalho no setor e reduzindo,
portanto, seu atrativo. Veja as variveis relacionadas.
3- Poder de negociao dos clientes: capacidade de presso dos compradores de produtos ou

servios que podem conseguir transaes muito vantajosas em detrimento das empresas do
setor faz com que seja menos atrativo. Variveis relacionadas.
4- Ameaa de produtos ou servios substitutivos: possibilidade de que surjam no mercado

produtos ou servios alternativos que os clientes avaliam de forma similar ou superior fazendo
com que se reduzem as vendas dos produtos ou servios j consolidados e uma reduo do grau
de atrativo do setor. Variveis relacionadas.
5- Rivalidade entre os competidores atuais: nvel de concorrncia entre as empresas atualmente

existentes em um determinado setor de atividade. Quanto maior a rivalidade, menores so as
margens comerciais e, portanto, menor tambm o atrativo do setor. Variveis relacionadas.
Variveis relacionadas (1):

disposies legais sobre entrada ao setor;
acesso s fontes de financiamento;
acesso s fontes de matrias-primas;
patentes e outros elementos.
nvel de concentrao dos fornecedores;
custos de mudana do fornecedor;
possibilidades de absoro por parte das empresas fornecedoras;
importncia do volume de mercado.
nvel de concentrao dos clientes;
possibilidade de absoro por parte das empresas clientes;
custos de mudana para o cliente;
diferenciao do produto ou servio ofertado.
disponibilidade de produtos ou servios similares;
nvel de inovao tecnolgica e mudana no mercado;
nvel de diferenciao do produto ou servio.
nvel de concentrao do setor;
ndice de crescimento do setor;
nvel de diferenciao do produto ou servio;
facilidade de sada do setor.
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RESUMO
Vimos neste mdulo que o planejamento estratgico uma forma concreta da tomada de decises que
aborda o futuro especfico que se deseja para a organizao, sendo um elemento chave da direo.
Um aspecto importante no planejamento estratgico da empresa constitudo pela prospeco e pelo
planejamento antecipado do compromisso humano, que necessitar cumprir o empenho traado.
Outro fator importante a definio da Misso da empresa. A Misso uma formulao geral de longo
alcance que a empresa tentar obter constantemente e conscientemente. Para o cumprimento da
Misso temos os fatores e grupos importantes para o cumprimento da Misso, como os grupos
envolvidos, fatores chaves anlise externa e interna, anlise de macroambiente e uma ferramenta
poderosa que a Anlise das 5 foras de Porter: ameaa de novos competidores, poder de negociao
dos fornecedores, poder de negociao dos clientes, ameaa de produtos ou servios substitutivos,
rivalidade entre os competidores atuais.
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MDULO 3 - FERRAMENTAS UTILIZADAS ITIL
01
1 O QUE E PARA QUE SERVE O ITIL?
O ITIL surgiu de uma demanda do governo britnico para melhorar a qualidade nos servios de TI.
O ITIL - Information Technology Infrastructure Library ou biblioteca de informaes de infraestrutura

de tecnologia um modelo utilizado como referncia pelas empresas para a prtica de boas aes no
mbito de gerenciamento de servios na rea de TI.
Como o prprio nome sugere, trata-se de um manual de prticas para o gerenciamento de servios de
TI, com alinhamento com os negcios e necessidades da empresa. Foi desenvolvido com as melhores
prticas para gerenciar a utilizao eficiente e responsvel dos recursos de TI. Todas essas prticas
desenvolvidas so aplicveis a todo tipo de organizao, mesmo que a empresa tenha necessidades e
negcios diferentes.
O ITIL foca na melhoria contnua, todo processo pode e deve sempre ser melhorado, todo o servio
dever ter uma estratgia de execuo.
Resumindo, ITIL uma biblioteca que compe as melhores prticas usadas para o gerenciamento de
servios de tecnologia da informao. Essas prticas j foram testadas amplamente e foram
comprovadas na prtica, sendo resultado de anos de observaes e estudos.
A pessoa que quiser se aperfeioar no assunto e se tornar um profissional certificado deve procurar um
curso, onde estudar profundamente a biblioteca. Atualmente as empresas buscam profissionais com
esse conhecimento.
02
Servios de TI para o ITIL o meio para entregar valor aos clientes propiciando os resultados desejados.
J gerenciamento de Servios de TI o conjunto de capacidades organizacionais, como processos,

mtodos de trabalho, funes, papis e atividades. Essas capacidades so realizadas para prover valor
sob a forma de servios.
A biblioteca ITIL possui vrios livros, que em todas as verses buscam propor, atravs de prticas, a
garantia da satisfao do cliente da melhor utilizao dos recursos disponveis, agindo de forma
19
estratgica, alinhando a TI ao plano de negcios da empresa. A TI est cada dia mais envolvida com o
negcio da empresa.
Dentre os vrios livros do ITIL destacamos cinco, que so:
Estratgia de Servio;
Desenho de Servios;
Transio de Servio;
Operao de Servio;
Melhoria Contnua de Servio.
Abaixo esto ilustradas as capas dos cinco livros citados.
03
O ITIL possui algumas verses, ento para efeito do nosso estudo, consideraremos a biblioteca do ITIL na
verso 3. O ncleo o livro de Estratgia de Servio, que norteia os demais livros e os respectivos
processos dentro dos outros livros, que so Desenho de Servio, Transio de Servio, Operao de
Servio e o livro de Melhoria Contnua de Servio. Todos esto contidos nas fases do ciclo de vida dos
servios.
As fases so distribudas ao longo do ciclo de vida, conforme a figura abaixo.
20
04
2 - TOP FIVE DO ITIL
Apresentaremos a seguir os cinco livros principais do ITIL.
2.1- Livro Estratgia de servio
Essa fase considerada o centro que move todo o ciclo. aqui que comea a criao de valor, com o
entendimento dos objetivos estratgicos da organizao e necessidades do cliente.
Este livro orienta como ver o gerenciamento de servios no apenas como uma habilidade
organizacional, mas como um ativo estratgico.
O livro descreve princpios a serem usados para

desenvolver polticas, objetivos, diretrizes e
processos que sero usados nos outros
estgios do ciclo de vida. O livro apresenta uma
estratgia de TI alinhada com a estratgia do
negcio, identificando quais servios devem
ser criados para atender as necessidades da
empresa, as demandas dos clientes e o
negcio. Inclui tpicos como entendimento de
espao de mercado, caractersticas de
provedores internos e externos, ativos de
servio, portflio de servios e implementao
da estratgia durante o ciclo de vida do
servio.
O ciclo de vida do servio um modelo que fornece uma viso dos estgios do servio desde a sua
concepo at a sua retirada, ou seja, do incio ao fim. Representa uma melhor forma de abordagem de
gerenciamento de servios da ITIL.
05
Tendo como objetivo o desenvolvimento de estratgias e modelos organizacionais baseados em

servios, a estratgia de servio engloba algumas questes:
dd) Quais servios sero oferecidos e para quais clientes?

ee) Como criar valor para estes clientes?
ff) Como fazer que percebam o valor criado?
gg) Como desenvolver planos de negcio de modo a obter capacidades e recursos necessrios
aos servios?
21
hh) Como otimizar a alocao de recursos?

ii) Como medir o desempenho dos servios?
Conceitos importantes do livro:
a) 4 Ps da estratgia de servio;
b) Fatores crticos de sucesso;
c) Contabilidade orientada a servios;
d) Valor do servio;
e) Provedor de Servio;
f) Tipos de Provedores de Servio;
g) Ativos de servio.
4 Ps da estratgia de servio
4 Ps da estratgia de servio:
Perspectiva direcionamento, viso estratgica da organizao sobre o mercado;
Posio como o mercado enxerga a organizao, daqui derivam estratgias de
diferenciao;
Plano traduz a estratgia para a produo / operao;
Padro descreve caractersticas essenciais dos servios, norteando o funcionamento dos
servios e da organizao.
Fatores crticos de sucesso
So identificados e revisados periodicamente para garantir adequao do portflio de servios

estratgia. Indica para quais elementos necessria ateno de modo que o servio esteja alinhado
estratgia.
Contabilidade orientada a servios
Forma de alinhar a Gesto de TI Gesto Financeira. Nesta verso do ITIL, a gesto financeira no
mais apenas um balizador do SLA, parte da estratgia, uma vez que alm de demonstrar os custos
da TI, tambm demonstra o valor dela para o negcio. SLA significa Service Level Agreement ou na
traduo Acordo de Nvel de Servio (ANS).
Valor do servio
combinao da utilidade do servio, mas a garantia, que devem crescer e avanar

proporcionalmente.
Provedor de Servio
uma pessoa ou uma empresa, que fornece servios de TI para clientes internos ou externos.
22
Tipos de Provedores de Servio:
Tipos de Provedores de Servio:

Interno: atende a uma unidade de negcio apenas. Vantagem: atendimento dedicado s
necessidades de negcio.
Compartilhada: atende a vrias unidades de negcio. Vantagem: padronizao e reduo
de custos.
Externo: atende a vrias organizaes. Vantagem: acesso facilitado a melhores prticas de
mercado, manuteno do foco da organizao no prprio negcio.
Ativos de servio
Incluem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega de um servio. Para prover servios, a
empresa deve garantir que tem os ativos necessrios. Ativos podem ser habilidades e recursos, e
desenvolver ativos parte da estratgia da empresa.
06
2.2- Livro Desenho de Servios
Essa fase tem como objetivo o desenho e evoluo de servios para atender requisitos atuais e
futuros de negcio. um conjunto de especificaes, em que se projeta e levanta o que necessrio
para oferecer a soluo para o gestor.
A fase tambm desenha recursos seguros de infra, ambiente, aplicaes, dados e desenvolve mtodos
de mensurao e mtricas. A fase de desenho de servios projeta o servio de TI e tambm os processos
ao longo do ciclo de vida que norteiam este servio.
Esta etapa deve envolver outras gerncias, caso necessrio, tais como de Capacidade, Financeira,
Fornecedores, alm de funes como Service Desk. Dessa forma, o planejamento completo sob
diversas vises, lembrando que avaliaes iniciais de anlise de impacto do negcio e anlise de riscos
tambm so importantes.
23
07
2.3- Livro Transio de Servio
Esse livro tem o propsito de mostrar o planejamento, o gerenciamento mudanas nos servios e
implantar liberaes de servios com sucesso no ambiente operacional.
A transio do servio transfere o servio novo ou alterado para o ambiente de produo de forma
controlada, ou seja, implanta a mudana do aplicativo ou o projeto e tambm as manutenes
solicitadas.
08
Os objetivos da fase de transio de servio so:
jj) Planejar e gerenciar os recursos de modo a estabelecer um novo servio ou alterao de um

servio no ambiente de produo, com qualidade, custos previsveis e dentro do prazo
estimado.
kk) Assegurar o menor impacto possvel nos servios em produo quando uma mudana ou um
novo servio for implantado.
ll) Aumentar a satisfao dos clientes, usurios e equipe de suporte com prticas de transio
que resultem em menor impacto para organizao.
mm) Fornecer plano compreensivo e claro para que os projetos de mudana estejam
alinhados aos planos de transio de servio.
Esta fase faz a transio entre o Desenho e a Operao. Deve implantar os servios em produo com
base nas especificaes produzidas pelo estgio de Desenho. Tambm envolve a modificao do
desenho e a reanlise das especificaes.
O foco da transio est em todos os aspectos do servio, incluindo o suporte a falhas.
24
09
A seguir alguns conceitos importantes contidos no livro Transio de Servios:
a) Item de configurao;
b) BDGC ou CMDB / Banco de Dados de Gerenciamento de Configurao;
c) Sistema de Gerenciamento de Configurao (SGC);
d) Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio;
e) Mudanas de Servio;
f) Tipo de Mudanas temos no ITIL os tipos: Padro, Normal e Emergencial.
Para se realizar uma mudana importante conhecer a solicitao que a originou. Para isso pode-se
fazer algumas perguntas. Chamaremos de os 7 Rs do Gerenciamento de Mudana, que so:
nn) Quem REQUISITOU a mudana?

oo) Qual a RAZO da mudana?
pp) Qual o RETORNO esperado com a mudana?
qq) Quais so os RISCOS envolvidos na mudana?
rr) Quais RECURSOS so necessrios para entregar (viabilizar) a mudana?
ss) Quem so os RESPONSVEIS pela construo, teste e implementao da mudana?
tt) Qual a RELAO entre esta mudana com outras mudanas?
Item de configurao
um ativo, um componente de servio ou qualquer outro item sob controle do processo de

Gerenciamento de Configurao (hardware, software, documentao, equipe).
BDGC ou CMDB / Banco de Dados de Gerenciamento de Configurao
um repositrio de informaes sobre os registros de itens de configurao. Cada item deve ter
nesse BD um registro nico, com os campos que o identifiquem. Atualmente o termo mais utilizado
entre as empresas CMDB.
Sistema de Gerenciamento de Configurao (SGC)
Para gerenciar servios de TI necessrio um sistema de suporte, que faa a gesto da configurao
dos ativos. Podemos categorizar em quatro camadas:
Camada de apresentao: formatao de informaes em relatrios especficos para
determinados pblicos;
Camada de processamento de conhecimento: onde se produzem as querys
(consultas) para extrair os dados para serem exibidos em relatrios;
Camada de integrao de informao: coleta e estrutura os dados;
25

Camada de dados: dados e informaes de diferentes origens, como CMDB,
ferramentas de inventrio, informaes de projetos.
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio
formado por um conjunto de dados em base central. Os CMDBs alimentam o SGC, que fornece
informaes ao SGCs e estas informaes suportam a tomada de decises.
Mudanas de Servio
Mudana em um servio existente ou uma introduo de novo servio no ambiente de produo.

Padro
Indica que ela muda um servio ou infraestrutura e pr-autorizada pelo Gerenciamento de

Mudana.
Normal
Trata de mudana solicitada a partir de uma pessoa ou organizao, sendo necessrios autorizao e
planejamento antes da execuo.
Emergencial
Necessita urgncia para implantao, em resposta a um incidente.
10
2.4- Livro Operao de Servio
Tem como objetivo entregar aos clientes e usurios os nveis de servio acordados e gerenciar as
aplicaes, tecnologia e infraestrutura que suportam a entrega do servio.
Essa fase mantm o servio em um bom estado operacional. Inclui processos e atividades de rotina.
Este o nico estgio em que os servios efetivamente entregam valor ao cliente, uma vez que para o
cliente o valor est no servio de TI em produo. Produo o termo utilizado para se dizer
implantada, ou seja, pronta para ser usada pelo cliente.
A seguir alguns conceitos importantes do livro Operaes de Servios:
a) Requisio de servio;
b) Evento;
c) Alerta;
d) Incidente;
e) Problema;
26
f) Soluo de contorno;
g) Erro conhecido;
h) Base de erros conhecidos;
i) Impacto, urgncia e prioridade;
j) Importncia da comunicao.
Requisio de servio
o pedido de informao para uma mudana ou o pedido para acessar um servio de TI.
geralmente atendida pela Central de Servio e no requer a abertura de uma requisio de mudana.
Evento
um status report (relatrio de situao) criado por um servio, item de configurao ou ferramenta
de monitoramento causado pela alterao no desempenho da infraestrutura ou de entrega de
servio. Geralmente requer que incidentes sejam registrados e uma ao seja tomada pelo pessoal de
operaes de TI. uma mudana de estado significativa para um item de configurao ou servio.
Alerta
um aviso ou advertncia sobre uma meta, mudana ou falha que ocorreu. produzido e tratado por
ferramentas de gerenciamento de sistemas e pelo processo de gerenciamento de eventos.
Incidente
Interrupo inesperada ou reduo na qualidade de um servio de TI. Pode ser uma falha de um item
de configurao que ainda no tenha impactado o servio, mas que possa faz-lo em breve.
Problema
a causa de um ou mais incidentes. O processo de Gerenciamento de Problemas responsvel pela

investigao da causa raiz.
Soluo de contorno
Resolve uma dificuldade ou questo de forma temporria, paliativa.

Erro conhecido
um problema que tem a causa raiz documentada e uma soluo de contorno identificada. Erros
conhecidos so identificados no ciclo de vida do processo de Gerenciamento de Problema.
Base de erros conhecidos
Registro centralizado de erros conhecidos. Tais registros so utilizados pelo processo de

Gerenciamento de Incidente para resolver incidentes. Esta base, por sua vez, faz parte do SGCs
(Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio). Esta base pode ser disponibilizada para
que os usurios faam o prprio atendimento.
Impacto, urgncia e prioridade
27
A avaliao de impacto e da urgncia de incidentes, problemas e mudanas importante para

determinar suas prioridades. A prioridade determina a ordem de execuo. Determin-la baseado na
combinao entre impacto x urgncia uma boa prtica. O impacto considera quantas pessoas,
clientes ou quanto do negcio ser afetado, enquanto a urgncia determina a velocidade em que o
incidente precisa ser resolvido.
Importncia da comunicao
A comunicao entre as equipes de TI, departamentos, usurios, clientes primordial na Operao de

Servio. Uma poltica de comunicao em cada equipe ou departamento e para cada processo deve
ser estabelecida. A comunicao pode ser formal, mas no necessariamente burocrtica.
11
2.5- Livro Melhoria contnua de servio
Tem como objetivo oferecer guia prtico de avaliao e melhoria da qualidade de servio, bem como
melhoria geral do ciclo de Gerenciamento do Servio de TI e processos correlatos.
Possui trs nveis:
A melhoria tende a otimizar o servio e processos para continuar gerando valor (benefcios) para o
cliente e negcios.
12
Importante elencar que a fase de melhoria contnua de servio, ao contrrio dos demais livros da
biblioteca, no uma fase separada, suas atividades so executadas durante todo o ciclo de vida. O
foco aumentar a eficincia, maximizar a efetividade e otimizar o custo dos servios e processos
relacionados ao gerenciamento de servio de TI. A melhoria de servio contnua atua integrando todo o
ciclo de vida, fazendo melhorias em cada fase ou no total delas.
28
Os principais objetivos da fase so:
uu) Aperfeioar a qualidade do servio, da eficincia e da eficcia dos processos;

vv) Buscar o custo efetivo na entrega de servios de TI;
ww) Verificar se os nveis de servios esto sendo alcanados;
xx) Assegurar que os mtodos de gerenciamento da Qualidade suportem as atividades de
melhoria contnua.
13
3 - ESTRATGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE SERVIOS
Segundo o ITIL, uma organizao pode no ter todas as habilidades necessrias para desenvolver e
prover um servio de TI. A soluo sugerida a terceirizao utilizando uma das seguintes estratgias:
Insourcing
A organizao desenvolve ou tem todas as habilidades necessrias para desenvolver o servio. Resulta
em melhor controle sobre a entrega, mas o custo tambm maior.
Outsourcing
29
Usa recursos de uma organizao externa para desenvolver e manter um servio. Menor controle sobre
a entrega.
Cosourcing
Combinao dos dois anteriores, com a vantagem de ter-se melhor controle sobre a entrega do servio
em relao ao Outsourcing.
Parceria ou multisourcing
Organizaes fazem arranjo formal para trabalhar em conjunto. Distribuem as atividades entre vrios
fornecedores, contratando-se os melhores da categoria, ao invs de ficarem presas a apenas um. uma
terceirizao de menor risco, por ser mais seletiva.
Business Process Outsourcing

Uma organizao fornece e gerencia totalmente processos de negcio da outra, como por exemplo, os
Call Centers.
Application Service Provision

Trata de estabelecer acordo com um ASP (Provedor de Servios de Aplicao) para fornecer servios
compartilhados, como, por exemplo, aplicaes na nuvem, onde a empresa obtm o benefcio do
software sem necessidade de manter a infraestrutura de suporte. Reduz custos, mas no aplicvel a
sistemas crticos para o negcio.
Knowledge Process Outsourcing (KPO)

Terceirizao de expertise de processos de negcio. um movimento recente, de empresas que tm
expertise em determinado processo e transformam dados em informao estratgica.
14
RESUMO
Vimos nesse mdulo que o ITIL, atualmente (2016), est na verso 3, e seu significado Information
Technology Infrastructure Library, o qual traduzido para o portugus significa uma biblioteca de
informaes de infraestrutura de tecnologia. O ITIL possui vrios livros e cada livro possui vrios
processos que controlam a fase de vida de cada ciclo de servio, sempre visando a evoluo da empresa
e o foco principal de todas as empresas, a satisfao do cliente. Destacamos, neste mdulo, cinco livros:
Estratgia de Servio, Desenho de Servios, Transio de Servio, Operao de Servio, Melhoria
Contnua de Servio.
Complementando o assunto ITIL apresentamos conceitos importantes sobre a estratgia para prover
servios, fazendo na prpria empresa ou contratando. Esses tipos ganham variedades de termos como
Insourcing, Outsourcing, Cosourcing, Multisourcing, Business Process Outsourcing, Application Service
Provision e Knowledge Process Outsourcing.
30

MDULO 4 - FERRAMENTAS UTILIZADAS COBIT E MATRIZ SWOT
01
1 - O QUE E PARA QUE SERVE O COBIT?

O COBIT - Control Objectives for Information and related Technology ou Objetivos de Controle para
Informaes e Tecnologia relacionada um conjunto de boas prticas e recomendaes de
governana de Tecnologia da Informao, mundialmente reconhecido, que contm um modelo para
governana e gesto de TI da organizao.
A finalidade do COBIT fornecer aos gerentes e donos de processos de negcios um modelo de

governana de TI que ajude no apenas a entregar valor com TI, como a compreender e gerenciar os
riscos associados TI. Saiba+ sobre o COBIT.
COBIT de grande auxlio para preencher as lacunas entre requisitos de negcios, necessidades de
controle e problemas tcnicos. Trata-se de um modelo de controle para suportar as necessidades de
governana de TI e tem como objetivo garantir a integridade das informaes e sistemas de
informao.
Sabe-se que a TI se tornou parte integrante e imprescindvel a todos os processos da organizao. Vale
ressaltar, portanto, que donos de processos de negcios tm responsabilidade sobre a tecnologia
implantada dentro dos limites do seu processo. Isso porque eles faro uso dos servios fornecidos pelas
partes especializadas como a TI tradicional ou servios terceirizados. O COBIT usado largamente por
aqueles que tm responsabilidades sobre processos de negcios e de tecnologia, aqueles que
dependem de uma TI confivel, significativa e controlada, no se limitando apenas a ser aplicado pela TI,
mas para o negcio como um todo.
Saiba+
O COBIT mantido pelo ISACA - Information Systems Audit and Control Association ou Associao de
Auditoria e Controle de Sistemas de Informao, um instituto internacional formado por mais de 180
empresas de TI ao redor do mundo, que teve sua fundao em 1967, quando um pequeno grupo de
indivduos com controles de empregos de auditoria semelhantes nos sistemas de computador que
estavam se tornando cada vez mais crticos para as operaes de suas organizaes. O ISACA
administra certificaes de segurana, governana, auditoria e riscos. Tambm tem como atividade a
publicao de materiais de boas prticas para o mercado de TI. Tem mais de 15 anos de uso e
aplicao prticas do prprio COBIT por muitas organizaes e usurios das comunidades de negcios
de TI.
31
02
O COBIT fornece aos donos de processos de negcios um quadro de controle geral, incluindo as partes
de TI relevantes ao funcionamento do referido processo de negcio. Como resultado natural, passa a
existir ento o alinhamento entre a TI e o negcio, porque a parte implantada de TI exatamente o que
o processo de negcio precisa.
Atualmente (2016) o framework COBIT est em sua quinta verso, contando com uma arquitetura
formada por quatro domnios:
Planejar e Adquirir e Entregar e Monitorar e

organizar implementar suportar avaliar
Essa organizao bastante funcional e possui ainda 34 processos e 210 pontos de controle. O COBIT
de fato focado no negcio da empresa, diferentemente de outras metodologias que so direcionadas
apenas aos servios de TI, como o ITIL. Ao manter a ateno no negcio em si, as orientaes do
framework auxiliaro na melhoria da governana de TI com base em princpios e recomendaes que
ajudaro a alinhar os processos e servios de TI ao negcio da empresa.
A governana de TI responsvel por administrar as informaes da empresa, controlar os servios

de TI e garantir que a Tecnologia da Informao seja uma aliada para os colaboradores. Nesse
contexto, o framework COBIT capaz de ajudar a empresa a estabelecer seus processos de segurana
da informao, de administrao de dados e de gerenciamento de problemas da prpria gesto da TI.
03
fundamental, no entanto, entender que, sozinho, o COBIT no capaz de

implantar ou gerenciar a governana de TI da empresa. Por esse motivo, a
simples implantao das prticas do COBIT no solucionar os problemas
existentes se concomitantemente no houver o engajamento dos funcionrios.
Alm disso, para que seja possvel adotar o COBIT na empresa, fundamental que se realize um estudo
prvio, a fim de elucidar problemas para ento adaptar as prticas do framework realidade da
empresa.
Baseado nas prticas que j funcionam no mundo todo, o modelo COBIT pode ser considerado um
manual que possui os melhores procedimentos de governana de TI existentes no mundo corporativo
32
atual. Assim, ele dever ser usado para servir de referncia a gestores, administradores e funcionrios
da Tecnologia da Informao para alinhar princpios e processos realidade da empresa.
Espera-se que, dessa forma, a governana de TI seja mais bem estruturada, possibilitando resultados
positivos para toda a organizao e no apenas para os funcionrios do departamento de TI, j que os
demais tambm sero atendidos de forma cada vez mais eficaz.
04
2 - PRINCPIOS DO COBIT 5
O COBIT regido por cinco princpios bsicos:
Princpio 1: Atender ou satisfazer as necessidades dos stakeholders ou das partes interessadas;
Princpio 2: Cobrir a Organizao de ponta a ponta ou envolver todas as reas da empresa;
Princpio 3: Aplicar um modelo ou uma estrutura nica e integrada;
Princpio 4: Permitir ou possibilitar uma abordagem holstica;
Princpio 5: Distinguir ou separar a governana de gerenciamento ou gesto.
Princpio 1 - Atender ou satisfazer as necessidades dos stakeholders ou das partes interessadas
As Organizaes existem para criar valor para suas partes interessadas, mantendo o equilbrio entre a
realizao de benefcios e a otimizao do risco e uso dos recursos. Essa verso do COBIT fornece
todos os processos necessrios e demais habilitadores para apoiar a criao de valor para a
organizao com o uso de TI. Como cada empresa tem objetivos diferentes, pode ser personalizado
33
de forma a adequar ao prprio contexto da empresa, traduzindo os objetivos corporativos em alto

nvel em objetivos de TI especficos e gerenciveis, segundo o COBIT.
Princpio 2 - Cobrir a Organizao de ponta a ponta ou envolver todas as reas da empresa
O COBIT 5 define que a governana e a gesto de TI devem abranger toda a organizao, com o
objetivo de integrar a governana de TI com a governana corporativa.
Princpio 3 - Aplicar um modelo ou uma estrutura nica e integrada
Existem vrias normas, boas prticas e as mais recentes normas e frameworks utilizadas.
Princpio 4: Permitir ou possibilitar uma abordagem holstica
O COBIT 5 define um conjunto de facilitadores, que apoiam a implementao de um sistema

abrangente de gesto e governana de TI na organizao. Esses facilitadores so geralmente definidos
como qualquer coisa que possa ajudar a atingir os objetivos corporativos. As sete categorias de
facilitadores so:
Processos;
Estrutura;
Cultura, tica, e comportamento;
Princpios, polticas;
Informao;
Servios, infraestrutura e aplicaes;
Pessoas, habilidades e competncias.
Princpio 5: Distinguir ou separar a governana de gerenciamento ou gesto
O COBIT 5 faz uma clara distino entre governana e gesto. Essas duas reas englobam vrios tipos
de atividade, exigem diferentes estruturas organizacionais e servem a propsitos diferentes.
05
3 - DIFERENA DA GOVERNANA E A GESTO SEGUNDO O COBIT 5
O COBIT 5 distingue de forma determinante a governana da gesto de TI em um de seus cinco

princpios: Distinguir governana de gesto. Essas duas reas abrangem diferentes responsabilidades e
atividades, exigem diferentes estruturas organizacionais e servem a propsitos diferentes.
Segundo o COBIT,
34
Governana Gesto
Garante que as necessidades, condies e responsvel pelo planejamento,

opes das partes interessadas sejam avaliadas desenvolvimento, execuo e monitoramento
a fim de determinar objetivos corporativos das atividades em consonncia com a direo,
acordados e equilibrados; definindo a direo definida pelo rgo de governana, a fim de
atravs de priorizaes e tomadas de deciso; e atingir os objetivos corporativos.
monitorando o desempenho e a conformidade
com a direo e os objetivos estabelecidos.
Na governana, so debatidos e aprovados as polticas e os planos de alinhamento estratgico, a

implementao de processos e os mecanismos de controle que direcionaro a gesto da TI. J a gesto
de TI implica o uso ponderado de meios (recursos, pessoas, processos, prticas) visando alcanar um
objetivo. Dessa forma, atua no planejamento, construo, organizao e controle das atividades
operacionais e se alinha com a direo definida pela organizao.
De forma sucinta, podemos afirmar que a gesto controla tarefas operacionais,

enquanto a governana controla a gesto.
06
4 - ANLISE SWOT OU FOFA
SWOT uma sigla que significa Strenghts (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaas). Muitos chamam de matriz FOFA, traduo para o portugus.
Saiba+
Assim, na sua utilizao a anlise SWOT divide-se em dois ambientes:
o interno (foras e fraquezas) e

o externo (oportunidades e ameaas).
35
O primeiro ambiente se refere

basicamente prpria organizao e
conta com as foras e fraquezas que a
mesma possui. J o segundo ambiente
diz respeito s questes externas, ou
seja, questes de fora maior, que esto
fora do controle da empresa. As foras e
fraquezas so avaliadas a partir do
momento atual da organizao. Elas
sero seus pontos fracos, recursos,
experincias, conhecimentos e
habilidades. As oportunidades e ameaas
sero as previses de futuro que esto
ligadas direto ou indiretamente aos
fatores externos.
Saiba+
A matriz de SWOT foi desenvolvida na dcada de 60 na Universidade de Stanford e, rapidamente se

transformou num exerccio e mtodo utilizado por todas as principais empresas do mundo na
formulao de suas estratgias.
07
Como vimos, a matriz SWOT utilizada para identificar os pontos fortes e fracos de uma organizao,
assim como as oportunidades e ameaas das quais a mesma est exposta.
A Anlise SWOT uma ferramenta estrutural da administrao, que possui como principal finalidade
avaliar os ambientes internos e externos, formulando estratgias de negcios para a empresa com a
finalidade de otimizar seu desempenho no mercado.
importante que a Anlise SWOT seja desenvolvida e interpretada de forma a unir os principais
componentes que atuam como elementos da anlise externa e interna. A sua construo deve ser
confivel na informao que oferece, integrando as necessidades apresentadas na gesto estratgica
com o intuito de fundamentar o planejamento de mdio e longo prazo da organizao. Essa ferramenta
da administrao auxilia a empresa em diversos aspectos, principalmente, na tomada de deciso.
A seguir veremos com detalhes cada um dos elementos que compem a matriz SWOT.
08
4.1- Detalhando a matriz SWOT ou FOFA
Fora
36
As foras so elementos internos que trazem benefcios para o seu negcio, ou seja, est relacionado
s vantagens que a empresa possui em relao aos concorrentes.
Outra maneira de pensar sobre isso imaginar os elementos que esto sobre o seu controle, ou seja,
voc consegue decidir se mantm ou no a situao. Podemos dizer que so as aptides mais fortes de
sua empresa. Para ajudar a defini-las, possvel fazer uso de algumas perguntas.
Fraquezas
As fraquezas so elementos internos que atrapalham o negcio.
De modo complementar as foras, so aquelas caractersticas dentro do seu controle, mas que no
ajudam na realizao da misso. muito importante haver sinceridade nesta etapa da anlise. As
fraquezas encontradas precisam ser examinadas e observadas de forma isolada, para que assim, seja
possvel nulificar os problemas que ocasionam. Se no for possvel corrigir as fraquezas a curto prazo, o
ideal que sejam estudados mtodos para minimizar seus efeitos ou tentar contorn-los de modo que
se tornem foras relevantes para o negcio. Use perguntas para encontrar as fraquezas.
Oportunidades
As oportunidades so as situaes externas empresa que podem acontecer e afetar positivamente

no negcio.
Estes fenmenos normalmente esto fora do controle da empresa, mas h possibilidade de

acontecerem.
Ameaas
As ameaas so situaes externas empresa que podem atrapalhar o negcio.
Saiba+ sobre as ameaas.
Perguntas (foras)
Para ajudar a definir as foras, faa uso de algumas perguntas:
- Quais as suas melhores atividades?

- Quais seus melhores recursos?
- Qual sua maior vantagem competitiva?
- Qual o nvel de engajamento dos clientes?
Perguntas (fraquezas)
37
Pode-se encontrar as fraquezas de acordo com as seguintes perguntas:
- A mo de obra capacitada?
- Existem lacunas de treinamento?
- Por que a concorrncia foi escolhida?
- Por qu meu engajamento no funciona?
Fenmenos
Como exemplo podemos citar a criao de uma nova lei.

Saiba+
Assim como as oportunidades, esto fora do controle da empresa, mas sabe-se que existe uma
chance de acontecerem. Ao contrrio das oportunidades, as ameaas so foras externas que
influenciam negativamente a empresa. Devem ser tratadas com muita cautela, pois podem prejudicar
no somente o planejamento estratgico da companhia, como tambm, diretamente em seus
resultados. Como exemplo podemos citar entrada de um concorrente internacional no mercado.
09
4.2- Regras simples para uma Anlise SWOT bem-sucedida
Para se ter uma anlise SWOT com eficcia e eficincia, devem ser observadas algumas regras:
a) A anlise SWOT deve distinguir o momento atual e o momento futuro da empresa;

b) A anlise deve ser feita em reas especficas. reas de atuao da empresa;
c) Deve sempre ser aplicada levando em conta a concorrncia;
d) Deve ser curta e simples, evitando complexidade;
e) importante lembrar que se trata de uma anlise subjetiva e no objetiva.
A seguir exemplo de uma matriz Swot ou Fofa:
38
10
RESUMO
Aqui foram abordados os temas que tratam o COBIT e uma ferramenta que apoia o planejamento
estratgico, a Anlise de SWOT ou FOFA.
O COBIT formado por um conjunto de boas prticas e recomendaes de governana de Tecnologia da

Informao, prticas que so mundialmente reconhecidas.
Ele mantido pelo ISACA, um instituto internacional formado por mais de 180 empresas de TI ao redor
do mundo, sendo fundada em 1967. Voc viu que o COBIT possui cinco princpios, sendo assim prticas
que j funcionam no mundo todo.
Outro assunto de estudo desse mdulo a Matriz de SWOT, tambm chamada de Matriz FOFA. A
Anlise SWOT se trata de uma ferramenta estrutural da administrao. Ela foi desenvolvida na dcada
de 60 na Universidade de Stanford. A Anlise SWOT se trata de uma ferramenta estrutural da
administrao, que possui como principal finalidade avaliar os ambientes internos e externos, buscando
os pontos positivos e negativos. A Matriz de SWOT ou FOFA significa Fora, Oportunidade, Fraqueza,
Ameaa.
39

GOVERNANÇA DE TI Unidade02

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125 Governana em TI | Unidade 02

UNIDADE II DIREO E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1 - FATOR HUMANO NA DIREO ESTRATGIA

As profundas transformaes que se operam no conhecimento, na tecnologia, bem como no varivel

No tem nenhum valor mudar a tecnologia, as estruturas, os sistemas e as estratgias, quando no se

2 - MUDANA E PENSAMENTO NA DIREO ESTRATGICA

Introduzir mudanas profundas em uma organizao um risco elevado. Processos inovadores e

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

A revista americana de negcios Fortune, anualmente apresenta a lista de empresas de ponta no

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

O principal objetivo do pensamento estratgico que a organizao esteja de

O pensamento estratgico consiste em pensar no futuro, proativamente, criativamente e

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

Se conseguirmos em nossas empresas que o pensamento estratgico se estrutura em um processo

3 - DIREO ESTRATGICA NAS EMPRESAS

A direo estratgica a visualizao do funcionamento integral de uma organizao imersa em um

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

3.1- Definio de estratgia

O significado do termo estratgia provm da palavra grega Strategos, chefes de exrcito,

A estratgia em direo um termo difcil de definir e pouqussimos autores coincidem no significado

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

a) planejamento partindo de condies estveis;

A estratgia guiar o comportamento e a atividade da organizao no futuro sendo o resultado da

A estratgia um conceito profundamente transformador do qual se gera um grupo de concepes

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

a) A estratgia como plano;

A estratgia como plano

Funciona como uma manobra para ganhar um oponente.

Funciona como modelo em um fluxo de aes. Refere-se ao comportamento desejado e, portanto, a

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5 - NVEIS DAS ESTRATGIAS

comum que as empresas diversificadas se caracterizem pelo multipropsito, que existam no s

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

O pensamento estratgico consiste em pensar no futuro, proativamente, criativamente e

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

UNIDADE II DIREO E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1 - EXERCCIO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

s) o clima sociopsicolgico, a satisfao profissional e o enriquecimento do trabalho constituem

Um aspecto importante no planejamento estratgico da empresa constitudo pela prospeco e pelo

Ao se fazer o planejamento estratgico da empresa, deve-se ter em mente sua misso.

u) Qual a nossa razo de ser?

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

A misso potencializa a capacidade de resposta da organizao ante s oportunidades geradas e seu

Exemplos da misso de bancos no Brasil:

Caixa Econmica Federal - Atuar na promoo da cidadania e do desenvolvimento sustentvel do

3 - FATORES E GRUPOS IMPORTANTES PARA O CUMPRIMENTO DA MISSO

3.1- Grupos envolvidos

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3.3- Anlise Interna

Diagnstico da empresa Anlise do posicionamento

Consiste na anlise da estrutura a avaliao da empresa em

A anlise interna implica:

A anlise interna possui instrumentos, dos quais podemos citar alguns:

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anlise dos recursos e capacidades;

Os indicadores da empresa so importantes para acompanhar a sade financeira e se a empresa est

3.4- Anlise Externa

2016 - AIEC - Associao Internacional de Educao Continuada

um estudo sistmico exaustivo do entorno competitivo empresarial e inclui:

Anlise poltica e Anlise Anlise

Anlise poltica e legal

b) Anlise das 5 foras de Porter