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SEMANA 7
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NDICE
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
Cuando hablamos de estrategia competitiva estamos en presencia de una cuestin de posicin
relativa dentro del sector industrial. Entenderemos que ubicar nuestra posicin determina si
la utilidad de la organizacin est por sobre o por debajo del promedio del sector.
Segn Michael Porter: La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo
plazo es una ventaja competitiva sostenida (Porter, 1999, p. 29).
De acuerdo a Porter (1999), hay dos tipos bsicos de ventajas competitivas que puede poseer
una empresa: costos bajos o diferenciacin.
Cuando vemos las fortalezas y debilidades de un agente o empresa, se deben mirar en funcin
de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciacin, de esa misma forma, la ventaja surge
de la estructura bsica del sector industrial y es el resultado de las capacidades que posee
dicho agente para lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus competidores.
La combinacin de las ventajas competitivas con el panorama de actividades nos lleva a tres
posibles estrategias genricas: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.
Cada una de estas estrategias implica un camino diferente para la ventaja competitiva y se
encuentra en combinar la eleccin sobre el tipo de ventaja competitiva con el panorama
competitivo en el cual se llevar a cabo la estrategia.
Como podemos ver en la figura, las estrategias de diferenciacin como de liderazgo en costos
buscan la ventaja competitiva en un rango amplio de segmentos industriales, al contrario, la
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estrategia de enfoque trata de buscar, tanto para enfoque en diferenciacin como en costos,
una ventaja en un segmento determinado y, generalmente, estrecho.
Van a depender del sector industrial las acciones especficas que debe realizar la empresa para
implementar dichas estrategias, entonces depender del sector el xito de dichas acciones.
Si una empresa desea lograr una ventaja competitiva debe hacer una eleccin sobre el tipo de
ventaja que busca lograr y, adems, debe seleccionar el panorama en el cual la lograr. Porter
en 1999 asegura que intentar satisfacer a todos de todas las maneras existentes es una receta
para la mediocridad estratgica y seguramente se lograr un desempeo por debajo el
promedio de la industria, indicando que lo ms probable es que la empresa no tenga ninguna
ventaja competitiva.
LIDERAZGO DE COSTO
Ser lder en costos implica ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa
ha elegido competir en un panorama amplio, es decir, a varios segmentos, esta condicin
generalmente es clave para lograr la ventaja.
Las fuentes de las ventajas son mltiples y van a depender en gran medida de la estructura del
sector industrial, generalmente, provienen de las economas de escala, tecnologa propia,
acceso preferente a proveedores, entre otros.
Habitualmente, una fuente de bajos costos es contar con mano de obra barata y procesos de
capacitacin eficientes, debido a la posible alta rotacin.
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5. INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIO: ver cmo la relacin de los
diferentes negocios en los cuales se encuentra la empresa se benefician al estar
coordinados, logrando disminuir los costos totales de las operaciones.
6. TIEMPO: capacidad que tienen las empresas para reaccionar a los movimientos del
entorno.
7. POLTICAS INTERNAS: buscar polticas internas que permitan obtener costos ms bajos.
8. UBICACIN: la cercana con la mano de obra, materia prima y del mercado puede
incidir directamente en los costos.
DIFERENCIACIN
Segn Porter (1999), la estrategia de diferenciacin consiste en ser nica en el sector
industrial, adems de ser reconocida como tal por los consumidores. Se debe seleccionar uno
o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes,
y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Entendiendo que la diferenciacin depender del sector industrial, esta puede basarse en:
Un producto diferente.
Nuevas formas de entrega o canales de venta.
Actividades de Marketing, entre otros.
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Cuando una empresa logra mantener la diferenciacin, se espera que sea un ejecutor por
encima del promedio en su sector industrial, siempre cuidando que el costo de la diferencia
no supere el diferencial de precios.
Esta diferencia requiere ser nica o ser percibida como nica, en especial si esperamos lanzar
un precio mayor. A diferencia de la estrategia de liderazgo en costos, en el sector industrial
puede haber ms de una estrategia de diferenciacin exitosa, en el caso que existan varios
atributos que sean ampliamente considerados por los clientes.
ESLABONES: coordinar las actividades internas de forma que no afecten unas a otras y que
adems se logre una mxima coordinacin.
TIEMPO: ser el primero es importante y ser el ms rpido tambin es clave para lograr la
diferenciacin.
UBICACIN: el lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposicin de los clientes
nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la diferenciacin.
FACTORES INSTITUCIONALES: la relacin que tiene la empresa con los gobiernos, sindicatos u
otros, puede ser fuente de diferenciacin.
1. La diferenciacin no se sostiene:
Los competidores imitan.
Las bases para la diferenciacin se hacen menos importantes para los compradores.
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3. Los enfocadores en diferenciacin logran an mayor diferenciacin en los segmentos.
ENFOQUE
La estrategia de enfoque es diferente a las estrategias anteriores, dado que se centra en un
panorama competitivo estrecho dentro de un sector industrial. La empresa debe seleccionar
un segmento o grupo del sector industrial y ajustar su estrategia a servirlo, excluyendo a otros
segmentos. Entonces, la organizacin tiene dos opciones: ser lder en costo en un segmento
especfico o diferenciacin en un segmento.
RIESGOS DE ENFOQUE
1. La estrategia de enfoque se imita.
ATRAPADOS A LA MITAD
Qu significa estar atrapado a la mitad? Para Miller (1992), es seleccionar una estrategia
genrica, pero no lograrla (no posee una ventaja competitiva), frecuentemente obteniendo un
desempeo por debajo del promedio. En relacin al lder en costos, diferenciacin o enfoque
est en desventaja. Solamente tiene la opcin de encontrar o descubrir un producto lucrativo
o un comprador. En caso contrario, los competidores lo eliminarn con facilidad. Otra forma
de sostenerse es si el sector industrial en que se encuentra es muy atractivo con grandes
utilidades y/o encontrarse con otros agentes que tambin estn atrapados a la mitad.
De todas formas la empresa ser mucho menos lucrativa en comparacin con aquellos
competidores que logran efectivamente una estrategia genrica (Mintzberg, 1998, p. 139).
Miller ha cuestionado la opcin de Porter que asegura que la empresa debe dedicarse a una
sola opcin o estrategia genrica o bien quedarse atrapada a la mitad, Miller cita el ejemplo de
Caterpillar Inc, el cual se diferenci produciendo los equipos de ropa deportiva de ms calidad
en el mundo entero. Otro ejemplo mencionado en la obra de Mintzberg es el de Benetton, que
ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo costo y a gran escala. En resumen, los
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autores aseguran que existen grandes recompensas para las organizaciones capaces de
resolver el dilema de los polos opuestos.
Carrin (2006) nos indica que el valor que crea la organizacin se mide directamente por el
dinero que sus clientes estn dispuestos a pagar por sus productos o servicios.
Veremos que la cadena del valor identifica las fuentes de ventajas competitivas, es decir, logra
determinar las partes del proceso que contribuyen a la creacin de valor.
El modelo propuesto est relacionado a empresas del rea productiva, esto quiere decir que su
aplicacin puede no ser muy prctica en empresas de servicios, consultoras o de telefona.
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LOGSTICA DE ACTIVIDADES INTERNAS: actividades relacionadas con materiales, bodega,
control de inventario, etc.
OPERACIONES: actividades necesarias para tomar los insumos proporcionados por la logstica
de actividades internas y convertirlos en el producto final. Ejemplo: fabricacin, embalaje,
armado y mantenimiento de equipo.
MARKETING Y VENTAS: actividades que permiten contar con medios para que los clientes
compren los productos y convencerles de que lo hagan. Ejemplo: campaas de publicidad,
promociones, distribucin y apoyo con fuerza de venta.
SERVICIOS: actividades diseadas para reforzar o conservar el valor del producto. Ejemplo:
instalacin, reparacin y capacitacin.
ADQUISICIONES: actividades realizadas para adquirir los insumos necesarios para fabricar los
productos de la organizacin.
Podemos resumir que las empresas cuentan con distintas herramientas al momento de
planificar sus estrategias. Porter nos propone tres estrategias genricas y un modelo de
cadena del valor para analizar sus orgenes. Posteriormente, han surgido otros autores que
plantean modelos ms flexibles y modernos llevando la propuesta de Porter al siglo XXI.
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REFERENCIAS
Aranda O., M. (2004). Estrategias genricas competitivas. Recuperado el 30 de junio de 2010,
de http://www.5campus.com/leccion/egc
Carrin, J. (2006). Anlisis interno. Estrategia de la visin a la accin (p. 130). Espaa: Esic.
Mintzberg. (1998). La escuela del posicionamiento. Safari a la estrategia (p. 139). Argentina:
Granica.
Porter, M. (1999). Conceptos centrales. Estrategia Competitiva (p. 29). Mxico: Continental.
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