Revista de Ciencias Sociales (Ve)

ISSN: 1315-9518
cclemenz@luz.ve
Universidad del Zulia
Venezuela

Fernndez de H., Gladys

Estrategias para la toma de decisiones sobre costos en un proceso productivo. Toma de decisiones
sobre costos en la pesca del atn
Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. VI, nm. 3, septiembre-diciembre, 2000, pp. 389-398
Universidad del Zulia
Maracaibo, Venezuela

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 Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. VI, No. 3, Septiembre-Diciembre 2000, pp. 389-398
FACES - LUZ ISSN 1315-9518

La contabilidad de costos ha adquirido un papel fundamental dentro de las organizaciones

modernas, considerndose una herramienta valiosa en el control y la toma de decisiones estratgi-
cas, utilizando para ello nuevas tcnicas, tales como el costeo basado en actividades (ABC) y el en-
foque de la cadena de valor, a travs de los cuales se controlan las actividades desempeadas en los
procesos y se logra el entendimiento del comportamiento de los costos. En este sentido se seleccio-
n el proceso de pesca del atn para identificar las actividades que intervienen en el mismo y dife-
renciar aquellas que agregan o no valor al producto. Se tom como muestra un barco atunero, por el
mtodo del muestreo aleatorio al azar simple, para garantizar la representatividad de la misma. El
estudioserealizaplicandotcnicasderecoleccindeinformacin,talescomolaentrevistaylaob-
servacin directa. Con la identificacin de actividades se espera que la empresa encargada del pro-
cesodepescadelatnpuedarealizarunmejorcontroldeestasyalcanzarunniveldedesempeopor
actividad, a la vez que permita la planificacin de las mismas. Se determin adems las actividades
que no agregan valor, en las cuales se pueden lograr reducciones de costos.
Costeo basado en actividades, cadena de valor, proceso de pesca, estrategias,
toma de decisiones.

Recibido: 00-05-19 . Aceptado: 00-09-28

* Programa de Administracin y Contadura Pblica. Universidad del Zulia. Ncleo Punto Fijo. Venezuela.
Telf: (069) 450512 Ext. 251

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Estrategias para la toma de decisiones sobre costos en un proceso productivo

Fernndez de H., Gladys _____________________________________________________

Cost accounting has acquired a fundamental role in modern organizations. It is considered a

valuable tool in cost control and strategic decision making in which new techniques are utilized
such as activity based costs (ABC) and in value chain analysis through which process activities are
controlled, and an understanding of the behaviour of costs is achieved. In this study, the process of
tunafish capture was selected to identify the activities that are involved in the same and to differen-
tiate those activities that add value to the product. The sample was a tunafish boat, by the method of
simple random sampling in order to guarantee representativity. The study was undertaken by
applying techniques of data recollection such as the interview and direct observation. Through
identification of the activities, it is hoped that the tunafish industry can maintain a better control of
these activities and reach higher levels of efficiency in each activity, which will help in the further
planning of the same. Activities which did not increase product value were identified, in which
costs can be reduced.
Activitybasedcosts,valuechain,fishingprocess,coststructure,decisionmaking.

Los sistemas de costos tradicionales se
han utilizado bsicamente para determinar el
costo del bien o servicio dentro de las empre-
sas y fijar los precios de comercializacin. Sin
embargo, hoy en da para poder alcanzar ven-
tajas competitivas y lograr la satisfaccin del
cliente, se hace necesario la aplicacin de sis-
temas ms avanzados que proporcionen infor-
macin que contribuya a mejorar los procesos
y a la toma de decisiones estratgicas. Surgen
de esta manera los sistemas de costos basados
en actividades, que buscan satisfacer las nece-
sidades de informacin respecto al costo de
los recursos asignables a los productos, servi-
cios, clientes y canales de distribucin, lo que
hace posible una gestin basada en activida-
des.Aspues,selogranidentificaractividades
que generan o no valor aadido, originando la
oportunidad de reducir costos y mejorar los
procesos, este enfoque global se conoce como
cadena de valores, dentro del cual la empresa
es slo una parte, ya que permite el anlisis
desde los componentes bsicos de las mate-
rias primas hasta el consumidor final.
En este artculo se presentan los resul-
tados de una investigacin de tipo descriptiva
enmarcada dentro de un estudio de campo,
utilizando el costeo basado en actividades, el
cual ha sido aplicado a varios sectores de la
economa, siendo til en el contexto estratgi-
co porque no est limitado por las restriccio-
nes contables financieras, sino que tiene una
visin ms amplia de los costos de los produc-

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 ___________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. VI, No. 3, 2000
tos y al realizarse una combinacin con la ca-
dena de valor se logra la Gerencia basada en
actividadesquecentrasuatencinenlaactivi-
dad. Dentro del sector primario de la econo-
ma que agrupa: agricultura, extraccin mine-
ra, ganadera, bosques, pesca y caza, es igual-
mente aplicable este enfoque. Este estudio se
refiere especficamente a la actividad pesque-
ra, identificando en su proceso productivo las
actividades como centro de atencin de los
costos y analizando las que agregan o no valor
al producto.
El costeo basado en actividades
(ABC), desarrollado por Cooper y Kaplan
(1988), es un mtodo que analiza las activida-
des que causan los costos. Tradicionalmente
los costos directos han sido asignados fcil-
mente al objeto de costos y los costos indirec-
tos de acuerdo a una tasa seleccionada (unida-
des producidas, horas hombre, horas mqui-
na); sin embargo la incorporacin de tecnolo-
ga en los procesos productivos ha incremen-
tado la participacin de los costos indirectos
en el costo del producto, por lo que se hace ne-
cesariolaaplicacindeunmtodomsexacto
de asignacin. Surge as el enfoque basado en
actividades como una nueva alternativa en la
cual se costean los productos segn el consu-
mo de los recursos por las actividades requeri-
das en su elaboracin.
Se hace necesario identificar los recur-
sos que consumen las actividades y las activi-
dades que requiere el objeto de costo. En el
casoobjetodeestudioseidentificaronlasacti-
vidades que se dan en el proceso de pesca del
atn, y de estas se desglosaron los recursos
queconsumencadaunadeellas,loquepermi-
ti su anlisis.
Entre las principales caractersticas del
costeo basado en actividades (ABC), seala-
das por Echenique (1995), se encuentran:
Profundiza en las mediciones de los cos-
tos asociados a las diferentes actividades
involucradas en la elaboracin de un pro-
ducto, a diferencia del nfasis de los siste-
mas tradicionales en prorratear los costos
con base en la unidad. Una de las premi-
sas del ABC es que toda actividad genera
costos, ya que esta es la que consume los
recursos necesarios para fabricar el pro-
ducto, por lo tanto, sus costos son asigna-
dos con base en el consumo individual
que tiene cada producto.
Es un modelo que analiza el consumo de
los recursos por parte de la organizacin,
ms que un sistema de asignacin de cos-
tos. El enfoque ABC es una herramienta
til en la toma de decisiones ya que se
centra en los recursos, buscando reducir
los que no son necesarios o llevarlos a un
consumomnimo,lograndodeestamane-
ra la planificacin y el control.
Est orientado hacia las actividades que
se desarrollan en una empresa con el fin
de lograr un objetivo. Para la elaboracin
de un producto es necesario realizar cier-
tasactividadesqueestnrelacionadascon
los procesos, y el costeo ABC se concen-
tra en estas para asignarlas al objeto de
costos.
En la Tabla I se comparan algunas ca-
ractersticas de ambas metodologas.
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Estrategias para la toma de decisiones sobre costos en un proceso productivo
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Uno o pocos centros de costos para cada
departamento o toda la planta
La base de aplicacin de los costos indirectos
puede ser un activador de costos
La base de aplicacin de los costos indirectos
frecuentemente son financieras.
Fuente: Echenique, Luis (1995)
Tradicionalmente se han utilizado las
horas mquinas y las horas de mano de obra
como base para asignar los costos indirectos.
El enfoque ABC plantea asignarlos en base a
las actividades, ya que cada componente de
loscostosindirectosescausadoporalgunaac-
tividad. Se considera adems que los produc-
tos no consumen costos, sino que consumen
actividades y estas actividades son las que
consumen los recursos, por lo que los costos
se convierten en la expresin cuantificada en
trminos monetarios de los recursos; es decir,
las actividades son las que generan costos. En
este sentido cabe mencionar lo planteado por
Horngren, Foster y Datar:
El enfoque tradicional a menudo utili-
za muy pocos grupos de costos indirec-
tos, de manera que la asignacin de cos-
tos tiene promedios demasiado grandes.
Los costos resultantes pueden conducir a
los administradores a tomar decisiones
errneas acerca de las actividades, pro-
ductos o clientes (Horngren, Foster y
Datar,1996: 164).
De acuerdo al sistema tradicional los
costos indirectos se asignan en forma unifor-
me independientemente de la actividad que
392
Muchos centros de costos indirectos a causa de
muchas reas de actividades.
La base de aplicacin de los costos indirectos
es inseparable del activador de costos
La base de aplicacin de los costos indirectos
frecuentemente son variables no financieras.
los ha generado, por lo que en ciertas ocasio-
nes no se toman decisiones acertadas, la asig-
nacin por actividad representa una de las
ventajas que proporciona el enfoque ABC.
De igual manera, estos autores expo-
nen:
Los administradores son quienes ma-
nejan los costos al supervisar actividades
en lugar de productos. El agrupamiento
de costos por actividades o reas de acti-
vidad proporciona informacin que pue-
de ayudar a los administradores a planear
y controlar mejor los costos a lo largo de
toda la cadena de valor, desde la investi-
gacin y desarrollo hasta el servicio al
cliente... (Horngren, Foster y Datar,
1996:166).
Aunado a lo anterior el enfoque de cos-
to tradicional ha perdido vigencia, ya que los
costos indirectos tienen mayor participacin
en la estructura de costos hoy en da, por lo
que se hace necesario asignarlos con mayor
exactitud a la actividad que lo genere, de esta
manera se conoce el costo de cada actividad y
la administracin cuenta as con una herra-
mienta de gran valor que le permite ejercer
mejor sus funciones de planeacin y control.
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De acuerdo a lo expuesto por Shank y
Govindarajan (1995:16), la cadena de valor es
el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor, que se extienden durante
todos los procesos; se considera como una
metodologa para descomponer la cadena,
desdelamateriaprimahastaelcliente,enacti-
vidades estratgicas para lograr el entendi-
miento del comportamiento de los costos.
Otro planteamiento realizado por
Shank y Govindarajan (1995: 65) es: la
ventaja competitiva en el mercado se deriva
fundamentalmente de darle al cliente un me-
jor valor, por un costo equivalente, o un valor
equivalente a menor costo. Es por ello que el
anlisisdeesteenfoquepermitedeterminaren
que parte de la cadena se puede aumentar el
valor o bajar los costos.
La diferenciacin se da al crear algo
que el cliente perciba como exclusivo y el ba-
jar los costos en relacin con los competido-
res, el desarrollar y mantener estas ventajas
depende de cmo la empresa maneje su cade-
na de valor en relacin con las de los competi-
dores.Siseignoranloseslabonesdelaempre-
sa se tiene una perspectiva muy estrecha, aun-
que sea difcil el abarcar la cadena completa
en la cual opera la empresa es necesario tratar
de cubrir amplios segmentos de esta.
Las actividades que aaden valor son
aquellas cuyos costos son necesarios para fa-
bricar adecuadamente el producto; enfocado
hacia el mercado puede interpretarse como
todo costo que haga aumentar el inters del
cliente por el producto. Por otro lado, las acti-
vidades que no aaden valor son aquellas acti-
vidades que se pueden eliminar sin afectar la
obtencin del producto.
Como proponen los autores Fernndez
y Muoz (1997:80), para lograr eliminar acti-
vidades que no aportan valor al producto es
necesario tomar acciones con relacin a:
A fin de reducir costos que no aa-
den valor, se puede actuar sobre los si-
guientes factores: horas necesarias para
cada operacin, la tasa de trabajo que se
haceenlasoperacionesprevistasyqueno
necesitan rehacerse y la velocidad de mo-
vimiento del material.
Sisereducenlosrendimientos,elcostode
la actividad se incrementa, ya que las fa-
llas causan pausas en la produccin, redu-
cen el volumen de la misma y aumentan
los costos de las piezas a rehacer, de igual
forma si el material se moviliza pausada-
mente, los costos se incrementarn.
Sehacenecesariounbuenciclodecontrol
e informacin para lograr reducir lo ms
posible el tiempo total del ciclo producti-
vo, el cual est conformado por el tiempo
del proceso, de espera, de inspeccin y de
movimiento; generando nicamente va-
loralproductoeltiempodeprocesoporlo
que se hace necesario minimizar o elimi-
nar los otros.
Es necesario tomar medidas en cuanto al
nmero de preparaciones, los tiempos
empleados en las puestas a punto de la
maquinaria ya que si no se programan
mantenimientos preventivos pueden ocu-
rrir paradas que resulten costosas y se li-
mitar la capacidad.
Los o impulsadores utiliza-
cost drivers
dos para evaluar la efectividad del proce-
so productivo deben referirse a unidades
buenas producidas versus salidas planifi-
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Estrategias para la toma de decisiones sobre costos en un proceso productivo
Fernndez de H., Gladys _____________________________________________________
cadas, tasa diaria de piezas defectuosas,
costos en trminos relativos de materiales
con relacin al costo total del producto,
nmero de unidades rehechas.
Todos estos impulsadores representan
variables de ineficiencia en el proceso pro-
ductivo y se pueden eliminar a fin de reducir
costos.
En el caso objeto de estudio, se deter-
minaron cuales son las actividades que no
aaden valor, proponindose su revisin para
lograr reducciones de costos.
A travs de un estudio de campo, utili-
zando tcnicas de recoleccin tales como la
observacin y la entrevista se pudo conocer el
proceso de la pesca del atn, el cual sirvi de
base para identificar las actividades. El proce-
so completo tiene una duracin aproximada
de 50 das y se describe a continuacin segn
las siguientes fases:
Fase a) Se ejecuta el mantenimiento
necesario a la embarcacin, revisando el mo-
tor y la maquinaria; agregando el combustible
y lubricante necesario; y realizndole la lim-
pieza. Todas estas tareas son efectuadas en
aproximadamente 10 das.
Faseb)Paralelamente,sedaelmanteni-
miento al helicptero que guiar a la embarca-
cin, realizndole igualmente la revisin del
motor y agregando el combustible necesario.
Fase c) En un da, se contrata el perso-
nal necesario (marinos) para conformar la tri-
pulacin.
Fase d) Una vez terminado el manteni-
miento se aprovisiona la embarcacin de los
vveres, hielo y agua necesarios, realizndose
esta fase en cuatro das.
394
Fase e) Se tramitan los permisos de
pesca.
Fase f) Sale la embarcacin del Puerto
de Carirubana hacia el Ocano Pacfico, cru-
zando el canal de Panam, durando la travesa
6 das.
Fase g) Estando en el Pacfico, los heli-
cpteroscumplensufuncindeguaavisando
a los marinos el punto donde se encuentra el
atn. Los marinos lanzan la carnada y las re-
desalmar,pararealizarungrancercoycaptu-
rar el mximo de atn.
Fase h) Se procede a levantar la red y se
coloca en una plataforma, seleccionando el
atn y devolviendo al mar el resto de las espe-
cies (tiburones y delfines) e inmediatamente el
atn es colocado en cavas refrigeradoras, don-
desecongelaen10minutosaproximadamente.
Fase i) La embarcacin permanece 20
das realizando las capturas, luego regresa por
la misma va al Puerto de Carirubana.
Fase j) Luego que llega el barco al
Puertoseefectaladescargadelatn,enapro-
ximadamente dos das, para su posterior ven-
ta, y se inicia nuevamente el ciclo descrito en
el paso nmero uno.
Los procesos pueden ser costeados ya
que ellos renen un conjunto de actividades
medibles que se dan dentro de la organizacin
de manera independiente para el logro de un
objetivo, estas comprenden tareas elementa-
les realizadas por un individuo o grupo, de
acuerdo a experiencias especficas, que per-
miten suministrar una salida de acuerdo a una
serie de entradas.
Tomando en cuenta lo planteado se
realiz un anlisis del proceso de pesca del
atn determinando sus actividades, las cuales
se identificaron de acuerdo a fases medibles
que renen una agrupacin de tareas repetiti-
vas que se dan cada vez que se efecta el pro-
ceso, de la manera mostrada en la Tabla II.
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No. Actividades Descripcin Duracin

1 Mantenimiento Embarcacin. Preparacin de los barcos antes de iniciar 10 das

(Comprende la Fase a del ruta hacia el Ocano Pacfico para captura.

proceso)

2 Mantenimiento Helicptero. Revisin y preparacin en el Puerto antes 10 das

(Comprende la Fase b del de iniciar el recorrido.

proceso)

3 Contratacin Contratacin al personal de la tripulacin. 1 da

(Comprende la Fase c del

proceso)

4 Aprovisionamiento Dotacin de los implementos e insumos 4 das

(Comprende la Fase d del necesarios para la tripulacin.

proceso)

5 Permisologa Trmites que se realizan para mantener 1 da

(Comprende la Fase e del vigentes permisos otorgados por el
proceso) Ministerio de Transporte y

Comunicaciones y Ministerio del

Ambiente.

6 Captura Actividad central del proceso. Se obtiene el 32 das

(Corresponde desde la Fase f atn, y al lograr el mximo de toneladas se
hasta la Fase i del proceso) dan mayores ingresos.

7 Descarga Transporte del atn desde el barco hacia el 2 das

(Corresponde la Fase j del puerto.

proceso)

Fuente: Elaboracin propia.

La cadena de valor corresponde al con- han identificado siete actividades que confor-
junto interrelacionado de actividades creado- man la cadena de valor interna de la organiza-
rasdevalorqueseextiendendurantetodoslos cin objeto de estudio, las cuales se pueden
procesos, en el proceso de la pesca del atn se observar en el Grfico 1.

Mantenimiento Mantenimiento Contratacin Aprovisionamiento Permisologa Captura Descarga

Embarcacin Helicptero

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La cadena de valores se inicia con el
mantenimiento de la embarcacin, este es
realizado antes de cada viaje, chequendose
los equipos y maquinarias que conforman la
embarcacin y dotndolos del combustible y
lubricantes necesario. Sin embargo, se hace
indispensable un mejor control e informa-
cin acerca del estado de estos equipos ya
que durante el ao la embarcacin es parada
por dos meses aproximadamente para reali-
zarle mantenimiento a los equipos daados;
este tiempo puede reducirse logrando au-
mentar el rendimiento del barco, lo que re-
presenta disminucin de costos ya que au-
menta el nmero de viajes en el ao para rea-
lizar las capturas y disminuye el costo de
cambio de piezas y equipos. Esta actividad se
hace necesaria ya que si la embarcacin no se
encuentra en buen estado no puede efectuar
la captura del atn durante los 32 das que se
tiene estimado como promedio para que el
viaje sea productivo.
De igual manera se ejecuta el manteni-
miento al helicptero que se lleva en la em-
barcacincomopartedelasherramientasuti-
lizadas en la captura, realizndole un che-
queo al motor y equipos que lo conforman.
En este caso se hace tambin necesario, la
planificacin de mantenimientos preventi-
vos que prolonguen la vida til y aumenten la
operatividad del helicptero. Es indispensa-
bleelbuenestadodelhelicptero,yaqueeste
servir de gua hacia las manadas de atn, sin
el no se puede dar el proceso tal como se en-
cuentra establecido, en definitiva sus costos
son necesarios para obtener adecuadamente
el producto.
La actividad de aprovisionamiento es
igualmenteefectuadaantesdequeelbarcoco-
miencesutrayectoria,paraellolaempresaen-
cargada de realizar el proceso cuenta con un
almacn equipado con parte de las provisio-
396
nes necesarias; otras compras se hacen en la
zona mientras se efecta la labor de manteni-
miento. En este sentido, si se celebran conve-
nios con proveedores de repuestos, equipos,
alimentos y otros suministros, la dotacin de
la embarcacin se ejecutar en el momento
necesario logrando reducir inventarios y el
tiempo de aprovisionamiento de la embarca-
cin, lo que conlleva a disminuir los costos de
almacenaje y gestiones de compras. Esta acti-
vidad se considera que no agrega valor ya que
el almacn genera costos pero no influye en la
calidad del atn.
La actividad de contratacin se hace
necesaria, debido a que el personal contrata-
do tiene gran parte de la responsabilidad en el
proceso, pues de ellos depende el mayor o
menor nmero de toneladas que se capturen.
Agregavaloryaquesiexisteuncontratobajo
ciertas condiciones econmicas y con ciertas
exigencias, se tiene mayor seguridad de que
el personal seleccionado est comprometido
a realizar su labor y cuenta con la experiencia
necesaria para garantizar que el proceso de
pesca de atn se lleve a cabo de la mejor ma-
nera.
La captura es la principal actividad en
toda la cadena de valores, en ella influyen re-
cursos tales como personal contratado, al cual
se les asigna un 20 % del ingreso de la produc-
cin,estaesunamaneradeestimularalosma-
rinos dado que a mayor captura obtienen ms
ingresos. La duracin de la captura se ha esti-
mado en 32 das pero mientras ms tiempo
est la embarcacin en el mar mayores sern
las toneladas de atn capturadas.
De acuerdo a la explicacin que se rea-
liz del proceso, en esta fase el helicptero
cumplesufuncindeguahacialasmanadasy
luegolosmarinoslanzanlacarnadaylasredes
al mar para construir un gran cerco, en este
momento si no se rodea bien la mancha de
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Actividades que no agregan valor
Aprovisionamiento
Permisologa.
Descarga.
Fuente: Elaboracin propia.
atn se escaparan los peces al levantar la red,
porloqueestaactividadagregavaloryaquede
ella depende la obtencin o no del producto.
Al elaborar el anlisis de la cadena de
valor se ha encontrado que las actividades de
permisologa y descarga no inciden directa-
mente en el atn, por lo que se recomienda re-
ducir sus costos. De acuerdo a lo planteado,
las actividades que aaden valor son aquellas
cuyos costos son necesarios para obtener ade-
cuadamente el producto y enfocado hacia el
mercado es todo costo que haga aumentar el
inters del cliente por el producto. En el caso
de la actividad de permisologa esta compren-
de la obtencin de los permisos otorgados por
el Ministerio de transporte y comunicaciones,
tales como permiso de pesca, de radio interna-
cional; y los concedidos por el Ministerio del
ambiente que son los de proteccin a los delfi-
nes. Ninguno de estos permisos influye direc-
tamente en la calidad del atn, por lo que se
puede decir que la permisologa no le agrega
valor al atn pero es una actividad obligatoria
que hay que cumplirla.
La actividad de descarga no mejora la
calidad del atn ni hacen aumentar el inters
del cliente en el mismo, ya que estos vienen
congelados y el impacto al bajarlos no los
afecta.
De este anlisis se resumen las activi-
dades que agregan o no valor al producto (Ta-
bla III).
Actividades que agregan valor
Mantenimiento de la embarcacin.
Mantenimiento del helicptero.
Contratacin.
Captura.
La contabilidad de costos ha evolucio-
nado en los ltimos aos surgiendo nuevos en-
foques que toman en cuenta los causales de
costos y nuevas tcnicas de costeo de produc-
tos bajo el enfoque estratgico, tales como el
mtodo del costeo basado en actividades y el
enfoque de la cadena de valor, el cual es consi-
derado como una herramienta til a la gerencia
estratgica.Lasempresasquetuvieronxitoen
el pasado no necesariamente lo tendrn en el
futuro, por lo que necesitan adoptar una meto-
dologa que proporcione a la direccin herra-
mientas para la toma de decisiones que facili-
ten el cumplimiento de los objetivos trazados.
Del anlisis efectuado se identificaron
siete actividades dentro del proceso de pesca
de atn, como lo son: Mantenimiento embar-
cacin, Mantenimiento helicptero, Contrata-
cin, Aprovisionamiento, Permisologa, Cap-
tura y Descarga. Dichas actividades se identi-
ficaron de acuerdo a fases medibles que re-
nen un conjunto de tareas repetitivas que se
dan cada vez que se efecta el proceso.
Conlaidentificacindeactividadesdel
proceso de pesca del atn se espera que la em-
presa encargada de efectuarlo pueda realizar
un mayor y mejor control de estas y alcanzar
un nivel de desempeo, a la vez que permite la
planificacin de actividades, realizndoles un
seguimiento permanente.
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En lo que respecta al mantenimiento de
la embarcacin y del helicptero, si se planifi-
can mantenimientos preventivos se alcanzar
la reduccin del tiempo de parada, logrando
aumentar el rendimiento de la embarcacin.
De igual manera, los costos de almace-
namiento pueden disminuirse si se logran
convenios con proveedores para realizar las
dotaciones mientras se realizan otras activida-
des,conloqueseeliminaranlosinventariosy
el tiempo de aprovisionamiento.
Al realizar un anlisis de la cadena de
valor se determin que las actividades de:
Aprovisionamiento, Permisologa y Descarga
no agregan valor al atn, de manera que estn
generando costos que pueden reducirse. Ade-
ms de esto, se hace necesario controlar per-
manentemente las actividades ya identifica-
das para lograr el consumo mnimo de los re-
cursos que intervienen en cada una de ellas.
Todo lo expuesto conlleva a lograr mejoras en
el proceso centrndose en las actividades que
agreganvalor.Deigualforma,allograrcostos
ms precisos se obtiene una herramienta til
para la fijacin del precio de venta del atn, el
cual es fijado en base a la produccin por via-
jes o faena de cada barco.
398
Por ltimo se hace necesario destacar
que las empresas en la actualidad deben estar
siempre en busca del mejoramiento y la inno-
vacin para mantenerse a la vanguardia, es
por ello que deben conocer con mayor exacti-
tud los costos de las actividades que se dan
dentro de sus procesos.
Cooper, Robin y Kaplan, Roberts. (1988) La
Contabilidad de Costos distorsiona
los costos de los productos. Manage-
ment Accounting.
Echenique, Luis. (1995) Cursos sobre Activity
Based Costing (ABC). IESA. Material
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