Liderazgo Educativo

Laurus
ISSN: 1315-883X
revistalaurus@gmail.com
Universidad Pedaggica Experimental
Libertador
Venezuela
Semprn-Perich, Richard D.; Fuenmayor-Romero, Johanna C.

Un genuino estilo de liderazgo educativo: una realidad o una ficcin institucional?
Laurus, vol. 13, nm. 23, 2007, pp. 350-380
Universidad Pedaggica Experimental Libertador
Caracas, Venezuela
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=76102318
Cmo citar el artculo

Nmero completo
Sistema de Informacin Cientfica
Ms informacin del artculo Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Pgina de la revista en redalyc.org Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
UN GENUINO ESTILO DE LIDERAZGO EDUCATIVO: UNA
REALIDAD O UNA FICCIN INSTITUCIONAL?
Richard D. Semprn-Perich*
Johanna C. Fuenmayor-Romero**
RESUMEN A GENUINE STYLE OF EDUCATIVE

LEADERSHIP: A REALITY OR AN
El presente estudio documental e inferencial, INSTITUTIONAL FICTION?
hace referencias a los diferentes conceptos que
existen sobre el trmino Lder y las fuerzas
que motivan a su formacin. Tambin se hace ABSTRACT
una explicacin de los estilos de liderazgos
manejados por diferentes autores a fin de The present documental and inferential study
contrastarlo con un auto anlisis actitudinal y make reference to the different concept over
lograr inferir un nuevo modelo de liderazgo technical term Leader and the forces to motivate
que se adapte a las exigencias educacionales your formation, as well we explain the leader
del siglo XXI. Es concluyente que las style to different writers with the purpose to
nuevas tendencias deben estar orientados a resist by personal position to achieve a new
buscar lideres que satisfagan las necesidades model of leader requirement to adapt at XXI
personales de los colaboradores y las century. Is conclusive that the new model must
necesidades productivas de la organizacin a be guided to satisfy personals and organizations
objeto de establecer un balance eficiente en el needs to make a good balance between both
sistema que permita optimizar las metas reales and optimize the performance the educative
de una institucin educativa. institutions.
Palabras clave: Lder, liderazgo pedaggico, Key works: Leader, pedagogical leadership,
estilos de liderazgo. styles of leadership.
Recibido: 09/03/2007 ~ Aceptado: 14/05/2007
* Ingeniero Qumico. Divisin de estudios para graduados, Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales. Universidad del
Zulia. Investigacin y Desarrollo. C.A, Departamento de Investigacin de Procesos. Complejo Petroqumico Zulia, El
Tablazo. Venezuela.
** Licenciada en comunicacin social. Investigadora independiente. rea de Liderazgo y Gerencia Organizacional.
350 Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007

Un genuino estilo de liderazgo educativo
una realidad o una ficcin institucional?
INTRODUCCIN
El liderazgo es la capacidad para influir en un grupo con objeto
de alcanzar metas Robbins (1993). Pocos trminos del comportamiento
organizacional dan lugar a tantas diferencias como la definicin de
Liderazgo. Existen casi tantas definiciones de liderazgo como personas
que han querido definir el concepto Stodgill R. M 1974.
Sin lugar a dudas el concepto tiene muchas vertientes; sin embargo,
todas la definiciones utilizan palabras claves y comunes entre ellas:
Capacidad, influir y objetivos. Si evaluamos todos los conceptos que
encontramos en las literaturas, la mayora satisfacen una meta en comn,
quizs unos ms maduros que otros pero a la final la esencia es la misma.
A criterio de esta investigacin definiremos que el liderazgo es el arte de
influir sobre las personas positivamente para que trabajen con entusiasmo
en la consecucin de objetivos en pro del bien comn, recordando que
siempre que dos o ms personas se renen con un propsito, habr una
oportunidad de asumir un liderazgo.
Varios investigadores a lo largo de los aos 1940 trataron de
formular teoras que explicasen el comportamiento de algunos lderes
y se enfocaron tanto en los rasgos como en sus conductas para definir
estas hiptesis. Ciertamente un trabajo difcil pues el xito de los estudios
radica en la consistencia de los rasgos y las conductas para poder formular
un modelo de lder. As mismo otros investigadores, en posteriores aos,
incorporaron variables adicionales a los modelos propuestos en los aos
1940 denominndoles ahora factores situacionales, con el objetivo de
identificar si la eficacia de un lder se deba a estos factores u otros. Entre
estos modelos se pueden mencionar el de Fiedler, la teora situacional de
Hersey y Blanchard, la teora de intercambio entre lder-miembros y los
modelos de la trayectoria y el lder-participacin. Cada una de las teoras
poseen fuertes bases experimentales para lograr su aceptacin, no obstante,
ninguna deja de ser controversial a pesar de ser un gran aporte y avance en
esta materia. De estos modelos surgen los estilos de liderazgo que estn
orientados a satisfacer necesidades en pro de un objetivo comn. Algunos
autores como Richard Shell (2002), de la Universidad de Cincinnati Ohio,
351
Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007
Richard D. Semprn-Perich / Johanna C. Fuenmayor-Romero
postul 4 estilos bsicos sobre liderazgo: Autcrata, burocrtico, liberal

y democrtico. Shell, habla sobre las grandes controversias que an
existen entre innumerables autores con el fuerte propsito de encontrar la
naturaleza de la influencia de un liderazgo eficaz y el desempeo de los
subordinados o colaboradores.
El Liderazgo, en psicologa social, representa el rol de la personalidad
en el anlisis de grupos pequeos. En sociologa, representa la influencia
que se puede ejercer sobre una colectividad.
La corriente seguidora del Alemn Max Weber, considerado el
fundador de la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que
se refieren a otras tantas formas de autoridad: el lder carismtico, al
que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los
de otros dirigentes; el lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por
la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un
grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el
lder legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las
elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre
los dems. La sociologa contempornea subraya la importancia del papel
que desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe, sobre
los colaboradores o subordinados. Tambin se interroga sobre cul es la
estructura que favorece que una persona se site en posiciones superiores
a las de los dems, cul es la naturaleza de la legitimidad que obtiene el
lder y de dnde proviene. En este supuesto conviene reflexionar sobre el
papel de los medios de comunicacin en los albores del siglo XXI.
El Liderazgo Educacional, elabora presentaciones sistemticas
de hechos, ideas, habilidades y tcnicas para transferir elementos
cognoscitivos de manera eficaz a los estudiantes. A pesar de que los seres
humanos han sobrevivido y evolucionado como especie por su capacidad
para transmitir conocimiento, la enseanza (entendida como una profesin)
no aparece hasta tiempos relativamente recientes. Las sociedades que en
la antigedad hicieron avances sustanciales en el conocimiento del mundo
que nos rodea y en la organizacin social fueron slo aquellas en las que
personas especialmente designadas asuman la responsabilidad de educar a

los jvenes. Hoy da es posible combinar ambos elementos para optimizar

esta rama de la ciencia social a nivel Educacional.
Muchas de la investigaciones demuestran que la habilidad del
liderazgo se puede combinar en cuatro categoras:
1.- Relaciones humanas y participativa como comunicar apoyar y
construir equipos.
2.- Competitividad y control como la seguridad en uno mismo, el
poder y la influencia.
3.- Innovacin y capacidad emprendedora, como la solucin creativa
del problema.
4.- Mantener el orden y la racionalidad, como la toma coherente de
decisiones as como la administracin del tiempo.
Estos conceptos y caractersticas sobre liderazgo son conceptos y
definiciones claves, esenciales que sirven como prembulo para entender
el complicado mundo de las ciencias sociales.
1. METODOLOGA.
La modalidad de la investigacin est orientada hacia el diseo
del nivel documental. Hochman y Montero (1986), explican que la base
de todo trabajo escrito y gnesis de los llamados marcos tericos, debe
estar sustentado para el resumen, anlisis y crtica interna de materiales
bibliogrficos, as como para cubrir los requisitos formales de la
elaboracin.
Se entiende por investigacin documental, el estudio de
problemas con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento
de su naturaleza, con apoyo, principalmente en trabajos previos,
informacin y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o
electrnicos. La originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios,
conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en
general, en el pensamiento del autor. De acuerdo a las caractersticas y
naturaleza del problema objeto de estudio, sta investigacin se encuentra
353
enmarcada en el nivel deductivo, analtico, porque, el mismo permite

describir los hechos a partir de un modelo terico, demostrando los
conocimientos metodolgicos como tericos con la integracin de datos a
analizar, para comparar las variables de investigacin, con los elementos
del objeto de estudio. Sabino (1992).
2. PERSPECTIVA GENERAL.
Es importante darle a conocer al lector las diferentes definiciones de
Liderazgo manejados por Richard L. Shell en su reciente Libro:
Lder Autcrata: utiliza la fuente del poder y hace que todas
las decisiones en la organizacin estn centradas absolutamente en el
control y la autoridad. La mejor ventaja de trabajar con un lder autcrata
estricto, es que los colaboradores siempre conocen que ellos estn con el
lder, a saber, el lder siempre tomar responsabilidades y decisiones por
ellos. Esto es un simple trabajo para los colaboradores pues solo deben
incorporarse y llevar acabo el trabajo asignado. La clara desventaja de
este tipo de Liderazgo es que se le niega al colaborador el crear o se limite
la facultad de la creatividad.
Lder benvolo: es una modificacin del lder autocrtico. Este lder
hace que todas las decisiones tiendan constantemente a ser desarrolladas
por los colaboradores. Los colaboradores en estos estilos de liderazgos
toman ms inters, lo cual confirma un crecimiento y xito en la gestin,
sin embargo unos de los problemas ms evidentes de este tipo de liderazgo
es que los colaboradores comienzan a sugestionar el conocimiento del
Lder, comienza la prdida de autoridad y se comienzan a perder parte del
respeto organizacional y jerrquico.
Lder Burocrtico: este estilo de liderazgo es la aproximacin ms
usada en las organizaciones. Son sistemas de gerencia utilizando reglas
y regulaciones a bases de poder. Utilizan estos sistemas como fuentes de
poder para obtener control a base del poder. Generalmente pocos lideres
que hacen uso de estas tcnicas tiene alguna toma de decisiones que
impacten en el negocio, sin embargo la ventaje de este tipo de liderazgo

es que ningn colaborador puede hacer caso omiso e irrespetar las reglas
organizacionales, pues las implicaciones pueden ser detonantes de serias
sanciones.
Lider Buroptico: Una ramificacin del liderazgo burocrtico.
Lideres Inseguros. Este tipo de comportamiento incorpora adems de las
reglas y estatutos organizacionales, el ambiente de trabajo. Comienza con
la necesidad de controlar a los colaboradores o subalternos y se manifiesta
despus en una rgida adhesin a las reglas. Se genera un impulso por
introducir ms y ms reglas, una indiferencia exagerada, una resistencia
al cambio. Comportamiento burtico: implica cercenar el sistema,
personalizar cada actividad y considerar cada regla como diseada
para llevarnos a la frustracin. Burocratizacin no es lo mismo que
formalizacin. Burocratizacin es ms amplia, inversamente relacionada
con la profesionalizacin.
Lder Liberal: La fuente de poder no es usada ni percibida. Este tipo
de liderazgo no funciona como personal efectivo ante sus colaboradores o
investigadores. La productividad del lder es baja por la escasa interaccin
con el resto de la organizacin. Una de las ventajas del liderazgo liberal
es la alta capacidad de creatividad de los seguidores. Un alto grupo de
investigadores son altamente disciplinados y lderes con estilo liberal, les
permiten hacer gran variedad de investigaciones para resolver problemas,
dejan autonoma plena en sus seguidores. Se requieren altos niveles de
disciplina por parte de los miembros del equipo (colaboradores) para
mantener el sistema.
Lder Democrtico: Un lder democrtico cree que el poder es
derivado de la subordinacin del grupo. Este estilo gana mpetu desde
la aceptacin de la teora de la autoridad desarrollada por Barnard en los
aos 1930. Se ha demostrado experimentalmente que grupos de estudio o
trabajo liderizado por personas con estilos democrticos crean tareas ms
productivas, ms cooperacin, menos frustraciones, gran satisfaccin,
mejor desempeo. Este estilo de liderazgo es el ms usado.
Por otro lado, los estilos de liderazgo de acuerdo al primer modelo
de Vroom Jago, Hellriegel (2004) son:
355
Estilo de decisin: el lder toma la decisin y la denuncia o la

promueve con el equipo. Se pueden usar los conocimiento y recopilar
informacin del equipo o de otros que el lder crea que pueda ayudar
a resolver el problema. El papel de los colaboradores es claramente el
de proporcionar informacin que el lder solicita, ms que el generar
soluciones.
Estilo de consulta individual o de equipo: el lder presenta el
problema a los miembros del equipo en forma individual o en una reunin,
escucha las sugerencias y luego toma la decisin. Esta puede no reflejar
su influencia.
Estilo facilitador: El lder presenta el problema al equipo en una
reunin. Acta como facilitador definiendo el problema que se debe
resolver y los lmites dentro de los cuales se debe tomar la decisin. Sobre
todo el lder tiene cuidado de que a sus propias ideas no se les de mayor
peso que a la de los dems, no trata de influir en el equipo para que adopte
su solucin. El lder est dispuesto a aceptar que implementen cualquier
solucin que tenga el apoyo de todo el equipo.
Estilo de delegacin: el lder permite que el equipo tome la decisin
dentro de los lmites establecidos. El equipo desarrolla procedimientos
alternos para resolverlo y decide sobre una o ms de las alternativas de
solucin, en este estilo se representa el ms alto nivel de delegacin de
autoridad a los colaboradores.
Es importante resaltar que recientemente fueron lanzados otros
modelos de liderazgo por T. A. Scandura, G. B.Graen, and M. A. Novak,
en la Revista Journal of Applied Psychology, con un artculo Titulado
When Managers Decide Not to Decide Autocratically: An Investigation
of LeaderMember Exchange and Decision Influence,, Vol. 71, No. 4,
1986, pp. 001006. Aqu los autores mencionan cinco estilos:
1. Autcrata: Decisiones unilaterales.
2. Mnimo envolvente: Solicita una mnima opinin a los
subordinados o colaboradores.

3. Consultor: Rene a sus subordinados y la conclusin de su

decisin es el resultado de la opinin colectiva.
4. Colaborador: Trabaja con los subordinados para resolver el
problema.
5. Delegador: Mnima asesora por parte del lder hacia sus
colaboradores y plena autonoma en el trabajo entregado.
Chiavenato postulo algunas diferencias que merecen ser mencionadas
entre Lderes tradicionales y Lderes Contemporneos.
Tradicionales:
Autoritarismo.
Obediencia.
El centro de atencin es el lder quien es considerado un hroe.
El lder es solitario y aislado.
Posicin jerrquica y de delegacin.
Habilidades especializadas en ciertas reas.
Amplio conocimiento del marcado.
Preocupacin por la organizacin a largo plazo.
nfasis en el mando y el control.
Orientador al interior (centralizador).
Crea consenso cuando es necesario.
Conocimiento intimo de la organizacin.
Preocupacin por los competidores.
Contemporneos:
Asimilador.
Aprendiz.
Creativo.
357
Innovador.
Comparte la atencin y el poder con las personas.
Accesible y sencillo.
Conductor, Impulsor y Constructor de redes.
Generalista con Experiencia en muchas reas.
Experiencia en varios mercados.
Carteras de conocimientos diversos.
Empoderador, entrenador y mentor.
Perspectiva global.
Crea alianzas y apoya la colaboracin.
Conocimiento intimo del cliente.
Conocimiento de los Competidores.
Es necesario destacar que adems de las definiciones dadas con
anterioridad, debemos tener muy claro que existen dos teoras que
plantean las dos caras del liderazgo; el liderazgo como cualidad personal
y el liderazgo como funcin dentro de la organizacin; sin embargo,
creemos que un liderazgo eficaz debe estar constituido por una fusin
positiva de todas estas vertientes conceptuales, pero enfocadas no a lo
que comnmente observamos, las organizaciones, no, creemos que deben
ser orientadas hacia un grupo de personas, seguidores, colaboradores,
investigadores y todas aquellas personas para los cuales en un debido
momento, servimos como facilitadores, que mucho ms all de transferir
informacin, estamos en una parte de sus vidas, orientando y enriqueciendo
su curva de aprendizaje, mediante el Empowerment, de all la importancia
modeladora y conductual que un Lder pedaggico debe poseer como rol
educativo en cualquier rea institucional u organizacional.
El Liderazgo Educativo.
La educacin es un proceso continuo tanto para el educando como
para el profesional en la educacin. El ser humano a lo largo de toda

su trayectoria esta adquiriendo conocimientos, aprendiendo, absorbiendo

todo del medio que le rodea y es precisamente all donde la funcin del
lder educativo se extiende y profundiza. Todos los educadores coinciden
en la necesidad de darle un giro, un cambio a la educacin, pero esto
requiere que el cambio comience por la misma institucin.
El desarrollo de la Institucin Educacional contempornea se basa
en la filosofa del cambio, y se apoya en tres pilares fundamentales, que
son:
EL DESARROLLO DE DIRECTIVOS, como condicin
necesaria y resultado del desarrollo institucional.
EL TRABAJO EN EQUIPOS, como portador de creatividad,
calidad y compromiso en las decisiones y las acciones.
EL LIDERAZGO PEDAGGICO, como la herramienta
fundamental para el logro de los fines propuestos.
Nuestro inters inmediato se centra en el ltimo de estos tres pilares
fundamentales, en el Liderazgo Educativo o Pedaggico.
El Dr. Ortiz, postula las siguientes afirmaciones para darnos una
mejor compresin del significado del lder educativo en este contexto.
El liderazgo educacional debe propiciar el desarrollo de todos sus
estudiantes o colaboradores, creando actividades mancomunadas, retirando
barreras y obstculos, y logrando una alta activacin para propiciar el
cambio, en primer lugar en las personas. El lder pedaggico dirige el
proceso pedaggico ms por su arrastre que por su empuje; por inspirar,
ms que por mandar; por crear expectativas posibles y recompensar el
progreso hacia ellos, ms que por manipular; por formar integralmente
a los estudiantes para que usen su propia iniciativa y experiencias, ms
que por ignorar o constreir las experiencias e iniciativas de stos. La
autoridad del lder pedaggico proviene siempre de los estudiantes con los
cuales interacta y con quienes comparte su posicin, normas y valores.
La condicin de lder pedaggico dentro de un colectivo descansa en la
autoridad moral que ste ostenta ante el grupo de estudiantes, por tanto,
no tendra sentido pensar que tal atributo puede ser adjudicado desde
359
fuera o auto adjudicado por algn docente. Si los estudiantes del grupo
vinieran obligados, de alguna forma al aceptar la autoridad, no estaramos
hablando de lder pedaggico. La esencia del liderazgo pedaggico est
orientada en aumentar la influencia educativa sobre los estudiantes por
encima del nivel de obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas
de la institucin educativa.
El Dr. Campos, complementa estos conceptos en su artculo
Liderazgo Acadmico, postulando algunos retos con que el Lder
Educacional debe enfrentarse:
Desafiar el proceso. Con la innovacin y la realizacin de nuevos
proyectos.
Facultar a otros, para lograr que las personas sean independientes,
que resuelvan por s mismas, que cada colaborador sea lder de
su funcin, que todos se involucren (Empowerment).
Moldear el camino, enseando con el ejemplo, mostrando
claridad y determinacin en los valores y las creencias.
Inspirar una visin compartida, todo objetivo comn requiere
una visin comn, clara, definida y optimista.
Alentar el corazn, motivando, reconociendo, a quien lo merece
y premiando el esfuerzo y los logros (Elogios de un Minuto).
Fijar objetivos accesibles. Los objetivos a corto plazo refuerzan
la seguridad y la motivacin del equipo. Conseguir buenos
resultados fortalece la moral y la confianza.
La labor de un lder en cualquiera de sus multi disciplinarias facetas,
no deben reducirse solo a explotar las facultades de cada individuo,
facultar no quiere decir darle poder a las personas, las personas ya lo
tienen; el poder es ejercido por sus conocimientos y motivaciones,
facultar libera ese poder. El lder al momento de compartir informacin,
automticamente crea un vnculo personal con su colaborador o estudiante
quien este a su vez responde con reciprocidad en funcin de una labor
en comn. En cierta forma esta interrelacin se encausa inmediatamente

por una motivacin ejercida en la confianza que el lder propicia al

manifestar confianza en su colaborador. Esa primera conectividad es la
clave y es esencial para iniciar el proceso hacia una ejecucin eficaz del
ejercicio propuesto. Quienes carecen de informacin no pueden actuar
con responsabilidad, quienes la tienen, se ven obligados a actuar en
forma responsable. La libertad de actuar, trae como consecuencia que
la persona pasa a ser responsable por los resultados esperados, lo que
significa, que esta debe esmerarse en satisfacer las necesidades de las
personas que se encuentran a su alrededor, y que mejor satisfaccin que
el logro de un trabajo exitoso, motivado por el esfuerzo de una confianza.
El manejo de la motivacin para un lder debe ser otra de las herramientas
bsicas que deben ser utilizadas inteligentemente tanto para obtener el
producto deseado como para incrementar la curva de aprendizaje de los
colaboradores o estudiantes.
En otro orden de ideas es importante que el lector conozca las
definiciones de fuerzas, motivos-actitudes y necesidades, tanto de un lder
como las de sus colaboradores, para entender las mltiples interacciones
que existen en este tipo de proceso grupal:
El clima institucional u organizacional se refiere al ambiente
interno entre los miembros de una empresa o institucin, y est
estrechamente relacionado con su grado de motivacin. El clima
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional
percibida o experimentada por los miembros de la empresa, y que influye
en su comportamiento. El clima organizacional puede percibirse dentro
de una amplia gama de caractersticas cualitativas: saludable, malsano,
clido fro, incentivador, desmotivador, desafiante, neutro, animador,
amenazador, etc., de acuerdo con la manera como cada participante realiza
sus transacciones con el ambiente organizacional, y pasa a percibirlo en
funcin de stas.
En trminos ms prcticos, el clima organizacional depende del
estilo de liderazgo utilizado, de las polticas y los valores existentes, de
la estructura organizacional, de las caractersticas de las personas que
participen en ella, y de la etapa de vida de la Institucin u Organizacin.
361
Concepto de Hombre Complejo: El enfoque situacional de

la motivacin humana conduce al concepto de hombre complejo:
cada persona es concebida como un sistema individual y complejo de
necesidades biolgicas, motivos psicolgicos, valores y percepciones.
Tal sistema mantiene su equilibrio interno frente a los cambios y las
demandas externas que continuamente le impone la fuerza del ambiente
que lo rodea. En las transacciones con el ambiente organizacional, las
personas estn motivadas por el deseo de utilizar sus habilidades para
solucionar los problemas que enfrenta, o de dominarlos. Cada persona es
un sistema individual y particular que incluye motivaciones, estndares
de valores personales y esquemas de percepcin del ambiente externo.
Motivos, valores y percepciones estn muy interrelacionados: lo que
una persona percibe en una situacin particular est determinado por sus
valores y motivos. El desarrollo de valores y motivos est influenciado
por el proceso de percepcin que determina que informacin o sistema
recoge del ambiente.
Actitud: Forma de motivacin social que predispone la accin de
un individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientacin de las disposiciones ms profundas del ser humano ante un
objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas nicamente
con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un grupo de
personas.
A lo largo de la vida, las personas adquieren experiencia y forman
una red u organizacin de creencias caractersticas, entendiendo por
creencia la predisposicin a la accin. La actitud engloba un conjunto de
creencias, todas ellas relacionadas entre s y organizadas en torno a un
objeto o situacin. Las formas que cada persona tiene de reaccionar ante
cualquier situacin son muy numerosas, pero son las formas comunes y
uniformes las que revelan una actitud determinada.
Motivacin: Para comprender el comportamiento de cada
individuo, es fundamental conocer la motivacin humana. El concepto
de motivacin se ha utilizado con diferentes sentidos. La motivacin
representa la accin de fuerzas activas o impulsoras, en general, motivo

es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera,

es decir, que da origen a un comportamiento especfico. Este impulso
a la accin puede ser provocado por un estmulo externo, que proviene
del ambiente, o generado internamente por procesos mentales del
individuo. En este aspecto la motivacin se relaciona con el sistema de
cognicin del individuo. Cognicin o conocimiento representa lo que
las personas saben respecto de si mismos y del ambiente que las rodea.
El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y
esta profundamente influido por su ambiente fsico y social, su estructura
fisiolgica, los procesos fisiolgicos, y sus necesidades y experiencias
anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo estn guiados
por su cognicin, por lo que siente, piensa y cree. El ambiente psicolgico
(el ambiente de comportamiento) es la situacin que la persona percibe e
interpreta respecto de su ambiente externo ms inmediato. Es el ambiente
relacionado con sus necesidades actuales.
Las personas son diferentes entre s en lo referente a la motivacin.
Las necesidades humanas que motivan el comportamiento del hombre
producen patrones de comportamiento que varan de individuo a individuo
an ms, tanto los valores y los sistemas cognitivos de las personas, como
las habilidades para alcanzar los objetivos personales son diferentes.
Y como si fuera poco, las necesidades, los valores personales y las
capacidades varan en el mismo individuo en el transcurso del tiempo.
Todo lder debe conocer el secreto de la persuasin para lograr
los efectos motivadores que van asociados a un estmulo. Este consiste
en descubrir lo que una persona quiere y cmo ayudarlo a conseguir lo
que quiere. Es difcil desentraar los motivos que llevan a una persona a
actuar, y con frecuencia ni siquiera la persona que los tiene los entiende.
Sin embargo, se han elaborado algunas tiles teoras de la motivacin, que
sirven como punto de partida para el anlisis, y adems hay otras pautas
comunes que pueden facilitar el proceso. No obstante, cada individuo
tendr una motivacin nica, y las razones que l da para explicar sus
actos no son necesariamente sus razones reales.
363
Porque las personas se sientan motivadas a actuar? La decisin es

el resultado del equilibrio de tres factores: las necesidades o deseos que
tenemos, el precio que estamos dispuestos a pagar por ellos, y el grado
de probabilidad que existe de que el curso de accin que proponemos
tenga xito. Los psiclogos llaman a esto el clculo de la motivacin. En
la mayora de los casos realizamos el clculo instantneamente, pero a
veces la evaluacin lleva das o semanas. Las pautas suelen desempear
un importante papel. Hemos almacenado, a menudo inconscientemente,
ideas acerca de nuestras necesidades y deseos, y no necesitamos tomar
nota de ellas. Del mismo modo, podemos tener idea estable sobre lo que
estaramos dispuestos a hacer para alcanzar determinado objetivo. Aun la
manera en que realizamos al clculo motivacional puede ser una pauta.
Si la motivacin dependen en tan gran medida de las pautas almacenadas
en el cerebro de un individuo, y si los diversos factores son tan complejo
Cmo se podra esperar comprender todo lo suficientemente bien como
para emplazarlo con xito?. Afortunadamente, es algo ms fcil de lo que
parece a primera vista. Los psiclogos que han estudiado el tema han
identificado algunas formas de motivacin que son lo bastante comunes
entre los seres humanos como para proporcionar enfoques tiles, si bien
no infalibles. Pero aun as, sigue existiendo la necesidad de adecuar la
motivacin a las pautas particulares de un individuo.
La nica manera de hacer justicia a los tericos de la motivacin
es leer sus trabajos; por ello, proponemos ser altamente selectivos
tomando aquellos aspectos que nos han parecido particularmente tiles
y que hemos observado en la prctica. Estos aspecto comparten dos
caractersticas: la primera es que slo pueden registrar tendencias, es
decir, las conclusiones pueden nicamente basarse en observaciones
generales y no pueden ser aplicadas en caso especficos; la segunda, que
tales teoras son continuamente examinadas o modificadas a la luz del
trabajo de investigacin, y eso significa que nunca pueden ser la ltima
palabra, sino que deben ser estudiadas con ojo crtico.
Abraham Maslow describi las necesidades humanas en una escala
ascendente: en el fondo se encuentran las necesidades fsicas, como el
hambre; en la cima, las necesidades elevadas, como la auto realizacin.
El sostena que las necesidades ms bajas tienen prioridad, y que slo

cuando stas han sido satisfechas, las necesidades ms elevada se tornan
motivantes. Si un hombre tiene hambre, sostena, no se preocupara por su
autor realizacin, sino slo por conseguir qu comer; pero una vez que
tiene suficiente comida, se encuentra abierto a ser motivado por la siguiente
necesidad, en orden ascendente. Mientras tanto, la necesidad ms baja, el
hambre, deja de ser una necesidad, dado que ha sido satisfecha. Su escala
de necesidades se muestra a continuacin:
Necesidades fisiolgicas: Necesidades vegetativas relacionadas con
hambre, cansancio, sueo, deseo sexual, etc. Estas necesidades tienen
que ver con la supervivencia del individuo y de la especie y constituyen
presiones fisiolgicas que llevan al individuo a buscar cclicamente la
satisfaccin de ellas, Necesidades de seguridad: Llevan al individuo a
protegerse de todo peligro real o imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda
de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, la bsqueda
de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones tpicas de estas
necesidades de seguridad. Al igual que las necesidades fisiolgicas, las de
seguridad se relacionan con la supervivencia del individuo, Necesidades
sociales: Relacionadas con la vida social del individuo con otras personas:
amor, afecto y participacin conducen al individuo a la adaptacin o no a
lo social. Las relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto,
la bsqueda de amigos y la participacin en grupo estn relacionadas
con este tipo de necesidades, Necesidades de estima: relacionada con la
autoevaluacin y la autoestima de los individuos. La satisfaccin de las
necesidades de estima conduce a sentimientos de confianza en si mismo,
autoaprecio, reputacin, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus,
valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede generar
sentimiento de inferioridad, debilidad y desamparo y las Necesidades de
autorrealizacin: relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de
cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su realizacin.
Esta tendencia expresa el deseo de progresar cada da ms y desarrollar
todo su potencial y talento.
Los principios bsicos de la teora de Maslow estn sujetos a una
serie de calificaciones, muchas de ellas formuladas por l mismo, y muchas
365
sealadas por otros. Pero para nuestro propsito hay dos caractersticas
que son importantes. La primera es que lo que motivar a un individuo
porque se adecua a su lugar en la escala, no motivar necesariamente a
otro cuyo lugar sea diferente. Y la segunda es que las necesidades tienden
a disminuir, o a desaparecer, cuando son satisfechas.
Teora Motivacional de Frederick Herzberg.

La teora de la motivacin e higiene de Herzberg, fue elaborada
a partir del estudio de la situacin laboral. El estaba estableciendo los
tipos de factores que satisfacan y contrariaban a los trabajadores.
Descubri que haba dos grupo muy distintos de factores: el primer
grupo-reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad y ascenso- era
eficaz para motivar a la gente. El segundo-poltica y administracin de la
empresa, supervisin, salario, relaciones interpersonales y condiciones de
trabajo no era eficaz; pero si esos factores eran insuficientes, se tornaban
eficaces para desmotivar. El primer grupo se centraba en la realizacin
de la tarea misma, mientras que el segundo consista en factores que
afectaban al entorno en que tena lugar el trabajo. A estos ltimos se les
llamaba factores de mantenimiento o higiene. Para algunas personas este
descubrimiento pareca contradecir el sentido comn. Era algo dado por
sentado que las buenas condiciones de trabajo incentivaran a la gente
para trabajar bien y fuerte. Aun hoy, cuando la teora de Herxberg tiene ya
ms de veinte aos de aceptacin y ha sido confirmada en la prctica una
y otra vez, muchos directivos la rechazan y prefieren atenerse al sentido
comn o, como diramos nosotros, a una pauta de pensamiento habitual y
cmoda que puede ser sostenida indefinidamente ignorando las evidencias
en contrario.
No sera justo comparara a Herzberg con Maslow, porque sus
estudios fueron demasiado diferentes. Pero parecera que los factores de
higiene se vincularan al extremo inferior de la escala de Maslow, y los
factores motivadores al extremo superior. No obstante, es necesario tener
cuidado, porque Herzberg estudio a gente cuya necesidades primarias
estaban bsicamente satisfecha, y no como lo hizo Maslow, a personas

desposedas. Por lo tanto, no es sorprendente que las necesidades inferiores

fuesen dadas por sentadas por gente que estaba desempendose en
empleos normales. No obstante, todo indica que cualquier amenaza a estas
necesidades provocara una fuerte reaccin para defenderla.
Teora Motivacional de Douglas Mcgregor.

Mcgregor, describi dos supuestos comunes y contrastantes de los
ejecutivos. Uno de ellos, que llam Teora X, sostena que las personas son
inherentemente perezosas y estn desmotivadas. Por lo tanto, el enfoque
gerencial correcto es el de ejercer un frreo control, por medio del mtodo
de la zanahoria y el garrote. El otro supuesto, llamado Teora Y, afirmaba
que la gente es naturalmente responsable y tiende a trabajar duro en pos de
objetivos organizacionales. El enfoque gerencial en este caso consistira
en proveer las condiciones dentro de las que las personas se sintieran libre
para ejercer esta responsabilidad, y la emplearan tanto en beneficio de la
empresa como de su propia realizacin, que son una y la misma cosa. El
sostena que los gerentes enrolados en la Teora X obtendran a lo sumo un
rendimiento mediocre de sus colaboradores, mientras que los partidarios
de la Teora Y, lograran un rendimiento muy superior.
Las ideas de Mcgregor son complementaria de las de Maslow y
de las de Herzberg. Se apoyan en la eficacia de los niveles superiores
de la escala de Maslow y refuerzan la conviccin de Herzberg, de que
las personas se sienten motivadas por el xito en el desempeo de sus
tareas y son capaces de encontrar en ello su propia realizacin. As, las
tres corrientes de idea apuntan en la direccin de que las motivaciones
ms eficaces son aquellas que se internalizan y que se vinculan con la
necesidad de auto realizacin.
Pautas personales comunes y su realizacin con la persuasin

Los psiclogos han sealado una serie de pautas ms detalladas, que
tienen gran influencia sobre la motivacin, y por ende, sobre la persuasin.
Algunas de las ms relevantes son:
367
La autoimagen. Tal como nosotros la vemos, tiene una

poderosa influencia sobre las potencialidades y limitaciones de nuestro
comportamiento. La imagen que proyectamos hacia nuestros semejantes
es por lo general una versin idealizada de aqulla, y debe ser mantenida
con coherencia.
La propiedad de las ideas. Cuando una persona cree que es la
duea de una idea, lo ms probable es que la apoye. Para lograrlo, hay
muchos mtodos eficaces: impulsar a la persona a pensar en la idea, hacer
preguntas en vez de formular afirmaciones, apoyarse en opiniones y
deseos previos de la persona, transferir la propiedad de la idea invitando a
modificarla, y varios ms.
Prdida del control y reactancia. Los seres humanos somos
altamente sensibles a la prdida del control, y podemos reaccionar
irracionalmente ante cualquier amenaza en ese sentido (reactancia). Por
lo tanto, los persuasores deben valerse de medios directos o indirectos de
convencer a las personas de que la decisin est en sus manos.
La autojustificacin en un mundo justo. La autoestima depende,
en parte, de la creencia de que somos responsables de nuestros xitos pero
no de nuestros fracasos. La conviccin de que el mundo es justo y de
que en l cada uno consigue lo que se merece, les da a los individuos
afortunados una sensacin de seguridad que puede ser ilusoria. Nos gusta
creer que podemos controlar los hechos futuros, y a veces es necesario
que as sea, para ponernos en accin.
El efecto del pie en la puerta. Se apoya en la autoimagen. Las
personas que, al acceder a un pedido moderado, empiezan a verse con una
nueva imagen tienen ms tendencia a acceder despus a una solicitud ms
importante, que sea coherente con esa nueva imagen.
El miedo a la prdida. El miedo es una motivacin muy fuerte,
que frecuentemente es usada como instrumento de persuasin. Este
sentimiento puede ser usado para la persuasin dentro de un contexto,
pero es preciso tener cuidado para evitar una reaccin irracional. Presentar
una comparacin entre dos o ms temores puede ser una manera muy til
de obtener la decisin correcta.
La agenda personal. Los ejemplos de pautas de motivacin

descritos son generales: cada individuo tiene sus propias variantes. Y para
la mayora de las personas, hay razones que parecen buenas, y hay razones
reales. La comprensin de la agenda personal, o secreta- o sea el uso de
las motivaciones comunes como punto de partida para el anlisis-, es el
proceso con que empieza la buena persuasin.
3. ANLISIS INFERENCIAL.
Luego de haber elaborado extensas lecturas es posible concluir que el
Liderazgo es particular de un individuo, basado en sus valores y conductas
propias fijadas por el entorno. Los elementos cognoscitivos por ejemplo:
la experiencia, la antigedad y la inteligencia, son influencias importantes
para lograr un liderazgo eficaz, tal y como Fiedler y Garca mencionaron
en su teora de recursos cognoscitivos, sin embargo, otra acertada teora
es la situacional, donde el grado de madurez de los seguidores juega un
papel importante dentro del proceso de formacin de un lder. A criterio
de esta investigacin el Lder nace y se forma. La madurez es la capacidad
y voluntad de las personas de asumir responsabilidad y guiar su conducta
(Hersey & Blanchard).
Los valores que se atribuyen al facilitador (lder), no son privativas
para otros tipos de Liderazgos; la diferencia consiste en que el lder ha
adquirido mayor desarrollo producto de su experiencia aportando como
resultado una personalidad mucho ms madura, coherente y centrada.
La interiorizacin conjugada de todos los aspectos antes mencionados,
permiten desarrollar eficazmente valores que consideramos deben
formar parte de cualquier modelo a seguir dentro de una institucin u
organizacin. Valores a maximizar: Escuchar: para poder identificar
la voluntad del grupo de estudiantes o colaboradores, Empata: para
comprender lo que ellos quieren, Curacin: saber poner remedio a los
daos que sufren, Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en
funcin de lo que sucede a su alrededor, Persuasin: emplear ms la
persuasin para confiar ms en esta capacidad que en la de ejercer el
mando, Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen
369
la realidad diaria, Previsin: habilidad para prever el resultado probable de

una situacin, Administracin: asumir el compromiso de administrar bien
el currculo para servir a las necesidades de los estudiantes o colaboradores,
Crecimiento: el lder confa en el valor de los estudiantes y se compromete
a desarrollarlo, Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad o
red de investigacin en la institucin educativa u organizacin.
Para ilustrar mejor al lector, los autores de este artculo postulan
basndose en sus propias experiencias institucionales y organizacionales,
su propio modelo de Liderazgo Eficaz denominndolo:
Lder Hbrido del Siglo XXI.
Haciendo uso de un anlisis retrospectivo actitudinal y utilizando
los complementos tericos como herramientas de comparacin es posible
delucidar que hay fuertes indicios empricos para suponer que la hibridez
obedece a un liderazgo del tipo Democrtico, Referencial, Pedaggico,
Educacional, entre otros: Hbrido del Siglo XXI. Sin embargo, no es
descartable que l Lder Hbrido, posea un porcentaje muy bajo de algunas
tendencias del resto de los tipos de estilos de liderazgos mencionados
(Autocrtico, Benvolo etc). Cada estilo de liderazgo posee sus virtudes
y fortalezas como tambin sus debilidades, de all nuestro postulado: Los
lderes de hoy da deben estar al nivel de los requerimientos y exigencias
tanto institucionales como organizacionales, y la mejor forma para lograrlo
es fusionar los aspectos positivos de cada vertiente o estilo mediante
la formacin incesante del crecimiento cognoscitivo y el desarrollo
cognitivo.
Precisamente basado en esta nueva propuesta como concepto,
fundamentamos que, Cada lder tiene su propio estilo apoyado en los
recursos tericos y prcticos aprendidos con ascendencias positivas de
cada una de los modelos de liderazgos definidos hasta el momento
Semprn-Perich et al.
La nueva era de lideres denominada por el autor Hunter como (Baby
Boom o Generacin X), deberan contener en sus estructuras medulares
las bondades y fortalezas de cada estilo de liderazgo.

Para nuestro concepto particular (Un Lder Hbrido del siglo

XXI, Semprn-Perich) debera poseer lo que Hunter llam los lderes
de la Generacin X, ms la reduccin de las debilidades y amenazas de
cada estilo de liderazgo que conocemos, pero que a su vez, el manejo y
conocimiento de las mismas se haga de forma positiva y que al mismo
tiempo sea una de sus mayores virtudes.
Este lder hbrido del siglo XXI es el resultado de lo antes expuesto
y sus principales caractersticas como lder son las siguientes:
Es audaz, inteligente.
Est dispuesto a correr riesgos.
Tiene autoridad moral.
Aprende constantemente.
Posee buen carcter.
No le asusta ser un inconformista.
Vence su desnimo y las ideas negativas.
Es paciente y consistente.
Lucha por la calidad.
Prev las necesidades a largo plazo.
Sabe enmarcar los objetivos del grupo.
Apasionado por el cambio y lo nuevo.
Hbil en la toma de decisiones.
Arrastra y no empuja.
Busca el desarrollo de las personas e involucra a todos en el
proceso.
Se adapta a las circunstancias.
Es creativo.
371
Los lderes Hbridos del siglo XXI se destacan por poseer algunos
atributos esenciales: Competencia cientfico - pedaggica: capacidad
para el dominio de una rama especfica y sus mtodos de enseanza e
investigacin, Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para
la abstraccin y el pensamiento estratgico, Dejar Huellas: legar a las
dems personas una trayectoria de resultados, Habilidades Sociales o
Interpersonales: Habilidades para la comunicacin, para delegar y motivar
a los estudiantes, Sensibilidad: Habilidad para identificar y cultivar el
talento, Juicio: para tomar decisiones difciles en poco tiempo y con datos
imprecisos y/o ambiguos, Carcter: cualidades personales que definen
quienes somos.
No basta con reunir los requisitos necesarios para ser un lder en
una organizacin o una institucin educativa, no basta con acumular una
larga experiencia, las posibilidades de xito pedaggico en la actualidad
encuentran sus races fundamentales en la capacidad del lder en afianzar
los mejores valores de lo humano y proyectarlos al futuro, con el auxilio
de lo ms avanzado de la Pedagoga y la Didctica. Dependen de lo que se
haga hoy pensando en el porvenir. Y esto es as por una razn no nueva,
pero de extraordinaria vigencia.
Es importante destacar que estas caractersticas y valores que
distinguen al lder son aplicadas por ste en diversos contextos y
situaciones de manera natural; es decir, un lder es integral, sus valores
y caractersticas no se pierden al cambiar de ambiente, un mismo lder
puede ser lder en varias facetas de su vida, porque estas caractersticas
que lo definen son propias o han sido desarrolladas a lo largo de toda su
vida y an cuando ste se encuentre en una situacin que no sea de su total
dominio siempre prevalecer su gran capacidad para razonar y tomar la
decisin ms acertada.
Resulta innegable la controversia que an prevalece al momento de
tratar de responder atinadamente a la interrogante:
El lder nace o se hace?
Y sin duda alguna los autores de este trabajo defienden la teora de
que el lder nace y se forma, sustentado en el hecho de que aunado a su
formacin, existen en el individuo cualidades y habilidades sobresalientes

que le son inherentes y a pesar de que hay detractores de la teora de que
el lder nace y alegan que la formacin es el requisito indispensable para
que cualquier individuo llegue a desarrollarse y ser un lder, es innegable,
que el individuo que posee esta capacidad innata maneja estas habilidades
en mayor grado y a un nivel de desarrollo sumamente potenciado, lo que
lo convierte en un autntico Lder. sta definitivamente es una de las
principales caractersticas de este nuevo modelo propuesto por los autores,
llamado Lder Hbrido del siglo XXI .
Estas caractersticas del lder antes expuestas coinciden con las
manejadas por el Dr. Alexander Ortiz en su artculo. liderazgo Pedaggico:
el arte de ser un maestro exitoso.
Como parte del siguiente anlisis el investigador funge como ejemplo
para ilustrar al lector y como basado en sus experiencias personales, es
posible determinar los motivos y necesidades generadas por l, para tomar
acciones sobresalientes ante un equipo de investigacin.
En primer lugar y sin miedo a errar, el autoestima es el pilar inicial y
fundamental por el que describira la seguridad con que es posible expresarse
ante un equipo de investigacin. A lo largo de los aos una posicin
pasiva es necesaria para utilizar ese tiempo como un perodo de madurez
y adquisicin de conocimiento autodidctica, a fin de cultivar los factores
individuales Cognitivos y Cognoscitivos. La Percepcin del individuo va
cambiando con el tiempo, en la medida que crece el intelecto, ms asertiva
ser la perspectiva con que se evalen y diagnostiquen situaciones en la
que se requiera tomar decisiones. Luego de este perodo fundamental, es
necesario comenzar a ensayar informalmente, la interaccin con grupos
de personas a fin de evaluar alternativas paralelas de comunicacin y
seleccionar la mejor de acuerdo a los resultados observados. Finalmente,
tomar la firme decisin de integrarse a grupos formales de investigacin,
configurara la ltima cadena de aprendizaje que el investigador a su
criterio cree es el camino necesario para forjar un Lder Hbrido del siglo
XXI.
373
Figura 1. Modelo de tres pasos por Semprn-Perich et al.
Este modelo basado en la experiencia propia, esta fundamentado

netamente en la necesidad del autor de tener un legado y dejar un valor
agregado para las futuras generaciones de individuos que deseen ser
Referencias Intelectuales y acadmicas. Si evaluamos la ltima necesidad
de Maslow, y observamos que todo individuo tiene la oportunidad de
auto realizarse, podemos concluir que el autor hace uso mximo de su
potencialidad intelectual adquirida, conducida situacionalmente, que
en conjunto a su seguridad y autoestima, es posible tener perspectiva
madura para abordar situaciones de alto riesgo que exijan en un momento
dado una toma de decisin acertada, coherente y sin disonancias tanto
Cognitivas como Cognoscitivas. Con propiedad es posible decir que una
vez transitado por este sencillo modelo personal de actitud ante la vida es
posible ganar respeto y autoridad ante un grupo de trabajo y que con toda
seguridad pueden tener un efecto coercitivo ante un grupo de personas
con menos madurez intelectual y poco dominio en la materia.
Un segundo anlisis es llevado a cabo para evaluar lo que el escritor
piensa sobre las fuerzas que pueden existir en un grupo motivado para
alcanzar una maduracin cognoscitiva a razn de lograr en un momento
dado un rol protagnico.
El motivo y las necesidades que el escritor percibe, del grupo

pueden coincidir con lo expuesto en el modelo personal de los tres pasos
(Figura No. 1), ms no necesariamente son el comn denominador a nivel
grupal. Cada integrante del grupo puede tener sus propias e individuales
necesidades que deben de acuerdo a su situacin, ser respetas, pero en
trminos generales, es muy factible que el grupo posea necesidad de
superacin para fortalecer una parte del saber conocer (Know How),
necesarios para llagar a la madurez Cognitiva y Cognoscitiva planteada
en el modelo de los tres pasos.
Un tercer anlisis sobre el impacto de las inferencias del escritor
sobre el grupo deben ser analizadas.
El escritor considera que a efectos de pertenecer a la ltima
cadena del modelo de los tres pasos, poseer una madurez Cognitiva y
Cognoscitiva junto a las prcticas formales con grupos selectos de trabajo
pueden ocasionar efectos coercitivos sobre algunos integrantes del
grupo actual, ya que por hacer pleno uso de las habilidades intelectuales,
comunicacionales, e histrinicas impactan positiva o negativamente
en el mismo. La percepcin del grupo depender necesariamente de la
experiencia, la madurez y la inteligencia de cada individuo para valorar y
respetar las percepciones individuales de cada lder.
Finalmente la percepcin jerrquica de lo que el investigador pondera
a su menester, quedan enmarcadas como una necesidad inaplazable de
obtener las mximas credenciales acadmicas a fin de lograr un Liderazgo
Referencial y que asociado a este, se despliegan innumerables beneficios
que satisfacen el resto de las necesidades de Maslow, como lo son:
Fisiolgicas, Seguridad, Sociales y Estima. La percepcin jerrquica que se
pueda tener sobre cualquier grupo en base a sus necesidades, probablemente
tenga un sesgo fuertemente individualizado ya que cada persona es un
mundo, necesariamente se tendra que evaluar de manera unipersonal a
fin de extraer una media muestreal que nos permita aproximar nuestra
inferencia grupal del comn denominador de la poblacin. En tal sentido,
el escritor postula que el comn denominador del grupo esta orientado a
la consecucin de satisfacer la necesidad de autorrealizacin.
375
4. CONCLUSIONES.
4.1 Buscando Apropiadamente un Estilo de Liderazgo.
Es prcticamente inalcanzable pensar que el mejor perfil para
un lder sea aquel que posea las ventajas de cada estilo. La mejor ventaja
de un autcrata es que es rpido, la del burcrata es la disciplina, la del
demcrata y liberal es la creatividad y el desarrollo de los subordinados.
La bsqueda no dejara de ser compleja pues tendramos que relacionar
factores del ambiente del trabajo, poder y personalidad para tomar
decisiones como lder, caractersticas de cada situacin, y la interaccin
de todas para ejecutar la tarea.
Sin embargo, un genuino estilo de liderazgo educativo es factible
siempre y cuando el profesional en la educacin posea grandes cualidades,
valores y atributos que le permitan ser un modelo digno de admirar e
imitar. ste debe ser adems una persona versada en pedagoga; que este
siempre a la vanguardia en la adquisicin de nuevos conocimientos, ya que
el aprendizaje continuo le permite adelantarse a los hechos y satisfacer los
crecientes desafos que se presentan constantemente. Y no conforme con
ello, el lder debe ser capaz de identificar los motivos y las necesidades
de los miembros que conforman su equipo, pues cada individuo puede
reaccionar de manera distinta ante el mismo estmulo.
Paralelamente, el lder educacional debe romper con los paradigmas
y dejar atrs la figura rgida e inflexible; debe actuar como un verdadero
facilitador ante sus alumnos, debe orientarlos y motivarlos; debe fungir
como gua que aliente a sus estudiantes a descubrir y desarrollar su propio
potencial. En pocas palabras debe ubicar a sus estudiantes en el punto de
partida para que se planteen nuevos retos y estn dispuestos a recorrer
otros horizontes inexplorados.
Ejercer un genuino estilo de liderazgo educativo implica un gran
compromiso para el profesional, pues ste debe saber que sus acciones
valen tanto como sus palabras; Que es definitivamente un ejemplo a seguir
y que su noble labor hace que otros se inspiren y logren un cambio radical
y positivo.

Definitivamente no resulta sencillo abordar este tema por la cantidad

de elementos que intervienen en el proceso, pero resulta muy gratificante
saber que el esfuerzo que realiza el lder deja profundas huellas en las
generaciones de relevo.
Los lderes actuales sin lugar a dudas deben trabajar en funcin de
crear un clima organizacional con buenas comunicaciones, continuidad de
trabajo, planes de crecimiento de carreras, democracia, equipos orientados
a trabajar juntos para lograr xito en su gestin. La flexibilidad debe ser
una virtud de los nuevos lderes para fortalecer el clima organizacional
e impulsar los cambios rpidamente sin necesidad de encontrar tanta
resistencia.
Victor H. Vroom and Philip W. Yetton, Leadership and Decision
Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973, elaboraron unas
pequeas preguntas para ayudar a los lderes a autosugestionarse para
identificar hacia que estilo de liderazgo se estaban inclinando (autcrata-
democrtico):
Tengo yo suficiente informacin para hacer una decisin de
alta calidad?
Es aceptable la decisin de un investigador como una
implementacin efectiva?
Si yo estaba por hacer la decisin por mi mismo, es razonable
que esta puede ser sustituida por una de mis colaboradores?
Pueden los colaboradores crear metas para la institucin u
organizacin?
Tienes los investigadores suficiente informacin para hacer
decisiones de alta calidad?
La respuesta a la primera pregunta es no, y si para el resto de
las preguntas, lo que significa una fuerte orientacin a internalizar que
las persona que dominan equipos deben trabajar de manera grupal, en
conjunto para tomar decisiones y tener un rol protagnico-democrtico con
amplio sentido de pertenencia, compromiso organizacional y satisfaccin
377
al trabajo, a fin de servir como instrumento referencial para el resto del

equipo.
Para concluir: el compromiso con los colaboradores, el tiempo
implicado, crear metas, y establecer niveles de cooperacin y comunicacin
con los mismos; todas en buenas medidas ayudan a crear un clima
organizacional excelente que como factores bsicos determinan el mejor
desempao de un estilo de liderazgo.
Cuentan que Gandhi fue abordado cierto da por una mujer
preocupada porque su hijo consuma demasiado azcar. Temo por su
salud, le dijo la mujer. l le respeta mucho, Podra usted decirle los
riesgos que corre y convencerle de que deje de comer azcar?. Tras una
breve reflexin, Gandhi le dijo a la mujer que acceda a su peticin, pero
que le llevara a su hijo al cabo de dos semanas, no antes. Dos semanas
ms tarde, la madre llev al muchacho. Gandhi habl con l y le sugiri
que dejara de comer azcar. Cuando aqul finalmente acept la sugerencia
de Gandhi, la madre exageradamente agradecida, le pregunto al maestro
por qu haba insistido en que esperase dos semanas. Por qu?, repuso
Gandhi, porque necesitaba esas dos semanas para librarme yo del mismo
hbito. [Annimo].
Nadie lo ha expresado con mejores palabras que Mahatma Gandhi:
Nosotros hemos de ser el cambio que deseamos ver en el mundo.
REFERENCIAS
Shell L. R. Management of Professionals, 2da Ed. Cincinnati (USA):
Marcel Dekker, Inc., 2002, Chap. 9, Leading Professional).
Robbins S. R, Comportamiento Organizacional. 6ta Ed. Naucanpal de
Juarez (MEXICO): Prentice Hall Hispanoamerica, S.A., 1993,
Chap. 3, El Grupo).
Wiig K. People-Focused Knowledge Management 1ra Ed. Oxford (UK):
Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004, Cap. 2, The Effective

Enterprise and Chap 3, Actions are initiated by Knowledgeable

People).
Quentin de la Bedoyere. Influencia, Poder y persuasin en los Negocios.
3era Ed, Buenos Aires (Argentina): Granica, 1992.
Hunter J. C. La Paradoja. 5ta Ed, Barcelona(Espaa): Urano, 1999.
Blanchard K, and Jonson S. El ejecutivo al minuto. 1era Ed, Barcelona
(Espaa): Random House Mondadori, 2003.
Shell L. R. Management of Professionals, 2da Ed. Cincinnati (USA):
Marcel Dekker, Inc., 2002, Chap. 4, Directing and Controlling).
Chiavenato I. Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Editorial Me. Graw-Hill Interamericana S.A.- Colombia, 1996.
Chiavenato I. Administracin de Recursos Humanos. Edicin: 1era .
1993 Editora: Mc Graw-Hill de Mxico.
Chris Clarke-Epstein. 78 Important Questions Every Leader Should
Ask and Answer Editorial American Management Association
(AMACOM) Printed (USA), 2002. Chap. 5.
Warren B. The 108 Skills of Natural Born Leaders Editorial American
Management Association (AMACOM) Printed (USA), 2001.
Chap.2
Lois B. H. and Charlotte S. W. The Leadership Training Activity Book
Editorial American Management Association (AMACOM)
Printed (USA), 2005. Chap 32, 36, 39, 45.
Hochman E. y Montero M. Investigacin Documental (Tcnicas y
Procedimiento). Panapo. Caracas, Venezuela. 1986.
Sabino C. El proceso de Investigacin. Panapo. Caracas, Venezuela.
1992.
Bennis, Warren y Burt Nanus: Lderes: el arte de mandar, Merln
Libros, Mxico, 1985.
379
Calves Hernndez, Silvio: Sobre tcnicas de direccin y estilo de

direccin, Problemas de Direccin, Nr.2, SUPSCER. La
Habana, 1989.
Carnota Lauzn, Orlando: Teora y Prctica de la Direccin Socialista,
Universidad de La Habana, 1987.
Fipella, Yaime y Ramn Pes Puig: Liderazgo Transformacional, Revista
Alta Direccin, No. 133,1987
Gonzlez, Juan Carlos: El Liderazgo, un punto de vista para su estudio,
CETDIR, La Habana, 1988.
Kafedyan, Ovanes: El Estilo de Direccin, ISDE. La Habana, 1987.
Peters, Tom y Nancy Austin: Pasin por la Excelencia, Editorial de
Ciencias Sociales, La Habana, 1987.
Sayles, Leonard R.: Liderazgo, Mc Graw-Hill, Mxico, 1982.
Valle, Eduardo: Conferencia en el Curso de Entrenador de Entrenadores,
CETED, La Habana, 1989.
Ortiz, Alexander L.: Liderazgo Pedaggico Barranquilla, 2005.
Campos Lpez, Rodolfo: Liderazgo Acadmico: una experiencia de
aprendizaje.
From , Erich: El miedo a la Libertad 1941.
De la Bedoyere, Quentin: Influencia, Poder y Persuasin en los Negocios
Editorial Granica, Espaa, 1992.
Blanchard, Ken, John P. Carlos y Alan Randolph: Empowerment
Editorial Norma, Espaa, 1996.

Liderazgo Educativo

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Liderazgo Educativo

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Laurus

Semprn-Perich, Richard D.; Fuenmayor-Romero, Johanna C.

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=76102318

Cmo citar el artculo

RESUMEN A GENUINE STYLE OF EDUCATIVE

Recibido: 09/03/2007 ~ Aceptado: 14/05/2007

** Licenciada en comunicacin social. Investigadora independiente. rea de Liderazgo y Gerencia Organizacional.

350 Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007

postul 4 estilos bsicos sobre liderazgo: Autcrata, burocrtico, liberal

352 Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007

los jvenes. Hoy da es posible combinar ambos elementos para optimizar

enmarcada en el nivel deductivo, analtico, porque, el mismo permite

354 Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007

Estilo de decisin: el lder toma la decisin y la denuncia o la

356 Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007

3. Consultor: Rene a sus subordinados y la conclusin de su

358 Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007

su trayectoria esta adquiriendo conocimientos, aprendiendo, absorbiendo

360 Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007

por una motivacin ejercida en la confianza que el lder propicia al

Concepto de Hombre Complejo: El enfoque situacional de

362 Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007

es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera,

Porque las personas se sientan motivadas a actuar? La decisin es

El sostena que las necesidades ms bajas tienen prioridad, y que slo

Teora Motivacional de Frederick Herzberg.

366 Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007

desposedas. Por lo tanto, no es sorprendente que las necesidades inferiores

Teora Motivacional de Douglas Mcgregor.

Pautas personales comunes y su realizacin con la persuasin

La autoimagen. Tal como nosotros la vemos, tiene una

La agenda personal. Los ejemplos de pautas de motivacin

la realidad diaria, Previsin: habilidad para prever el resultado probable de

370 Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007

Para nuestro concepto particular (Un Lder Hbrido del siglo

formacin, existen en el individuo cualidades y habilidades sobresalientes

Figura 1. Modelo de tres pasos por Semprn-Perich et al.

Este modelo basado en la experiencia propia, esta fundamentado

El motivo y las necesidades que el escritor percibe, del grupo

376 Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007

Definitivamente no resulta sencillo abordar este tema por la cantidad

al trabajo, a fin de servir como instrumento referencial para el resto del

378 Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007

Enterprise and Chap 3, Actions are initiated by Knowledgeable

Calves Hernndez, Silvio: Sobre tcnicas de direccin y estilo de

380 Revista de Educacin, Ao 13, Nmero 23, 2007

Вам также может понравиться