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La herramienta que os quiero proponer hoy ayuda mucho tanto en la empresa como en

la vida personal a tomar consciencia de las relaciones interpersonales que uno tiene, a
ver qu rol se asume en cada una de ellas, y a cambiar algo si es que se quiere. La
herramienta se llama el rbol Relacional, y os la propongo combinada con una teora de la
teora psicolgica llamada Anlisis Transaccional.
Se trata de que dibujes un rbol y coloques en l los nombres de las personas con las
que ms interactas en tu da a da profesional y personal. Por ejemplo: tu jefe, tus
colaboradores, un cliente, un socio, un amigo, tu hermano, tu pareja, tus hijos, tus padres
Despus, debes colocar una letra segn los roles que tienes con cada relacin. Me explico:
El Anlisis Transaccional, que es una teora psicolgica humanista fundada por Eric
Berne seala que dentro de cada persona hay tres partes en la mente, que son como
roles, y podemos activar unos u otros dependiendo de las circunstancias y de con quin
estemos:
El PADRE juzga, protege, aconseja se centra en lo que debes hacer
El NIO se divierte, se deja ayudar se centra en lo que quiere
El ADULTO razona, analiza, elige se centra en lo que le conviene
No es que haya un rol mejor que otro, y estos roles no tienen nada que ver con ser realmente
el padre o madre de alguien, sino que son como formas de afrontar las situaciones de la vida,
de tomar decisiones y de responder a lo que nos sucede.

Lo que os propongo es escribir letras en el rbol de acuerdo con los roles relacionales que uno
tiene con cada persona de su rbol. Por ejemplo, puede ser que con tu jefe tengas una
relacin A-A o N-P

Esto puede ayudarte por varios motivos:


Ayuda a hacer un mapeo general de los roles que ests teniendo en tu vida, y a tomar
consciencia de si ests asumiendo un rol en exceso, en funcin de tus objetivos vitales y
laborales.
Permite tomar consciencia de tus relaciones particulares, si estn siendo como
quieres que sean: puede ser que no te hubieses dado cuenta de que con tus amigos
siempre haces de padre-nio, o que con tu pareja tienes un rol de nio-adulto.

Alta Direccin en las


Organizaciones

Existen dos tipos de transacciones: paralelas y cruzadas.


Tran saccion es Par alelas

Cuando la persona A encuadra en el papel de la persona B para permitir mejor


entendimiento y continuidad de la relacin. Pueden ser:

a. De padre a padre; las contra argumentaciones no permiten acuerdo.

b. De padre a nio o de nio a padre; una persona es dominante y la otra dominada,


lo que desarrolla una relacin entre protector y sumiso.
c. De adulto a adulto; en las cuales ambas personas asumen conductas racionales,
maduras, lgicas y equilibradas. Es la transaccin ms deseable.

d. De nio a nio; en donde predomina la conducta emocional e insegura de las dos


persona involucradas.
Tran saccion es cruz adas

Cuando la persona A no se ajusta al papel en el cual se encuadra la persona B, lo


que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relacin. Las transacciones
cruzadas pueden ser:

e. De padre para nio y de nio para padre; cuando cada una de las partes quiere,
en la posicin de padre, tratar a la otra de forma dominante.

f. De adulto para adulto y de padre para nio; cuando una interrelacin madura y
equilibrada se responde con una actitud dominante.

g. De adulto para adulto y de nio para padre; cuando una interrelacin madura y
equilibrada se responde con una actitud insegura, sumisa y dependiente.
ANLISIS TRANSACCIONAL APLICADO AL COACHING
El programa de anlisis transaccional aplicado al coaching es un programa de desarrollo de
coaches homologado como formacin continua en coaching CCE (Continuing Coaching Education)
por ICF (International Coach Federation). Con 21 crditos aprobados por ICF.
El anlisis transaccional proporciona un mtodo racional para analizar y comprender el
comportamiento humano, aumentar la asertividad en la comunicacn, reconocer las reas de
mejora, integrarlas y desarrollar la autoestima. Cada ser humano tiene el poder real para dirigir su
propia vida, adoptar decisiones, desarrollar su propio cdigo tico, contribuir a mejorar la vida de
los dems y para construir lo que dad uno denomina ser un triunfador.

OBJETIVOS

En este mdulo se profundiza sobre el conocimiento de los principios del anlisis transaccional
aplicables al coaching personal y profesional.

CONTENIDOS

Ganadores, perdedores y casi ganadores


Posiciones existenciales
Instrumentos para el cambio
Modelos positivos y negativos de conducta. Los estados del yo.
Tipos de transacciones
Herramientas para el manejo de conflictos
Coleccionar cupones y practicar juegos. Cmo reconocerlos y dejar de jugar
Introduccin al anlisis del guin de vida
El hambre humanda de caricias. El sistema de economa de caricias
Estructuracin del tiempo
Autonoma y tica del adulto. Conocimiento, espontaneidad e intimidad.
ESTRUCTURA

21 crditos aprobados por ICF cmo formacin continua en coaching CCE.

PROGRAMA

Curso de Manejo de Relaciones: Cambio Personal y Organizacional a


travs del Anlisis Transaccional

INTRODUCCIN
El Anlisis Transaccional es una teora de la personalidad y de las relaciones humanas con una
filosofa propia. Se aplica para la psicoterapia, el crecimiento, el cambio tanto personal como
organizacional. Sus conceptos se expresan por medio de un vocabulario sencillo y original
buscando la comprensin de los fenmenos por parte de todos (profesionales y clientes). Sus
modelos de anlisis son universales y sus explicaciones son intencionadamente fciles y
prximas a las vivencias inmediatas de las personas.

El anlisis transaccional propone una metodologa y unos conceptos bsicos expresados en un


lenguaje sin los tecnicismos abstractos que predominan en otras teoras psicolgicas. El Dr.
Eric Berne (1910-1970), mdico psiquiatra, fue el fundador y principal creador e innovador del
Anlisis Transaccional. Elabor su modelo a partir de sus observaciones en la psicoterapia de
grupo a principios de los aos cincuenta.

DESTINATARIOS

El presente curso est dirigido a todos aquellos que quieran desarrollar un modelo de
comunicacin intra e interpersonal ms efectivo.

Al finalizar la cursada, los participantes recibirn un Certificado que acredita la realizacin de la


misma.

CONTENIDOS

Anlisis estructural: Padre, Adulto y Nio (PAN). Egogramas, contaminaciones

Anlisis Funcional: Funcionamiento de los Estados. Su identificacin

Las transacciones: variedades y tipos. Invitaciones y respuestas previsibles para manejar la


comunicacin

Creencias: Caricias, Mandatos Parentales

Argumento y Guin de vida. Miniargumento o Impulsores

Tringulo Dramtico

Juegos en que participamos

Emociones: Bsicas, Autnticas y rebusques. Cmo diferenciarlas

Estructuracin del tiempo.


Lo fundamental en una organizacin es su capital humano pero, qu
hacemos para que crezca y se fortalezca? La Lic. Florencia Torzillo lvarez
desarrolla los beneficios que esta disciplina puede traer a tu empresa.

Seguramente hayas sentido la necesidad de contar con


herramientas que te ayuden a lidiar con distintos tipos de
problemas en tu Pyme, pero deberas saber que aquellos
conflictos que se reflejan en la realidad de nuestra
organizacin, no son nada ms ni nada menos que los que
dominan nuestra realidad interna.
En tiempos de crisis permanente, las firmas cada vez ms
dicen: Queremos algo que nos resuelva el problema ya.
No existen frmulas mgicas, pero s distintas estrategias
de capacitacin que nos pueden ayudar a transitar los
cambios que nos proponen las crisis con ms recursos que
nos garanticen transformarlas en oportunidades para crecer
y generar valor agregado tanto para la empresa como para
las personas que la integran.
El coaching transaccional es una de estas herramientas para
progresar. en qu consiste? La palabra coach proviene de
las prcticas deportivas y luego se introdujo en el mundo de
las organizaciones. En el proceso de coaching se parte de la
premisa de que el coachee(quien recibe el entrenamiento) es
la persona que cuenta con la mayor y mejor informacin
para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez
de ensear, el coach facilita al coachee a que aprenda de s mismo.
Existen diferentes modalidades de coaching.
El Transaccional est basado en la aplicacin de tcnicas del
Anlisis Transaccional, una corriente psicolgica cuyo
creador fue Eric Berne a finales de la dcada del 50. Tiene 4
caractersticas: es fcil de ensear y de aprender, predice
conductas, diagnostica las existentes y soluciona los
conflictos (en cada persona y entre ellas, por ende en la
organizacin).
El Anlisis Transaccional aplicado al coaching permite:
El desarrollo de habilidades de liderazgo
Analizar, prevenir y resolver conflictos o problemas futuros
Entrenar en las gestin estratgica de los recursos humanos
Facilitar y fomentar el trabajo en equipo
Lograr comunicacin efectiva
Fortalecer el liderazgo
Mejorar las relaciones interpersonales (entre compaeros y con clientes)
Realizar una planificacin estratgica
Desarrollar la inteligencia intra e interpersonal

A su vez, ofrece un modelo dirigido al desarrollo de habilidades de


liderazgo; negociacin; toma de decisiones; resolucin y prevencin de
conflictos.
Acaso no te enfrents a diario con muchas dificultades,
tales como no saber cmo delegar, administrar
eficientemente su tiempo y el de los dems o hacer que tus
directivas se cumplan? Las tcnicas que utiliza esta
disciplina, al ser de tan amplio espectro, se adecuan a
infinidad desituaciones para el logro de distintos objetivos en
concordancia con las necesidades humanas y el contexto de crisis en
las que muchas veces las PyMEs se encuentran.
Est enfocado a desarrollar la capacidad de obtener resultados
en el corto, mediano y largo plazo y las transformaciones que
genera se realizan en un nivel profundo de la conciencia del
hombre.
Muy probablemente hayas vivido en carne propia el hecho
de encontrarte con tcnicas de difcil comprensin, que
sonaban muy bien, pero eran inentendibles y complicadas
para poner en prctica. En este sentido, el coaching
Transaccional es de fcil comprensin y aplicacin, tanto en forma
personal como grupal, y aplicable a cualquier nivel.
Por otro lado, contribuye a generar el equilibrio
emocional, fomentando seres humanos que tengan
gran desarrollo de la inteligencia interpersonal (gente que tiene
un buen manejo de las relaciones) y la inteligencia
intrapersonal (personas que entienden y se dan cuenta de su
mundo interior y cmo este repercute en su entorno
profesional).Ambas constituyen lo que hoy conocemos
como Inteligencia Emocional, tan importante en las
organizaciones.
La inteligencia emocional y la capacidad de motivacin
forjan sin ninguna duda una parte importante del liderazgo
en cualquier tipo de grupo, pero no debemos olvidarnos
que un factor preponderante del liderazgo es que el lder tenga una
meta clara y definida. Sin un objetivo no existe un liderazgo efectivo,
ya que es el elemento que define el tipo de liderazgo que se
necesita en cada situacin: al ambos ser dinmicos y flexibles,
son parte de un mismo sistema que se retroalimenta. En
sntesis la inteligencia emocional, la motivacin hacia necesidades
superiores, las metas claras y definidas son factores esenciales en el
lder y en el proceso de liderazgo.

PONELO EN PRCTICA
Muchas empresas que consultan no tienen claro las
enormes posibilidades que las nuevas tcnicas psicolgicas
brindan hoy a travs del coach transaccional a todos
aquellos que quieran desarrollar estas habilidades para
convertirse primero en lderes de ellos mismos y luego en
lderes de otros.
El desarrollo de la Inteligencia Emocional, que es fundamental para el
manejo de situaciones de crisis, apunta justamente a generar un tipo de
liderazgo de uno mismo y de otros: aprender a coachearse y a coachear
a otros.
Las personas tienen una gran tendencia a repetir esquemas
familiares de su infancia en sus relaciones, por eso es
bueno conocernos y aprender nuevas formas de
comunicarnos, de liderar, mediante la adquisicin de
recursos diferentes que nos permitan lograr de una manera
ms rpida los objetivos que nos proponemos.
Si uno no puede ser lder de uno mismo tiene dificultades en, por
ejemplo:
Ponerse plazos y objetivos, y cumplirlos
Administrar adecuadamente su tiempo
Establecer relaciones de colaboracin y no de competencia
Tomar decisiones asertivas
Integrarse en forma adecuada a equipos de trabajo

El Coaching Transaccional brinda herramientas prcticas y efectivas


para un mejor abordaje de estas tareas, proporciona gran flexibilidad
y favorece el logro de objetivos en el corto plazo, cuestin fundamental
ante el contexto variante de una crisis.

CULES SON LOS BENEFICIOS PARA LAS PYMES?


Puntos clave en cuanto a la aplicacin de este tipo de
coaching en organizaciones:

Es un modelo de las relaciones humanas, por lo que su implementacin es muy efectiva en el rea
organizacional, consultora, trabajo en equipo, direccin de personas y en las comunicaciones.
Desde hace varios aos las empresas y organizaciones han tomado conciencia de la importancia
de los recursos humanos. A partir de generar mejor clima laboral, un liderazgo efectivo, una comunicacin
adecuada y una buena toma de decisionesentre otras cosas hace que las organizaciones crezcan de
manera efectiva.
Brinda herramientas concretas, enseables, aprendibles y aplicables.
Ofrece una estructura que sirve de gua para realizar intervenciones efectivas a nivel individual,
grupal y/o organizacional.
Formacin clara en aspectos psicolgicos, tales como la personalidad, la comunicacin, la toma de
decisiones, el liderazgo, la estructuracin del tiempo, el trabajo en equipo, las emociones, etc.
Un modelo para entendernos y entender a los que nos rodean.
Herramientas concretas y tiles para manejarnos mejor en la comunicacin.
Brinda recursos concretos para manejarse de una manera adecuada en las relaciones interpersonales.
Fomenta la inteligencia emocional (intrapersonal e interpersonal)

Dada la incertidumbre y crisis permanente que existen hoy


en el mercado laboral y en el mundo empresario, cada vez
ms profesionales y ejecutivos recurren a este tipo de
tcnicas. A qu se debe esta inclinacin? Justamente
porque los tiempos de crisis exigen de todos una gran capacidad de
liderazgo, de trabajo en equipo, de construccin de redes slidas y
productivas y de un gran equilibrio.

ANLISIS TRANSACCIONAL APLICADO AL


LIDERAZGO SITUACIONAL
El 29 julio 2010 en Conocimientos, Gestin Del Personal, Liderazgo Y Cultura

Leer los artculos de mi nuevo blog:


http://actualidadempresa.com/direccion-liderazgo-y-concepto-del-lider-en-
la-organizacion-empresarial/
http://actualidadempresa.com/coaching-empresarial-y-su-proceso-de-
ejecucion/
http://actualidadempresa.com/analisis-transaccional-de-la-personalidad-y-
ecograma-del-lider-situacional/
http://actualidadempresa.com/estilos-de-liderazgo-y-reglas-del-juego-de-
un-lider-y-su-equipo/
http://actualidadempresa.com/lider-integrador-y-relaciones-con-los-
subordinados/
1.-El Anlisis Transaccional.-
Es una teora de la personalidad y de las relaciones humanas con una filosofa
propia que, en la actualidad, se aplica para la psicoterapia, el crecimiento y el
cambio personal u organizacional en numerosos campos. El Dr. Eric Berne
(1910-1970), mdico psiquiatra, fue el fundador, principal creador e innovador
del Anlisis Transaccional. Elabor su modelo a partir de sus observaciones
en la psicoterapia de grupo a principios de los aos cincuenta.
El Anlisis Transaccional tiene por filosofa el que toda persona tiene un
valor positivo como ser humano.
La filosofa del Anlisis Transaccional, basada en la filosofa humanista, parte
de los siguientes principios:
1.El primer principio de que todos nacemos bien. Despus en nuestras
relaciones con los dems tomamos decisiones autolimitadoras con las que nos
convertimos en sapos o ranas encantadas. Pero bsicamente soy una
persona digna de confianza y respeto bsico en mi mismo y en el otro.
2.El segundo principio en que se basa el AT es que todos tenemos un cierto
potencial humano determinado por los condicionamientos genticos,
circunstanciales de salud, y sociales de origen y procedencia, pero un cierto
potencial humano, que podemos desarrollar. Las limitaciones externas al
desarrollo de nuestro potencial humano, y sobre todo las limitaciones internas
decididas tempranamente, producen la infelicidad, la auto-limitacin de las
habilidades personales para resolver problemas y enfrentarnos a la vida y en
definitiva la patologa. De modo que yo soy responsable de mi vida y decido
lo que es bueno para mi.
3.El tercer principio en que basa su filosofa el A.T. es que todos podemos
cambiar y tenemos los recursos necesarios para hacerlo. Estos recursos
pueden ser personales o relacionales e incluyen la posibilidad de tomar nuevas
decisiones ms autopotenciadoras.
El Anlisis Transaccional es un modelo de la personalidad que permite:

o Comprender como entramos en relacin con los otros, lo que buscamos en


nuestras relaciones y cuales son nuestras races ocultas que nos hacen
reaccionar de manera repetitiva.
o Sentir y tomar conciencia de qu es lo que pasa en nosotros y por tanto de
que necesitamos, deseamos y de cuales son nuestras metas.
o Actuar y tomar la iniciativa para poner en marcha los cambios personales,
relacionales u organizacionales. Utilizar las vivencias y
experiencias necesarias para alcanzar nuestro desarrollo y evolucin.
El Anlisis Transaccional se utiliza principalmente en consultora, desarrollo
organizacional, cultura organizacional, trabajo en equipo, direccin de
personas, comunicacin, formacin de dirigentes, potenciacion de las dotes
de liderazgo, etc.

2.-LOS ESTADOS DEL YO.-


Las experiencias vividas en la niez y con el entorno familiar influyen en
nuestra personalidad y conducta. El recuerdo de episodios de nuestra vida
puede producir pudor y vergenza -hice cosas que ahora no hara-, provocar
ira o tristeza -aquellas experiencias me hicieron dao-, o promover nostalgia
y aoranza -ah, esos aos que ya no volvern-. En ese ejercicio de memoria,
se siente agradecimiento o rechazo, se evocan vivencias lejanas en el tiempo
con gran detalle o, por el contrario, apenas se tienen recuerdos. En cualquier
caso, todas las teoras sobre la psicologa humana estn de acuerdo en admitir
que, de una u otra manera, el pasado influye en nuestra personalidad y en
nuestra conducta.
Berne afirma que todos los seres humanos manifiestan tres estados del yo,
definidos como sistemas coherentes de pensamiento y sentimiento
manifestados por los correspondientes patrones de conducta. Asegura que no
se trata de ideas ms o menos tiles ni de neologismos interesantes y fciles de
comprender, sino que esos tres estados se refieren a fenmenos basados en
realidades verdaderas.

Los tres estados del yo


o El estado Padre del yo. Derivado de los padres y madres que hemos
tenido y de las personas mayores que han intervenido de manera directa en
nuestra educacin. Es un compendio de las actitudes y el comportamiento
incorporados de procedencia externa. Sentimos, pensamos, actuamos y
hablamos de una manera muy semejante a como lo hacan nuestros padres
y madres cuando ramos nios, ya que ellos fueron modelos bsicos en la
formacin de nuestra personalidad. Sus valores e ideas acerca de la vida,
sus pautas de comportamiento, sus normas, reglas y leyes de convivencia,
se van a ir grabando en el hijo o hija, e influyen de forma poderosa en la
configuracin futura de su personalidad. Y todo eso sucede sin que la
persona sea consciente de ello, por lo que se terminan reproduciendo
pautas aprendidas en la infancia sin darse casi cuenta. Desde el nacimiento
se recibe la influencia de Padre y la misma dura hasta los 5 aos aunque
tambin puede recibirse la influencia de la televisin y hermanos mayores..
Se reciben reglas que se graban como verdaderas en la mente del Nio.
o El estado Nio del yo. En l aparecen los impulsos naturales, las primeras
experiencias que se nos grabaron en la infancia y cmo respondimos ante
ellas. Esta fase empieza en el nacimiento hasta alcanzar la edad de los 5
aos al igual que el Padre. Es la parte de nuestra persona que siente,
piensa, acta, habla y responde igual que lo hacamos siendo nios. Tiene
un tipo de pensamiento mgico e irracional, las relaciones las concibe
como algo eminentemente emocional. Cuando una persona es presa de sus
sentimientos decimos que su Nio domina la escena. Tambin hay datos
positivos como la creatividad y la curiosidad innata en el Nio.
o El estado Adulto del yo. En l percibimos la realidad presente de forma
objetiva, de forma organizada, calculamos las circunstancias y
consecuencias de nuestros actos con la base de la experiencia y los
conocimientos. Es la dimensin interior del individuo, que se caracteriza
por el anlisis racional de las situaciones, la formulacin sensata de juicios
y la puesta en marcha del propio sentido de la responsabilidad. Este estado
hace posible la supervivencia y, cuando est suficientemente desarrollado,
debe analizar si en nuestra conducta hay exceso de influencias
inconscientes e irracionales de nuestro padre o de nuestro nio.
Una de las funciones ms importantes del Adulto consiste en examinar los

datos del padre, averiguar si son o no ciertos y si conservan actualmente su


validez, y aceptarlos o rechazarlos. Por otro lado tambin debe someter a
examen al Nio para comprobar si sus sentimientos son o no adecuados al
presente o si son arcaicos y son una reaccin ante los datos de un Padre
arcaico. El objetivo no consiste en prescindir del Padre o del Nio, sino en ser
libre para examinar esos conjuntos de datos. As el pequeo que descubra que
la mayora de los datos del padre son dignos de confianza, se sentir ms
seguro y a travs de su propio Adulto, llegar a experimentar un sentimiento
de integridad. Hay que tener en cuenta que aunque se verifiquen los datos del
Padre, no se borran las grabaciones malas del nio, producidas por la
imposicin original de esos datos. Sin embargo el Adulto puede decidir no
reproducirlas.
El Adulto se ocupa en transformar los estmulos en elementos de informacin
y de ordenar y archivar esta informacin basndose en la experiencia
adquirida. A travs del Adulto el Nio puede empezar a distinguir entre la
vida tal y como fue mostrada y enseada ( Padre) , y la vida tal y como la
senta, imaginaba o deseaba ( el Nio) y la vida tal como la ve por si mismo (
el Adulto )
En resumen :
o el Padre o Pariente P considera el dominio de lo aprendido
o el Adulto A trata del dominio de lo pensado
o el Nio N abarca el dominio de lo sentido
A modo de conclusin habra que destacar que a menudo y ms en situaciones
de tensin, las fronteras entre Padre, Adulto y Nio son frgiles, a veces
borrosas. El Adulto muchas veces se ve menoscabado hasta el extremo de que
las emociones dirijan su vida o su Nio herido y se produzcan respuestas
irracionales o no adultas, diramos entonces que su Nio domina la escena.
Los problemas llegan cuando no somos capaces de mantener diferenciados
estos tres estados en nuestras transacciones diarias a lo largo de la vida.
Como todos hemos sido nios, hemos tenido mayores que nos han influido y
somos capaces de tener sentido de lo real, se puede decir que en nuestro
interior dialogan los tres estados: padre, nio y adulto. Son procesos internos
de la mente que estn siempre activos. Sin embargo, a veces no somos
conscientes de ello, incluso muchas personas nunca lo son.
No suele resultar complicado conocer, a travs de su conducta y del tipo de
respuestas que produce en cada situacin, en qu estado del yo se encuentra
cada sujeto. Si nos observamos con detenimiento, caeremos en la cuenta de
que cuando tenemos personas que dependen de nosotros (hijos, educandos)
actuamos con ellas de una forma muy parecida a como lo hicieron nuestros
padres con nosotros. O que cuando nos divertimos, nos mostramos
emocionados o nos presentamos dbiles y vulnerables con quienes nos pueden
acoger de manera afectiva, lo estamos haciendo de una forma muy similar a
cuando ramos nios. De la misma manera, cualquier persona, salvo casos de
grave deterioro, es capaz de discernir la realidad con cierta claridad y dar
respuestas sensatas y razonables.
En A.T. la unidad de comunicacin se llama una TRANSACION que es la
unidad de intercomunicacin bilateral entre dos estados del yo
Conocida esta realidad, uno mismo puede analizar cundo se conduce como
padre, adulto o nio en su vida. Es un ejercicio de autoanlisis enriquecedor,
para el que pueden valer las siguientes pautas:
o Recuerde ejemplos en que usted haya puesto en juego a su padre interior a
pesar de ser algo poco razonable. Por ejemplo: en esta casa mando yo.
(Padre del yo)
o Piense en qu cosas hace hoy y que le recuerdan a otras parecidas que
haca de nio, a pesar de ser inconveniente para usted. Por ejemplo: comer
desordenadamente. (Nio del yo)
o Recuerde alguna situacin en que o bien tom alguna decisin o supo
controlar sus impulsos. (Adulto del yo)

En todo el proceso de maduracin se debe contactar con la niez. La vuelta


atrs no sirve slo para hurgar de forma innecesaria en el pasado, sino para
aceptar e integrar en nuestro ser actual los impactos e influencias positivas o
negativas de nuestra infancia. Slo el conocimiento cada vez ms lcido y la
aceptacin de nuestras zonas inconscientes nos pondr en el camino
adecuado para lograr un desarrollo personal ms equilibrado.
Cada ESTADO DEL YO es un sistema coherente de registro de
pensamientos , de sentimientos y de sensaciones , unidos a las diferentes
etapas de desarrollo de una persona o de un grupo , que determina un
sistema correspondiente de comportamientos observados . El estudio de
los registros hace referencia al ANALISIS ESTRUCTURAL :
lo que es la persona. En cada instante una persona piensa , siente y acta
en uno u otro de sus estados del yo . A cada uno de ellos le corresponde un
registro particular .
El estudio de los comportamientos corresponde al ANALISIS FUNCIONAL
: las funciones que llenan nuestros estados del yo .Veremos las
TENDENCIAS en una persona a partir de una observacin atenta y en su
propia situacin profesional. Por tanto, tendremos los
siguientes comportamientos segn sea el estado del yo a representar por la
persona :
o Pariente Normativo P N r : Autoritario. No acepta criticas. Rpido.
Rgido. Legalista y normativo
o Pariente Nutritivo P N f : Paternalista. Comprensivo y pedagogo.
Responsable. Permisivo. Metdico. Rpido si conoce el tema a solucionar.
o Adulto A con actitud adulta : Tecnocrata Situacional. Planifica. Evalu las
opciones. Indica objetivos y propone medios o recursos adecuados..
Rpido o lento segn convenga. Delega .
o Nio Adaptado Sumiso N A S: Tratara de integrarse con sus
subordinados . No decide
o Nio Adaptado Rebelde N A R : Provocador. Anti-conformista.
Impulsivo. Saboteador.
o Nio Creador N C :Impulsos desordenados. Creativo . Buen negociador. .
o Nio Espontaneo N E : Decisiones adecuadas. Sin mtodo, pero
innovador

3.- EL LIDERAZGO SITUACIONAL.-

El lder actuara en cada momento con un comportamiento diferente que se


adecuara a las circunstancias(Liderazgo Situacional) El estado del yo
prioritario sera el de ADULTO normalmente . La Inversin de uno a otro
estado se activa segn la necesidad de anima ,premiar ,..etc. Una persona esta
con la mente equilibrada cuando es capaz de emplear el estado del yo que ha
escogido como el mas adaptado a la situacin. Un estado del yo puede tomar
el control y la direccin de los otros y as hacerles actuar y expresarse.
El ADULTO debe estar contaminado por los PARIENTES y por los NIOS
espontaneo y creativo. Nunca por los NAS y NAR. El lder con un anlisis
transaccional funcional se define cuando normalmente acta como Adulto .
Se llama ECOGRAMA al diagrama que permite visualizar el porcentaje
de energa invertido por una persona, durante un tiempo dado , en cada
uno de sus estados del yo .
El LIDER deber potenciar su estado de yo como ADULTO al 40% A
,liberando , con un 20% de actuacin , los PARIENTES normativo P N r
(autoritario ) y nutritivo P N f (pedagogo ). Los NIOS se usaran para crear
N C ( creador) y entusiasmar N E (espontaneo) ; casi nunca ,con un 10%, se
debe utilizar el N A S(sumiso)o el N A R (rebelde) .
El LIDER al actuar como ADULTO se dedicara especialmente a controlar de
forma pragmtica y racional, siendo coherente y abierto en sus decisiones con
su actitud adulta. Luego segn sea la situacin a solventar actuara en unos
casos como PARIENTE NORMATIVO como ejecutor, autoritario,
dictador,juzgando a sus subordinados y dando eslganes y sentencias
adecuadas al momento , para actuar asimismo como PARIENTE
NUTRITIVO si hace falta ser paternalista y protector preocupndose de la
formacin de los subordinados. Tambin se necesitara que el LIDER acte
como NIO ESPONTANEO y CREADOR actuando de manera natural,
expresivo, directo, entusiasta y creador e intuitivo. Por supuesto que los
NIOS ADAPTADOS SUMISO Y REBELDE poco deben utilizarse ya que
son nefastos para la imagen de lder a alcanzar ante sus subordinados.
Ver la representacin en power point que adjunto donde se comprueban el
econograma de lder y la forma de representar los tres estados del yo
Descarga analisis transaccional

El Liderazgo Situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos


de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo
de su equipo de trabajo. Una persona es afectivamente equilibrada cuando es
capaz de emplear el estado del yo que ha escogido como el mas adaptado a la
situacin.
A considerar los siguientes disfuncionamientos:
o Un estado del yo puede tener el CONTROL y la DIRECCION de los otros
dos y as hacerlos actuar y expresarse. Por ejemplo para hacer equipo se
utilizara el estado de Adulto A junto con los estados Pariente Normativo P
N r y de Nio Espontaneo N E
o El Adulto puede estar CONTAMINADO por el Pariente y/o por el Nio
o Uno , y a veces dos, estados del yo pueden ser prcticamente
EXCLUIDOS , por ejemplo el de NAS(sumiso) y NAR (rebelde).
Tipos de comportamiento de un lder :
o Comportamiento directivo.
o Define las funciones y tareas de los subordinados.
o Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
o Controla los resultados.
o Comportamiento de apoyo.
o Centrado en el desarrollo del grupo.
o Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
o Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor
medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
o Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento
directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
o Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento
directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
o Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo
y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma
conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.
o Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de
desarrollo por los que pasa un equipo:
o Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas
y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un
elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no
tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder
tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la
realizacin de las tareas.
o Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los
miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades
relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo
para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de
participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de
competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades,
por todo ello es fundamental el apoyo del lder.
o Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los
esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en
sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las
decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los
miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y
una adecuada integracin.
o Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento
autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de
rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y
conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva
sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de
los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el
diagnostico de cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del
comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y
cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe
proporcionar en una situacin a raz del nivel de madurez de sus
subordinados.
o La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer
sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
o La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo
socioemocional.
Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes. No hay un
estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin. El lder o el
gerente deben mejorar su habilidad para diagnosticar una situacin y su
flexibilidad personal para desempear cualquier funcin de liderazgo que se
necesite en una situacin determinada.

Descarga liderazgo_situacional
La teora del liderazgo situacional esta basada en la interaccin entre:
1. la cantidad de direccin (conducta de tarea) que ofrece un lder o alta o
baja atencin a la tarea
2. la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin alta o baja) que
proporciona
3. el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, funcin u
objetivo especifico que el lder intenta realizar a travs de un individuo o
grupo.

La teora del liderazgo situacional se basa en la adecuacin de los estilos de


liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores ( M1 baja
madurez a M4 alta madurez de los seguidores) con respecto a una tarea
especifica.
La curva de la campana en relacin con el estilo de lder nos indica que a
medida que el nivel de madurez del subordinado aumenta a lo largo del
continuo de inmadurez-madurez, el estilo del lder tambin evoluciona a lo
largo de la funcin curvilnea.
De esta manera, segn el modelo hay cuatro conductas del lder diferentes:
1. alta tarea baja relacin (L1) a inmadurez elevada a Directivo :
IMPOSICION La comunicacin es unilateral descendente, el lder decide
el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y
donde. El lder por medio de la comunicacin bilateral y del respaldo
socioemocional intenta persuadir psicolgicamente al seguidor sobre la
decisin a tomarse.
2. alta tarea alta relacin (L2) a inmadurez moderada a Persuasivo:
CONVENCIMIENTO El lder y los seguidores participan en la tarea de la
decisin mediante una comunicacin bilateral y una conducta facilitadora
por parte del lder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento
para hacer la tarea.
3. baja tarea alta relacin (L3) a madurez moderada a Participativo :
PARTICIPACION
4. baja tarea baja relacin (S4). a Madurez elevada a Delegatorio.:
DELEGACION

AT y Coaching
Efectivamente, el coach o facilitador es quien apoya a otra persona,
normalmente un ejecutivo, indicndole cmo conseguir resultados
positivos y verificables. Y como en el deporte, los resultados
conseguidos en el pasado no sirven para el partido siguiente; es decir, el
coaching est orientado hacia el futuro. Todo lo que estoy exponiendo
parece que es algo sencillo, pero dominar el coaching exige una
formacin seria y cientfica. Sobre todo, en unos momentos de crisis en
los que vivimos, y donde personas angustiadas por problemas de
trabajo y familiares pueden creerse cualquier receta. El riesgo que corre
el Coaching en la actualidad es que, debido a su xito, algunos lo
practiquen sin rigor. Como las sectas, que hacen su agosto en tiempos
de crisis.El Mster Universitario en Anlisis Transaccional es pionero,
pues es el primero que una Universidad espaola y europea lo organiza
y ofrece. En concreto, la Universidad Camilo Jos Cela facilita esa
formacin.Consiste al Coaching en una psicoterapia de los directivos de
las empresas? . Los psicoterapeutas quieren resolver los problemas que
los clientes les presentan y que tuvieron su origen en el pasado. Y
aunque quien se dedica al Coaching har muy bien si conoce tcnicas
psicoteraputicas, el cliente acude a l para que tambin le ayude como
asesor y consultor en problemas con los que se encuentra cuando
trabaja en una institucin o empresa. No para que haga
Psicoteapia.Dentro del AT, contamos con una tradicin de aos en los
que los seguidores de Berne han actuado como coaches o facilitadores
en las organizaciones. Y dentro del AT en espaol, recomiendo los
estudios de Ricardo Kertsz, que ha desarrollado el Coaching
Transacccional.Qu es lo que aporta un facilitador de Coaching?. Mi
respuesta es que ya Eric Berne distingua entre los aspectos manifiestos
y los ocultos de las personas. No se trata de que los aspectos ocultos
sean nicamente lo que un cliente, en este caso un ejecutivo, no quiere
revelar. Un ejecutivo puede no ver su gran potencial, sus puntos
fuertes. El facilitador o coach le ayuda a hacer un inventario de sus
cualidades, le ayuda a encontrar, pues eso significa inventar. Acta de
manera enteramente contraria a quienes en la vida diaria slo se fijan
en los defectos de los dems, disminuyendo su potencial. El facilitador
potencia esos aspectos positivos en los que el cliente no haba reparado
anteriormente. Y le ayuda a desarrollar esos puntos fuertes en sesiones
que van de los 30 minutos a la hora. No tiene un modelo ideal y se lo
muestra al cliente para que ste se adapte a l. Ms bien, se ajusta a
los valores y propsitos que los dos han descubierto en el inventario. A
partir de ah, ayuda al cliente a crecer.
La meta y los obstculos
El cliente acude a l con una necesidad o necesidades. La necesidad es
el vaco o distancia entre el estado actual de las cosas y el estado al que
el cliente quiere llegar. El facilitador le ayuda a superar esa distancia y
los obstculos que puede encontrar. El deportista siempre se encuentra
con obstculos. Igual que el jugador de ajedrez necesita un entrenador
con el que prepararse para las partidas futuras. El secreto del xito est
en que una persona normal realice cosas extraordinarias. Eric Berne
enseaba a observar y escuchar para captar qu es lo que ocurre a un
persona con necesidades insatisfechas y lograr que formule la necesidad
como un problema que puede resolver. Puede que el facilitador no tenga
la respuesta para el problema, pero s puede ayudar al cliente a que
formule el problema. Y un problema bien planteado lleva implcita la
solucin, aunque el cliente tenga que acudir a asesora o consultora
especfica.Tambin Eric Berne no se encerr nicamente en sus ideas.
Se preocup de reconocer la efectividad de las ideas de otros estudiosos
que le haban precedido o que coincidieron con l en el tiempo.
Estados del Ego, Transacciones y Guin en el Coaching
El coach o facilitador dispone de un mapa en su imaginacin para
relacionarse con su cliente: de Adulto a Adulto cuando los dos estn
haciendo el inventario de los puntos fuertes y de los obstculos que
puede encontrar. Con su tpico sentido del humor, el gran investigador
Russell L. Ackoff deca que, cuando alguien no sabe muy bien qu hacer,
encarga una encuesta. Es como disparar hacia un rbol cuando ha odo
un ruido entre las hojas, pensando que la rociada cubrir el campo
donde se encuentra la presa. No es sta la manera de trabajar en
Coaching. El coach se vale de cuestionarios que van dirigidos a
identificar reas de la conducta del cliente que necesitan mejora. Si
comprueba que el cliente ve irrealizable llegar adonde se propone,
entonces se relaciona con l como un Padre Nutritivo con un Nio Libre.
Y pasan a relacionarse como dos Nios Libres cuando se alegran con los
avances del cliente. Lo importante es que se relacionen desde una
Posicin existencial de Yo estoy bien, T ests bien.En el inventario
puede salir que el cliente necesitado de caricias sociales o harto de que
se las den por lo que tiene, no por lo que es. Entonces, el coach
transaccional contribuye a que el cliente recupere el equilibrio personal y
siga creciendo.Gracias a la ayuda del facilitador, el cliente puede darse
cuenta de que su Guin de Vida es errneo e, incluso, destructivo y
decidir que quiere seguir un Proyecto de Vida positivo. Es decir, cambiar
nada menos que el sentido de la vida. Estamos hablando ya de palabras
mayores. El Coaching resulta muy til para quienes han perdido el
sentido de la vida y el gran desafo es que lo encuentre sin abandonar
las actividades de las que es responsable en su institucin o empresa.
El Mster Universitario en Anlisis Transaccional y el Coaching como
campo de aplicacin.En principio, el Coaching puede resultar efectivo en
muchas reas de la vida personal y profesional. Por eso, quien decida
inscribirse en el Mster Universitario en Anlisis Transaccional y elija el
Coaching como campo de aplicacin, puede encontrarse un panorama
tan grande que le haga trabajar con entusiasmo para ayudar a clientes
que necesitan la ayuda de un/a profesional como l/ella. Los profesores
del Mster estamos tambin dispuestos a ayudarle para que adquiera
los conocimientos y competencias que necesite. Desde luego, el
Coaching es un trabajo muy estimulante y atractivo. Tan atractivo que
algunos pueden dedicarle gran parte de su vida.

Los conflictos empresariales, la


comunicacin y el estilo de direccin en
el marco del anlisis transaccional
Publicado: mar 5, 02 Categoras: Artculos, Artculos Psicologa 3 Comentarios
Tamara Snchez Almira
Universidad de Holgun, Holgun, Cuba

Se realiza un acercamiento a los procesos comunicativos, en especial, a las


transacciones interpersonales, posibles generadoras de conflictos innecesarios o
genuinos en el marco de las relaciones humanas dentro de la empresa. Se expone
reflexin terica puntos de vista significativos.

RESUMEN
La funcin del liderazgo dentro de la actividad administrativa cobra cada vez mayor
valor en el mundo empresarial. Resulta evidente su relacin con algunas variables
psicolgicas y del comportamiento organizacional, desde las cuales se identifica y
desarrolla. Este trabajo realiza un acercamiento a los procesos comunicativos, en
especial, a las transacciones interpersonales, posibles generadoras de conflictos
innecesarios o genuinos en el marco de las relaciones humanas dentro de la
empresa.

Se exponen puntos de vista significativos y se realiza una reflexin terica sobre


estos factores desde una visin analtica en funcin de un mejor entendimiento de la
naturaleza humana y de la insercin del individuo a los grupos bajo una nueva visin
de nuestro comportamiento social.

Palabras clave: Transaccin, conflictos, comunicacin, liderazgo.


Introduccin
Siempre que hablamos de la Ciencia de la Administracin, no podemos dejar de
referirnos al tan ampliamente conocido ciclo de las funciones de direccin.
Innumerables investigadores han dedicado varios aos de estudio en aras de obtener
una mejor manera de realizar el mando y, es por ello, que hoy en da contamos con
un sinfn de teoras que hablan a favor de cmo podemos planificar mejor, organizar
de una manera eficiente y eficaz el trabajo, cmo podemos hacer un mejor uso del
poder, y as, delegar adecuadamente las tareas y administrar mejor los recursos al
respecto.

Tal vez, por mi condicin de psicloga, me incline a darle un lugar privilegiado al


mundo de las relaciones interpersonales y del liderazgo dentro del marco
organizacional, como uno de los vnculos ms antiguos de la humanidad y como una
de las maneras ms peculiares que tienen los grupos de dirigirse a quien los
representa. El liderazgo es, hoy en da, quizs el ms pertinente de todos los
conceptos de la ciencia de la conducta y, por eso, los directivos de ms experiencia
en este campo le otorgan una gran importancia. Los jefes se ven enfrentados
diariamente con las responsabilidades y el mando, asumen funciones, forman
equipos y dirimen conflictos de toda clase. Surge entonces la tpica pregunta de cul
es el mejor estilo para dirigir y cmo se puede lograr un compromiso y lealtad entre
los miembros de un grupo, cul es la mejor manera de responder al poder, de
recompensar o castigar. Ha pensado usted la repercusin que esto traera al grupo,
y cmo la decisin de imprimir personalidad al asunto puede comprometer el logro
de los objetivos, las metas y planes de una organizacin?
Las diferencias de poder y estatus que existen entre supervisores y subordinados son
reales, no se las puede ignorar, ni eliminar, de manera que el asunto en cuestin es
de qu manera el jefe ejerce el poder y qu consecuencias podr traer finalmente.
El estilo de direccin es, bsicamente, una transaccin interpersonal. Los supuestos
de uno acerca de las personas y el ejercicio del poder se comunican verbalmente o
por otros sistemas de signos mediante un encuentro interpersonal. Un marco
potencialmente poderoso para la comprensin de estos encuentros se da en la obra
de Harris (basada en Eric Berne) sobre el Anlisis Transaccional. En cada una de las
relaciones transaccionales entre uno o varios individuos se emplean terminologas
que pueden daar la comunicacin y, por ende, propiciar la aparicin de conflictos
innecesarios o genuinos, con sus consecuentes resultados. De ah que las variables
comunicacin, liderazgo y conflictos conforman un todo digno de anlisis. Es de
suponer, entonces, que las transacciones en las relaciones interpersonales pueden
ser una fuente directa de conflicto. Es inters de este material abordar esta
temtica desde el punto de vista terico-integrador.

Desarrollo
Cuando las personas interactan en cualquier contexto, se produce,
inevitablemente, una transaccin social en la que una persona reacciona frente a la
otra. Al estudio de tales transacciones se le ha dado el nombre de Anlisis
Transaccional. El trmino fue propuesto en primer lugar por Eric Berne en la dcada
del 50, y se refera a un tipo de psicoterapia. El anlisis transaccional parte de la
premisa de que hay en cada personalidad los elementos de padre, adulto y nio. Las
personas interactan entre s desde estas tres posiciones psicolgicas distintas
conocidas como estados del yo. Se considera que todas las personas funcionan desde
una de la tres y mantienen cdigos de lenguaje especficos en cada caso. Las
personas que actan desde el estado del Yo padre suelen ser protectoras,
controladoras, estimuladoras, crticas o estimuladoras. Pueden referirse en forma
dogmtica a las normas y polticas, con palabras siempre, nunca, debe,
debera; de la retroaccin evaluativa global, como que tonto eres; de la
retroaccin descriptiva especfica, como me irrita que dejes los papeles
desorganizados; declaraciones que inducen culpabilidad, como si me respetaras
e indicaciones fsicas, como sealar con el dedo de manera acusatoria. El padre en
nosotros puede emplear retiro del afecto y, fundamentalmente, trata de resolver los
conflictos desde la ptica de la obligacin, haciendo uso del poder que tiene.

El estado del Yo adulto se expresa en un comportamiento racional, calculador,


objetivo y no emocional. Estas personas tratan de mejorar las decisiones bajo el
enfoque de las preguntas, se interesan en el cmo, cundo, dnde, por qu,
etc.; buscan hechos concretos e informacin y mantienen discusiones objetivas. Se
muestran en una diversidad de frases como ya veo, considero, desde mi punto
de vista, en mi criterio. Enfatizan en la solucin de problemas y son cooperativos
en la solucin de conflictos. En trminos de poder, se considerara el directivo
idneo.

Por ultimo, el Yo nio que est en nosotros, refleja las emociones desarrolladas en
etapas infantiles, se comporta descuidadamente en su postura, aparta la mirada o
baja la vista. Es dependiente, espontneo, creativo, competitivo y encara la solucin
de conflictos mediante la elusin y la flexibilidad en la situacin.
Las conversaciones que mantenemos son una mezcla de los tres estados del Yo. Cada
uno de ellos tiene caractersticas positivas y negativas. Nuestro tono de voz, las
posturas, los gestos y las expresiones faciales pueden reflejar en nosotros el estado
del Yo. De acuerdo con los tipos de transacciones que se establezcan, podrn
aparecer o no diferentes tipos de conflictos dados en el propio marco de las
relaciones. Las transacciones en las que el estado del Yo del emisor y receptor son
compatibles en cuanto a la direccionalidad de las respuestas y se representan de
forma paralela, son las llamadas transacciones complementarias. Por otra parte, las
transacciones cruzadas o no complementarias interrumpen la comunicacin.

Si tuviramos que enmarcar la situacin, diramos que pueden aflorar conflictos


interpersonales y, al mismo tiempo, intragrupales. Las posturas de los miembros se
contraponen, lo que puede desbocar en una posicin defensiva. En algunos casos, el
nio se defiende con palabras de etapas anteriores como no me importa, hazlo
t, y otras, a lo que el directivo puede responder haciendo uso del poder que le
est encomendado. Losconflictos interpersonales representan un grave problema
porque realmente afectan de forma profunda las emociones del individuo. Existe una
necesidad de proteger la autoimagen de un posible dao provocado por los dems.
Las relaciones pueden estar en riesgo y deteriorarse. Algunas veces los
temperamentos entre dos personas pueden chocar.
Analizando de manera ms profunda el asunto, vemos que en este caso pueden darse
conflictos en un orden psicolgico e implicar necesidades diferentes entre las partes,
as como desigualdad de poder y de pertenencia. Pueden tener relacin con los
valores de las personas y con su nivel de informacin sobre el asunto que defienden.
Por esto debemos analizar cada una de las posiciones, intereses y necesidades. El
conflicto se convierte, entonces, en un proceso interaccional que cuenta con una
situacin de inicio, desarrollo y fin en el que interviene un momento critico.

Vemos que el conflicto se agrava cuando la cantidad de involucrados aumenta y


cuando estos ltimos estn influenciados. Es un proceso antagnico y complejo segn
la cantidad de personas que intervienen, por la urgencia de resolucin y por el
tiempo que disponemos para solucionarlo. Pero, adems, este proceso es
co/construido por las partes. Es decir, las dos personas (nio-padre) construyen el
problema. Tienen una responsabilidad compartida, as como su solucin a partir de
los diferentes estilos de manejo y resolucin de conflictos. Podemos considerar, en
este caso, al conflicto como una variable dependiente y al desarrollo de las
contradicciones que se dan en la transaccin y sus consecuentes diferencias como
variable independiente.

El conflicto en esta relacin no es el proceso mismo sino todas las diferencias.


Genera cambios y es sustancial en el mbito empresarial. Para analizarlo, el tiempo
es un factor fundamental por considerar. Cuando el proceso del conflicto es largo,
hay posibilidades de analizarlo con ms calma, pero cuando es corto se amontonan
los acontecimientos y se torna mas desdibujado.

Los conflictos emocionales que se dan en esta transaccin y las barreras de


comunicacin de este mismo tipo afectan el buen funcionamiento de la empresa. Las
barreras comunicativas de tipo emocional provocan un distanciamiento psicolgico
entre las personas, mientras que el conflicto emocional hace que las personas
perciban a sus contrarios como entes que afectan, o estn a punto de afectar, su
integridad emocional. Los conflictos de decisin estn dados tambin en el caso del
uso del poder del directivo, quien percibe como amenazante su medio e invadida su
autoridad. La percepcin del poder adquiere otro matiz de respuesta y el supervisor
entrar en un conflicto de decisin. La transaccin entre los lderes que siempre
ocurre de padre a nio, no siempre marca un resultado negativo en el plano de las
relaciones laborales, pero hay que sealar que cuando el empleado se acostumbra a
un estado del Yo nio en sus transacciones, no madura, ni tampoco aprende a
aportar ideas, lo cual no permite facilitar la toma de decisiones en la organizacin.
El concepto de transaccin pone, de alguna manera, en relieve la responsabilidad
que existe en ambas partes en la interaccin, segn como inicien o como respondan
empleados y directivos.

El conflicto comienza con la reaccin de los empleados a las decisiones del


empleador y los estilos de resolucin de los mismos, depende en gran medida del
momento, las circunstancias y el contenido que encierra en s el conflicto, es decir,
su esencia. Los conflictos en las transacciones padre-nio pueden tener su base en
una gran variedad de elementos, como el cambio organizacional, diferentes
esquemas de valores de las personas, percepciones y puntos de vista opuestos, que
favorecen otras variedades como: los conflictos interpersonales, intragrupales,
intergrupales y organizacionales o institucionales. La postura del padre llega a la
solucin de conflictos mediante el empleo del temor o la amenaza de castigo en el
ejercicio del poder. La diferencia de estatus, en este caso, crea una barrera
comunicativa y, al mismo tiempo, ofrece una fuente en s misma de conflicto por el
uso del poder. La postura del nio es de evasin y responde flexiblemente a los
conflictos. Pertenecen al grupo de los yes people.
En el caso del adulto, se buscan soluciones certeras para resolver y evitar conflictos
innecesarios o genuinos. Se considera que esto es la manera ms factible de transar.
Tratar de comunicarnos de forma abierta, como lo hace el adulto, es la mejor
manera de ser asertivos y de llegar a los dems. Si queremos serlo debemos:

Describir la conducta que nos produce desagrado. Ms que enjuiciarla, se trata de


exponerla tal cual es.

Expresar nuestros sentimientos para que podamos comunicarnos de una forma ms


implicada. Esto demuestra el compromiso con lo que estamos diciendo.

Crear empata para que la otra persona sepa que tenemos la intencin de
entenderla desde su punto de vista.

Tratar de negociar el cambio. En este punto mostramos lo que queremos cambiar


de la otra persona.

Explicar las consecuencias del cambio.

La transaccin de adulto-adulto demuestra la aceptacin de s mismo y de los


dems, las otras posiciones son menos maduras. Lo importante es que esta postura
puede aprenderse y con ello aprender tambin a manejar los conflictos. Por eso
debemos tratar de trabajar en ese sentido.
AUTORES: Are Parra, Antonio
AFILIACION: Universidad Complutense de Madrid. Facultad de
Trabajo Social
TITULO: Las emociones en el mbito laboral: estrategias para
la promocin de comportamientos saludables
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2013; Vol. XXX, no. 68: 38-47
DESCRIPTORES: Emociones; Ajuste emocional; Inteligencia;
Condiciones de trabajo; Desarrollo emocional; Anlisis
transaccional; Berne, Eric Lennard (1910-1970); Rendimiento
profesional
RESUMEN: Se aborda la importancia de la emocin como
componente de la inteligencia, distinguiendo las emociones
autnticas de las expresiones emocionales inadecuadas e
indicando algunas formas de intervencin para el desarrollo
emocional y la promocin de comportamientos saludables en el
mbito laboral. La conciencia emocional nos informa de lo que
sentimos y de los vnculos que se establecen entre nuestros
pensamientos, sentimientos, lenguaje y acciones. El
aprendizaje emocional requiere modificar comportamientos a
travs de la prctica de nuevas maneras de actuar y de
experimentar lo vivido. Las emociones autnticas son las
emociones bsicas. Preferimos llamarlas autnticas, siguiendo
el modelo del Anlisis Transaccional, para sealar que, en el
lenguaje popular, entendemos como distorsionadas algunas
reacciones emocionales que se aprenden en las relaciones
sociales infantiles y que no expresan, de manera genuina,
nuestras necesidades biolgicas. Se trata de encontrar el
modo de expresin adecuado y honesto para incidir en el
cambio emocional, permitir las emociones de supervivencia y
potenciar las emociones de desarrollo y relacin.
NUM.REFERENCIAS: 16

AUTORES: Kertesz, Roberto


TITULO: Coaching Transaccional: ms all de la terapia. El
qu y el cmo en los roles de apoyo
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2012; Vol. 30, no. 66: 9-17
DESCRIPTORES: Anlisis transaccional; Liderazgo; Orientacin
DESCRIPTS.SEC.: Coaching
RESUMEN: En este trabajo, se presenta el programa del
Coaching Transaccional, basado en tres elementos principales:
Teora y tcnicas del Anlisis Transaccional integrado con
las nuevas ciencias de la conducta y otras disciplinas;
Cuestionarios especialmente redactados para el diagnstico
del Estado Actual, la fijacin del Estado Deseado y el
seguimiento; y el modelo de 10 pasos de la Comunicacin
Efectiva. El curso es dictado en forma presencial desde 2009
y no presencial (online) desde este ao .
NUM.REFERENCIAS: 16

AUTORES: Novey, Theodore B.


TITULO: La medicin de la efectividad del Anlisis
Transaccional: un estudio internacional
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2011; Vol. 29, no. 64: 83-104
DESCRIPTORES: Anlisis transaccional; Tcnicas
psicoteraputicas; Efectos teraputicos; Eficacia del
tratamiento; Satisfaccin; Terapeutas; Adultos
RESUMEN: El autor compara la efectividad de la psicoterapia
que realizaron un grupo de 27 analistas transaccionales
certificados de diversos pases como una funcin de la
duracin de la terapia, con la efectividad de los grupos de
psiquiatras, psiclogos, trabajadores sociales, consejeros
matrimoniales y familiares, y los mdicos, segn midieron
peronas de Consumer Reports en un estudio de investigacin,
con Martn Seligman como consultor ("Salud Mental", 1995;
Seligman, 1995). El autor compara tambin los resultados con
los de un grupo de psicoterapeutas psicoanalticos (Freedman,
Hoffenberg, Vorus, y Frosch, 1999). Los resultados
recopilados a partir de las respuestas de 932 clientes en
cuatro grupos lingisticos confirman que el tratamiento que
dura ms de seis meses es considerablemente (40 por ciento
ms efectivo que el que dura menos de esos meses. Los datos
tambin determinana que la efectividad de los analistas
transaccionales certificados es significativamente mayor ( p
0.001) que la de cualquiera de los grupos del estudio de
Consumer Reports.
NUM.REFERENCIAS: 34

AUTORES: Kertsz, Roberto


AFILIACION: Universidad de Flores. Argentina
TITULO: Niveles Lgicos de cambio y aprendizaje
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2011; Vol. 29, no. 64: 32-43
DESCRIPTORES: Anlisis transaccional; Programacin
neurolingstica; Cambio de personalidad
RESUMEN: Los Niveles Lgicos se originaron en los trabajos de
Whitehead y Russell, siendo luego adaptados por Bateson a un
enfoque biolgico / antropolgico y psicolgico. Finalmente,
Dilts elabor un modelo de estratos de creciente abstraccin
que abarcan seis aspectos de la conducta humana, interna y
externa. Los mismos adems de permitir una profunda
comprensin de la misma, facilitan y potencian los procesos
de cambio.
NUM.REFERENCIAS: 7

AUTORES: Martn Cabrero, Beatriz


TITULO: La Danza/Movimiento Terapia en un enfoque de anlisis
transaccional integrativo
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2011; Vol. 29, no. 64: 14-31
DESCRIPTORES: Anlisis transaccional; Danzaterapia; Dolor;
Pacientes crnicos; Tcnicas psicoteraputicas; Proceso
teraputico; Contrato teraputico
RESUMEN: El objetivo del presente artculo es familiarizar al
lector con la Danza/Movimiento Terapia (DMT) o Danzaterapia,
entendida desde un marco de anlisis transaccional
integrativo. Depus de una introduccin sobre los orgenes y
el desarrollo como disciplina de la DMT y sobre antecedentes
de integracin de la misma en un marco de AT, el autor (o la
autora) resume algunos conceptos bsicos, presupuestos
tericos y metodologas de aplicacin, para pasar a describir
de qu manera la DMT tiene cabida en un enfoque de AT
integrativo. Finalmente, ilustra todo lo anterior con
ejempolos de un grupo de Danza/Movimiento Terapia para
personas con fibromialgia llevado a cabo en el Hospital Son
Lltzer de Palma de Mallorca.
NUM.REFERENCIAS: 34

AUTORES: Mauriz Etxabe, Amaia


TITULO: Setting: nuestras transacciones ms all de las
palabras
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2011; Vol. 29, no. 64: 7-13
DESCRIPTORES: Anlisis transaccional; Proceso teraputico;
Contrato teraputico; Relaciones paciente-terapeuta
RESUMEN: La importancia del setting para el logro de una
psicoterapia exitosa radica en el mensaje que transmitimos a
nuestros clientes/pacientes ms all de nuestras palabras. El
setting interno y externo aporta a nuestros clientes las
transacciones ms constantes y estables, con las cuales
podemos comunicarles nuestra apertura, respeto y
disponibilidad para conocer su experiencia, sus necesidades y
sus sentimientos. El setting significa y representa el
espacio seguro dentro del cual l o ella pueden experimentar
y expresar todo lo que necesiten explorar acerca de su mundo
interior.
NUM.REFERENCIAS: 18
AUTORES: Steere, David
TITULO: Movimientos corporales en los estados de ego
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2010; Vol. 28, no. 63: 353-366
DESCRIPTORES: Estados del yo; Postura corporal
RESUMEN: Discute e integra tres estudios conducidos por los
licenciados (M. Moore, D. Kirkbride and D. StokeS) diseados
para identificar expresiones corporales de los estados del
ego. Analizamos fotografas y grabaciones en vdeo sobre las
posturas bsicas de cada individuo y su correspondencia con
estados del ego especficos. Describimos patrones de
movimiento registrados en varios estados del ego. Extraemos
catorce hiptesis especficas para uso clnico.
NUM.REFERENCIAS: 12

AUTORES: Erskine, Richard G.


TITULO: Vergenza y arrogancia: perspectivas de anlisis
transaccional e intervenciones clnicas
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2010; Vol. 28, no. 63: 330-352
DESCRIPTORES: Anlisis transaccional; Estados del yo;
Psicoterapia; Concepto de s mismo
RESUMEN: La vergenza y la arrogancia son dinmicas
intrapsquicas, que ayudan al individuo a defenderse contra
una ruptura en una relacin. Este artculo deiscute como,
desde una perspectiva del guin, la vergenza est
comprendida en la creencia que "algo est mal en m", formado
como resultado de mensajes y decisiones, conclusiones en
respuesta a demandas imposibles, y esperanza defensiva y
control. Adems, desde una perspectiva de los Estados del Yo,
la vergenza implica un autoconcepto disminuido en
conformidad con la crtica, una transposicin defensiva de la
tristeza y el miedo, y una negacin de la ira. Ms an, la
vergenza arcaica puede ser una fijacin del Estado del Yo
Nio o del Padre. Se sugiere que la arrgancia es la negacin
de la necesidad de relacin. Se describe una psicoterapia
para una relacin orientada al contacto que enfatiza mtodos
de indagacin, sintona e implicacin. La vergenza y la
arrogancia son mecanismos protectores que ayudan al individuo
a evitar la vulnerabilidad a la humillacin y a la prdida de
contacto en la relacin. Cuando una relacin es corrompida
por la crtica, el ridculo, la culpa, el ser ignorado u
otras conductas humillantes, el resultado es una
vulnerabilidad en la relacin. El contacto o la proximidad se
interrumpe. La vergenza y la arrogancia resultan de la
desgracia humillante o del reproche y de una prdida de
autoestima. Tanto la vergenza como la arrogancia reflejan
las defensas usadas para evitar experimentar la intensidad de
cun vulnerable e indefenso es el individuo a la prdida de
la relacin. Simultneamente, la vergenza es una expresin
de una esperanza de que la otra persona tomar la
responsabilidad de repara la ruptura en la relacin. La
arrogancia implica una negacin de la necesidad de relacin.
NUM.REFERENCIAS: 78

AUTORES: Oller Vallejo, Jordi


TITULO: El enfoque integral de Ken Wilber y el anlisis
transaccional
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2010; Vol. 28, no. 62: 14-30
DESCRIPTORES: Anlisis transaccional; Terapia de la Gestalt;
Tcnicas psicoteraputicas; Introyeccin; Proyeccin
(mecanismo de defensa)
DESCRIPTS.SEC.: Wilber, Ken
RESUMEN: En este artculo su autor explora y analiza las
alusiones de Ken Wilber al anlisis transaccional en su obra,
las cuales, aunque parciales y en algunos temas inexactas,
son favorables y aporta algunas contribuciones tiles.
Previamente, ofrece un apunte sobre Wilber y las fases de su
aportacin, aadiendo algunas consideraciones sobre dicho
autor y su denominado enfoque integral.
NUM.REFERENCIAS: 48

AUTORES: Opi, Juan Mnuel


CONGRESO: Congreso Nacional de Anlisis Transaccional (8,
septiembre 1996. Santiago de Compostela)
TITULO: Lderes y liderazgo
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 1997; No. 37: 183-186
DESCRIPTORES: Liderazgo; Estilo de liderazgo; Anlisis
transaccional; Empresas; Personal directivo

AUTORES: Kertsz, Roberto


AFILIACION: Universidad de Flores. Buenos Aires. Argentina
TITULO: Anlisis transaccional en las empresas familiares
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2014; Vol. 32, no. 70: 11-18
DESCRIPTORES: Empresas privadas; Familia; Psicoterapia;
Pensamiento; Cambio de conducta; Emociones; Anlisis
transaccional
RESUMEN: El autor presenta las Normas del Argumento de Vida,
detectadas en nuestra atencin de varios miles de casos de
psicoterapia y coaching desde 1968, en el Instituto Privado
de Psicologa Mdica y a partir de 1955, en el Instituto
Iberoamericano de Empresas Familiares de la Universidad de
Flores, y su incidencia sobre las conductar y vidas de los
descendientes de las familias estudiadas. Asimismo, las
caractersticas que torna al A. T. de especial utilidad para
diagnosticar y asesorar en los negocios de familia, aplicando
sus diversos Instrumentos.
NUM.REFERENCIAS: 6

AUTORES: Oate, M. Pilar de; Blasco Torrejon, Mercedes; Cujo


Arenas, Jorge
AFILIACION: Universidad Complutense de Madrid. Facultad de
Ciencias de la Educacin. Departamentos: Psicologa Evolutiva
y de la Educacin y Didctica de las Matemticas
TITULO: La dinmica de grupos en el anlisis transaccional
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2007; No. 57: 199-210
DESCRIPTORES: Alumnos; Anlisis transaccional; Autoestima;
Concepto de s mismo; Dinmica de grupos; Edad escolar;
Integracin escolar; Integracin social; Intervencin
educativa; Intervencin psicolgica; Migraciones; Programas
de intervencin; Valoracin de programa
RESUMEN: Se realiza un programa de intervencin en el que la
comuniccin, a distintos niveles y, utilizando diferentes
dinmicas va a ser el eje central. En los resultados se
constata la mejora del autoconcepto en todos los alumnos y en
la autoestima se aprecian diferencias a nivel de conducta
entre ambos grupos. Se presentan propuestas para la mejora
real de dichos alumnos.
NUM.REFERENCIAS: 14

AUTORES: Fernndez-Salinero Miguel, Carolina


AFILIACION: Universidad Complutense de Madrid. Facultad de
Educacin
TITULO: El anlisis transaccional : una herramienta de
aprendizaje para el desarrollo de competencias socio-
afectivas y emocionales en las organizaciones laborales
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2007; No. 56: 15-32
DESCRIPTORES: Anlisis transaccional; Aptitud profesional;
Competencia; Emociones; Estados del yo; Inteligencia;
Organizaciones; Teoras de la personalidad
RESUMEN: El presente trabajo pretende interconectar tres
elementos que se consideran complementarios en el entorno
laboral: El Anlisis Transaccional (como herramienta de
aprendizaje), la Inteligencia Emocional (como mbito de
desarrolllo) y las Competencias profesionales de carcter
Transversal (como unidad de actuacin intrapersonal e
interpersonal). Estos tres elementos favorecen un entorno de
trabajo productivo y sano, siempre que los Estados del Yo en
juego asuman el compromiso competencial que tienen asignado,
en un entorno organizativo que se apoye en el aprendizaje y
que busque la mejora de la persona y no slo de sus
resultados productivos.
NUM.REFERENCIAS: 49

AUTORES: Jursch, Gnter


TITULO: Un ejemplo de coaching de ejecutivos
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2006; No. 55: 105-106
RESUMEN: A partir de un dibujo, en una sesin de
"brainstorning" para facilitar -la creatividad personal, que
es analizado en grupo con la presencia de directivos, el Sr.
Fulano llega a un cambio conceptual personal, que le
facilitar la comunicacin interpersonal superando
dificultades personales

AUTORES: Valbuena de la Fuente, Felicsimo


AFILIACION: Universidad Complutense de Madrid, Facultad de
Ciencias de la Informacin. Madrid
TITULO: Anlisis de la pelcula Esencia de Mujer desde los
cuatro niveles del A.T.
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2006; No. 55: 17-21
RESUMEN: El AT es un potente armazn de ideas para analizar
obras literarias, cinematogrficas y programas y series de
televisin. Para ilustrar esta afirmacin, el autor del
artculo ha escogido la pelcula Esencia de mujer y va
examinando los Estado de Ego, Transacciones, Juegos y
Materiales del Guin de los dos protagonistas. Para facilitar
este anlisis, divide la obra en cinco partes y va sealando
los cambios de los personajes en cada una de ellas.
NUM.REFERENCIAS: 1

AUTORES: English, Fanita


TITULO: Los papeles de vctima en el triangulo dramtico
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 1993; Vol. 11, no. 29: 1204-1206
DESCRIPTORES: Anlisis transaccional; Emociones

AUTORES: Bera Bautista, Freddy


TITULO: Anlisis transaccional de una jornada electoral (10
de junio de 1987)
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 1987; Vol. 6, no. 16: 499-510
DESCRIPTORES: Anlisis transaccional; Elecciones

AUTORES: Dios Vidal, M. Elvira de


TITULO: Cmo aplicar el A.T. en el aula
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2005; No. 53: 38-40

AUTORES: Gutirrez Valio, Jos; Daz Veiga, Mara Angeles


TITULO: Juego "A ver quin puede ms" (O "La Revancha2)
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 2002; No. 48: 119-122
DESCRIPTORES: Competitividad; Conflictividad laboral; Trabajo

AUTORES: Drye, Robert C.


TITULO: Acariciando al nio rebelde. Una manera de tratar la
resistencia
REVISTA: Revista de Anlisis Transaccional y Psicologa
Humanista; 1998; No. 40: 425-428
DESCRIPTORES: Estmulo tctil; Nios problema; Nios; Yo;
Psicoterapia
DESCRIPTS.SEC.: Nio rebelde; Caricias; Yo nio
NUM.REFERENCIAS: 6

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