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Alexandre Dias

Jos Carlos de Lima Jr.

Gesto ttica e operacional


Mdulo 5.1

Ribeiro Preto
2014
Editorial

Presidente do SEB (Sistema Educacional Pr-reitora Acadmica de Educao


Brasileiro S.A) a Distncia
Chaim Zaher Claudia Regina de Brito

Vice-Presidente do SEB Coordenao Pedaggica de Educao a


Adriana Baptiston Cefali Zaher Distncia
Alessandra Henriques Ferreira
Diretoria Executiva do SEB Gladis S. Linhares Toniazzo
Nilson Curti Marina Caprio
Rafael Gomes Perri
Coordenao do curso
Reitor do Centro Universitrio UniSEB de Administrao
Chaim Zaher Ornella Pacfico

Vice-Reitor do Centro Universitrio UniSEB Produo Editorial


Reginaldo Arthus Karen Fernanda Bortoloti
Marcelo dos Santos Calderaro
Pr-reitor de Educao a Distncia
Jeferson Ferreira Fagundes

UniSEB Interativo
Todos os direitos desta edio reservados UniSEB Interativo.
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qualquer outro, sem a permisso expressa da UniSEB Interativo. A violao dos direitos autorais punvel como crime (Cdi-
go Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei dos Direitos Autorais arts.
122, 123, 124 e 126)
Apresentao Uniseb Interativo........................ 11

ri o Apresentao do mdulo........................................ 12

Planejamento e controle da produo....................... 13


m
Unidade 1: Introduo ao planejamento e controle da
produo......................................................................................... 15
Su

Objetivos da sua aprendizagem............................................................ 15


Voc se lembra?........................................................................................ 15
1.1 Conceitos introdutrios: o que PCP afinal?........................................ 16
1.2 O papel do planejamento e controle da produo.................................... 17
1.3 Etapas gerais do PCP................................................................................... 21
Atividades............................................................................................................. 23
Reflexo.................................................................................................................. 23
Leitura recomendada................................................................................................. 24
Referncias.................................................................................................................. 32
Na prxima unidade..................................................................................................... 33
Unidade 2: Planejamento da capacidade................................................................... 35
Objetivos da sua aprendizagem ..................................................................................... 35
Voc se lembra?.............................................................................................................. 35
2.1 Capacidade produtiva: um fator estratgico............................................................ 36
2.2 Tipos de capacidade................................................................................................. 38
2.3 Medidas e impactos da capacidade......................................................................... 41
2.4 Polticas e mtodos para ajustar a capacidade....................................................... 43
Atividades................................................................................................................... 47
Reflexo................................................................................................................... 49
Leitura recomendada............................................................................................ 50
Referncias........................................................................................................ 50
Na prxima unidade...................................................................................... 51
Unidade 3: Previso de demanda.......................................................... 53
Objetivos da sua aprendizagem............................................................. 53
Voc se lembra?................................................................................. 53
3.1 Viso geral sobre previso de demanda................................. 54
3.2 Mtodos qualitativos de previso de demanda.................. 56
3.3 Mtodos quantitativos de previso de demanda........... 57
3.3.1 Mdia mvel simples (MMS)................................................................................ 60
3.3.2 Mdia mvel ponderada (MMP)............................................................................ 60
3.3.3 Mdia mvel com ajustamento exponencial.......................................................... 61
3.3.4 Mtodo do ajustamento sazonal............................................................................. 62
Atividades........................................................................................................................ 64
3.5 Reflexo.................................................................................................................... 66
Leitura recomendada....................................................................................................... 67
Referncias....................................................................................................................... 70
Na prxima unidade......................................................................................................... 70
Unidade 4: Planejamento agregado da produo....................................................... 71
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 71
Voc se lembra?............................................................................................................... 71
4.1 Objetivo e importncia do planejamento agregado.................................................. 72
4.2 Informaes bsicas para o planejamento agregado................................................. 74
4.3 Polticas alternativas para influenciar a produo.................................................... 75
4.4 Polticas alternativas para influenciar a demanda..................................................... 76
4.5 Custos das polticas alternativas............................................................................... 77
4.6 Modelo para elaborao do planejamento agregado................................................. 78
4.6.1 Modelo de tentativa e erro..................................................................................... 79
Atividades........................................................................................................................ 86
Reflexo........................................................................................................................... 87
Leitura recomendada........................................................................................................ 87
Referncias....................................................................................................................... 87
Na prxima unidade......................................................................................................... 88
Unidade 5: Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de
materiais (MRP I) ......................................................................................................... 89
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 89
Voc se lembra?............................................................................................................... 89
5.1 O programa-mestre da produo (MPS)................................................................... 90
5.2 Planejamento das necessidades de materiais (MRP I).............................................. 92
5.2.1 O clculo do MRP I............................................................................................... 94
Atividades..................................................................................................................... 104
Reflexo......................................................................................................................... 106
Leitura recomendada...................................................................................................... 107
Referncias..................................................................................................................... 108
Na prxima unidade....................................................................................................... 108
Unidade 6: Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de
recursos da empresa (ERP)......................................................................................... 109
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 109
Voc se lembra?............................................................................................................. 109
6.1 Fundamentos do MRP II......................................................................................... 110
6.1.1 Principais mdulos de um MRP II........................................................................111
6.1.2 Caractersticas de um MRP II.............................................................................. 112
6.2 Os fundamentos do ERP......................................................................................... 114
6.3 Optimized production technology (OPT)............................................................... 118
Atividades...................................................................................................................... 120
Reflexo......................................................................................................................... 121
Leitura recomendada...................................................................................................... 123
Referncias..................................................................................................................... 124
Na prxima unidade....................................................................................................... 125
Unidade 7: Planejamento de produo just in time.................................................. 127
Objetivos da sua prendizagem....................................................................................... 127
Voc se lembra?............................................................................................................. 127
7.1 Os princpios da produo JIT................................................................................ 128
7.2 Planejamento e programao da produo JIT....................................................... 130
7.2.1 Sistema kanban.................................................................................................... 133
7.3 Vantagens da produo JIT..................................................................................... 135
Atividades...................................................................................................................... 137
Reflexo......................................................................................................................... 138
Leitura recomendada...................................................................................................... 139
Referncias..................................................................................................................... 141
Na prxima unidade....................................................................................................... 142
Unidade 8: Gerenciamento de projetos...................................................................... 143
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 143
Voc se lembra?............................................................................................................. 143
8.1 Viso geral sobre os projetos.................................................................................. 144
8.2 Gerenciamento de projetos..................................................................................... 145
8.2.1 Como estruturar projetos...................................................................................... 152
8.3 PMI e PMBOK....................................................................................................... 154
8.3.1 As nove reas de conhecimento segundo o PMBOK........................................... 156
Atividades...................................................................................................................... 158
Reflexo......................................................................................................................... 159
Leituras recomendadas................................................................................................... 159
Referncias..................................................................................................................... 160
Na prxima unidade....................................................................................................... 160
Unidade 9: Controles da produo............................................................................. 161
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 161
Voc se lembra?............................................................................................................. 161
9.1 Noes de controle.................................................................................................. 162
9.2 O processo de controle e as tcnicas de controle.................................................... 164
9.2.1 Controle da qualidade total: diagrama de Ishikawa e ciclo PDCA...................... 166
9.3 Controle da produo.............................................................................................. 168
9.3.1 Documentos de controle...................................................................................... 169
9.4 Planejamento e controle da produo em servios................................................. 171
Atividades...................................................................................................................... 172
Reflexo......................................................................................................................... 174
Leitura recomendada...................................................................................................... 175
Referncias..................................................................................................................... 177

Administrao e vendas.................................................................................. 179


Unidade 1: Introduo administrao de vendas.................................................. 183
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 183
Voc se lembra?............................................................................................................. 183
1.1 Administrao de vendas........................................................................................ 184
1.1.1 Importncia de vendas em marketing.................................................................. 188
1.2 Etapas do processo de vendas ................................................................................ 198
1.3 Perspectivas da administrao de vendas no brasil................................................. 203
Atividades...................................................................................................................... 205
Reflexo......................................................................................................................... 206
Leituras Recomendadas................................................................................................. 206
Referncias . .................................................................................................................. 206
Na prxima unidade....................................................................................................... 207
Unidade 2: Mtodo de planejamento e gesto de fora de vendas........................... 209
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 209
Voc se lembra?............................................................................................................. 209
2.1 Mtodo de planejamento e gesto de fora de vendas............................................ 210
2.2 Estratgia empresarial, estratgia de marketing e administrao de fora de vendas... 212
2.3 Anlise do comportamento do consumidor e atividades de vendas........................ 216
2.4 Integrao dos esforos de vendas . ...................................................................... 219
2.5 Anlise ambiental, da concorrncia e benchmarking em administrao de vendas ..... 226
2.5.1 Anlise ambiental em administrao de vendas ................................................. 226
2.5.2 Anlise da concorrncia em vendas e benchmarking ......................................... 229
Atividades...................................................................................................................... 232
Reflexo......................................................................................................................... 232
Leituras Recomendadas................................................................................................. 233
Referncias . .................................................................................................................. 233
Na prxima unidade....................................................................................................... 234
Unidade 3: Determinao de cotas e potencial de vendas........................................ 235
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 235
Voc se lembra?............................................................................................................. 235
Determinao de cotas e potencial de vendas................................................................ 236
3.1 Importncia do sistema de cotas e objetivos.......................................................... 236
3.1.1 Estabelecimento de cotas.................................................................................... 237
3.1.2 Tipos de cotas e objetivos de vendas................................................................... 238
3.1.3 O vnculo entre o plano de cotas e objetivos com o sistema de remunerao da
empresa ......................................................................................................................... 243
3.2 Potencial de mercado.............................................................................................. 244
3.3 Tcnicas de previso de demanda........................................................................... 249
3.3.1 Principais mtodos de previso e sua aplicabilidade .......................................... 252
Atividades...................................................................................................................... 256
Reflexo......................................................................................................................... 256
Leituras Recomendadas................................................................................................. 256
Referncias Bibliogrficas............................................................................................. 256
Na prxima unidade....................................................................................................... 257
Unidade 4: Administrao de vendas / Organizao de vendas.............................. 259
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 259
Voc se lembra?............................................................................................................. 259
4.1 Organizao de vendas.......................................................................................... 260
4.2 Representante versus vendedor.............................................................................. 262
4.3 Estruturao da fora de vendas............................................................................. 264
4.4 Definio do nmero de vendedores ..................................................................... 267
4.5 Definio e alinhamento do nmero de territrios ................................................ 271
4.6 Estabelecimento de nveis hierrquicos e amplitude de controle gerencial em
vendas............................................................................................................................ 276
4.7 O papel do gerente territorial de vendas................................................................ 277
Atividades...................................................................................................................... 278
Reflexo......................................................................................................................... 279
Leituras Recomendadas................................................................................................. 279
Referncias Bibliogrficas............................................................................................. 279
Na prxima unidade....................................................................................................... 280
Unidade 5: Anlise do modo de governana da fora de vendas e plano de
remunerao................................................................................................................ 281
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 281
Voc se lembra?............................................................................................................. 281
Anlise do modo de governana da fora de vendas e plano e remunerao................ 282
Introduo...................................................................................................................... 282
5.1 Anlise do modo de governana............................................................................. 282
5.2 Remunerao em vendas ....................................................................................... 286
5.2.1 Objetivos do sistema de remunerao de vendedores.......................................... 287
5.2.2 Passos para a formulao de planos de remunerao.......................................... 289
5.2.3 Mtodos para remunerao ................................................................................ 291
Atividades...................................................................................................................... 301
Reflexo......................................................................................................................... 302
Leituras Recomendadas................................................................................................. 302
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 302
Na prxima unidade....................................................................................................... 303
Unidade 6: Administrao de clientes e informao................................................. 305
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 305
Voc se lembra?............................................................................................................. 305
Administrao de clientes e informao ....................................................................... 306
6.1 Administrao de clientes....................................................................................... 306
6.2 Fluxos de informao e comunicao em um sistema de vendas . ........................ 309
6.2.1 Tecnologia de informao e administrao de vendas . ...................................... 315
6.3 Vendas e distribuio.............................................................................................. 316
6.3.1 Fatores que afetam as decises sobre canais........................................................ 317
6.3.2 Tipos de cobertura de mercado........................................................................... 318
6.3.3 Formulao da estratgia de vias de distribuio................................................ 320
Atividades...................................................................................................................... 323
Reflexo......................................................................................................................... 323
Leituras recomendadas................................................................................................... 324
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 324
Na prxima unidade....................................................................................................... 324
Unidade 7: Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleo....................... 325
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 325
Voc se lembra?............................................................................................................. 325
Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleo . .............................................. 326
7.1 Recrutamento e seleo de vendedores ................................................................. 326
7.1.1 Que meios devo utilizar para recrutar bons vendedores?.................................... 329
7.1.1 Como fao a melhor seleo possvel dos candidatos?....................................... 332
7.2 Etapas para recrutamento e seleo de vendedores ............................................... 333
Etapa 1: Definio do cargo........................................................................................... 333
Etapa 2: Perfil do candidato........................................................................................... 334
Etapa 3: Pool de candidatos........................................................................................... 336
Etapa 4: Seleo............................................................................................................. 336
Etapa 5: Atrao............................................................................................................. 337
Etapa 6: Avaliao/Aperfeioamento............................................................................. 338
7.3 Consideraes......................................................................................................... 339
Atividades...................................................................................................................... 343
Reflexo......................................................................................................................... 343
Leituras recomendadas................................................................................................... 343
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 343
Na prxima unidade....................................................................................................... 344
Unidade 8: Recursos humanos em vendas: treinamento e motivao.................... 345
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 345
Voc se lembra?............................................................................................................. 345
Recursos humanos em vendas: treinamento e motivao de vendas............................. 346
8.1 Treinamento........................................................................................................... 346
8.1.1 Mtodos de treinamento...................................................................................... 354
8.2 Motivao............................................................................................................... 356
Atividades...................................................................................................................... 363
Reflexo......................................................................................................................... 364
Leituras recomendadas................................................................................................... 364
Referncias..................................................................................................................... 364
O UniSEB Interativo

a o Prezado(a) acadmico(a)
Bem-vindo(a) ao Centro Universitrio UniSEB
Interativo. Temos o prazer de receb-lo(a) no
novo segmento desta instituio de ensino que j
ent
possui mais de 40 anos de experincia em educao.
O Centro Universitrio UniSEB Interativo tem se
res

destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos,


alm de possuir corpo docente formado por professores ex-
perientes e titulados.
Ap

O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes


Curriculares do MEC, de acordo com padres de ensino superior
da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.
Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido
pelos professores que, por meio da tecnologia da informao e comu-
nicao, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.
Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a tele-
aula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessrios
sua formao, alm de auxili-lo(a) nos estudos e incentiv-lo(a), com as
indicaes bibliogrficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez
mais o seu saber.
Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanh-la
melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. No deixe
para estudar no final de cada mdulo somente com o objetivo de pas-
sar pelas avaliaes; procure ler este material, realizar outras leituras e
pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal,
num mundo globalizado e em constante transformao, preciso estar
sempre informado.
Procure dedicar-se ao curso que voc escolheu, aproveitan-
do-se do momento que fundamental para sua formao pessoal
e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize as
atividades on-line, desta maneira voc estar se formando de
maneira responsvel, autnoma e, certamente, far dife-
rena no mundo contemporneo.
Sucesso!
Ap
O Mdulo 5.1 res
Caro(a) Aluno(a), e

nt
No Mdulo 5.1 (denominado Gesto Ttica e

a
Operacional), voc aprender conceitos referentes
s seguintes reas do conhecimento:

o
Planejamento e Controle da Produo;
Administrao de Vendas.

Este material foi cuidadosamente preparado para auxili-


lo na apreenso e na compreenso desses novos conceitos. Tais
conhecimentos so fundamentais para a formao do administra-
dor, contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamen-
to mais efetivo e o de tomada de deciso, mais preciso.
Entretanto, lembre-se de que a colheita de bons resultados tam-
bm depende de voc! Para isso, leia o material antes das aulas, acom-
panhe assiduamente as aulas, faa os exerccios propostos, participe das
atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA), tire suas dvidas
com os professores e os tutores. Enfim, adote uma postura proativa no
processo de ensino-aprendizagem!

Sucesso!

.
a o Planejamento e controle da
produo
Voc j parou para pensar que tudo o que
consumimos passa pela responsabilidade de
ent
algum que pode garantir a sua produo? Pense-
mos: desde as roupas e sapatos que usamos, o medica-
mento que tomamos, o jornal que lemos, as aulas a que
res

assistimos e at mesmo as novelas que vemos na televiso


foram planejados e produzidos por algum! Pois bem, dentro
Ap

do campo da administrao da produo, o PCP planejamento


e controle da produo tem essa responsabilidade de adminis-
trar os recursos produtivos de tal forma que seja possvel conciliar
aquilo que o mercado deseja com o que a empresa pode produzir.
Parece-lhe uma atribuio importante? Os argumentos nos levam a
acreditar que sim. Por um lado, o PCP apoia a elaborao das previ-
ses de demanda, de modo a estimar com o maior grau de assertividade
possvel a quantidade de unidades que sero vendidas ou de servios
que sero prestados. Na outra mo, administra a quantidade e a qualida-
de da mo de obra, da matria-prima e de todos os demais recursos que
resultaro em produtos e servios para consumidores e clientes. Veremos
ao longo desta disciplina de que forma se d essa relao e aprenderemos
uma srie de tcnicas e ferramentas para planejar e controlar a produo.
Seja, portanto, bem-vindo disciplina de planejamento e controle da
produo!
Introduo ao planejamento
e controle da produo
UU Como futuro administrador, voc precisar
conhecer os princpios gerais do planejamento
UU
e controle da produo (PCP), que um aprofun-
damento dos nossos estudos sobre a administrao da
UUU

produo. Nesta unidade sero apresentados os conceitos


bsicos, bem como os papis do PCP em uma empresa. Por
seu turno, vamos analisar as principais etapas e as atividades
UU

essenciais para o planejamento e controle da produo.

Objetivos da sua aprendizagem


Uma vez que voc tenha lido e estudado esta unidade, voc dever
ser capaz de discutir e relatar os conceitos bsicos sobre planejamen-
to e controle da produo, de argumentar sobre os papis do PCP e de
entender as etapas e as atividades essenciais para se planejar e contro-
lar a produo de qualquer empresa.

Voc se lembra?
Voc deve se lembrar que qualquer organizao, de qualquer porte (pe-
quena, mdia ou grande) ou segmento que seja, tem como razo de sua
existncia atender necessidade de seus clientes. Tendo em vista que
esse propsito atingido por meio do oferecimento de produtos e servi-
os pelas empresas, o PCP assume a responsabilidade pelo sucesso do
planejamento de todos os recursos envolvidos na produo, bem como
pelo controle dos resultados a fim de que os objetivos propostos por
essa rea sejam plenamente alcanados.
Planejamento e controle da produo

1.1 Conceitos introdutrios: o que PCP afinal?


Se voc se lembra das nossas discusses iniciais, podemos partir
para a discusso central desta nossa disciplina, ou seja, o planejamento e
controle do processo produtivo.
Se voc nunca trabalhou ou teve contato com uma indstria, no se
preocupe, pois o raciocnio o mesmo para qualquer atividade que esteja
acostumado a executar ou a produzir, seja em sua empresa ou mesmo em
sua casa.
Imagine, por exemplo, uma festa de final de ano em sua empresa ou
mesmo em sua casa. Para gerar o produto final que a festa de final
de ano na empresa, voc no precisa visualizar fase a fase (primeiro fao
isso, depois aquilo, e assim por diante) tudo o que deve ser feito?
Pronto! Pensando dessa maneira, do comeo ao fim, voc ter ima-
ginado o processo de produo da sua festa. No entanto, para que ela
seja realizada conforme voc prometeu aos seus convidados (seus con-
sumidores), sero necessrias vrias aes de planejamento e controle do
que ser feito ou produzido.
Do mesmo modo, em qualquer empresa, aps serem definidas as
suas metas e estratgias, faz-se necessrio formular planos para atingi-las.
Por isso, para a rea de produo gerar qualquer sada (produtos ou ser-
vios) necessrio planejar, organizar, dirigir e controlar. Apresenta-se,
portanto, o conceito de planejamento e controle da produo, ou, sim-
plesmente, PCP. Vejamos a seguir algumas definies.

Definies para o PCP


rea funcional ou processo de negcio responsvel por
planejar e controlar todas as atividades produtivas da em-
Chiavenato (2005)
presa, visando tirar o melhor proveito possvel em termos
de eficincia e eficcia.
O PCP tem como responsabilidade coordenar e aplicar os
recursos produtivos de modo a atender da melhor maneira
Nanci et al. (2008)
aos planos estabelecidos nos nveis estratgico, ttico e
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

operacional.
Diz respeito s atividades para conciliar o que o mercado
Slack, Chambers e Jo-
demanda e o que a empresa pode oferecer em termos de
hnston (2009)
produtos e servios.

Quadro 1 Conceitos para o planejamento e controle da produo

16
Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

De forma resumida, dizemos que


A ttulo de exemplo,
as atividades do PCP tm papel fun- se a empresa uma indstria
damental na conciliao daquilo produtora de bens tangveis, o PCP cui-
dar dos materiais necessrios, da quantidade
que o mercado deseja (demanda) de mo de obra, das mquinas e equipamentos e
com aquilo que podemos e temos do estoque de produtos acabados para que o proces-
so de vendas disponibilize-os para os consumidores.
capacidade produtiva de oferecer J se a empresa for produtora (prestadora) de servios,
(oferta), conforme detalharemos o PCP planejar e controlar a produo dos servios
e operaes, cuidando da quantidade de mo de obra
na prxima seo. necessria e das mquinas e equipamentos e demais
recursos necessrios a fim de que se ofeream
1.2 O papel do os servios no tempo e no local certo para
atender s necessidades dos clientes
planejamento e controle da (CHIAVENATO, 2005).
produo
Podemos dizer que a finalidade principal do PCP aumentar a efici-
ncia e a eficcia do processo produtivo como um todo. Para atingir esses
objetivos, o PCP administra informaes originadas de vrias reas da
empresa. A maioria dessas informaes gerada a partir dos projetos de-
senvolvidos preliminarmente pela produo e por outras reas (TUBINO,
2000). Por exemplo:
da rea de engenharia do produto so disparados os desenhos tcni-
cos e as listas de materiais;
dos mtodos e processos, so gerados e enviados os roteiros de pro-
duo e os lead times (tempos de fabricao);
da rea de qualidade so gerados os planos e roteiros de inspeo;
do marketing vm os planos de vendas e os pedidos em carteira (pe-
didos firmes);
o setor de manuteno fornece os planos de manuteno das mqui-
nas e equipamentos;
a rea de suprimentos/compras informa o nvel de estoque dos ma-
teriais, baseada nas entradas e nas sadas;
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

dos recursos humanos so informados os planos e programas de


treinamento e capacitao;
da rea financeira so gerados os planos de investimentos e o fluxo
de caixa.

importante voc saber que outros relacionamentos podem existir


entre o PCP e as demais reas de uma empresa. Isso vai depender do seg-
mento da empresa e de seu porte. Mas, de maneira geral, os principais re-
17
Planejamento e controle da produo

lacionamentos entre o PCP e as demais reas de uma empresa so os que


foram apresentados anteriormente.
Observe a figura a seguir, que ilustra as principais entradas de infor-
maes para o PCP e suas principais sadas.

Financeiro
Qualidade Manuteno
Engenharia de Marketing
produto

Ordens de fabricao Ordens de compra

Figura 1 Fluxo de informaes no PCP

Alm das duas informaes geradas pelo PCP destacadas na figura


anterior (ordens de fabricao e ordens de compra), as atividades de Pla-
nejamento e Controle da Produo geram e/ou participam do desenvolvi-
mento de outras. De acordo com Tubino (2000), so elas:

No nvel estratgico da empresa, o PCP participa da elaborao do


planejamento estratgico da produo:
Consiste em desenvolver um plano de produo para um de-
terminado perodo (longo prazo), de acordo com as previses de
vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.
A disponibilidade dos recursos produtivos, que estudaremos na
prxima unidade, ser o fator limitante do processo produtivo,
podendo ser aumentada ou no, dependendo dos recursos finan-
ceiros e da estratgia da empresa.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

J as previses de vendas ou de demanda, que estudaremos na


unidade 3, serviro de estimativa para os produtos a serem pro-
duzidos.
Nesse momento, o plano de produo pouco detalhado. Nor-
malmente, trabalha-se com produtos agregados em famlias. Por

18
Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

isso, chamamos esse plano tambm de plano agregado da pro-


duo, que estudaremos na unidade 4 desta apostila.

No nvel gerencial ou ttico, o PCP desenvolve o planejamento-


-mestre da produo:
Consiste em estabelecer um plano-mestre de produo (PMP
ou MPS) dos produtos finais, detalhado a mdio prazo, perodo
a perodo, a partir do plano da produo (gerado anteriormente).
As previses de vendas tambm so utilizadas aqui para gerar
o plano-mestre de produo, alm claro, dos pedidos j fecha-
dos, os chamados pedidos em carteira.
No plano mais estratgico (plano de produo), consideram-se
as famlias de produtos. J no PMP so considerados produto a
produto, de maneira individual.
A partir da gerao do PMP, o PCP deve verificar se a empresa
dispe dos recursos produtivos necessrios (pessoas, mquinas,
estoque etc.) a fim de identificar possveis gargalos (restries)
que possam inviabilizar o plano-mestre de produo.

J no nvel operacional, o PCP pre-


Perceba a relao
para a programao da produ- entre o papel do PCP por
o: nvel da organizao com os nveis de
administrao propostos por Bateman e Snell
A partir do PMP e base- (1998). De acordo com os autores, os administra-
ado nos registros de es- dores dividem-se em administradores estratgicos,
tticos e operacionais. Os primeiros so os altos execu-
toque, estabelece-se a tivos, responsveis pela administrao geral (diretores,
curto prazo o quanto e presidentes e vice-presidentes). J a segunda classe
refere-se aos gerentes de nvel mdio, responsveis por
quando se precisa com- traduzir os objetivos estratgicos em atividades mais
prar, fabricar ou montar especficas. Por fim, os administradores operacionais
so aqueles que supervisionam as operaes
de cada item. da organizao, implementando os planos
Para isso, so geradas, elaborados pelos administradores
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

tticos.
emitidas e liberadas sequen-
cialmente as ordens de compra,
de fabricao e de montagem.

Vejamos a ilustrao a seguir, que indica o papel do PCP em cada


nvel hierrquico da organizao:

19
Planejamento e controle da produo

Planejamento Alm dessas ativida-


Estratgico da
Produo
des, o PCP tem outro papel
tgico
importantssimo: o de acom-
Nvel estra Planejamento
Mestre da panhar e controlar toda a
Produo
produo. Para fazer isso, o
Nvel t
tico
Programao PCP coleta e analisa os dados
da produo
a partir do que chamamos de
Nvel
opera
cion a l
apontamento da produo.
O apontamento da
Figura 2 Papel do PCP em cada nvel hierrquico
produo consiste no re-
da organizao gistro das informaes de
tudo aquilo que ocorre na
produo, por meio da anotao dos dados nas ordens emitidas (compras,
fabricao e montagem). Essas informaes so essenciais para o PCP e
tambm para outras reas, como qualidade, custos e suprimentos.
Veja na figura a seguir uma viso geral do inter-relacionamento das
responsabilidades do PCP.
Planejamento estratgico
da produo
Departamento
Plano de produo
de marketing
Acompanhamento e ontrole de produo

Previso de vendas
Planejamento mestre
da produo
Avaliao de desempenho

Pedidos em carteira
Plano-mestre de produo

Programao da produo
Administrao dos estoques
Sequenciamento
Emisso e liberao de ordens

Ordens Ordens Ordens


Departamento
de de de
de compras
compras fabricao montagem
Pedido de compras
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Fornecedores Estoques Fabricao e montagem

Clientes

Figura 3 Viso geral das responsabilidades do PCP

20
Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

Voc deve ter percebido pela anlise da figura anterior que o PCP
o elo entre a produo na empresa e a entrega do produto ao cliente.
De maneira geral, dizemos que as atividades do PCP estaro conclu-
das quando as seguintes questes tiverem sido respondidas.

Questes Resultados
O que produzir? Produtos a serem feitos
Quanto produzir? Quantidade a produzir
Com o que produzir? Definio do material a ser usado
Como produzir? Determinao do processo (modo de fazer)
Onde produzir? Especificao dos equipamentos
Com quem produzir? Quantidade de mo de obra
Quando produzir? Prazo de execuo

Quadro 2 Viso geral das responsabilidades do PCP

Na prxima seo, voc ver um resumo das principais etapas ne-


cessrias para se obter os resultados da tabela anterior.

1.3 Etapas gerais do PCP


Geralmente, as atividades do PCP so desenvolvidas por um setor
de apoio produo dentro da prpria gerncia industrial ou de opera-
es. Esse setor normalmente leva o nome de PCP (TUBINO, 2000).
O PCP deve obedecer a uma sequncia lgica para a obteno de
suas metas. Os passos a serem seguidos so:
receber previso de vendas da rea comercial, expressando inteno
de vendas por produto em um determinado perodo (consumo);
verificar nvel de estoque atual (estoque inicial);
quantificar o nvel desejvel de estoque futuro, definindo a quanti-
dade que ficar estocada aps cumprir demanda prevista (estoque
final);
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

quantificar a produo a ser cumprida, que ento passa a se consti-


tuir na meta de produo do perodo;
verificar o estoque de matria-prima e os insumos diversos, deter-
minando os itens que sero adquiridos pela rea de suprimentos;
calcular, em funo do nvel de produo e das horas previstas de
trabalho, a necessidade de equipamento e de mo de obra;

21
Planejamento e controle da produo

em funo dos equipamentos disponveis, calcular as horas de traba-


lho necessrias ao entendimento do plano de produo;
definir prazo para incio e trmino da produo j quantificada.

Como voc j deve ter notado, a previso de vendas uma infor-


mao importantssima para o PCP realizar suas atividades. A previso
de vendas (ou previso da demanda) geralmente elaborada pelo setor
comercial e visa fornecer empresa os objetivos de vendas a serem alcan-
ados em um futuro prximo, adotando critrios estatsticos na determina-
o e analisando informaes sobre a tendncia do mercado atual e regis-
tros das vendas histricas (aquelas ocorridas em perodos semelhantes no
passado). Trataremos da previso de demanda mais adiante, na unidade 3
do nosso material.
Para finalizar nossa anlise sobre as etapas gerais do PCP, vamos
com o auxlio de Slack, Chambers e Johnston (2009), resumir as prin-
cipais atividades em quatro etapas distintas. Acompanhe pelo quadro a
seguir.

Etapas Principais atividades


Informar e definir o volume de trabalho que ser alocado a cada
Carregamento
centro produtivo da operao (mquinas, pessoas etc.).
Definir a ordem em que o trabalho ser executado dentro da
Sequenciamento operao. Por exemplo, primeiro passar pelo setor de usina-
gem, depois pela pintura e, por fim, pelo setor de montagem.
Determinar o cronograma detalhado das atividades e quando
Programao
essas atividades sero iniciadas e terminadas.
Monitorar o que est acontecendo na produo, replanejar se
Controle
necessrio e intervir de modo a impor novos planos.

Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).


Quadro 3 Principais etapas do PCP

Conexo:
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Um bom exemplo para


conhecermos o processo de
PCP de uma grande empresa
o caso da Petrobras. Acesse o link
<www.petrobras.com.br> e leia
sobre as principais operaes da
empresa.

22
Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

Atividades
01. Defina o que planejamento e controle da produo.

02. Explique quais so os principais papis do PCP em cada nvel orga-


nizacional.

03. Pense em dois exemplos: uma empresa de bens e uma prestadora de


servios. Com base nestes exemplos, descreva quais atividades devem ser
realizadas por cada um deles nas etapas de carregamento, sequenciamento,
programao e controle.

Reflexo
Se pararmos para pensar, o PCP tem um papel determinante na lu-
cratividade de qualquer empresa, uma vez que est envolvido diretamente
com a administrao dos recursos produtivos. Imagine uma grande mon-
tadora de automveis. Definir a quantidade e os tipos de mquinas e equi-
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

pamentos da fbrica, o nmero de pessoas que sero responsveis pela


produo dos veculos, a sequncia mais eficaz e eficiente de montagem
e de produo, so algumas das atividades do PCP. Ainda mais, imagine
como complexo definir toda a lista de materiais necessrios para se pro-
duzir um carro e assumir a responsabilidade para que cada um destes itens
esteja disponvel na quantidade, no momento e no local exatos.

23
Planejamento e controle da produo

Adiciona-se a isso o fato de que as mudanas drsticas e cons-


tantes no ambiente de negcios exigem respostas rpidas das operaes.
Vejamos abaixo de que forma isso est acontecendo.
O ambiente de negcios est mu- Prontas respostas de operaes... Por
dando... Por exemplo... exemplo...
Competio cada vez mais baseada em Globalizao da rede de operaes
custo
Tecnologias baseadas em Internet
Expectativas de qualidade mais altas
Integrao das atividades de operaes ba-
Demandas por melhor servio seadas em Internet
Mais escolhas e variedades Gesto da rede de suprimento
Tecnologias com rpido desenvolvimen- Gesto do relacionamento com o cliente
to
Padres flexveis de trabalho
Frequente introduo de novos produtos
e servios Customizao em massa

Maior sensibilidade tica Mtodos rpidos de tempo de introduo de


novos produtos
Impactos ambientais mais transparentes
Projeto de processo enxuto
Maior regulao
Projeto ambientalmente sensvel
Maior preocupao com segurana
Desenvolvimento e parceria com fornece-
dores
Anlise de falhas
Planejamento da recuperao do negcio

Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 23).


Quadro 4 A nova agenda de operaes

Pois bem, reflita sobre como essas mudanas podem afetar a em-
presa ou a organizao em que trabalha ou ento pense em algum exem-
plo e analise como o PCP pode contribuir para o sucesso do negcio e
como ele deve se preparar para os desafios acima apresentados.

Leitura recomendada
Como eles enfrentam a crise
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Por quase dois anos,


Pesquisa exclusiva realizada por EXAME com
o engenheiro mineiro Marcelo
170 presidentes de companhias brasileiras
mostra que o perfil estrategista deu lugar ao Mosci administrou a prosperi-
executivo ocupado com mincias da operao dade. Presidente da operao
e com o caixa da empresa. latino-americana da General
24
Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

Electric desde outubro de 2006, Mosci teve diante de si um cenrio de crescimento e


ganhos poucas vezes visto no mundo. Suportados, entre outros fatores, por uma eco-
nomia com vigor aparentemente inesgotvel, os negcios da GE no Brasil cresceram
a uma mdia anual de mais de 30% desde 2004. Em 2008, no melhor ano de sua
histria no pas, a operao faturou 3,4 bilhes de dlares 46% mais que em 2007.
Mosci, como tantos outros executivos em posio semelhante, olhava para frente,
preocupando-se em como a GE poderia crescer ainda mais. No era uma misso
fcil. Mas o mundo parecia conspirar a favor dos homens de negcios e respirava-se
numa atmosfera de otimismo. Foi ento que, sem que nenhum analista ou Prmio
Nobel de economia pudesse prever, parte do mercado financeiro se dissolveu e a
incerteza em relao ao presente e ao futuro passou a fazer parte da rotina. O mundo
mudou e est fazendo mudar a liderana e a gesto de negcios de todos os tipos,
em todas as partes do mundo.
Olhe para Marcelo Mosci. O
Marcelo Mosci executivo encarnado por ele em 2009
Presidente da GE tem pouco a ver com aquele que co-
para a Amrica Latina mandou a GE em 2008 sem que isso
Faturamento de 3,4 bilhes de dlares signifique que um seja melhor do que
em 2008 e 6.500 funcionrios
o outro. Saiu de cena o estrategista, o
O que fez homem das grandes tacadas. No lugar
Aumentou a frequencia das reunies
dele, a crise fez surgir o administrador
sobre resultados. Em janeiro, tomou
uma medida indita em seus mais de ttico, que olha o presente com aten-
dois anos frente da companhia: uma o s mincias. Um homem ou uma
demisso em massa. mulher num cargo de liderana pode
torcer o nariz para esse tipo de traba-
lho. Mas, a partir de agora, ser cada vez mais cobrado a faz-lo. Com a crise, os
principais nmeros da regio, que eram acompanhados a cada trimestre, passaram
a ser vistos ms a ms. Os dados do Brasil, antes analisados a cada ms, agora so
vistos semanalmente, diz Mosci. As revises mostraram que ele deveria tomar uma
deciso dolorosa e indita em seus pouco mais de dois anos frente da GE. Na
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

terceira semana de janeiro foram demitidos 170 funcionrios ou 20% dos quadros
da GE Money, o brao financeiro da companhia, dedicado ao crdito para lojistas e
consumidores de baixa renda. Para Mosci, o ajuste foi uma das medidas necessrias
para que seus planos de crescimento de 10% em 2009 tenham alguma chance de se
tornar realidade.
Assim como Mosci, boa parte dos lderes das empresas brasileiras tem hoje
uma nica certeza: a de que a realidade outra e intil e perigoso ignorar isso.
Quanto tempo a crise durar? Quais sero os efeitos reais sobre os negcios e sobre
25
Planejamento e controle da produo

o mercado? O pior j passou ou ainda est por vir? Tal qual o resto da humanidade,
executivos e empresrios so incapazes de dar respostas que vo alm da especu-
lao ou da simples manifestao de desejo. No Brasil de hoje, a crise no tem as di-
menses alcanadas nos Estados Unidos ou na Europa. Mas aqui, como no resto do
mundo, o cenrio outro pior e a incerteza tornou-se uma companheira frequente.
impossvel saber se o PIB brasileiro crescer algo como 4%, como o governo quer
e chegou a projetar, ou prximo de zero, como vaticinam alguns organismos interna-
cionais. Para milhares de pessoas que perderam o cargo nos ltimos meses entre
eles os 170 funcionrios da GE Money , o desemprego j um problema real. Para
todo o resto, uma possibilidade que pode ou no se concretizar. Os sinais de merca-
do so contraditrios. Enquanto algumas empresas reduzem a produo, outras ven-
dem como nunca. Olhar para trs, buscar alguma inspirao mrbida nos nmeros de
1929 ou do ps-guerra intil. Vivemos uma crise nova em um novo mundo. A situa-
o nebulosa e vai fazer com que os executivos percam o sono por um bom tempo,
afirma Ivan de Souza, presidente da consultoria de estratgia Booz & Company.
Para entender como a crise est afetando a vida dos executivos no pas e
alterando a forma de gerir os negcios, EXAME realizou uma pesquisa exclusiva
com 170 presidentes de grandes companhias instaladas no pas. Encerrada na
primeira quinzena de janeiro, a pesquisa mostra que a maioria deles 81%
alterou a rotina nos ltimos meses, principalmente aumentando o nmero de
reunies internas para acompanhar mais de perto o dia a dia da operao. Para
esses executivos e empresrios, informao e controle passaram a ser mais
essenciais do que nunca. Quase 65% dos profissionais consultados foram obri-
gados a se debruar sobre o planejamento de 2009 nos primeiros dias do ano
para fazer ajustes. A crise trouxe consigo um senso de urgncia que h muito
tempo parecia ter desaparecido dos escritrios. Os executivos que comeavam
a exercitar sua habilidade de planejamento no longo prazo, com um cenrio mais
estvel, receberam um banho de gua fria, diz Vicky Bloch, especialista em com-
portamento organizacional. Segundo ela, a crise faz com que saia de cena o lder
expansionista. No lugar dele entra o executivo mo na massa um sujeito com
perfil mais de executor do que de enxadrista e muito mais prximo do dia a dia da
operao. uma habilidade que o guru indiano Ram Charan batizou de intensi-
dade gerencial em seu recm-lanado livro Leadership in the Era of Economic
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Uncertainty (Liderana em tempos de incerteza econmica, que dever ser pu-


blicado no Brasil pela editora Campus-Elsevier em abril). Hoje no suficiente
sentar no escritrio e ler relatrios. preciso um entendimento detalhado do que
est acontecendo fora da empresa, com os clientes e nas prprias operaes,

26
Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

afirma Charan. (Talvez sentar no escritrio e ler relatrios nunca tenha sido sufi-
ciente para a formao de um bom lder. Mas essa outra histria...)
Mesmo para brasileiros caleja-
dos por diversas crises ao longo da Jos Rubens de La Rosa
carreira, este momento peculiar. Presidente da fabricante de
Esta uma crise de propores glo- nibus Marcopolo
bais que deixa poucas alternativas Faturamento de 2,4 bilhes de reais
de escape. Em outros momentos, em 2008 e 13.400 funcionrios
foi possvel compensar as vendas O que fez
ao direcionar nossos produtos para Fechou uma de suas duas fbricas na
outros pases. Desta vez, a crise afe- Rssia, um dos pases que mais sofre-
ram com a crise no mundo.
tou todos os mercados e nos deixou
sem opes, diz Jos Rubens de La
Rosa, presidente da fabricante de nibus gacha Marcopolo, com presena em
80 pases e vendas de 2,4 bilhes de reais em 2008. Por causa da queda da de-
manda mundial (hoje os estoques de nibus da companhia so suficientes para
suprir as vendas at junho), a Marcopolo resolveu fechar uma de suas fbricas
no final do ano passado. A escolhida foi a unidade da Rssia um dos merca-
dos mais afetados. Apesar de radical e arriscada, a deciso bancada por De La
Rosa seguiu uma das mximas de Charan. Se voc no estiver preparado para
o pior, diz ele, colocar a empresa e sua carreira em risco. Assim como De La
Rosa, 74% dos executivos que participaram da pesquisa feita por EXAME sen-
tem que a presso por resultados aumentou e 36% deles disseram que esse
acompanhamento mais prximo vem do prprio conselho de administrao. Os
sete conselheiros da Marcopolo, por exemplo, j no se contentam com as reuni-
es oficiais, realizadas bimestralmente. Desde setembro de 2008, eles passaram
a exigir informaes mais frequentes e De La Rosa estabeleceu uma rotina de
conversas informais frequentes com cada um dos membros do conselho.
O pior pode no acontecer. E estar preparado para ele no deve significar
imobilismo um dos pecados mortais fceis de cometer em tempos de dificulda-
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

des ,mas prudncia. Os executivos da Perdigo, uma das maiores empresas


brasileiras de alimentos com faturamento de 6,6 bilhes de reais em 2007, tra-
balham hoje com seis cenrios possveis para o desenrolar da atual crise. No
melhor deles, a demanda no mercado brasileiro no ser afetada e o sumio dos
compradores estrangeiros ser passageiro e breve. No pior, considerado pouco
provvel, alguns efeitos da crise poderiam chegar aos consumidores brasileiros.
Presidente da Perdigo desde outubro, o gacho Jos Antonio Fay trabalhou
at as 8 horas da noite de 31 de dezembro entre outros motivos para concluir
27
Planejamento e controle da produo

os cenrios que a empresa traou para 2009 e que serviram de base para seu
planejamento. Em geral, traamos apenas dois cenrios, diz Fay. Neste ano
tivemos de nos adaptar a uma situao de incerteza atpica. Por enquanto,
ele est seguindo uma perspectiva intermediria, na qual o primeiro trimestre
apresenta uma reduo apenas nas exportaes (que devero ser retomadas
nos meses seguintes se o cenrio se concretizar). Essa aposta fez com que, at
agora, Fay cortasse apenas a produo de alimentos para o exterior. Cerca de
2.880 funcionrios de duas fbricas da Perdigo estaro em frias coletivas a
partir de fevereiro, durante um ms, para cumprir um corte de 20% na produo
de frangos para exportao.
No importa muito o setor ou o tamanho da empresa. Se h algo capaz
de dar algum conforto nestes tempos de crise, esse algo o caixa. Mant-lo em
ordem tem sido a prioridade da maioria das companhias. Em seu livro, Charan
explica como, ao ver a crise se aproximar, em outubro do ano passado, o ame-
ricano Charles O. Holliday Jr., presidente mundial da fabricante de produtos qu-
micos DuPont, mobilizou uma corporao global, com 60.000 empregados, para
cortar custos. Cada um dos funcionrios foi instado a apontar trs medidas que
ajudariam a atingir o objetivo. No prprio ms de outubro, Holliday e os principais
executivos da DuPont revisaram todas as mtricas da empresa para 2009 e eli-
minaram custos que iam de viagens internacionais a contratos com consultores.
A manuteno do caixa principal artria de irrigao dos negcios recebeu o
principal foco. Algo parecido j aconteceu em diversas empresas do Brasil, entre
elas a Amanco, fabricante de tubos e conexes controlada pelo grupo mexicano
Mexichem. A deciso foi acompanhar todos os projetos e custos detalhadamente
ao longo do ano. Os investimentos de 111 milhes de reais em marketing e o au-
mento da capacidade de produo foram mantidos, mas o oramento vem sendo
constantemente revisto. Devido valorizao do dlar e do preo do petrleo
insumo com impacto direto nos custos do PVC, material plstico com o qual os
produtos da empresa so feitos , de outubro para c o oramento j foi alterado
trs vezes. Faremos a quarta reviso no final do primeiro trimestre, diz Marcos
Bicudo, presidente da Amanco. Bicudo passou a ser o controlador direto do pulso
da companhia. Hoje, ele sabe, por exemplo, as datas em que os cheques com
valor superior a 2 milhes de reais sero descontados. Tnhamos um pagamento
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

de 4,5 milhes de reais programado para o dia 30 de janeiro, diz ele. No uma
loucura que eu saiba isso?
No. Quando se conhece os riscos que correm e o preo que pagam
companhias que hoje precisam ir ao mercado em busca de dinheiro, esse tipo de
controle faz todo o sentido. Desde o incio da crise, crdito se tornou uma merca-
28
Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

doria escassa e no se sabe quando deixar de ser. Guardar as finanas hoje


a principal tarefa de muitos executivos. Jos Gall, presidente da rede de lojas de
roupas Renner, companhia com mais de 10.000 funcionrios e vendas de 2,6 bi-
lhes de reais em 2007, diz que nos ltimos quatro meses passou a usar metade
de seu tempo na empresa para acompanhar indicadores operacionais que tm
impacto direto no caixa. Nas reunies matinais dirias com um grupo formado
por cinco diretores e dez gerentes-gerais, Gall passou a analisar no s o giro
dos estoques das lojas mas tambm os dados de cada uma das sete divises da
rede (masculino, feminino, infantil, lingerie, acessrios, calados e perfumaria).
Era algo que fazia apenas a cada 15 dias, diz ele. O presidente da operao
brasileira da fabricante de alumnio Alcoa, Franklin Feder, jamais acompanhou
a movimentao do caixa to de perto. Posso dizer que recentemente tenho
enlouquecido o meu diretor financeiro, diz ele. Feder passou a monitorar no
s as despesas de cada uma das unidades da empresa no pas como tambm
a composio de custos de seus principais produtos. Voc acha que h um ano
eu estaria analisando com tanto cuidado a variao de preo da soda custica
usada na produo do alumnio? Nem pensar, diz ele.
A crise tambm teve outro efeito: fazer com que os principais executivos
das empresas se reaproximem de clientes e fornecedores. As negociaes endu-
receram e, nesses momentos, o peso do cargo e o poder de deciso podem fazer
a diferena. Na Amanco, a interveno de Bicudo foi crucial para que a empresa
conseguisse renegociar emprstimos com um dos maiores bancos comerciais
brasileiros uma tarefa que, at ento, seu diretor financeiro gerenciou sem
nenhuma dificuldade. Eu realmente fiquei surpreso, porque no esperava ter
de participar, diz Bicudo, que acabou conseguindo um crdito de 50 milhes de
reais para ser utilizado como capital de giro. Antonio Werneck, que h cerca de
trs anos ocupa o posto de presidente da fabricante de papel Santher, teve de
renegociar o preo da celulose com os fornecedores pela primeira vez no final do
ano passado. Com a valorizao do dlar, o custo da principal matria - -prima
da companhia subitamente disparou. Desde ento, para manter a rentabilidade
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

da Santher, Werneck tem se encontrado pessoalmente com o presidente de


fornecedoras para renegociar o preo da celulose. Foi inevitvel assumir essa
negociao que normalmente acontece no nvel operacional, afirma.
Tempos difceis trazem consigo decises difceis. E talvez a deciso mais
dura, hoje, seja determinar onde e em que medida fazer cortes. Trata-se de um
passo mais perigoso do que parece. A histria de outras crises mostra que ser
conservador demais ao decidir investimentos ou agressivo demais ao demitir fun-
cionrios pode tirar uma empresa do jogo na hora em que as oportunidades sur-
29
Planejamento e controle da produo

gem. E elas sempre surgem. Segun-


Antonio Wernec do a pesquisa realizada por EXAME,
Presidente da fabricante 58% dos presidentes consultados
de papis Santher esto s voltas com cortes de custo.
Faturamento de 1 bilho de reais em
2008 e 1.300 funcionrios A maior parte deles est concentrada
na reduo de investimentos na ex-
O que fez
Passou a negociar diretamente os con- panso de fbricas, seguida por corte
tratos com os fornecedores de celulose de pessoal. As tesouradas, porm,
algo indito em seus trs anos frente ainda esto num estgio superficial
da empresa. e quase bvio , como a dispensa de
gente que ficou ociosa. No houve
tempo para cortes mais elaborados, diz o consultor Souza, da Booz. Paralela-
mente, algumas empresas tiraram da gaveta planos emergenciais usados no
passado. Com queda em suas vendas no ltimo trimestre de 2008 (os nmeros
ainda no foram oficialmente divulgados) e a deciso de evitar ao mximo as
demisses, a Renner recuperou um plano de reduo de energia elaborado na
poca do apago, em 2001. A Fiat, que desde outubro vem dando frias coletivas
a seus funcionrios por causa da queda na venda de automveis, decidiu cortar
as viagens de avio na classe executiva em nome da austeridade. Seu presi-
dente, Cledorvino Belini, viajou a trabalho para o Chile em dezembro de classe
econmica e garante que todos os outros executivos da montadora adotaram a
mesma prtica, inclusive para voos intercontinentais. preciso dar o exemplo.
Um dos maiores desafios de executivos durante uma crise evitar que
a incerteza contamine os funcionrios e se transforme em desespero. Nessas
situaes preciso criar o que o americano John Kotter, professor da Harvard
Business School e um dos maiores especialistas do mundo em mudana, chama
de senso de urgncia. preciso buscar o equilbrio entre o pnico e a paralisia
duas reaes que devem ser evitadas a qualquer custo, afirmou Kotter, que,
em setembro de 2008, lanou o livro A Sense of Urgency, ainda no publicado
no Brasil. Para transmitir essa mensagem a seus executivos, Joo Luiz Damato,
presidente da operao brasileira da fabricante de produtos de higiene pessoal
Kimberly-Clark, surpreendeu os 100 executivos que participaram do encontro
anual da empresa em dezembro. Damato comeou seu discurso em tom anima-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

do, falando dos resultados alcanados pela companhia em 2008 as estimativas


at agora apontam para um faturamento de 2,1 bilhes de reais com crescimento
de 15%. De repente, a luz do auditrio se apagou por 10 minutos. Ele continuou
o discurso no escuro e num tom mais grave, abordando as incertezas que a crise
traria. Quis que as pessoas entendessem que mesmo sem luz a vida tem de
30
Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

continuar, diz ele. Gall, da Renner, passou a falar diretamente com todos os
funcionrios do grupo varejista e no apenas ao corpo gerencial. Nossa maior
dificuldade nos meses de outubro e novembro foi convencer grande parte dos
nossos funcionrios, todos na casa dos 30 e poucos anos e nada escolados em
momentos como este, de que estvamos realmente imersos numa crise, diz.
Gall gravou dois vdeos para o canal interno de TV da empresa, que foram exibi-
dos nos escritrios e nas 110 lojas da rede no pas. Neles, falou de maneira sim-
ples e direta sobre os problemas que a desacelerao econmica traria para os
negcios da Renner e pediu mais agilidade e criatividade dos funcionrios. Nos
casos em que as demisses foram inevitveis, a presena do presidente nos cor-
redores e mesmo no cho de fbrica tornou-se ainda mais importante. Foi o que
aconteceu na subsidiria brasileira da fabricante de autopeas americana TRW. A
empresa demitiu 390 funcionrios desde outubro a maior parte deles trabalhava
com a produo de peas exportadas para os Estados Unidos. Passei a andar
diariamente pela fbrica e a responder perguntas diretamente dos operrios e a
tentar diminuir a ansiedade do pessoal, diz Moiss Bucci, presidente da compa-
nhia. Nem sempre falo o que as pessoas gostariam de ouvir, mas importante
estar presente para evitar distores e boatos.
Com a necessidade de conservar o caixa para sobreviver, a maioria dos
executivos pode se sentir pressionada a pensar apenas no curto prazo. Resista
a essa presso, afirma Ram Charan. No abra mo do que vai fazer de sua
empresa mais forte no fim da linha. Voc e sua equipe podem dividir o legado de
sair vitoriosos de uma guerra terrvel. A histria econmica mostra a sabedoria
das palavras de Charan. Foi na poca da recesso americana de 1870 que Dale
Carnegie e John Rockefeller comearam a construir seu imprio nos mercados
emergentes de leo e ao, beneficiando-se da fragilidade de seus concorrentes.
Nos anos 30, no auge da Grande Depresso, um dos mais renomados pesqui-
sadores da DuPont, Wallace Carothers, descobriu o neoprene, uma matria-
-prima sinttica. A despeito das quedas no faturamento da empresa s naquele
ano as vendas caram 15% , Carothers continuou a receber da companhia
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

o aval e o dinheiro necessrios para desenvolver o produto comercialmente.


O neoprene chegou ao mercado em 1937, transformou-se numa das grandes
invenes do sculo 20 e rendeu bilhes de dlares DuPont. A HP, uma das
maiores empresas de tecnologia do mundo, tambm foi uma espcie de filha da
depresso americana.
Guardadas as devidas propores, algumas empresas brasileiras j perce-
beram que possvel ganhar terreno mesmo durante a turbulncia adquirindo
concorrentes, apostando em inovao e reforando sua marca. Recebemos
31
Planejamento e controle da produo

propostas interessantes e comeamos a estudar algumas oportunidades dentro


e fora do pas, diz Harry Schmelzer Jnior, presidente da fabricante catarinense
de motores eltricos Weg, dona de um caixa de cerca de 1,8 bilho de reais.
Na Kimberly-Clark, que manteve inalterados seus investimentos em inovao,
a deciso foi antecipar o lanamento de dois produtos de novembro para maio
deste ano. O momento para atrair a ateno dos consumidores no poderia ser
melhor, afirma o presidente Damato, confiante de que o desenvolvimento de
produtos de seus concorrentes estar mais lento nos prximos meses. Para a
Amanco, a crise significou a chance de expor sua marca em rede nacional. H
um ano a empresa esperava a oportunidade de comprar uma cota de patrocnio
maior nos jogos de futebol transmitidos pela Rede Globo. Para isso, porm, pre-
cisava que outra companhia desistisse de investir a quantia de 16 milhes de re-
ais para estar na tela da Globo. Com a crise, um dos antigos patrocinadores saiu
e abriu espao para a Amanco. Agora, as inseres com a marca da empresa
sero exibidas durante os jogos em 5.500 municpios do pas. Para um setor no
qual dois teros das decises de compra so baseados em marca, estar presente
no Brasil todo era algo crucial para nossa estratgia de marketing, diz Bicudo,
presidente da Amanco. Schmelzer Jnior, Damato e Bicudo tm certeza de que
a tempestade passar em algum momento. E preciso estar preparado para
crescer quando a bonana chegar. Sabem tambm que, assim como nos bons
tempos de prosperidade, a crise ajuda a definir quem so os lderes que podero
um dia fazer parte da histria dos negcios.
Cristiane Mano e Ana Luiza Herzog / Editora Abril

Referncias
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administrao: construindo vanta-
gem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. 539 p.

CHIAVENATO, I. Administrao da Produo: uma abordagem in-


trodutria. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 179 p.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

NANCI, L. C. et al. O PCP no contexto estratgico. In: LUSTOSA


et al. Planejamento e controle da produo. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008. p. 5-15.

SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da


produo. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009. 703 p.
32
Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produo. 2.


ed. So Paulo: Atlas, 2000. 448 p.

Na prxima unidade
Olhando para os aspectos prticos do PCP, daremos incio na prxi-
ma unidade ao planejamento da capacidade e veremos o que uma empresa
faz para gerenci-la adequadamente. Tendo em vista que o PCP deve
equilibrar oferta e demanda, a definio da capacidade produtiva assume
importncia estratgica, mesmo porque um elemento que, em geral,
contempla um investimento elevado por parte das organizaes na hora de
planejar os recursos produtivos.
Tambm veremos a seguir os diferentes tipos de capacidade (capa-
cidade nominal ou terica, capacidade efetiva e capacidade ociosa) e a
maneira de calcular a capacidade produtiva de uma empresa ou de uma
unidade produtiva, bem como quais so as polticas de gesto de capaci-
dade que as empresas podem adotar.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

33
Planejamento e controle da produo

Minhas anotaes:
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

34
Planejamento da capa-
cidade
Nesta unidade, iremos entender como

2 calcular a capacidade produtiva de uma em-


presa ou de uma unidade produtiva. Tambm
de
conheceremos os tipos de capacidade e polticas
alternativas para ajust-la. Vamos l?
ida

Objetivos da sua aprendizagem


Aps estudar esta unidade, voc dever ser capaz de discutir
Un

a importncia das decises sobre capacidade, bem como explo-


rar suas medidas e seus impactos. Tambm estar apto a explicar
e a analisar as polticas e os mtodos para ajustar a capacidade e
realizar clculos para definir uma determinada capacidade de pro-
duo.

Voc se lembra?
Voc se lembra que dentre as atividades do Planejamento e Controle da
Produo, a capacidade cumpre um papel mpar na aproximao entre
o que o mercado consome e o que a empresa capaz de produzir? Pois
bem: nesta unidade exploraremos com maior profundidade como se d
a gesto da capacidade da empresa, ou seja, como ela faz para atender
demanda tendo em vista a necessidade de equilibr-la com a oferta.
Planejamento e controle da produo

2.1 Capacidade produtiva: um fator estratgico


Voc deve ter percebido pela leitura do tema anterior que o PCP
o elo entre a produo na empresa e a entrega do produto ao cliente. Por
isso, no basta para a rea de produo conhecer a previso da demanda.
fundamental para o PCP de qualquer empresa a informao sobre a ca-
pacidade produtiva da mesma.
Afinal, como saber se teremos condies de atender demanda pe-
los nossos produtos, sejam eles bens e/ou servios?
Por isso, prover a capacidade produtiva para satisfazer demanda
atual e futura uma responsabilidade funda-
mental da administrao da produo. O
Entendemos por
adequado equilbrio entre a capacida- unidade produtiva uma fbri-
de e a demanda pode gerar lucros e ca, um setor, um armazm, uma loja,
clientes satisfeitos, enquanto que um posto de atendimento mdico, uma
mquina etc. Todas as operaes produzem
o mau equilbrio levar perda produtos e servios atravs da transformao
de receita, a clientes aborreci- de entradas em sadas, o que chamado de pro-
dos, a problemas de imagem as- cesso de transformao. (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009, p. 8). Uma vez que um
sociados marca, dentre outros.
processo de transformao gera uma sada
Mas o que voc considera (output), inerente a ele a caracterstica
que seja capacidade em produo? de ser executado em uma unidade
Vejamos algumas definies simples de produo.

e objetivas.

Definies para capacidade produtiva


uma medida da quantidade que pode ser produzi-
Costa et al. (2008, p. 307)
da, sendo expressa em razes.
No sentido geral de negcios, capacidade vista
Chase, Jacobs e Aquilano
como a quantidade de produto que um sistema pode
(2006, p. 274).
alcanar ao longo de um perodo especfico.
O volume mximo potencial de atividades de agre-
Corra e Corra (2004, p.
gao de valor que pode ser atingido por uma uni-
426).
dade produtiva sob condies normais de operao.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quadro 5 Conceitos para definir capacidade produtiva

Vamos fixar o conceito resolvendo um exemplo? Vejamos a seguir.

36
Planejamento da capacidade - Unidade 2

Planejamento da capacidade - Unidade 2

Exemplo: imagine uma empresa que tenha 10 funcionrios, cada


qual trabalhando 08 horas por dia. Cada funcionrio realiza a mon-
tagem de um produto razo de 25 montagens por hora. Qual ser a
capacidade da empresa expressa em nmero de montagens do produto
por dia?
Resposta: 10 funcionrios x 8 horas/dia x 25 montagens/hora/
funcionrio = 2.000 montagens /dia

Embora planejar e controlar a capacidade produtiva sejam algumas


das principais responsabilidades dos gerentes de produo, essas tarefas
tambm deveriam envolver outros gerentes funcionais dentro da organi-
zao. E existem diversas razes para isso, especialmente porque as de-
cises de capacidade tm um impacto sobre toda a organizao. Alm do
que todas as outras funes fornecem informaes vitais para o processo
de planejamento (financeiro, RH, marketing, suprimentos etc.). O plane-
jamento da capacidade envolve uma sequncia de trs etapas, a saber:

ETAPA 1
Medir a demanda e a
capacidade agregadas.

ETAPA 2
Identificar as polticas alternativas
de capacidade.

ETAPA 3
Escolher as polticas de capacidade
mais adequadas.

Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).


EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 4 Etapas do planejamento da capacidade

Essas trs etapas do planejamento da capacidade visam fornecer:


a viabilidade para o planejamento de materiais e demais recursos;
a obteno de dados para futuros planejamentos de capacidade mais
precisos;

37
Planejamento e controle da produo

a identificao de gargalos (restries);


o estabelecimento da programao de curto prazo e a estimativa de
prazos viveis para futuras encomendas.

De maneira geral, as decises sobre


capacidade so estratgicas, tendo em Conexo:
Desde sua inaugurao,
vista que elas envolvem grande vo- em 1997, a unidade produtiva
lume de investimento por parte das brasileira da Honda j consumiu mais
empresas. Construir uma nova fbri- de US$ 750 milhes e os investimentos
acumulados devero atingir US$ 1 bilho
ca, comprar um equipamento mais at o final de 2011. Acesse o link e saiba
moderno, contratar mais empregados mais sobre a fbrica da Honda no Brasil:
<http://www.honda.com.br/sobre-a-
so decises que, por um lado, tm honda/no-brasil/Paginas/honda-
impacto direto na produtividade, mas automoveis-do-brasil.aspx>.
que na outra mo, exigem um planeja-
mento do fluxo de caixa da empresa.

2.2 Tipos de capacidade


Ao instalar suas fbricas, as inds-
Capacidade nominal
trias adquirem equipamentos que lhes ou terica aquela cuja opera-
permitem produzir um determinado o consegue gerar a mxima quanti-
dade de sadas que teoricamente poderiam
volume de produtos. As mquinas, ser geradas (CORRA; CORRA, 2004). Nem
ao serem compradas, vm com sempre uma unidade produtiva consegue operar
em sua capacidade mxima, uma vez que existem
uma capacidade previamente indisponibilidades, tais como, paradas no processo
especificada pelos seus fabrican- por quebras, falta de energia, trocas de turno etc.
tes, denominada de capacidade H que se dizer ainda que as organizaes podem
mesmo preferir no operar em sua capacidade
nominal ou terica. mxima, dada a intensificao do ambiente de
A soma das capacidades tenso que se induz (COSTA et al. 2008).

nominais dos diversos conjuntos de


mquinas forma a capacidade instalada
da indstria. Diz-se conjunto porque tanto
pode existir uma mquina que inicia e conclui um produto, como ele pode
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ser produzido por diversas mquinas que o processam.


No entanto, nem sempre a capacidade nominal pode ser atingida na
prtica, como j vimos anteriormente. Por isso, se diz que a capacidade
efetiva a capacidade real que a fbrica ou unidade produtiva tem em
termos de utilizao e eficincia (CORRA; CORRA, 2004). Enquan-
to que a utilizao diz respeito a quanto da capacidade terica tem sido
38
Planejamento da capacidade - Unidade 2

conseguida para uso, isto , quanto dela est sendo utilizada, a eficincia
busca refletir quo bem o processo de transformao est se saindo em
termos da gerao de sadas (CORRA; CORRA, 2004).

Exemplo: na produo de dois produtos X e Y existe certa ope-


rao de prensagem. Para o produto X, a operao consome 8 minutos,
enquanto que, para o produto Y, consome apenas 2 minutos. Determine
a capacidade produtiva da prensa supondo um ms de 22 dias teis de
8 horas dirias. Suponha que a prensa usada apenas para processar os
produtos X e Y e desconte do tempo disponvel uma folga para manu-
teno e reparos de 10%.
Reposta: a capacidade nominal da prensa calculada multipli-
cando-se 8 horas x 22 dias = 176 horas/ms. Vamos converter as horas
em minutos para facilitar nossos clculos, multiplicando 176 horas por
60 minutos, que igual a 10.560 min/ms. Tendo em vista a necessida-
de de descontar um tempo para reparos, a capacidade efetiva da prensa
de 10.560 10% x 10.560 = 9.504 min/ms.

Exemplo: com base na capacidade produtiva do exemplo ante-


rior, suponha uma demanda mensal de 500 unidades para o produto X
e 1.000 unidades para o produto Y. Determine a taxa de utilizao da
capacidade da prensa (em %).

Tempo total para


Produto Tempo (min) Demanda (un.)
produzir (m)
X 8 500 4.000
Y 2 1.000 2.000
Tempo total para produzir A e B (min) 6.000
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Produto X = 500 unidades x 8 min = 4.000 un./min


Produto Y = 1000 unidades x 2 min = 2.000 un./min
Resposta: utilizao da capacidade = (6.000 / 9.504) x 100 =
63,13%

39
Planejamento e controle da produo

Por seu turno, dizemos que se a unidade produtiva no utiliza toda a


sua capacidade instalada existe ociosidade. A capacidade ociosa aquela
disponvel na empresa e que no est sendo utilizada. Se a empresa tem
capacidade de produzir 100 itens por dia e produz apenas 60, utilizando
60% do que pode produzir, dizemos que est operando com 40% de ocio-
sidade. Logo, sua capacidade ociosa de 40% (100% 60%).
Operando com ociosidade, os custos fixos por unidade fabricada so
maiores quando uma unidade produtiva trabalha a plena carga. Os custos
fixos, em vez de serem rateados por um nmero maior de produtos, so
rateados por uma quantidade menor. Vamos ver outro exemplo?

Exemplo: uma loja est dimensionada para atender 200 clientes


por dia. Mas no momento est atendendo cerca de apenas 80. Em que
capacidade a loja est operando e qual a sua capacidade ociosa?
Resposta: se a capacidade da loja permite o atendimento de 200
clientes e ela est atendendo 80, ento a capacidade em que ela est
operando de 80 / 200 x 100 = 40%. Portanto, a sua capacidade ociosa
de 100% 40% = 60%.

importante voc saber que a capacidade produtiva depende de


vrios fatores, entre eles:

porte das instalaes: tamanho da instalao da empresa;


composio dos produtos e/ou servios: produtos e servios unifor-
mes e padronizados em geral exigem menos capacidade;
projeto por processo: quanto maior a automao, maior a capacida-
de;
fatores operacionais: diz respeito capacidade dos equipamentos.
Existe um mtodo para julgar a eficcia dos equipamentos de opera-
es produtivas, conhecido como eficcia geral de equipamentos.
Trs aspectos de desempenho so levados em considerao: tempo
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

em que o equipamento est disponvel para operar, qualidade do


produto ou servio que produz e velocidade do equipamento (SLA-
CK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009);
fatores humanos: experincia, habilidade e motivao da mo de
obra tm impacto positivo sobre a utilizao e a eficincia da capa-
cidade.
40
Planejamento da capacidade - Unidade 2

De modo geral, o ideal que a capacidade seja mais ou menos


prxima da demanda, para no prejudicar a estrutura de custos da organi-
zao. Afinal, quanto maior o volume de produtos gerados, maior ser o
rateio dos custos fixos. Contudo, recomendvel que exista alguma folga
que possa absorver flutuaes, seja na oferta de insumos ou da demanda
(COSTA et al., 2008).

2.3 Medidas e impactos da capacidade


De acordo com Moreira (2000), existem duas maneiras de se medir
a capacidade de uma unidade produtiva: por meio da produo e por meio
dos insumos.
Veja pelo quadro a seguir alguns exemplos de empresas cuja capaci-
dade expressa com medidas de produo e com medidas de insumos.

Organizaes Medidas da capacidade


Usando medidas de produo
Siderrgica Toneladas de ao/ms
Refinaria de petrleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automveis Nmero de carros/ms
Companhia de eletricidade Megawatts/hora
Usando medidas de insumo
Restaurante Nmero de refeies/dia
Teatro (ou cinema) Nmero de assentos
Hotel Nmero de quartos (hspedes)
Hospital Nmero de leitos
Moreira (2000, p. 154).
Quadro 6 Exemplos de medidas de capacidade
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Como voc pode notar no quadro anterior, em operaes de servio,


a capacidade produtiva medida por meio dos insumos utilizados. Por
exemplo, um hospital, teoricamente, no consegue atender a uma deman-
da maior que o seu nmero de leitos. Vamos resolver mais um exerccio?

41
Planejamento e controle da produo

Exemplo: uma fbrica produz aparelhos celulares de quatro ti-


pos: A, B, C e D. O modelo A pode ser montado em 1,5 hora, o B em
1 hora, o C em 2,5 horas e o D em 2 horas. A rea de montagem da
empresa tem disponibilidade de 1.300 horas de pessoal por semana. Se
a demanda para os tipos A, B, C e D estiver na proporo 2 : 3 : 1 : 1,
respectivamente, qual o nmero de unidades que a empresa produzir
por semana?
Resposta: devemos, primeiramente, multiplicar os tempos de
montagem pela proporo da demanda de cada modelo: (2 x 1,5) +
(3 x 1) + (1 x 2,5) + (1 x 2) = 3 + 3 + 2,5 + 2 = 10,5 h. Se dividirmos
1.300 h por 10,5 h, temos ento 123,81 horas necessrias de montagem
para atender a demanda. Multiplicamos agora essas horas pela soma
da proporo da demanda. Temos ento 123,81 x (2 +3 + 1 + 1) = 866
aparelhos por semana.

Mas por que as decises sobre capacidade so importantes? E que


impactos essas decises causam na empresa como um todo? De acordo
com Slack, Chambers e Johnston (2009), as decises sobre capacidade
produtiva so importantes, uma vez que afetam diferentes aspectos de de-
sempenho. Vejamos a seguir de que forma isso acontece.

Os custos sero afetados pelo equilbrio entre capacidade e deman-


da (quanto maior for o aproveitamento da capacidade, menor ser a
ociosidade, e por sua vez menores sero os custos unitrios).
As receitas tambm sero afetadas pela capacidade. Mas nesse caso,
de maneira oposta aos custos. Afinal, se uma empresa possuir nveis
de capacidade iguais ou superiores demanda, muito provavelmen-
te a demanda ser atendida e no existiro perdas de receitas.
O capital de giro poder ser afetado caso uma empresa decida pro-
duzir estoque de bens acabados para antecipar-se demanda. Com
isso, a empresa dever financiar o estoque at que seja vendido.
A qualidade dos produtos pode ser afetada. Por exemplo, a contra-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

tao de pessoal temporrio quando o objetivo aumentar a capaci-


dade produtiva em determinado perodo pode aumentar as chances
de erros.

42
Planejamento da capacidade - Unidade 2

A velocidade de resposta demanda dos consumidores pode ser


melhorada, seja pelo aumento dos estoques ou pela capacidade ex-
cedente, evitando-se filas, por exemplo.
A confiabilidade, isto , o grau de certeza na entrega dos produtos e
servios tambm ser afetada pelo quo prximo a demanda estiver
da capacidade mxima das operaes.
Por fim, a flexibilidade da operao ser melhorada se houver capa-
cidade excedente, ou seja, poderemos mudar o que estamos fazendo
a fim de atender determinada demanda. J o contrrio, ou seja, se a
demanda estiver muito prxima da capacidade, a operao no ser
capaz de responder a quaisquer aumentos ou alteraes inesperadas
de demanda.

2.4 Polticas e mtodos para ajustar a capacidade


Em termos de como a empresa pode administrar sua capacidade,
existem trs alternativas para lidar com as flutuaes da demanda. Ela
pode ignorar as flutuaes da demanda e manter os nveis de atividades
constantes, o que configura uma poltica de capacidade constante. Exis-
te a opo de ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda,
conhecida como poltica de acompanhamento da demanda. E ainda
possvel tentar mudar a demanda para ajust-la disponibilidade da capa-
cidade, fazendo a gesto da demanda, por meio de ajustes na poltica de
preos, produtos alternativos etc. Vamos, com o auxlio de Slack, Cham-
bers e Johnston (2009), analisar as caractersticas de cada uma delas.

Poltica de capacidade constante


Nesta poltica a capacidade de processamento estabelecida em
um nvel constante durante todo o perodo, sem considerar as
flutuaes da previso de demanda.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Isso significa que o mesmo nmero de pessoas opera os mesmos


processos e por isso deveriam ser capazes de produzir o mesmo
volume agregado de produo em cada perodo.
No caso de produtos no perecveis que so produzidos e no so
vendidos imediatamente, estes so transferidos para o estoque como
forma de se antecipar demanda. Veja os exemplos a seguir:

43
Planejamento e controle da produo

Produtor de alumnio Fbrica de malhas de l

Toneladas Unidades
por ms por ms
J FMAM J J A SOND J FMAM J J A SOND

Formao de estoque em antecipao demanda futura

Hotel Loja varejista

Quartos Receita
vendidos mensal
JFMAMJJASOND JFMAMJJASOND

Capacidade no utilizada

Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 327).

Figura 5 Polticas de capacidade constante com formao de estoques (duas figuras


acima) e subutilizao da capacidade (duas figuras abaixo)

As polticas de capacidade constante podem atingir os objetivos


padres de emprego estveis, alta utilizao do processo e nor-
malmente podem criar estoques considerveis.
No entanto so necessrias decises de quanto produzir para
estocar e quanto produzir para as vendas imediatas. Em geral, a
maior parte das empresas d prioridade para criar estoques para
casos em que as vendas futuras sejam relativamente provveis,
para evitar custos de estocagem e perdas de mercadorias que
podem tornar-se ultrapassadas e obsoletas, alm do risco de se
estragarem, de serem roubadas etc. Naturalmente, no uma po-
ltica adequada para produtos perecveis ou de curta validade.

Vantagens Desvantagens
Sempre h capacidade para atender A utilizao da unidade relativamente
demanda. A receita maximizada e os baixa em determinadas pocas, logo os
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

clientes ficam satisfeitos. custos so maiores.


Riscos de sobrecapacidade maiores (ou
Existncia de um pulmo de capacida-
permanentes), se a demanda no atingir
de que pode absorver demanda extra.
os nveis previstos.

44
Planejamento da capacidade - Unidade 2

Vantagens Desvantagens
Quaisquer problemas na produo de Antecipao no desembolso de recursos
novas unidades tm menor probabilidade para financiar o estoque.
de afetar o suprimento aos clientes.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Quadro 7 Principais vantagens e desvantagens da poltica de capacidade constante

Poltica de acompanhamento da demanda


Essa poltica tenta se ajustar aos nveis variveis de demanda.
Ela mais difcil de implementar quando comparada pol-
tica de capacidade constante, tendo em vista que necessrio
um nmero diferente de pessoas, em diferentes horrios de
trabalho e mesmo em diferentes quantidades de equipamen-
tos para trabalhar em um mesmo perodo.
Essa poltica mais utilizada por operaes que no podem
estocar sua produo como, por exemplo, o processamento de
clientes ou de produtos perecveis.
Nos casos em que a produo pode ser estocada, a poltica de
acompanhamento da demanda pode ser adotada para minimizar
ou eliminar estoques de produtos acabados.
Essa forma de poltica evita, tambm, a proviso desnecessria
de pessoal e excessos. No caso dessas variaes, os gerentes de
produo tero a difcil tarefa de assegurar que os padres de
qualidade e os procedimentos de segurana sejam seguidos em
detalhe e que os nveis de servio aos clientes sejam mantidos.
Temos como exemplos a fabricao de chocolates para a Pscoa,
produtos para o Natal, sales de beleza onde no final semana o
movimento maior etc.

Vantagens Desvantagens
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Sempre h demanda suficiente para Capacidade insuficiente para atender to-


manter as plantas funcionando em plena talmente a um aumento inesperado da
capacidade. Os custos unitrios so mi- demanda; logo, probabilidade de perda de
nimizados. receitas e insatisfao de clientes.
Problemas de sobrecapacidade so mini- Sem condies internas de aproveitar au-
mizados se as previses forem otimistas. mentos da demanda de curto prazo.

45
Planejamento e controle da produo

Vantagens Desvantagens
Adiamento dos investimentos em capital Risco de falta de produtos se houver pro-
para ampliar a capacidade. blemas na produo de novas unidades.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Quadro 8 Principais vantagens e desvantagens da poltica de acompanhamento da
demanda

Gesto da demanda
Uma demanda estvel e uniforme pode permitir que uma organi-
zao reduza custos e melhore o servio.
A capacidade pode ser mais utilizada e o lucro potencial pode
ser incrementado.
Muitas organizaes reconhecem esses benefcios e tentam ad-
ministrar a demanda de vrias formas. O objetivo transferir a
demanda dos perodos de pico para perodos tranquilos.
Em geral essa uma tarefa de marketing ou de vendas. O papel
da produo identificar e avaliar os benefcios da gesto da
demanda e assegurar que as mudanas nessa demanda sejam
atendidas pelo sistema de produo.
Um dos mtodos para administrar a demanda mud-la ou criar
produtos alternativos para preencher a capacidade em perodos
usualmente mais ociosos.
Por exemplo: hotis em poca de baixa temporada e sorveterias
no inverno.

Vantagens Desvantagens
Preenchimento da capacidade ociosa da A demanda pode no ser sensvel a pre-
unidade produtiva. os baixos.
Risco de preos baixos e produtos e ser-
Diminuio dos custos unitrios, uma vez
vios alternativos prejudicarem a imagem
que o volume produzido aumentado.
do produto ou do servio principal.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Quadro 9 Principais vantagens e desvantagens da poltica de gesto da demanda
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Alm dessas polticas para ajustar a capacidade temos outros m-


todos para influenciar a capacidade de uma unidade produtiva. Vamos
conhec-los?

46
Planejamento da capacidade - Unidade 2

Horas extras e tempo ocioso


Variar o nmero de horas produtivas do pessoal da produo
conforme a necessidade da demanda.
O pessoal poder fazer revezamento em outras atividades quan-
do a demanda estiver baixa e trabalhar em regime de horas ex-
tras em perodos de pico.
Tamanho da fora de trabalho varivel
Contratar pessoal extra no perodo de demanda alta e demitir
quando a demanda diminuir.
Usar pessoal em tempo parcial
Contratar pessoal para um pero-
do menor do um dia normal Companhias areas
e hotis, que tm capacidades
de trabalho. relativamente fixas, costumam utilizar
Muito utilizado pelo setor uma abordagem conhecida como gesto de
de servios, restauran- rendimento, que um conjunto de mtodos para
maximizar o potencial de gerao de lucros de uma
tes, supermercados e operao. Dentre eles, o overbooking de capacidade
atendimento geral. a reserva de assentos para mais passageiros do que a
capacidade da aeronave, tendo em vista que nem todo
Subcontratao: passageiro que reservou lugar em um voo ir embarcar.
Subcontratar (terceiri- Para isso, as empresas estudam os dados passados
sobre a demanda de voos e tentam equilibrar os
zar) sua fora de trabalho riscos de excesso de passageiros com a falta
e capacidade durante os de reservas (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).
picos de demanda.

Atividades
01. Uma indstria de molho de tomate adquiriu uma mquina capaz de
embalar 5.000 sachs de molho por dia se trabalhar em seu limite mxi-
mo. Contudo, considerando que a mquina opera com capacidade efetiva
de 92% por conta dos ajustes e limpeza diria necessrios, calcule a sua
capacidade efetiva.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

47
Planejamento e controle da produo

02. Imagine que uma fbrica tem capacidade para produzir 150 colheita-
deiras de cana por ms. No entanto, em virtude do perodo de entressafra,
a empresa est produzindo apenas 105. Calcule a capacidade ociosa em
que a fbrica est operando.

03. Uma cervejaria tem condies de produzir 5.000.000 de litros de cer-


veja por ms. Contudo, no perodo de inverno, a demanda diminui e a
empresa passa a produzir cerca de 3.000.000 de litros por ms. Calcule a
capacidade em que a empresa opera nos meses de inverno, bem como a sua
capacidade ociosa.

04. Uma fbrica produz trs tipos de geladeiras: um modelo com capaci-
dade pequena, outro com capacidade mdia e um outro com capacidade
elevada. O primeiro modelo pode ser montado em 2,5 horas, o modelo
intermedirio em 3,5 horas e o ltimo em 4 horas. Considerando-se que
a rea de montagem da empresa tem disponibilidade de 1.500 horas de
pessoal por semana e que a demanda para os modelos est na proporo
2 : 2 : 3, respectivamente, qual o nmero de unidades que a empresa pode
produzir por semana?
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

48
Planejamento da capacidade - Unidade 2

05. Explique a diferena entre a poltica de acompanhamento da demanda


e a poltica de gesto da demanda.

Reflexo
A prtica da terceirizao, que a subcontratao de outras em-
presas para fazer aquilo que no faz parte do negcio principal, um tema
bastante controverso. Por um lado, os ganhos com a especializao e o
aumento da produtividade e da qualidade se traduzem em grandes van-
tagens para auferir competitividade s empresas (OLIVEIRA, 2007). H
quem diga que as presses de mercado e os padres de competio torna-
ram a terceirizao uma atividade quase que obrigatria para as empresas
que querem sobreviver, de acordo com os relatos colhidos por Friedman
(2005) sobre a onda de terceirizao para empresas indianas e chinesas.
Por outro lado, existe uma linha de pensamento que defende que a ter-
ceirizao um subterfgio do capital para aumentar a rentabilidade das
firmas s custas da explorao dos trabalhadores, uma vez que contribui
para a diminuio dos empregos formais (PEREIRA, 2004).
O fato que muitas empresas migraram ou esto migrando parte
de suas operaes para a ndia e a China. Alm da abundncia de oferta
de mo de obra qualificada, os salrios nesses pases so muito inferiores
quando comparados queles pagos nos EUA ou nos pases da Europa, o
que os tornam os destinos preferidos das operaes de empresas do mun-
do inteiro (FRIEDMAN, 2005).
De qualquer forma, esse mais um assunto que rende muitas re-
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

flexes, em especial para ns administradores. Tendo em vista o grau de


competio por custos que se avizinhou nos ltimos anos, no existe mui-
to espao para fugir das prticas da terceirizao. Mas no devemos nos
esquecer de que uma boa dose de equilbrio necessria para garantir a
perenidade do negcio. Da mesma maneira, as presses sociais e governa-
mentais tm exigido das empresas um comportamento mais afinado com
as questes de responsabilidade social.

49
Planejamento e controle da produo

Leitura recomendada
Gol amplia centro de manuteno em Confins-MG
A companhia area Gol pretende aumentar sua receita prestando servios
de manuteno de avies para empresas estrangeiras em seu Centro de Ma-
nuteno de Confins, na regio metropolitana de Belo Horizonte. A companhia
inaugurou recentemente a expanso da unidade, que passou a ter capacidade
instalada para fazer a manuteno de at 120 aeronaves por ano.
Com uma frota atual de 109 jatos, a Gol dever ter capacidade ociosa
no centro pelos prximos cinco anos. Por isso, a meta prestar servios para
terceiros. Segundo o presidente da companhia Constantino Oliveira Jr., o incio
dos servios para empresas estrangeiras depende de uma certificao do FAA
(Federal Aviation Administration), rgo norte-americano equivalente Agncia
Nacional de Aviao Civil (Anac). A previso de que ainda leve um ano para
que a Gol obtenha essa certificao.
A empresa investiu R$ 65 milhes para ampliar a capacidade instalada do
Centro de Manuteno construdo em 2005. Foram dois anos de obra. O centro
hoje o maior do pas e um dos maiores da Amrica Latina.
Segundo o empresrio, a meta da Gol chegar ao fim de 2010 com volume
de passageiros transportados entre 30 mil e 34 mil. Constantino Jr. informou que a
Gol vem melhorando sua performance operacional e que conseguiu, entre fevereiro
de 2009 e fevereiro de 2010, elevar em 47% o nmero de passageiros transportados
por quilmetro voado. Para ele, esta uma prova que a companhia tem administrado
com competncia sua poltica de preos em funo da demanda.
Constantino Jr. informou ainda que a empresa est com negociaes
avanadas para fechar parceria (code share) com companhias areas dos Es-
tados Unidos, da sia e da Europa. Mas no pretende fazer parte de nenhuma
aliana internacional. No enxergamos benefcio em fazer parte de uma aliana
que nos obrigaria a abrir mo de alguma parceria que temos hoje, explicou.
Cristiane Mano e Ana Luiza Herzog / Editora Abril

Referncias
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administra-


o da produo e operaes para vantagens competitivas. So
Paulo:McGraw-Hill, 2006. 602 p.

50
Planejamento da capacidade - Unidade 2

CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e


operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So
Paulo: Atlas, 2004.

FRIEDMAN, T. L. O mundo plano: uma breve histria do sculo


XXI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2005. 471 p.

MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. 5. ed.


So Paulo: Pioneira, 2000. 619 p.

NANCI, H. G. et al. Planejamento da capacidade. In: LUSTOSA et al.


Planejamento e controle da produo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
p.307-329 .

OLIVEIRA, N. Organizaes automatizadas: desenvolvimento e es-


trutura da empresa moderna. Rio de Janeiro: LTC, 2007. 208 p.

PEREIRA, G. S. As transformaes e precarizao do mundo do traba-


lho. Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, p. 95-103, 2004.

SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da


produo. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009. 703 p.

Na prxima unidade
J comentamos vrias vezes at aqui que o PCP est sempre bus-
cando alinhar a oferta com a demanda. Nesta ltima unidade, olhamos
com bastante ateno para as formas que a empresa tem para ajustar a
sua capacidade a fim de atender a demanda da melhor maneira. Tambm
aprendemos a diferenciar os tipos de capacidade e a calcul-la. Ou seja,
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

olhamos at agora para o lado da oferta.


Na prxima unidade, olharemos para o lado da demanda. Vamos
entender porque to importante para uma empresa fazer as previses de
demanda. Aprenderemos tambm os principais mtodos de previso: os
mtodos qualitativos e os mtodos quantitativos de previso de demanda.
Um dos mtodos qualitativos de previso mais conhecidos o M-
todo Delphi, que iremos estudar a seguir. J os mtodos quantitativos in-

51
Planejamento e controle da produo

cluem a mdia mvel simples, a mdia mvel ponderada, a mdia mvel


com ajustamento exponencial e o mtodo do ajustamento sazonal. A pr-
xima unidade traz vrios exemplos para que possamos fixar os conceitos e
aprender a fazer os clculos de previso. Vamos l?
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

52
Previso de demanda
Tendo em vista a necessidade de men-

3 surar as vendas futuras da empresa, torna-se


imprescindvel para qualquer administrador co-
de
nhecer e utilizar os mtodos de previso de deman-
da. A seguir ser apresentada uma viso geral sobre
ida

as atividades de previso de demanda, bem como sero


explorados e analisados os principais mtodos qualitativos
e quantitativos de previso.
Un

Objetivos da sua aprendizagem


Depois de ler e estudar este tema, espera-se que voc seja capaz de
explicar de maneira geral as atividades de previso de demanda e
porque elas so to importantes para o sucesso da organizao. Voc
tambm dever conhecer e entender os principais mtodos qualitativos
e quantitativos de previso.

Voc se lembra?
Voc se lembra das principais atividades do Planejamento e
Controle da Produo? Pois bem: as etapas de carregamento, sequencia-
mento, programao e controle s so iniciadas aps os administradores
terem um ponto de partida. Isso significa que uma pergunta-chave deve
ter sido respondida: de quanto esperamos que seja a procura pelos nossos
produtos e/ou servios? E ainda: qual a estimativa de vendas para cada
perodo?
Planejamento e controle da produo

3.1 Viso geral sobre previso de demanda


As empresas, de uma maneira ou de outra, direcionam suas ativida-
des para o rumo em que acreditam que seu negcio andar. O rumo nor-
malmente traado com base em previses, sendo a previso de demanda
(ou de vendas) a principal delas.
A previso de demanda a base para o planejamento estratgico da pro-
duo, de vendas e de finanas de qualquer empresa. Partindo desse ponto, as
empresas podem desenvolver os planos de capacidade, de fluxo de caixa, de
vendas, de produo e estoques, de mo de obra, de compras etc.
As previses tm uma funo muito importante nos processos de
planejamento dos sistemas de produo, pois permitem que os adminis-
tradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente
suas funes. Assim, as previses so usadas pelo PCP em dois momentos
distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste
sistema produtivo.
As previses so usadas, no primeiro caso, para elaborar estrategi-
camente o plano de produo, definindo que produtos e servios oferecer
ao mercado, de que instalaes e equipamentos dispor, em que nvel de
atividade trabalhar, qual qualificao de mo de obra buscar etc.
No segundo caso, as previses de mdio e curto prazo so emprega-
das para o planejamento-mestre e a programao da produo, no sentido
de utilizar os recursos disponveis, envolvendo a definio de planos de
produo e armazenagem, planos de compras e reposio de estoques,
planos de cargas de mo de obra e sequenciamento de produo.
A responsabilidade pela preparao da previso da demanda nor-
malmente do setor de marketing ou vendas. Porm, o PCP necessita
saber como essa atividade realizada, pelos motivos que se seguem.

A previso da demanda a principal informao empregada pelo


PCP na elaborao de suas atividades e afeta de forma direta o de-
sempenho esperado de suas funes de planejamento e o controle
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

do sistema produtivo.
Nas empresas de pequeno e mdio porte, geralmente, no existe
uma especializao muito grande das atividades, cabendo aos dire-
tores (que muitas vezes tambm atuam em vendas) elaborar essas
previses.

54
Previso de demanda - Unidade 3

Previso de demanda - Unidade 3

Apesar da evoluo dos recursos computacionais e da sofisticao


matemtica das tcnicas de projeo, a previso da demanda dos
produtos no uma cincia exata; envolve uma boa dose de expe-
rincia e julgamento pessoal por parte do planejador. A nica coisa
que podemos garantir que o valor previsto ser sempre uma apro-
ximao do valor real. Porm, quanto mais apurada for a tcnica
empregada, melhor ser a base para o estabelecimento dos estoques
de segurana do sistema, assim como a atualizao dos parmetros
do modelo de previso.

Um modelo de previso de demanda pode ser dividido em cinco


etapas bsicas, conforme mostra a figura a seguir:

Que produtos ou famlias sero previstos?


1. Definir o objetivo do
Com que grau de acuracidade?
modelo
Que recursos estaro disponveis para a previso?

A empresa dispe de base de dados do passado?


2. Coletar e analisar
possvel acessar informaes fidedignas?
os dados
Quais outras fontes de informaes considerar?

Quais abordagens devo utilizar para prever a demanda?


3. Selecionar a tcni-
Abordagens qualitativas e abordagens quantitativas.
ca de previso
Abordagens mistas de previso de demanda.

Obter os nmeros provistos pelo modelo.


4. Obter as previses
Compartilhar as informaes com os departamentos.
necessrias
Refinar as informaes com o apoio os departamentos.

Avaliar os resultados obtidos.


5. Monitorar o modelo
Comparar com os nmeros reais ao longo do tempo.
com base nos resulta-
Monitorar se o modelo plausvel e propor corre-
dos
es.
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Adaptado de Tubino (2000).


Figura 6 As cinco etapas de um modelo de previso

Os principais fatores que influenciam na previso da demanda so


(MOREIRA, 2000):
disponibilidade de dados, tempos e recursos;
horizonte de previso.

55
Planejamento e controle da produo

Muitos mtodos no conduzem a resultados perfeitos e a chance de


erro aumenta na medida em que possumos poucos dados e aumenta o
horizonte de tempo.
Vamos, ao longo das prximas sees, analisar alguns mtodos de
previso de demanda.

3.2 Mtodos qualitativos de


previso de demanda O Mtodo Delphi
consiste em um grupo de
pessoas especialistas que responde
Os mtodos qualitativos (ou a um questionrio. Um moderador fica res-
baseados no julgamento) depen- ponsvel por reunir os resultados e, em seguida,
formula um novo questionrio que transmitido ao
dem do julgamento das pessoas: grupo. Assim, h um processo de aprendizagem do
em geral refletem as opinies de grupo medida que ele recebe novas informaes,
e no h influncia da presso do grupo ou de indiv-
gerentes, vendedores, clientes e duos com perfil mais dominante (CHASE; JACOBS;
fornecedores. Um dos mtodos AQUILANO, 2006, p. 340). A grande vantagem
desta tcnica a reduo do vis de julgamen-
qualitativos mais conhecidos o to quando as pessoas se encontram em
Mtodo Delphi. uma reunio presencial.
O quadro a seguir ilustra outros
mtodos qualitativos de previso:

Mtodo Como feito


Grass roots Produz uma previso reunindo informaes daqueles que,ao
final da hierarquia, lidam com o que est sendo previsto. Por
exemplo, uma previso geral de vendas pode ser realizada
combinando informaes de cada vendedor que estiver mais
prximo de seu prprio territrio.
Pesquisa de mercado Rene dados de diversas maneiras (pesquisas, entrevistas
etc.) para testar hipteses sobre o mercado. geralmente
usada para realizar previses de longo prazo e de venda de
novos produtos.
Consenso de painel Intercmbio aberto de ideias em reunies. A ideia que a dis-
cusso realizada em grupo produza previses melhores do
que individualmente. Os participantes podem ser executivos,
vendedores ou clientes.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Analogia histrica Conecta o que est sendo previsto a um item semelhante.


Importante no planejamento de novos produtos em que a pre-
viso pode ser gerada utilizando-se o histrico de um produto
semelhante.
Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 340).
Quadro 10 Tcnicas qualitativas de previso de demanda

56
Previso de demanda - Unidade 3

3.3 Mtodos quantitativos de previso de demanda


Os mtodos quantitativos so
Enquanto que nos
aqueles que utilizam mtodos mate- mtodos causais a demanda
mticos para se chegar aos valores de um item ou conjunto de itens
previstos (MOREIRA, 2000, p. relacionada a uma ou mais variveis inter-
nas ou externas empresa, [...] a anlise
318). De acordo com Moreira
das sries temporais nada exige alm do
(2000), os mtodos matemticos conhecimento de valores passados da demanda
podem ser subdivididos em m- (ou, de forma geral, da varivel que se quer
todos causais e sries temporais. prever) (MOREIRA, 2000, p. 319).

Chase, Jacobs e Aquilano


(2006) ainda destacam a existncia
dos modelos de simulao, feitos
com base em programao dinmica. O
quadro a seguir explica algumas das tcni-
cas quantitativas de previso.

Mtodo Como feito


Sries temporais
Um perodo que contm diversos valores de dados tem
a mdia calculada dividindo-se a soma dos valores de
Mdia mvel simples
pontos pelo nmero de pontos. Cada um, portanto,
possui a mesma influncia.
Valores especficos podem ser ponderados mais ou
Mdia mvel ponderada
menos do que outros, conforme orientar a experincia.
Valores de dados recentes so mais ponderados com
Suavizamento exponencial o peso declinando exponencialmente medida que os
dados se tornam mais antigos.
Apresenta uma linha reta geralmente relacionando os
Anlise de regresso valores de dados com o tempo. Os mnimos quadrados
so a tcnica mais comum utilizada.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Modelos baseados em programao dinmica permitem que as


variveis do modelo sejam alteradas a fim de que o elaborador da pre-
viso obtenha diferentes resultados.

57
Planejamento e controle da produo

Mtodo Como feito


Muito complicada, mas aparentemente a tcnica esta-
tstica mais precisa disponvel. Relaciona uma classe
Tcnica Box Jenkins de modelos estatsticos a dados e ajusta o modelo a
sries temporais utilizando distribuies bayesianas a
posteriori.
(Tambm denominado X-II). Desenvolvido por Julius
Shiskin do Census Bureau. Mtodo eficaz de decompo-
sio de uma srie temporal em sazonais, tendncias
Sries temporais Shiskin
e irregular. Requer um mnimo de trs anos de histri-
co. Excelente para identificar turning points (pontos de
inflexo), por exemplo, nas vendas de uma empresa.
Ajusta uma linha de tendncia matemtica aos valores
Projees de tendncia
de dados e a projeto no futuro.
Mtodos causais
Semelhante ao mtodo de mnimos quadrados na srie
temporal, mas pode conter mltiplas variveis. A base
Anlise de regresso
que a previso causada pela ocorrncia de outros
eventos.
Busca descrever algum setor da economia por uma s-
Modelos economtricos
rie de equaes interdependentes.
Mantm o foco nas vendas de cada setor para outras
empresas e governos. Indica as mudanas nas vendas
Modelos de input/output
que um setor produtor pode esperar, em razo das mu-
danas nas compras em outro setor.
Estatsticas que se movem na mesma direo da srie
que est sendo prevista, porm se move antes da srie
Indicadores de orientao
como um aumento no preo da gasolina indicando uma
queda futura na venda de carros grandes.
Modelos de simulao
Modelos dinmicos, geralmente informatizados, que permitem ao elaborador da pre-
viso fazer suposies sobre variveis internas e ambiente externo no modelo. De-
pendendo das variveis do modelo, o preparador pode fazer perguntas como: o que
aconteceria com a minha previso se o preo aumentasse em 10%? Que efeito uma
recesso nacional branda exerceria em minha previso?
Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 340).
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quadro 11 Algumas tcnicas quantitativas de previso de demanda

Os mtodos quantitativos baseados em mdias do passado so os mais


utilizados, muito em funo da sua simplicidade. Os mtodos baseados em
mdias so fundamentados em dados histricos, partindo da hiptese de que
58
Previso de demanda - Unidade 3

o futuro uma continuao do passado. Moreira (2000) destaca que quando o


perodo coberto suficientemente longo, possvel distinguir quatro compor-
tamentos associados a uma srie temporal, a saber:

Efeito de tendncia: d caracterstica crescente ou decrescente


demanda ao longo do tempo. Mas tambm possvel apresentar
uma tendncia estacionria. Veja no caso da figura a seguir como a
tendncia nitidamente crescente.
Efeito sazonal: existem produtos que assumem um padro de de-
manda peculiar em determinados perodos. Em alguns meses pode
haver um aumento da demanda enquanto que para outros se observa
a queda nas vendas desse produto.
Ciclo de negcios: os ciclos de negcios so flutuaes econmicas
de ordem geral, de periodicidade vari-
vel, devidas a uma multiplicidade
A Starbucks, maior
de causas ainda em debate. So operadora de lojas de caf
movimento econmicos de do mundo, apresentou um aumen-
difcil previso (MOREIRA, to de 4% em suas vendas no primeiro
trimestre de 2010, aps registrar um declnio
2000, p. 333). de 10% nos Estados Unidos durante a ltima
Variaes irregulares crise econmica (BRASIL ECONMICO, 2010).
ou ao acaso: ao contrrio Voc pode conhecer um pouco mais sobre a
Starbucks do Brasil visitando a pgina <www.
dos ciclos de negcios, so
starbucks.com.br>.
variaes em decorrncia
de causas no identificadas,
mas que ocorrem no curto e no
curtssimo prazo.

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1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Figura 7 Aspecto de uma srie temporal

59
Planejamento e controle da produo

Em virtude do amplo leque de opes de mtodos de previso, res-


tringiremos as nossas anlises a alguns aspectos bsicos das sries tempo-
rais, em especial, os mtodos das mdias. Vamos analisar alguns deles?

3.3.1 Mdia mvel simples (MMS)


A previso para um perodo futuro calculada como sendo a mdia
dos n perodos anteriores. Deve-se escolher sobre quantos perodos (n)
a mdia ser calculada.
Vamos a um exemplo da utilizao da mdia mvel simples.

Exemplo: um produto apresentou nos ltimos 12 meses (n) do ano de


2009 a demanda apresentada na tabela a seguir. Vamos determinar a
demanda para o prximo ms de janeiro do ano 2010.

Ano 2009
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Vendas 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103

Resposta: a demanda prevista para janeiro do ano de 2010


a mdia simples dos 12 ltimos meses: (100 +102 +101 +104 +102
+101+102 +103 +103 +103 +104 +103) / 12 = 102,3.

3.3.2 Mdia mvel ponderada (MMP)


No mtodo da mdia ponderada, atribui-se um peso a cada um dos da-
dos por perodo selecionado (ms, trimestre, semestre etc.), sendo que a soma
deste peso deve ser igual a 1, que corresponde a 100%. Geralmente o peso
maior atribudo ao ms mais prximo daquele que se est prevendo.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Exemplo: a partir da tabela abaixo, faa a previso para o ms de


janeiro de 2010 utilizando uma mdia ponderada trimestral com fator
de ajustamento igual a 0,7 para dezembro; 0,2 para novembro e 0,1 para
outubro, cuja soma dos pesos resulta em 1 (ou 100%).

60
Previso de demanda - Unidade 3

Ano 2009
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Vendas 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103

Resposta: a previso para janeiro de 2010 : 0,7 x 103 + 0,2 x


104 + 0,1 x 103 = 103,2.

3.3.3 Mdia mvel com ajustamento exponencial


De acordo com Moreira (2000)
Alguns exerccios de
este mtodo mais sofisticado e mdia mvel ponderada podem
muito mais utilizado que os dois pedir para voc atribuir pesos cuja
soma igual a 10. Nesse caso, voc precisa
anteriores. Para que o clculo multiplicar cada peso pelo valor de seu respec-
possa ser realizado, necessrio tivo perodo e, em seguida, dividir o resultado pela
soma dos pesos, ou seja, 10. Por exemplo, suponha
saber a previso do perodo ime- que uma empresa tenha registrado as seguintes ven-
diatamente anterior, adicionada das: 100 unidades em janeiro, 150 em fevereiro e 180
em maro. Considerando que o exerccio pede para
ou subtrada de um coeficiente atribuir pesos de 2, 3 e 5 para janeiro, fevereiro e
que multiplica o consumo real e a maro, respectivamente, a resoluo seria: [(2
previso do perodo anterior. Veja x 100) + (3 x 150) + (5 x 180)] / 10 = (200 +
300 + 900) / 10 = 140.
a frmula que ilustra como calcular
a mdia mvel com ajustamento expo-
nencial:

Pms _ atual = Pms _ anterior + x (Cms _ anterior = Pms _ anterior )

Onde:
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Pms_atual = previso do ms atual

Pms_anterior = previso do ms anterior

o coeficiente (valor matemtico fixo entre 0 que 1 e convencio-


nalmente adota-se 0,3)

Cms_anterior = consumo do ms anterior


61
Planejamento e controle da produo

Exemplo: com os dados da tabela abaixo, faa a previso de demanda


para o ms de dezembro, considerando que = 0,3 como coeficiente de
ajustamento.
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov
Previso 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104

Vendas 105 104 104 104 105 105 105 105 105 106 108

Resposta: Pdez = Pnov + x (Cnov - Pnov). Ento, Pdez = 104 + 0,3


x (108 - 104) = 104 + 0,3 x 4 = 105,2

3.3.4 Mtodo do ajustamento sazonal


Quando o consumo de um produto sazonal, isto , suas vendas au-
mentam ou diminuem em determinadas pocas do ano, pode-se realizar a
previso de demanda com base no mtodo do ajustamento sazonal.
Para desenvolver o mtodo deve-se:

determinar a mdia de vendas de cada ano;


determinar os coeficientes de sazonalidade com base nas vendas
registradas;
calcular o coeficiente mdio de sazonalidade de cada perodo;
projetar a demanda global para o ano (usar algum mtodo estudado
anteriormente);
determinar a mdia de vendas de cada perodo, dividindo-se a de-
manda global prevista pelo nmero de perodos. Por exemplo, di-
vida a demanda global por 4 se os dados forem trimestrais (um ano
tem quatro trimestres) ou por 2 se forem semestrais (um ano tem
dois semestres);
determinar a demanda em cada perodo do ano, multiplicando-se o
coeficiente mdio de sazonalidade pela mdia de vendas calculada
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

na etapa anterior.

Vamos resolver o exemplo abaixo e veremos como simples!

62
Previso de demanda - Unidade 3

Exemplo: a tabela a seguir apresenta dados trimestrais de consumo de


um produto nos ltimos 4 anos e desejamos determinar a previso de
vendas trimestrais para o ano 5. Observe como as vendas aumentam
consideravelmente no segundo e no terceiro trimestre, o que reflete
uma caracterstica sazonal no consumo do produto.
Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
1 45 70 100 100
2 335 370 585 725
3 520 590 830 1.160
4 100 170 285 215
TOTAL 1.000 (/4) 1.200 (/4) 1.800 (/4) 2.200 (/4)
MDIA 250 300 450 550

Para calcular os coeficientes de sazonalidade, proceda com os se-


guintes clculos, dividindo as vendas registradas na tabela anterior pela
mdia anual de vendas:
Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Mdia
1 45/250=0,18 70/300=0,23 100/450=0,22 100/550=0,18 0,20
2 335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32 1,30
3 520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,11 2,00
4 100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=,039 0,50

Vamos supor que a previso para o ano 5 seja de 2.500 unidades,


baseada em que, em quatro anos, o consumo passou de 1.000 para 2.200
unidades, com um incremento mdio de 300 unidades ao ano. A mdia
trimestral de 2.500 / 4 = 625 unidades. Agora, basta que multiplique-
mos a mdia trimestral pela mdia dos coeficientes de sazonalidade
encontrados na tabela acima.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Temos, ento, a previso para cada trimestre:


Trimestre Previso
1 625 x (0,20) = 125 unidades
2 625 x (1,30) = 813 unidades
3 625 x (2,00) = 1.250 unidades
4 625 x (0,50) = 313 unidades

63
Planejamento e controle da produo

Os mtodos apresentados anteriormente so os mais utilizados pelas


empresas, em funo da sua simplicidade. No entanto, importante que voc
saiba que existem outros mtodos, como destacamos no incio da nossa uni-
dade. Quanto mais madura do ponto de vista administrativo, mais complexos
so os mtodos de previso que a empresa passa a utilizar.
Para finalizar nossa discusso, importante voc perceber que,
independente do mtodo adotado, a previso de demanda (ou de vendas)
constitui-se em uma grande e importante base de informao para todo o
planejamento da produo. Afinal, necessrio saber quanto uma empre-
sa planeja vender de seus produtos ou servios no futuro, para ento se
disparar os planejamentos de praticamente todas as demais atividades da
empresa.

Atividades
01. Um Call Center registrou as seguintes quantidades de ligaes nos
ltimos seis meses:
Ms 1 2 3 4 5 6
Chamadas 1.320 2.540 1.895 2.220 2.320 1.754
Previso 1.000 2.200 1.800 2.000 1.800 1.600

Considerando que o gerente utiliza o mtodo da mdia mvel com


ajustamento exponencial para prever o nmero de ligaes recebidas e de-
finir a poltica de contratao de atendentes, calcule o nmero de chamadas
previstas para o ms 7. Considere = 0,3 e a frmula Pms_atual = Pms_an-
terior + x (Cms_anterior - Pms_anterior) para a resoluo do exerccio.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

02. O Depsito Casa Firme, especializado em materiais de construo,


anotou o total vendido de sacos de cimento para cinco anos consecutivos,
semestre a semestre. Os resultados esto na tabela a seguir:

64
Previso de demanda - Unidade 3

Ano 2007 2008 2009


1o semestre 799 899 901
2o semestre 703 780 785

Se a previso global de vendas para o prximo ano foi estimada em


1.850 sacos, calcule a previso de vendas para o primeiro e segundo se-
mestres.

03. A Liquidifix Ltda produz, dentre outros, liquidificadores domsticos.


Veja a seguir as vendas mensais da empresa para o ltimo ano:
Ms Vendas (unidades)
Jan 5.000
Fev 6.000
Mar 4.000
Abr 5.000
Mai 8.000
Jun 4.000
Jul 4.000
Ago 5.000
Set 5.000
Out 6.000
Nov 8.000
Dez 10.000
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Encontre a previso de vendas (em unidades) para o primeiro ms do


ano seguinte, considerando uma mdia ponderada mensal com fator de
ajustamento igual a 0,5 para janeiro, 0,3 para fevereiro e 0,2 para maro.

65
Planejamento e controle da produo

04. O registro mensal de carga da Transportadora Leva Fcil Ltda. (em


dezenas de toneladas/quilmetros) mostra a seguinte evoluo nos ltimos
nove meses:
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
Ton/km 16.200 16.400 16.300 16.700 16.800 17.200 17.500 17.400 17.800

Calcule a previso de transporte para o ms de outubro, em toneladas/


km.

3.5 Reflexo
A equao alem: o Smart vai trazer competitividade Mercedes no
Brasil?
H alguns dias veculos da imprensa brasileira noticiaram que o
grupo alemo DaimlerChrysler, dono da marca Mercedes-Benz, vai in-
vestir 500 milhes de dlares em sua unidade do municpio mineiro de
Juiz de Fora para produzir um novo carro at 2005. Ser uma verso do
Smart, um carro supercompacto concebido com a fabricante de relgios
suos Swatch. Ser que o novo Smart vai dar condies fbrica de Juiz
de Fora de ser realmente competitiva no cenrio mundial? Desde 1999,
quando foi inaugurada, a unidade consumiu 820 milhes de dlares em
investimentos. Com capacidade para produzir 70.000 veculos anuais, ela
est ociosa dever terminar 2002 com uma produo de apenas 9.000
unidades do Classe A e 6.000 unidades do Classe C destinadas expor-
tao.
A fbrica de Juiz de Fora foi projetada especificamente para o Clas-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

se A. um bom dinheiro ter de ser investido para adequar os processo de


produo a um novo carro, diz Edgard Viana, diretor da consultoria A.
T. Kearney, responsvel pela rea automobilstica. para isso suposta-
mente que devero ser destinados os 500 milhes de dlares propagados.
Com essa grana d para fazer no s um carro mas toda uma famlia,
diz um executivo de uma montadora concorrente. Segundo os especialis-
66
Previso de demanda - Unidade 3

tas, um dos problemas que a Mercedes tem de equacionar sua logstica


de suprimentos. Trazer peas da Europa, como feito hoje com o Classe
A, pesa nos custos.
A Mercedes poderia reduzir esse inconveniente equipando o novo
carro com motores da Tritec, joint venture que mantm com a BMW no
Paran. Outro componente caro, a caixa de cmbio, tambm poder ser
brasileiro. Isso dever aumentar a competitividade, diz Win van Acker,
da consultoria Roland Berger. No mais, o custo da mo de obra local
relativamente baixo e os equipamentos so modernos.

Essa reportagem, publicada no dia 29 de novembro de 2002, ilustra


as consequncias de erros de previso. Quando uma empresa decide
investir numa fbrica para 70.000 veculos anuais, ela baseou sua
deciso numa expectativa de demanda de mercado, ou, em outras
palavras, de previses de demanda. As previses embasam todas
as decises que levam algum tempo para tornar efeito e, por isso,
so determinantes de um bom processo decisrio (CORRA; COR-
RA, 2004, p. 249).

FURTADO, J. M. A equao alem: o Smart vai trazer competitivida-


de Mercedes no Brasil? 2002. Portal Exame. Disponvel em: <http://
portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0780/empresas/
m0044610.html/>. Acesso em: 13 jul. 2010.

Se voc fosse o diretor da unidade da Mercedes no Brasil, o que voc faria


frente s consequncias advindas do erro de previso? Pense tambm nas poss-
veis implicaes que as suas decises teriam sobre o PCP.

Leitura recomendada
Perdigo dispara operao de final de ano com previso de vendas de
chester e peru
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A Perdigo pensou em tudo para garantir o abastecimento da ave marca


Chester, da Linha Boas Festas e do peru em todas as partes do pas no perodo
das festas de fim de ano. Uma operao especial est sendo desencadeada,
incluindo aes que vo desde a mobilizao de uma frota com 1.100 veculos
para transferncia e distribuio de produtos at a contratao de 150 contine-
res refrigerados (reefers), de 25 toneladas cada, para reforar a capacidade de
estocagem nos principais pontos de venda.

67
Planejamento e controle da produo

Para algumas capitais mais distantes, como Manaus, Salvador e Recife,


os embarques dos produtos, cerca de 600 toneladas, foram feitos por via marti-
ma, utilizando o sistema de cabotagem. E ainda para acelerar a reposio de pro-
dutos em cidades de vrios estados brasileiros, alguns Centros de Distribuio
(CDs) tiveram sua capacidade ampliada.
Os preos das linhas de produtos natalinos no varejo sero, sem dvida,
influenciados pela instabilidade cambial que refletiu nos custos dos principais
insumos (milho, soja e embalagens). At setembro, a empresa j registrou uma
variao superior a 22% nos custos desses produtos. Mas o ndice de repasse ao
consumidor dever ficar abaixo desse patamar, pois a Perdigo ir assumir parte
deles com a reduo de suas margens. Esses percentuais vo oscilar de acordo
com a poca e a forma que forem efetuadas as compras pela rede varejista.
Outro reflexo da variao cambial ser a reduo de consumo de produ-
tos importados, o que deve aumentar a procura pelos nacionais como chester
, peru e derivados de sunos. Em outros natais, mesmo vivendo momentos de
instabilidade econmica, o consumidor no abriu mo de fartos almoos e ceias
comemorativos no final de ano, o que faz a Perdigo projetar relativo aumento de
consumo para seus principais produtos comercializados nessa poca.

Os produtos
A ave marca Chester chega ao seu 20 Natal como lder absoluta em
vendas na categoria de aves especiais. O produto tem sua qualidade aprimorada
ano a ano, o que resulta em carne cada vez mais suculenta, macia e saborosa.
A Perdigo estima que durante as festas deste ano as vendas da ave devero
ficar 6% acima do ano passado, quando passaram da casa de 5,7 milhes de
unidades.
Intensa campanha publicitria vai marcar a chegada da ave marca Ches-

ter nos supermercados por ocasio das festas, perodo que concentra 95% de
seu volume de vendas. Cerca de 800 promotoras faro abordagens nos pontos
de venda, realizando degustaes e distribuindo receiturios com novas suges-
tes de preparo para o Natal e Rveillon. O site oficial <www.chester.com.br>
foi reformulado e apresenta dicas e novas receitas.
A campanha de marketing ocupar tambm espaos na mdia impressa,
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

TV e outdoors. Com o tema Chester Perdigo. H 20 anos no seu Natal. H 20


anos na sua vida., esto programados anncios nas principais revistas do pas.
Na TV, ser apresentado filme que mostra os 20 anos da ave, sua trajetria e o
sucesso junto aos consumidores brasileiros.

68
Previso de demanda - Unidade 3

A Linha Boas Festas, uma das mais tradicionais da Perdigo e que rene
produtos indispensveis s comemoraes, est com visual totalmente renova-
do, que facilita sua identificao nas gndolas dos supermercados. As embala-
gens ganharam ilustraes mais ntidas e coloridas dos produtos, inscries com
letras mais modernas e novas sugestes de receitas, que foram desenvolvidas
e testadas pela empresa para enriquecer o cardpio das festas de Natal e Ano
Novo.
Sero mais de 1.500 toneladas de derivados de sunos como o Tender
Desossado, o bolinha, nas verses pequeno (1 quilo), mdio (2 quilos) e grande
(3,3 quilos); Tender Semi-Osso (3,5 quilos); Paleta Tender (1,6 quilo); Tender
Chester (1 quilo); Pernil Temperado Desossado (3,5 quilos) e Lombo Temperado
(1,5 quilo). O Tender Chester um dos mais procurados e oferece 31% menos
calorias que o produto feito base de carne de suno.
As vendas de Peru Congelado da Perdigo, que no ano passado foram de
mais de 3.000 toneladas, devero apresentar substancial crescimento este ano.
A expectativa baseia-se, alm da conjuntura econmica, na excelente receptivi-
dade que o produto despertou junto aos consumidores no Natal de 2001, quando
foi lanado. Naquele perodo, o peru s foi superado em vendas pela ave espe-
cial marca Chester , carro-chefe da empresa.
O Peru Congelado Perdigo, produzido na unidade de Carambe (PR), tem
entre 3 e 6 quilos, j vem pronto para assar e de fcil preparo. Um termmetro
indica quando a ave est pronta e pode ser retirada do forno. O produto possui
tambm um sistema chamado Handi Clamp, estrutura feita de material no
txico e resistente a altas temperaturas, que mantm as pernas da ave juntas du-
rante o cozimento, facilitando a preparao e contribuindo para que o prato fique
mais bonito e atraente.

Perdigo dispara operao de final de ano com previso de vendas


de chester e peru. 2002. Disponvel em: <http://www.perdigao.com.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

br/ri/web/arquivos/Perdigao_PR_20021025_port.pdf>. Acesso em: 14


jul. 2010.

69
Planejamento e controle da produo

Referncias
BRASIL ECONMICO. Lucro da Starbucks atinge US$ 241, 5 mi
e supera previses. 2010. Disponvel em: <http://www.brasilecono-
mico.com.br/noticias/lucro-da-starbucks-atinge-us-2415-mi-e-supera-
previsoes_75376.html>. Acesso em: 14 jul. 2010.

CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao


da produo e operaes para vantagens competitivas. So Pau-
lo: McGraw-Hill, 2006. 602 p.

CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e


operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So
Paulo: Atlas, 2004. 690 p.

MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. 5. ed.


So Paulo: Pioneira, 2000. 619 p.

Na prxima unidade
Agora que voc j sabe como fazer previses de demanda com
base em algumas tcnicas qualitativas e quantitativas, nos debruaremos a
seguir sobre o planejamento agregado da produo. Na prxima unidade,
aprenderemos como faz-lo, sabendo-se que uma de suas principais fases
a obteno da previso de demanda.
Discutiremos tambm quais so as polticas alternativas que os
gerentes de produo podem utilizar para influenciar a produo. Veremos
que eles podem contratar e demitir empregados em determinadas pocas,
ampliar ou reduzir os turnos de trabalho, aumentar ou reduzir os nveis de
estoques e terceirizar parte da produo.
Por outro lado, as polticas alternativas para influenciar a demanda
referem-se administrao de alguns elementos de marketing, tais como:
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

publicidade e propaganda, preos, promoes, desenvolvimento de novos


produtos, dentre outras.
Uma vez que essas polticas tenham sido identificadas, cabe aos
gestores avaliar quais apresentam a relao custo/benefcio mais atraente
a fim de que os objetivos estratgicos da organizao sejam atingidos.

70
Planejamento agregado da
produo

4 Como futuro administrador, voc precisar


conhecer sobre um dos principais elementos
de
do PCP, o planejamento agregado da produo.
Por isso, iremos ao longo deste tema, discutir sobre o
ida

objetivo e a importncia desse planejamento , bem como


sero apresentadas as informaes bsicas nesta fase do
planejamento e controle da produo. Tambm exploraremos
Un

um modelo para elaborao do planejamento agregado.

Objetivos da sua aprendizagem


Aps ler e estudar este tema, voc ser capaz de argumentar sobre
a importncia e o objetivo do planejamento agregado, explicar as
informaes bsicas necessrias para elabor-lo e entender os passos
bsicos para essa elaborao.

Voc se lembra?
Voc se lembra sobre o papel do PCP em cada nvel organizacional?
Aprendemos que, no mdio prazo, o planejamento agregado da produo
preocupa-se com os produtos em termos agregados, isto , com as fam-
lias de produtos. Vamos aprender como se faz isso?
Planejamento e controle da produo

4.1 Objetivo e importncia do planejamento


agregado
O planejamento agregado da produo um plano de mdio
prazo que estabelece os nveis de produo, as dimenses da fora de
trabalho e os nveis de estoque necessrios para atender previso da de-
manda. O horizonte do planejamento agregado da produo pode variar
de 6 a 12 meses, dependendo da atividade industrial, e em alguns casos
pode chegar at a 18 meses.
O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , os produ-
tos a serem produzidos no so planejados de modo individual e completa-
mente especificados. Os produtos so agregados, formando famlias de itens
semelhantes. Isso ocorre, pois a maioria das empresas tem uma alta variedade
de produtos (mix), tornando difcil a previso de demanda de maneira indi-
vidual para cada um desses produtos. Por isso, ele se chama planejamento
agregado e no planejamento individual de produtos.
Algumas particularidades de cada
indstria, tais como grau de previsibi- Moreira (2000) defi-
lidade da demanda e o alto nvel de ne o planejamento agregado
repetio dos produtos, fazem com como o processo de balancear a
produo com a demanda, projetada para
que muitas vezes o plano agrega- horizontes de tempo entre 6 e 12 meses, de
do nem sempre seja executado. forma que a combinao dos recursos produti-
Neste caso, ele tende a ser subs- vos seja capaz de atender demanda ao menor
custo possvel. Para Ritzman e Krajewski (2004,
titudo pelo programa-mestre p. 329), o plano agregado til porque se con-
da produo, uma atividade centra em uma linha de ao geral, coerente
subsequente e mais detalhada, no com as metas e objetivos estratgicos
da empresa, sem se ater muito a
nvel ttico da empresa. Trataremos
detalhes.
sobre esse programa mais adiante
neste tema.
Esse balanceamento (ou compatibiliza-
o) entre capacidade de produo e demanda pode ser feito atuando-se
tanto sobre os recursos produtivos, como tambm sobre a demanda. Para
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

isso, as empresas adotam certas alternativas que influenciam a produo


e/ou a demanda, conforme veremos nas prximas sees desta unidade.
Em outras palavras, dizemos que em ambos os casos (seja influen-
ciando a demanda ou a produo), o objetivo bsico do planejamento
agregado o mesmo, isto , de maneira simultnea atender demanda e
conseguir um custo mnimo de produo.
72
Planejamento agregado da produo - Unidade 4

Planejamento agregado da produo - Unidade 4

Diante disso, quais so as duas principais atividades do PCP que


precisam estar devidamente organizadas para iniciarmos a elaborao do
planejamento agregado?
Ora, se o objetivo bsico do planejamento agregado atender de-
manda ao menor custo possvel de forma simultnea, ento:

primeiramente, precisamos saber o volume mximo que consegui-


mos produzir, ou seja, precisamos conhecer qual a capacidade
produtiva de nossa empresa;
em segundo lugar, precisamos obter as informaes sobre o quanto
se prev vender dos nossos produtos (ou famlias de produtos), ou
seja, a previso da demanda para produtos que fabricamos.

Voc se lembra desses dois importantes temas: o planejamento da capa-


cidade produtiva e a previso da demanda? Se no lembra, volte aos captulos
anteriores da nossa apostila e releia-os, pois conforme voc pode observar na
figura a seguir, existe uma forte dependncia do planejamento da produo
com esses dois temas (capacidade produtiva e previso da demanda).
Conforme voc pode notar pela figura a seguir, outros elementos
ainda so necessrios para subsidiar o sistema de planejamento da produ-
o. Desde o comportamento e os padres da concorrncia, at a disponi-
bilidade de matrias-primas, as condies econmicas, a capacidade das
empresas terceirizadas, a mo de obra e os nveis de estoque. H que se
dizer ainda que alguns fatores so internos empresa, enquanto que ou-
tros esto fora do alcance dela, ainda que seja possvel gerenci-los.

Disponibilidade
Comportamento Demanda de
de matrias-
Externo empresa

dos concorrentes mercado


-primas
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Capacidade Planejamento
Demanda de
externa para a
mercado
(subcontratados) Produo

Atividades
empresa
Intrno

Capacidade fsica Mo de obra Nveis de


necessrias para
atual atual estoque
a produo

Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 389).


Figura 8 Entradas necessrias para o sistema de planejamento de produo

73
Planejamento e controle da produo

Em nvel ttico, o plano agregado de produo servir de base para


a elaborao do programa-mestre de produo (TUBINO, 2000), que ve-
remos mais adiante, ainda neste tema.
Diante do que apresentamos at agora, cabe ressaltar a importncia
do planejamento agregado como uma das peas mais importantes nas
decises a mdio prazo da empresa. Conforme Moreira (2000) destaca, o
plano agregado da produo o elo entre o planejamento da capacidade e
todo o PCP de uma empresa.

4.2 Informaes bsicas para o planejamento


agregado
Como vimos na seo anterior, o planejamento agregado est inti-
mamente ligado ao planejamento da capacidade e previso da demanda.
De acordo com Tubino (2000), as informaes necessrias para a
elaborao de um planejamento agregado so:
primeiramente, conhecer a capacidade dos recursos produtivos
disponveis para o perodo analisado, bem como as alternativas de
alterao da capacidade;
paralelo a isso, deve-se conhecer o fluxo da demanda esperada para
o perodo em questo. Afinal, o objetivo equilibrar capacidade
produtiva com demanda;
alm dessas duas informaes, os custos relacionados com as vrias
alternativas devem fazer parte do conhecimento no momento da
elaborao do plano.

Com uma viso semelhante, Moreira (2000) prope que a elabora-


o do planejamento agregado siga trs fases bsicas:
obteno da previso da demanda;
escolha do conjunto possvel de alternativas que sero usadas para
influenciar a demanda e/ou os nveis de produo;
determinao, a cada perodo, quais alternativas entre as seleciona-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

das sero usadas para influenciar a demanda e/ou o nvel da produ-


o. Lembrando que o critrio para a escolha das alternativas ser a
minimizao dos custos e a maximizao dos lucros.

Vamos resumir essas informaes bsicas para a elaborao do pla-


nejamento agregado no quadro a seguir.
74
Planejamento agregado da produo - Unidade 4

Informaes bsicas Descrio


Capacidade dos recursos Equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxas
produtivos de produo

Dados histricos, pesquisas de mercado, novos pro-


Previso da demanda
dutos, aes da concorrncia, cenrios econmicos

Subcontrataes, turnos extras, estoques, promo-


Polticas alternativas
es, atrasos nas entregas etc.

Custos associados produo normal, estocagem,


Custos
subcontrataes, turnos extras etc.
Adaptado de Tubino (2000).
Quadro 12 Informaes bsicas para o planejamento agregado da produo

Como j estudamos sobre capacidade produtiva e previso de de-


manda nos temas anteriores, vamos ento analisar nas prximas sees as
polticas alternativas utilizadas para influenciar os nveis de produo e a
demanda.

4.3 Polticas alternativas para influenciar a


produo
Conexo:
As polticas alternativas para Em notcia divulgada pela
Agncia Estado em 18/3/2010, a
influenciar o nvel da produo so
FIAT contrataria mil novos empregados
aquelas que servem para aumentar para a fbrica de Betim, regio metropolitana
ou diminuir a capacidade produtiva de Belo Horizonte, at o fim de maio de 2010.
A fbrica, que j opera em trs turnos, contava
de uma empresa, durante um deter- com 15 mil empregados poca, sendo que eles
minado perodo de tempo. estariam cumprindo um mnimo de 52 horas se-
manais. Para conhecer mais sobre a planta de
De acordo com Moreira Betim, a sua capacidade e as dimenses
(2000), as principais alternativas so: da fbrica, acesse: <http://www.fiat.
com.br/mundo-fiat/institucional/
grupo-fiat.jsp.>.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Contratao e demisso de fun-


cionrios
So os casos tpicos dos empregos temporrios do comrcio
varejista, ou das vagas sazonais, como os cortadores de cana-de-
-acar que dependem da poca da safra da cana.

75
Planejamento e controle da produo

Horas extras ou novos turnos, e reduo da jornada ou de tur-


nos de trabalho
Esta uma alternativa muito comum nas indstrias, ou seja, se
a demanda aumentar, os empregados trabalham em regime de
horas extras ou criam-se novos turnos de produo.
O aumento das horas extras, apesar de muito utilizado, gera uma
elevao considervel no custo unitrio da produo.
J a reduo da jornada, ou concesso de frias coletivas, serve
como uma alternativa de acomodar o pessoal em perodos de de-
mandas baixas, evitando-se assim, as demisses em massa.

Estocagem
Em perodos de baixa demanda, produzem-se maiores quantida-
des para serem utilizadas em perodos onde as vendas aumen-
tam.
Tambm uma alternativa muito utilizada nas indstrias, a fim
de suavizar as oscilaes na demanda.
Voc se recorda dos tipos de sistemas de produo que estu-
damos na disciplina de administrao da produo? Se no se
lembra, retome seus estudos sobre isso, pois a alternativa de
estocagem possvel apenas para os tipos de produo contnua
e intermitente. Para a produo sob encomenda, a alternativa de
estocagem no aconselhada, em virtude da variabilidade da
demanda e dos produtos oferecidos.

Subcontratao
Subcontratar significa encomendar a outra empresa que faa
parte da sua produo. Em outras palavras, subcontratar tercei-
rizar parte da sua produo para outras empresas.
A subcontratao geralmente ocorre quando a capacidade pro-
dutiva da empresa j est comprometida, ou quando os custos
forem mais baixos.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

4.4 Polticas alternativas para influenciar a


demanda
Moreira (2000) apresenta as seguintes alternativas tradicionalmente
utilizadas para influenciar a demanda:
76
Planejamento agregado da produo - Unidade 4

Publicidade e propaganda
Buscam aumentar a demanda em perodos de baixa procura ou
desloc-la de perodos de alta, onde no pode ser totalmente
atendida, para perodos de baixa, onde a capacidade produtiva
est ociosa.
Em alguns casos mais raros, a publicidade e a propaganda so
utilizadas para reduzir a demanda, como em algumas campanhas
pblicas para reduo do consumo de gua, ou energia (raciona-
mento).

Promoes e preos diferenciados


Servem para aumentar a demanda em determinados perodos de
baixa procura. Por exemplo, as famosas liquidaes de incio de
ano.

Reservas e demora na liberao dos produtos ou servios


Trata-se do recurso tpico de postergar, demorar ou mesmo atra-
sar a entrega dos bens e servios.
uma alternativa crtica, pois geralmente causa perda de clien-
tes e desgaste da imagem da empresa.

Desenvolvimento de produtos complementares


Geralmente utilizado por empresas que trabalham com produtos
sazonais, trata-se de uma estratgia de criao de novos pro-
dutos ou complementares, para manter a capacidade da fbrica
operando em pocas onde a demanda normalmente baixa.
Por exemplo, as fbricas de sorvetes que durante o inverno traba-
lham com outros produtos, como chocolates e bebidas quentes.

4.5 Custos das polticas alternativas


EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Agora que apresentamos as alternativas mais comuns para influen-


ciar a produo e a demanda, voc consegue identificar os custos envolvi-
dos nessas alternativas?
Os principais custos envolvidos nas alternativas anteriores podem
ser observados no quadro a seguir.

77
Planejamento e controle da produo

Tipo de custo Descrio


Custo de contratar pessoal Custos com recrutamento, seleo, treinamento e
desenvolvimento
Custo de demisses Custos de desligamento e pagamento dos direitos
trabalhistas
Custo de horas extras Horas extras so mais caras do que as horas nor-
mais.
Custo de turnos extras Abrir um turno novo inclui contratar mais pessoas e
manter a fbrica funcionando em novos horrios, o
que resulta em aumento de custos com energia el-
trica, manuteno etc.
Custo de manter estoques Financiar estoques incorre em custo de oportunida-
de do recurso que poderia ser investido para outro
fim, custo de armazenamento, manuseio etc.
Custo de subcontrataes Custo da contratao da produo para outras em-
presas
Custos de desenvolvimento Custos relacionados ao desenvolvimento de novos
produtos
Custos intangveis Custos de difcil mensurao, como aqueles relacio-
nados imagem da empresa, em casos de atrasos
nas entregas ou aumentos de preos
Quadro 13 Custos envolvidos nas polticas para influenciar a produo e a demanda

4.6 Modelo para elaborao do planejamento


agregado
Antes de falarmos no modelo para o planejamento agregado, va-
mos, com o auxlio de Moreira (2000), entender o que se quer dizer com
elaborar uma soluo para o planejamento agregado.
A lgica para a elaborao desse planejamento consiste em:

primeiramente, obtermos a previso de demanda para uma srie


relativamente curta de perodos futuros (de 6 a 12 meses ou 18 me-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ses em alguns casos);


a partir dessa previso, devemos propor, para cada perodo, quanto
ser produzido e como ser produzido para atender demanda. A
definio da quantidade a ser produzida est diretamente ligada ao
atendimento da demanda do perodo;

78
Planejamento agregado da produo - Unidade 4

voc se lembra das alternativas adotadas para influenciar a demanda


e a produo? Se no lembra, volte na seo anterior e releia sobre
esse assunto, pois a definio de como ser a produo passa pela
escolha das polticas alternativas que estudamos;
depois de definida a quantidade e qual ser a poltica de produo
adotada para determinado perodo, devemos analisar os custos asso-
ciados alternativa adotada;
os custos associados s alternativas escolhidas podem ser expressos
por:

CPt = CUSTO TOTAL DE PRODUO no perodo t.

Onde CPt ser o somatrio dos custos associados s alterna-


tivas de produo adotadas (estoques, horas extras, subcon-
trataes etc.)

se a previso da demanda abranger


vrios perodos no futuro, o custo De acordo com
total da produo (CPt) dever Corra e Corra (2004), o
processo de planejamento de vendas
ser o somatrio dos n pero- e operaes (PVO) uma tcnica de pla-
dos analisados; nejamento que procura identificar como a viso
de determinado horizonte de futuro, conjunta-
segundo Moreira (2000), mente com o conhecimento da situao atual, pode
a soluo do planejamento influenciar as decises que esto sendo tomadas
agregado consiste em de- agora e que visam atingir determinados resultados.
Um dos principais objetivos do PVO gerar planos
terminar para cada perodo, de venda, produo, financeiro e de introduo
a combinao de alternativas de novos produtos que sejam realistas,
viveis e coerentes uns com os outros
de produo que, ao mesmo e com os objetivos estratgicos
tempo em que atenda deman- da organizao.
da, apresente o menor custo total de
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

produo (CPt) possvel.

4.6.1 Modelo de tentativa e erro


Para explicar como podemos elaborar o planejamento agregado,
adotaremos o modelo de tentativa e erro, descrito por Moreira (2000).
O modelo de tentativa e erro consiste simplesmente em procurar
uma composio das alternativas de produo baseando-se no bom senso
79
Planejamento e controle da produo

Esse modelo no utiliza ferramentas matemticas avanadas, apenas as


operaes aritmticas bsicas.
O modelo de tentativa e erro parte de uma composio original de
alternativas de produo, para vrias outras composies que podem ser
geradas e os seus custos comparados. Escolhe-se aquele plano agregado
que apresentar o menor custo total de produo (CPt).
A montagem das alternativas de produo pode ser feita com o aux-
lio de tabelas ou de grficos. Na maioria dos casos, a regra bsica :

propor uma alternativa de produo;


conferir seu impacto no atendimento da demanda e nos custos da
produo;
se no for uma alternativa interessante, apague o que foi escrito e
tente outra.

Vamos, com o auxlio de Moreira (2000), analisar um exemplo de


elaborao do planejamento agregado de uma empresa que produz ao em
barras.

Exemplo: a mineradora AoBom, estabelecida em Serra Vestida, CE,


acaba de concluir as previses da demanda, ms a ms, para o prximo
ano (vide tabela a seguir). Embora fabrique diversos produtos, o fatu-
ramento da empresa gira quase que totalmente em torno da produo e
venda de aos em barra, motivo pelo qual a previso da demanda consi-
dera apenas esse produto.

Previso de demanda da Mineradora AoBom


(em milhares de barras de ao)
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600

A mineradora AoBom tem atualmente 16 funcionrios e uma


Proibida a reproduo UniSEB Interativo

capacidade mensal de produo de 1.600 milheiros de barras de ao,


operando em regime de produo regular, ou seja, sem utilizar horas
extras ou subcontrataes.
A estrutura de custos da mineradora AoBom nos foi fornecida
pelo seu setor de controladoria. Veja na tabela a seguir os seus custos.

80
Planejamento agregado da produo - Unidade 4

Discriminao dos custos Valor (R$)


Custo de contratao de pessoal 1.000,00/funcionrio
Custo de demisso de pessoal 3.500,00/funcionrio
Custo de estocar 5,00/milheiro.ms
Custo regular da produo 20,00/milheiro
Custo da produo em horas extras 24,00/milheiro

A mineradora AoBom iniciou o ms de janeiro com 16 funcio-


nrios, com uma capacidade mensal de produo em horas regulares de
1.600 milheiros de barras de ao, ou seja, 100 milheiros por ms por
funcionrio. Vamos supor, finalmente, que no h estoque inicial (ou
seja, comeamos janeiro com estoque zero) e tambm que no h obri-
gatoriedade de produzir para estoque no final do ms de dezembro.
Para isso, seguiremos as duas seguintes estratgias gerenciais a
seguir, elaborando um plano para cada estratgia, e ao final, optaremos
pelo plano mais vivel do ponto de vista econmico-financeiro.

Estratgia de produo A
Vamos manter a fora de trabalho atual, ou seja, os 16 funcio-
nrios, e usaremos apenas os estoques para atender demanda
quando for necessrio.
Essa estratgia conhecida como poltica de taxa de produ-
o constante (TUBINO, 2000).

Estratgia de produo B
Iremos contratar e demitir funcionrios sempre que necess-
rio, supondo que o nvel de produo varie linearmente de
acordo com o nmero deles. .
Essa estratgia conhecida como poltica de taxa de produ-
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

o casada com a demanda (TUBINO, 2000) ou poltica de


caa demanda (MOREIRA, 2000).

Utilizaremos as tabelas a seguir para nos auxiliar na montagem


dos planos agregados para a produo da mineradora AoBom. Obser-
ve alguns detalhes importantes dessas tabelas:

81
Planejamento e controle da produo

a linha previso de demanda fornece as previses de vendas


para o perodo do plano;
na linha estoque inicial, tem-se o saldo inicial em estoque do pro-
duto referente ao plano;
as linhas relacionadas mo de obra servem para auxiliar nos
clculos de polticas de contrataes e demisses de empregados.
as linhas relacionadas produo indicam o volume planejado
para ser produzido pela empresa. Essa linha o ponto central do
plano agregado da produo;
a linha produo totaldemanda indica um clculo: uma subtra-
o entre o total que foi produzido e a previso de vendas.
Essa linha nos informar se haver sobra ou falta na produ-
o.
Se o resultado dessa linha for um nmero positivo, significa
que houve sobra na produo. Da, somamos a sobra ao esto-
que inicial para gerarmos o estoque final do perodo.
Se o resultado dessa linha for um nmero negativo, significa
que a produo no foi suficiente para atender demanda
prevista. Nesse caso, devemos atender demanda com o saldo
em estoque inicial, subtraindo-o para gerarmos o estoque final
do perodo.

Agora que dispomos das informaes bsicas, vamos elaborar os


dois planos agregados de produo para a mineradora AoBom? Depois
de prontos, conseguiremos analisar qual deles atende demanda ao me-
nor custo e, portanto, ele ser escolhido.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

82
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Previso de demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Estoque inicial 0 500 900 1.300 1.400 1.400 1.600 1.500 1.300 900 200 0
No inicial de funcionrios (+) 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Contrataes (+) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Demisses () 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mo de obra
No final de funcionrios (=) 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Em horrio regular (+) 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
Em horas extras (+) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Em subcontratao (+) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Produo
Produo total (=) 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
Produo total demanda 500 400 400 100 0 200 100 200 400 700 200 0
Estoque final 500 900 1.300 1.400 1.400 1.600 1.500 1.300 900 200 0 0

Aps entender a tabela, volte no incio do exerccio e veja que os fatores geradores de custos associados a esse
Estratgia de produo A

plano so:
a) Custo da produo em horrio regular: 1.600 milheiros/ms x 12 meses x R$ 20,00 = R$ 384.000,00.
b) Custo de estocagem (considerando que o estoque final permanea pelo tempo de 1 ms) = R$ 5,00 x
(500 + 900 + ... + 0) = R$ 55.000,00.
Como nessa estratgia os dois fatores que geraro custo so a Produo Regular (R$ 384.0000,00) e o estoque
(R$ 55.000,00), ento o CPt de R$ 384.000,00 + R$ 55.000,00 = R$ 439.000,00.
Planejamento agregado da produo - Unidade 4

83
84
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Previso de demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Estoque inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Planejamento e controle da produo

No inicial de funcionrios (+) 16 11 12 12 15 16 14 17 18 20 23 18


Contrataes (+) 0 1 0 3 1 0 3 1 2 3 0 0
Demisses () 5 0 0 0 0 2 0 0 0 0 5 2

Mo de obra
No final de funcionrios (=) 11 12 12 15 16 14 17 18 20 23 18 16
Em horrio regular (+) 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Em horas extras (+) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Em subcontratao (+) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Produo
Produo total (=) 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Produo total demanda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoque final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Aps entender a tabela, volte no incio do exerccio e veja que os fatores geradores de custos associados a esse plano so:
Estratgia de produo B

a) Custo da produo em horrio regular: produo total regular de 19.200 milheiros/ms x R$ 20,00 = R$ 384.000,00.
b) Custo das contrataes = ao todo sero 14 funcionrios contratados x R$ 1.000,00 = R$ 14.000,00.
C) Custo das demisses = ao todo sero 14 funcionrios demitidos x R$ 3.500,00 = R$ 49.000,00
Como nessa estratgia os trs fatores que geraro custo so a Produo Regular (R$ 384.0000,00), as contrataes
(R$ 14.000,00), e as demisses (R$ 49.000,00), ento o CPt de R$ 384.000,00 + R$ 14.000,00 + R$ 49.000,00 =
R$ 447.000,00.
Planejamento agregado da produo - Unidade 4

Observando os dois planos agregados propostos anteriormente,


temos a seguinte concluso:
Plano de acordo com a estratgia A: CPt de R$ 439.000,00
Plano de acordo com a estratgia B: CPt de R$ 447.000,00
Portanto, o melhor plano o plano A, pois alm de possuir o me-
nor custo total de produo, no precisar recorrer s demisses,
uma estratgia de risco, que geralmente influencia na produtivi-
dade da empresa como um todo.

importante voc saber que alm do modelo da tentativa e erro, que apre-
sentamos anteriormente, outros modelos matemticos existem para auxiliar na
elaborao do plano agregado da produo (programao linear, programao
por objetivos, simulao, algoritmos etc.). No entanto, segundo Tubino (2000), as
tcnicas informais de tentativa e erro so as mais empregadas.
Vamos ento resumir os passos bsicos para a elaborao de um pla-
no agregado da produo. Acompanhe pelo quadro a seguir esses passos.

Passos Principais atividades


1o Agrupar os produtos em famlias afins.
2o Estabelecer o horizonte (6 a 18 meses) e os perodos de tempo (meses,
trimestres) a serem includos no plano.
3o Obter a previso da demanda dessas famlias de produtos, para os per-
odos, no horizonte de planejamento.
4o Determinar a capacidade de produo por perodo, para cada alternativa
de produo disponvel (turno normal, extra, subcontratao etc.).
5o Definir as polticas de produo e estoque que guiaro o plano (por exem-
plo, manter um estoque de segurana de 10% da demanda, no atrasar
entregas etc.).
6o Determinar ou obter os custos associados a cada alternativa de produo
disponvel.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

7o Desenvolver planos com diferentes alternativas e calcular os custos as-


sociados.
8o Analisar as restries de capacidade produtiva ou determinados fatores
estratgicos e culturais.
9o Eleger o plano mais vivel econmica e estrategicamente.
Adaptado de Tubino (2000).
Quadro 14 Passos bsicos para elaborar o plano agregado da produo

85
Planejamento e controle da produo

Como voc pde perceber, o plano agregado da produo constitui-


se em elemento fundamental no planejamento e controle da produo. Isto
porque ele o disparador do programa-mestre de produo, que a tradu-
o do plano da produo para o nvel gerencial, bem como o disparador
do planejamento dos recursos materiais (MRP), em um nvel bem mais
operacional. Trataremos desses dois assuntos na prxima unidade.

Atividades
01. Explique quais so os principais custos envolvidos nas polticas para
influenciar a produo e a demanda.

02. Como voc definiria o objetivo bsico do planejamento agregado da


produo?

03. Explique como feito o planejamento agregado da produo com


base no modelo de tentativa e erro.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

86
Planejamento agregado da produo - Unidade 4

04. Escolha trs polticas que podem ser utilizadas para influenciar a de-
manda e explique de que forma elas so capazes de contribuir para reduzir
a ociosidade em uma unidade produtiva.

Reflexo
Faa uma pesquisa na organizao em que trabalha ou j trabalhou
e tente descobrir quais so as principais polticas alternativas que a gern-
cia utiliza para influenciar a produo e a demanda. Reflita sobre quais
opes foram analisadas pela equipe gerencial e quais foram selecionadas.
Tente levantar tambm quais foram os critrios levados em considerao
para fazer a seleo dessas polticas.

Leitura recomendada
Se voc tiver interesse em aprofundar seus conhecimentos sobre
este assunto, leia o captulo 6 do livro Planejamento e controle da produ-
o, de autoria de Lustosa et al. (2008), publicado pela editora Elsevier.

Referncias
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao
da produo e operaes para vantagens competitivas. So Paulo:
McGraw-Hill, 2006.602 p.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e


operaes: manufatura e servios - uma abordagem estratgica. So
Paulo: Atlas, 2004.

MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. 5. ed.


So Paulo: Pioneira, 2000. 619 p.

87
Planejamento e controle da produo

RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administrao da produo e


operaes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. 431 p.

TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produo. 2.


ed. So Paulo: Atlas, 2000. 448 p.

Na prxima unidade
Agora que voc j sabe como fazer o planejamento agregado, ire-
mos nos concentrar em aprender como planejar os recursos necessrios
para gerar aquilo que foi programado para ser produzido. Isto significa
que olharemos o planejamento e controle da produo com uma olhar
mais prximo, ou seja, a partir da prxima unidade estudaremos o plane-
jamento no mbito individual dos produtos e no mais para as famlias de
itens.
Nas prximas duas unidades estudaremos o MRP I Material Re-
quirement Planning e o MRP II Manufacturing Resource Planning, que
so mtodos de planejar os materiais e os recursos da manufatura, respec-
tivamente.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

88
Plano-mestre da produo
(MPS) e planejamento das ne-
cessidades de materiais (MRP I)
5 Uma administrao de materiais competente
de
pode resultar na obteno de vantagens compe-
titivas para as organizaes, tendo em vista que ela
ida

contribui para a reduo dos custos, dos investimentos


em estoques e cria melhores condies de compras me-
diante as negociaes com os fornecedores (GONALVES,
Un

2010). Nesta unidade nos concentraremos em estudar o MRP I


Material Requirement Planning, que tem por objetivo calcular
a quantidade e os prazos em que os materiais necessrios fabrica-
o de um produto so exigidos.

Objetivos da sua aprendizagem


Espera-se que voc seja capaz, aps ler e estudar esta unidade, de ar-
gumentar sobre o papel do programa-mestre da produo e explicar os
conceitos bsicos sobre o MRP I. Voc tambm aprender como realizar
os clculos referentes lgica do MRP I.

Voc se lembra?
Voc se lembra sobre o papel do planejamento agregado da produ-
o? A anlise das informaes no nvel mais geral (famlias de produ-
tos) vai servir de base, neste momento, para a construo do programa-
mestre da produo e, portanto, aproxima-se da operacionalizao do
planejamento da produo. Isto significa que nesta fase precisamos
saber com preciso quantos produtos sero fabricados e quando
eles precisam ser entregues, para que possamos calcular ento em
quais quantidades e em que tempo os componentes que os com-
pem devem estar disponveis.
P

Planejamento e controle da produo

5.1 O programa-mestre da produo (MPS)


Como estudamos no tema anterior, o planejamento agregado da pro-
duo busca balancear a produo com a demanda, ao menor custo possvel.
Assim, o programa-mestre da produo Master Production Schedule
(MPS), que apresentaremos nesta seo, a fase ttica do plano agregado.
O programa-mestre da produo (MPS), tambm chamado de plano
ou planejamento-mestre da produo, um instrumento que utiliza as in-
formaes do plano agregado para ento desmembr-las em informaes
individualizadas dos produtos, alocando as datas de incio e fim da produ-
o. O MPS constitui-se na principal entrada para o clculo das necessida-
des de materiais (MRP I), que veremos mais adiante ainda nesta unidade.
O programa-mestre da produo
(MPS) desagrega as informaes do Lustosa e Nanci
plano agregado em produtos indi- (2008, p. 129) denominam o
MPS de planejamento desagregado.
viduais. O MPS informa quais De acordo com os autores, o MPS leva em
itens sero produzidos, e quanto conta a capacidade disponvel e a distribui
de cada um, em cada perodo. entre os vrios produtos finais de acordo com os
pedidos firmes j em carteira e com a demanda
Geralmente, esses perodos co- prevista para um futuro bem mais prximo. Embora
brem menos tempo que o plano muitos aspectos sejam levados em considera-
agregado. No plano agregado, o o nesse momento, as empresas geralmente
fazem a desagregao de modo informal em
horizonte de tempo varia de 6 a reunies mensais, das quais participam
18 meses. No MPS, o horizonte de gerentes de produo, de logstica e
de vendas.
tempo cobre algumas poucas sema-
nas ou meses (MOREIRA, 2000).
O MPS bastante simples. Veja pela
tabela a seguir um exemplo de um MPS para a programao da produo
do produto Alpha, num horizonte de 8 semanas de planejamento.

Tabela 1 Exemplo de MPS para o produto Alpha

Produto: ALPHA Semanas


(estoque inicial: 20 unidades) 1 2 3 4 5 6 7 8
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Demanda (vendas) 10 10 10 10 15 25 10 20
Estoque disponvel 10 0 0 0 0 0 0 0
Programao para produzir 0 0 10 10 15 25 10 20
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).

90
Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de materiais (MRP I) - Unidade 5

Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de materiais (MRP I) - Unidade 5

Analise bem a tabela anterior e reflita: em quais semanas teremos


fabricao do produto Alpha? De acordo com o MPS da tabela anterior,
o produto Alpha ser fabricado a partir da terceira semana, pois nas duas
primeiras o estoque disponvel do produto ser suficiente para atender
demanda da semana 1 e 2.
O MPS assemelha-se muito com uma agenda. Na verdade, ele um
instrumento de agendamento ou de programao da produo. A partir
do MPS, sabemos o dia e a quantidade a ser produzida para o produto em
questo.
Mas lembre-se: os dados de entrada para o planejamento-mestre da
produo so fornecidos pelo planejamento agregado, que fornece o dire-
cionamento de quanto ser a produo para determinada famlia de itens,
em determinado ms ou semestre. A figura a seguir mostra esse relacio-
namento entre o planejamento na esfera macro e como ele se aproxima do
MPS. Para isso, as informaes levantadas so transcritas na expectativa
de demanda e, em seguida, o planejamento da produo elaborado. Por
meio de reunies preliminares e executivas, o planejamento desagrega-
do at o ponto de gerar o MPS.

Levantamento de
dados

Planejamento de
demanda

Planejamento de
produo

Reunio preliminar
de S&OP*

Reunio executiva
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

de S&OP*

Desagregao para
o MPS
* Sales & operations planning Planejamento de vendas e operaes

Corra e Corra (2004, p. 501).


Figura 9 O processo de planejamento-mestre da produo

91
Planejamento e controle da produo

Voc pode a princpio supor que a elaborao de um MPS algo


relativamente simples. Mas, no ! Segundo Moreira (2000), chegar a um
MPS que compatibilize as necessidades de produo com a capacidade
disponvel pode ser um tarefa complexa, principalmente se os produtos
envolvidos necessitarem de vrias etapas para serem produzidos, em regi-
me intermitente. De acordo com o autor, o processo de elaborao con-
duzido por tentativas, testando-se cada MPS para verificar a capacidade
produtiva que ele exige.
De maneira geral, o MPS tem as seguintes funes:

servir de traduo do planejamento agregado da produo, para algo


mais individualizado, ou seja, por item a ser produzido, e no por
famlia;
programar de maneira individua- Os gargalos de
lizada a datas de incio de pro- produo podem atrapalhar
o programa-mestre da produo e a
duo, compra e montagem; programao da produo. Chase, Jabobs
verificar possveis gargalos, e Aquilano (2006, p. 543) citam a definio de
Goldratt para explicarem que gargalo qualquer
ou seja, restries de capa- recurso cuja capacidade menor que sua demanda.
cidade produtiva; J a situao de no gargalo quando qualquer
recurso apresenta uma capacidade maior do que a
definir eventuais compras sua demanda. Por fim, recurso com restrio de
necessrias; capacidade (RRC) a condio em que a utiliza-
o de um recurso est prxima da capacidade
proporcionar meios de esta- e pode tornar-se um gargalo caso ele no
belecer as prioridades entre os seja programado com cuidado.
produtos que sero programados
para a produo.

5.2 Planejamento das necessidades de materiais


(MRP I)
Pense em tudo que voc j leu at aqui nesta apostila. Voc come-
ou pela anlise de como planejar a capacidade produtiva de uma em-
presa. Passou pela previso da demanda. Ou seja, viu os seus recursos
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

produtivos e previu o quanto ser sua venda. Depois disso, voc leu sobre
como alinhar a demanda com a sua capacidade produtiva, a fim de atender
demanda e obter o menor custo possvel. Chamamos esse alinhamento
de planejamento agregado.
No incio dessa unidade, na seo anterior, voc leu sobre como
traduzir algo planejado de maneira agregada (famlia de itens), para algo
92
Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de materiais (MRP I) - Unidade 5

que possa ser programado (agendado) para ser produzido (produtos indi-
viduais).
Pois bem: agora iremos estudar como planejar os recursos necess-
rios para gerar aquilo que foi programado (agendado) para ser produzido.
E o que isso tem a ver com o MRP? Tem tudo a ver! Pois o MRP
significa Material Requirement Planning ou, simplesmente, planejamen-
to das necessidades de materiais (MRP I).
O MRP surgiu nos anos 1960 com o objetivo de executar computa-
cionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais,
permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, as prioridades das
ordens de compra e de fabricao (COSTA; CARVALHO, 2008; GON-
ALVES, 2010).
O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos
desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser
divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de
demanda independente.
Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda in-
dependente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens
dos materiais que compem o produto acabado possuem uma demanda de-
pendente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda
deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por estrutura de produto
e por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que
sero necessrios para se produzir um determinado produto.
A partir do MPS e dos tempos de obteno dos componentes pos-
svel calcular precisamente as datas em que os mesmos sero necessrios,
assim como tambm possvel calcular as quantidades necessrias por
meio da lista de materiais e dos registros dos estoques (quantidades dispo-
nveis em mos e pedidos de compras a receber, os chamados recebimen-
tos programados).
Vrios autores so enfticos quanto necessidade de verificar e va-
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

lidar os dados de entrada, pois a entrada de informaes erradas resultar


em ordens de fabricao e de compra invlidas.
O mesmo procedimento deve ser feito com relao lista de mate-
riais, pois as mesmas refletem o que acontece no ambiente de produo
(cho de fbrica), tanto no que diz respeito s quantidades quanto hierar-
quia entre as partes que compem o produto acabado. Caso essa validao
no ocorra, as listas de materiais resultaro em necessidades erradas de
materiais, seja no quesito quantidade ou prazo.
93
Planejamento e controle da produo

Podemos citar alguns benefcios do MRP I:

reduo do custo de estoque;


aumento da eficincia da emisso e da programao da produo;
reduo dos custos operacionais;
aumento da eficincia da fbrica.

5.2.1 O clculo do MRP I


Agora que voc j sabe o que o MRP I, e como e porque ele sur-
giu, acompanhe o caso hipottico a seguir.

Voc tem uma pequena fbrica de mveis.


A partir dos pedidos que chegaram nos ltimos dias, voc elaborou
um MPS que informa existir 10 unidades de uma mesa para ser en-
tregue daqui a 8 dias.
Estamos no dia 1 desse MPS.
Voc tem apenas algumas matrias-primas em estoque para produzir
as suas 10 mesas.
Por isso, ter que comprar vrios componentes da mesa, como ma-
deira, pregos etc.
Voc sabe que cada fornecedor tem seu prazo de entrega.
Sabe tambm que mesmo chegando dentro do prazo combinado, as
matrias-primas precisaro ser trabalhadas (cortar, lixar, pregar, co-
lar, pintar etc.) e, portanto, mais tempo ser despendido.

Ou seja, voc precisar se planejar com antecedncia para conseguir


comprar todos os materiais em tempo de receb-los e process-los at o
dia 8, que a data de entrega das 10 mesas.
Esse o principal objetivo do MRP I, ou seja, calcular quanto
(quantidade) e quando (data) necessrio de cada material (componente)
para atender produo do item final programada no MPS.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Veja pela figura a seguir, que uma evoluo da figura apresentada


na seo anterior, quais so as informaes bsicas para o planejamento
das necessidades de materiais (MRP I).

94
Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de materiais (MRP I) - Unidade 5

Plano Mestre
Carteira de pedidos Previso de vendas
da Produo

Lista de materiais MRP Situao dos estoques

Ordens de compra Ordens de servios

Plano de materiais

Gonalves (2010, p. 209).


Figura 10 Sistema MRP

Para o MRP I fazer os seus clculos ele utiliza algumas informaes


bsicas. So elas:
os pedidos em carteira (aqueles pedidos j firmados com o cliente);
as previses de venda;
os ingredientes necessrios para se fazer o produto final;
a posio, ou saldo de estoque dos vrios componentes do produto
final.
Os ingredientes necessrios para se fazer o produto final so ex-
pressos sob duas maneiras:

Estrutura analtica do produto (ou rvore do produto): trata-se de


uma estrutura visual simplificada que mostra os itens necessrios
para se fabricar um produto.

x (1) Nvel 0

A (1) B (2) Nvel 1


EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

C (2) D (3) C (4) D (1) Nvel 2

Gonalves (2010, p. 212).


Figura 11 rvore de estrutura de produto

95
Planejamento e controle da produo

Observe pela figura anterior, que a


Conexo:
Voc sabia que a Siemens estrutura do produto X organizada em
oferece solues para o gerencia- nveis. O nvel 0 da estrutura represen-
mento de listas de materiais? O Tea-
mcenter oferece recursos de gerenciamento ta o produto final a ser produzido. Os
incorporados para captar e gerenciar o registro demais nveis representam os sub-
de construo fsica de produtos, prottipos
e verses de teste com peas que podem ser
produtos, componentes e matrias-
rastreadas a fim de assegurar a verificao e a primas. Observe tambm que um
conformidade. Acesse e saiba mais: <http:// mesmo material pode ser utilizado
www.plm.automation.siemens.com/pt_br/
products/teamcenter/solutions_by_pro- em mais de um local na fabricao do
duct/bill_of_material.shtml>. produto final. o caso dos itens C e D,
utilizados tanto para fabricar o componen-
te A quanto o B.

Lista de materiais: a lista de materiais contm as informaes so-


bre a quantidade necessria para se fabricar o produto final. Essa
lista tambm chamada de lista tcnica ou BOM, do ingls bill of
materials.

Veja na tabela a seguir o exemplo da lista de materiais do produto


X, ilustrado na estrutura da figura anterior:

Tabela 2 - Exemplo de lista de materiais

Produto X Nvel 0
Nvel Material Quantidade Unidade de medida
1 A 1 Pea
1 B 2 Pea
2 C 2 Metros
2 D 2 Pea
2 C 4 Metros
2 D 1 Pea
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

De posse das informaes sobre os ingredientes para se fabricar o


produto, ou seja, da estrutura do produto acabado e de sua lista de mate-

96
Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de materiais (MRP I) - Unidade 5

riais, o MRP I precisa consultar ainda os registros de estoque dos itens em


questo e o lead time de produo e/ou entrega de cada item
Veja na tabela a seguir um exemplo de consulta de estoque e de lead
time para os itens do produto A. No nosso exemplo, para fabricao do
produto A, nossos prazos de entregas so representados em semanas.

Tabela 3 Exemplo de registros de estoque e lead time

Lead time
Material Saldo em estoque
(em semanas)
X 1 1.500
A 1 0
B 2 0
C 3 1.850
D 2 1.550

Agora vamos praticar o clculo do MRP I em um exemplo resolvi-


do?

Exemplo: uma fbrica produz o produto A que formado por 1 unidade


de B e 1 unidade de C. Por sua vez, cada unidade de B formada por 1
unidade de D, 2 unidades de E e uma unidade de F. Cada unidade de C
requer 1/2 unidade de G e 3 unidades de H. Veja a estrutura analtica do
produto A, bem como a quantidade necessria de cada componente, na
figura a seguir:
A

1 B 1 C
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1 D 2 E 1 F 1/2 G 3 H

Lead time significa o tempo necessrio para suprir ou produzir


um item. Em outras palavras, o tempo necessrio para o produto,
componente ou matria-prima ser produzido, comprado ou montado.

97
Planejamento e controle da produo

Os tempos de fabricao ou compra (lead time) e os estoques dos


componentes e do produto acabado so apresentados na tabela a seguir.

Lead time Estoque


Componentes
(em semanas) (em unidades)
A 2 20
B 1 20
C 2 20
D 2 20
E 3 20
F 1 20
G 2 20
H 1 20

A empresa fabricante do produto A acabou de receber um pedido


de 100 unidades desse produto para ser entregue na stima semana, ou
seja, daqui a 7 semanas.
Supondo que estamos na semana 1 do planejamento e com base
nos registros de estoque e nos lead time apresentados na tabela anterior,
vamos elaborar um plano de necessidades de materiais para todos os
itens envolvidos na fabricao do produto A.
Ao final da gerao desse plano de necessidades de materiais,
teremos as informaes necessrias para emitir as ordens de compras
(OC) e as ordens de produo (OP).

Antes de partirmos para os clculos do MRP I, voc deve conhe-


cer algumas siglas que utilizaremos em nossas tabelas de apoio. So
elas:

NB Necessidades brutas: quantidade que devemos entregar para


o consumidor final ou para os subprodutos iniciarem suas fabri-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

caes.
REC Recebimentos programados: quantidade que receberemos
de determinado item a partir do momento em que pedirmos sua
compra ou produo.

98
Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de materiais (MRP I) - Unidade 5

EST Estoque disponvel no final de cada perodo: no nosso


exemplo, ao final de cada semana.
NL Necessidades lquidas: quantidade que de fato iremos pro-
duzir ou comprar; alm de ser o ponto central do MRP I, o pla-
no de liberao de ordens de produo ou de compras.

Nosso ponto de partida para o clculo do MRP I sempre o pro-


duto do nvel 0 da estrutura, ou seja, o produto final A que ser entregue
para o consumidor na semana 7, na quantidade de 100 unidades.
Utilizaremos as tabelas a seguir para apoiar nossos clculos. Mas,
independente dessas tabelas, tenha em mos para acompanhar a lgica
do MRP I as pgina da apostila que apresentam a estrutura do produto
final A e a tabela com os lead time e estoques de cada item.
Vamos comear planejando a necessidade bruta de entrega de
100 unidades do item A na semana 7. Note, pela tabela anterior, que o
lead time desse item de 2 semanas. Portanto, devemos planejar sua
produo para iniciar na semana 5 (semana 7 menos 2, que o tempo
necessrio para sua produo).
Como temos 20 unidades do produto A em estoque, planejaremos
apenas a diferena para a produo, ou seja, 80 unidades. A produo
desse item levar 2 semanas, que o seu lead time. Portanto, o rece-
bimento programado dele (REC) ser na semana 7, que a semana da
entrega do pedido. Veja isso pela tabela a seguir:

Semanas
Item A
1 2 3 4 5 6 7
NB 100
REC 80
EST 20 20 20 20 20 20 20
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

NL 80

A necessidade lquida (NL) de produo de 80 unidades do pro-


duto A (nvel 0 da estrutura) disparar a necessidade de entrega (NB)
dos itens B e C (nvel 1 da estrutura) na mesma semana. Para facilitar
o raciocnio, imaginemos o seguinte: o item que analisamos tem algum

99
Planejamento e controle da produo

outro ligado diretamente a ele? Em caso positivo, a NL do primeiro


torna-se a NB do segundo.
Do mesmo modo que planejamos o NL do item A, faremos para
os itens B e C, ou seja:

vamos deduzir o estoque disponvel;


em seguida, consideramos o lead time;
finalmente, lanamos a NL na semana correta considerando o
tempo lead time do item.

Acompanhe pelas prximas tabelas:

Semanas
Item B
1 2 3 4 5 6 7
NB 80
REC 60
EST 20 20 20 20 20
NL 60

Semanas
Item C
1 2 3 4 5 6 7
NB 80
REC 60
EST 20 20 20 20 20
NL 60

Agora vejamos: o item B tem algum outro ligado diretamente


a ele? Sim, so os itens D, E e F. Portanto, a NL do item B ser a NB
destes trs outros. S que, perceba pela estrutura do produto, para cada
unidade de B so necessrias 1 unidade de D, 2 de E e 1 de F. Portanto,
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

antes de transformarmos a NL de B na NB de D, E e F, precisamos mul-


tiplicar o valor encontrado em B pela quantidade necessria de cada um
destes outros itens. Acompanhe pelas tabelas a seguir:

100
Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de materiais (MRP I) - Unidade 5

= 60 (NL de B) x 1
(quantidade de D)
Semanas
Item D
1 2 3 4 5 6 7
NB 60
REC 40
EST 20 20 20 20
NL 40

= 60 (NL de B) x 2
(quantidade de E)
Semanas
Item E
1 2 3 4 5 6 7
NB 120
REC 100
EST 20 20 20 20
NL 100

= 60 (NL de B) x 1
(quantidade de F)
Semanas
Item F
1 2 3 4 5 6 7
NB 60
REC 40
EST 20 20 20 20
NL 40
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O mesmo raciocnio deve ser aplicado ao item C. O item C tem


algum outro ligado diretamente a ele? Sim, so os itens G e H. Portanto,
a NL do item C ser a NB destes dois outros. Para cada unidade de C
so necessrias 1/2 unidade de G e 1 de H. Portanto, antes de transfor-
marmos a NL de C na NB de G e H, precisamos multiplicar o valor
encontrado em C pela quantidade necessria de cada um destes outros
itens. Acompanhe pelas tabelas a seguir:

101
Planejamento e controle da produo

= 60 (NL de C) x 1/2
(quantidade de G)
Semanas
Item G
1 2 3 4 5 6 7
NB 30
REC 10
EST 20 20 20
NL 10

= 60 (NL de C) x 3
(quantidade de H)
Semanas
Item H
1 2 3 4 5 6 7
NB 180
REC 160
EST 20 20 20
NL 160

Vamos reforar? Voc deve ter percebido que a quantidade a ser


entregue dos componentes do produto final A sempre acompanha a pro-
poro necessria para produzir determinado item (conforme demons-
trado na estrutura do produto). Por exemplo: no caso do item E so
necessrias 2 unidades para se fabricar 1 unidade de B. Desse modo,
para o planejamento da NB de E consideramos a multiplicao das 60
unidades de B por 2, resultando em 120 unidades de E na semana 4. O
mesmo ocorre para os itens G (1/2 unidade) e H (3 unidades), quando
da produo do item C.
Agora que finalizamos os clculos do MRP I do produto A, va-
mos relacionar as:
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ordens de produo (OP), ou seja, as ordens de tudo que dever


ser fabricado ou montado;
ordens de compras (OC), ou seja, as ordens de tudo que dever
ser comprado.

102
Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de materiais (MRP I) - Unidade 5

Ordens de produo (OP)


Itens Quantidade a ser produzida Semana
A 80 5
B 60 4
C 60 3

Ordens de compra (OC)


Itens Quantidade a ser comprada Semana
D 40 2
E 100 1
F 40 3
G 10 1
H 160 2

Com base nas tabelas anteriores obtemos o resultado mais impor-


tante do MRP I, que saber quanto e quando de cada material deve-
remos comprar ou produzir, para que no ocorram faltas ou paradas na
fabricao.
Podemos expressar essas informaes de maneira grfica, a fim
de acompanhar a execuo dessas ordens. Veja isso a seguir, por meio
de um grfico de Gantt, um instrumento muito utilizado pelos profissio-
nais de PCP.

Semanas
Aes
1 2 3 4 5 6 7
Emitir OP do item A
Emitir OP do item B
Emitir OP do item C
Emitir OC do item D
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Emitir OC do item E
Emitir OC do item F
Emitir OC do item G
Emitir OP do item H

103
Planejamento e controle da produo

Atividades
01. Observe a seguinte estrutura analtica de produto e assinale a alterna-
tiva correta:

x (1)

A (1) B (2)

C (2) C (1) D (3)

a) A rvore do produto apresentada possui apenas trs nveis, sendo que


no nvel 2 existem dois subprodutos.
b) No nvel 1, pode-se visualizar o produto final a ser produzido, ou seja,
neste caso denominado pelo produto X.
c) No nvel 2 da rvore acima, so necessrias 1 unidade do componente
A e 2 unidades do componente B.
d) Na estrutura acima, existe um mesmo material que utilizado em
mais de um local na fabricao do produto final.
e) O nvel 3 da estrutura apresentada composto por 3 unidades do
componente C e 3 unidades do componente D.

02. Retome a estrutura analtica do exerccio anterior. Considere, agora,


as seguintes informaes:
Item Estoque LT
X 20 1
A 10 2
B 5 2
C 30 1
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

D 10 1
LT = Lead Time

104
Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de materiais (MRP I) - Unidade 5

Se a empresa estimou uma demanda de 100 unidades do produto X


para a semana 5, elabore as ordens de produo e de compra. Desenhe
tambm um grfico de Gantt.

03. Considere a seguinte rvore de produto, bem como os nveis de esto-


que e o lead time de cada item:

x (1)

A (3) B (2)

Item Estoque LT
X 40 2
A 20 1
B 30 2
LT = Lead Time

Se a empresa recebe um pedido de 70 unidades do produto X para


daqui a 6 semanas, ento as ordens de compra para os itens A e B, respec-
tivamente, devem ser de:
a) 70 unidades na primeira semana e 20 unidades na terceira semana.
b) 50 unidades na terceira semana e 20 unidades na primeira semana.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

c) 50 unidades na quarta semana e 30 unidades na segunda semana.


d) 70 unidades na terceira semana e 30 unidades segunda semana.
e) 50 unidades na segunda semana e 30 unidades na terceira semana.

105
Planejamento e controle da produo

Reflexo
Leia o texto a seguir retirado de Corra e Corra (2004, p. 547-
548) e reflita sobre como era difcil administrar materiais antes da existn-
cia dos computadores. Voc conseguiria?

Uma empresa automobilstica dos anos 40


Imagine-se gerenciando o planejamento de produo de uma montadora
de veculos nos anos 40. Observe que quela altura os veculos j tinham um
grau de complexidade, em termos de materiais, similar ou maior ao dos veculos
de hoje. Isso significa, no raro, uma montadora ter de gerenciar grande varieda-
de de produtos, cada um deles com mais de 5.000 componentes, num ambiente
que qualquer coisa, menos esttico ou estvel: componentes so constante-
mente trocados por outros mais baratos, mais leves ou tecnologicamente mais
avanados. Agora, imagine-se tendo de garantir as disponibilidades desses
componentes nas quantidades corretas (nem menos nem mais) e nos momentos
corretos (nem antes nem depois), sem contar com uma ferramenta que nos to
familiar hoje: o computador. Veja que no se est falando de lidar com o j alto
nvel de complexidade descrito com computadores que tm resposta lenta por
serem antiquados est-se falando de lidar com a complexidade sem qualquer
apoio de computadores, pois eles no existiam ainda. Imagine simplesmente a
tarefa de manter as listas de materiais dos produtos, que a que descreve todos
os itens que compem determinado produto. Se assumirmos que numa folha de
papel A4 podem-se escrever 50 linhas, uma mera lista de materiais de um ve-
culo ocupa em torno de 100 pginas e estas tinham nos anos precedentes aos
computadores de ser datilografadas em mquinas de escrever convencionais.
Uma mudana de um componente j quela altura bem frequente , ento,
requereria uma redatilografia substancial, pois no havia os modernos recursos
de inserir linhas num arquivo de computador. Agora imagine que, alm de gerar
essas listas de materiais, elas deveriam ser disponibilizadas em vrias cpias
(usando os prosaicos papis carbono, pois no havia copiadoras eletrnicas)
para uso de setores como engenharia (que tem a atribuio de manter as lis-
tas atualizadas), compras (que necessita saber quais itens da lista devem ser
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

comprados), planejamento de produo (que necessita saber quais itens da lista


devem ser produzidos), custos (que precisa de informao de quais itens entram
no produto para adequadamente poder custe-lo) e outras. At agora voc se
imaginou simplesmente administrando a lista de materiais. Agora considere que,

106
Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de materiais (MRP I) - Unidade 5

alm disso, voc necessita levar em conta, para cada produto, que ele pode ter
vrias alternativas de opcionais: rdio, tipos de interior, cores, motorizao, cm-
bio e numeroso outros. Considere tambm que esses componentes tm diferen-
tes tempos de obteno: um componente comprado, por exemplo, tem de ter sua
encomenda feita ao fornecedor com semanas de antecedncia, j outro pode re-
querer apenas alguns dias. Imagine tambm que os diferentes componentes so
necessrios em diferentes fases do processo produtivo, o que pode significar que
um dever estar disponvel logo nas primeiras operaes; outro pode ser neces-
srio apenas na operao de montagem final. Acrescente a tudo isso que cada
tipo diferente de veculo requerido vrias vezes ao longo do tempo, pois um
mesmo carro vendido em diferentes quantidades semana aps semana. Tudo
isso produzido num ritmo de mais de mil veculo por dia isso mesmo, aproxi-
madamente um carro saindo da linha a cada minuto. Como compatibilizar todas
essas condies sem computador? Voc j imagina que, de fato, os trabalhado-
res em planejamento e programao de produo daquela poca tinham seus
problemas e evidentemente seu desempenho no poderia ser muito eficiente...
No de admirar que, a partir dos anos 50, quando os computadores passaram
a estar disponveis como ferramenta para gesto corporativa, um dos primeiros
desenvolvimentos em gesto de operaes foi o de sistemas que auxiliassem
automatizar a manuteno de listas de materiais e, logo em seguida, baseados
nessas listas de materiais automatizadas, sistemas que auxiliassem no clculo
das quantidades e momentos nos quais os materiais seriam necessrios para
atender s necessidades de produtos prontos nas quantidades corretas (nem
antes, nem depois, nem mais e nem menos). A esses sistemas foi dado o nome
de sistemas MRP (acrnimo para material requirements planning), ou sistema de
clculo de necessidades de materiais.

Leitura recomendada
Para conhecer mais sobre o surgimento do MRP I e quais foram os
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

seus desdobramentos, leia o seguinte artigo:

LAURINDO, F. J. B.; MESQUITA, M. A. Material requirements plan-


ning: 25 anos de histria uma reviso do passado e prospeco do
futuro. Gesto & Produo, v. 7, p. 320-337, 2000. Disponvel em:
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v7n3/v7n3a08.pdf>.

107
Planejamento e controle da produo

Referncias
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao
da produo e operaes para vantagens competitivas. So Paulo:
McGraw-Hill, 2006.602 p.

CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e


operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So
Paulo: Atlas, 2004. 690 p.

COSTA, H. G.; CARVALHO, R. A. Planejamento das necessidades de


materiais (MRP). In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da
produo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 141-161.

GONALVES, P. S. Administrao de materiais. 3. ed. Rio de Janei-


ro: Elsevier, 2010. 383 p.

LUSTOSA, L.; NANCI, L. C. Planejamento agregado e planejamento


mestre da produo. In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da
produo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 101-140.

MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. 5. ed.


So Paulo: Pioneira, 2000. 619 p.

SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da


produo. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009. 703 p.

Na prxima unidade
Na prxima unidade estudaremos o MRP II Manufacturing Re-
source Planning, que a evoluo do MRP I. Contudo, devido a sua maior
complexidade, no nos preocuparemos em fazer seus clculos, uma vez
que so necessrios mdulos computacionais que possam calcular uma
srie de variveis envolvidas no processo produtivo. Por isso, dizemos
que a principal diferena entre o MRP I e o MRP II que o segundo es-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

tende o clculo para todos os recursos da manufatura, ao passo que o MRP


I s faz os clculos para as necessidades de materiais. Outros recursos da
manufatura so capacidade de mquinas, nmero de empregados etc.
Tambm estudaremos brevemente sobre os ERPs Enterprise Re-
source Planning, que so softwares ainda mais avanados resultantes da
evoluo dos MRPs.
108
Planejamento dos recursos
da manufatura (MRP II) e pla-
nejamento de recursos da empre-
6 sa (ERP)
de
A evoluo do conceito de MRP I se estendeu ao
longo do tempo, de forma que maior grau de comple-
ida

xidade foi sendo embutido a ele. H que se dizer tambm


que o incremento da capacidade de armazenagem e pro-
cessamento de dados permitiu que essa sofisticao pudesse
Un

evoluir para o MRP II Manufacturing Resources Planning


e o ERP Enterprise Resources Planning. Nesta unidade voc
entender qual a principal diferena entre eles e quais so os fun-
damentos e as caractersticas dos sistemas MRP II e ERP.

Objetivos da sua aprendizagem


Espera-se que voc seja capaz, aps estudar este captulo, de argu-
mentar sobre os fundamentos que envolvem o MRP II, identificar os
principais mdulos que existem em um MRP II, explicar as suas caracte-
rsticas, seus benefcios e suas desvantagens, bem como conhecer o que
ERP e quais so as suas funes e suas vantagens.

Voc se lembra?
Voc consegue se lembrar de qual o principal objetivo do MRP I? Ele
tem como funo planejar as necessidades de materiais, certo? J o
MRP II capaz de planejar todos os recursos da manufatura, o que sig-
nifica que alm dos recursos materiais, ele capaz de planejar capa-
cidade de mquinas e equipamentos, dimensionar a necessidade de
mo de obra e outros recursos produtivos. Veremos tambm que o
ERP, muito mais sofisticado, uma soluo de negcio com-
pleta de mbito geral da empresa (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009, p. 438).
Planejamento e controle da produo

6.1 Fundamentos do MRP II


O sistema MRP II, que em ingls significa Manufacturing Resour-
ces Planning (planejamento dos recursos da manufatura) a evoluo
da lgica do sistema MRP I, com a extenso do conceito de clculo das
necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no
mais apenas dos recursos materiais. Vamos analisar algumas definies
para MRP II:

Autor Conceito
Corra, Gianesi e Caon Um sistema hierrquico de administrao da produo,
(2001) em que os planos de longo prazo de produo e agre-
gados (que contemplam nveis globais de produo e
setores produtivos)so sucessivamente detalhados at
se chegar ao nvel do planejamento de componentes e
mquinas especficas.
Costa e Carvalho (2008) O sistema MRP II, mais do que uma evoluo do MRP I,
uma abordagem capaz de sistematizar o processo de
planejamento em nveis de detalhamento distinto, condu-
zindo a decises nos nveis estratgico, ttico e operacio-
nal, caracterizando um sistema hierrquico de tomada de
decises.
Chase, Jacobs e Aquila- O intuito inicial do MRP II era planejar e monitorar todos
no (2006, p. 474) os recursos de uma fbrica manufatura, marketing, fi-
nanas e engenharia por meio de um sistema de ciclo
fechado que gerasse cifras financeiras.
Quadro 15 Conceitos para MRP II

Planeja- Planeja-
Planeja- mento de mento de Sim Executar Executar
Planeja- mento
mento de necessi- necessi- Realista planos de planos de
mestre de dades de dades de capacidade materiais
produo produo materiais capacidade

No
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 473).


Figura 12 Sistema MRP de ciclo fechado mostrando feedback

110
Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de recursos da empresa (ERP) - Unidade 6

Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de recursos da empresa (ERP) - Unidade 6

Alguns autores sugerem que se


Segundo Chase,
efetue o redesenho dos processos da Jacobs e Aquilano (2006), um
empresa antes da instalao de um sistema fechado quer dizer que tanto
sistema MRP II, com o objetivo perguntas quanto dados sobre um deter-
minado produto realimentam o sistema de
de evitar a simples automao
tal forma que seja possvel fazer a verificao
dos processos existentes. e introduzir modificaes caso seja necessrio.
O sistema MRP II A ideia que o feedback possa realimentar e
um sistema integrado de pla- melhorar o sistema. Veja a figura que ilustra o
ciclo fechado do sistema MRP.
nejamento e programao da
produo, baseado no uso de
computadores. Esses softwares so
estruturados de forma modular, cujos
mdulos variam em especializao e nme-
ros.

6.1.1 Principais mdulos de um MRP II


Os principais mdulos de um sistema MRP II so:

Mdulo de planejamento da produo (production planning)


Visa auxiliar a deciso dos planejadores quanto aos nveis agre-
gados de estoques e produo perodo a perodo.
Devido agregao e quantidade de dados detalhados, usado
para um planejamento de longo prazo.
Nesse mdulo, so trabalhados os conceitos do planejamento
agregado da produo, que estudamos anteriormente em nossa
apostila.

Mdulo de planejamento-mestre da produo (master production


schedule ou MPS)
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Mdulo que representa a desagregao em produtos individu-


alizados do plano de produo agregado, e tem como objetivo
auxiliar a deciso dos usurios quanto aos planejamentos das
quantidades de itens de demanda independente a serem produzi-
das e nveis de estoques a serem mantidos.

111
Planejamento e controle da produo

Nesse mdulo, so trabalhados os conceitos do programa-mestre


de produo, que estudamos anteriormente em nossa apostila.

Mdulo de clculo de necessidades de materiais (materials require-


ments planning ou MRP I)
A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP I explode as
necessidades de produtos em necessidades de compras e de pro-
duo de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano-
-mestre e minimizar a formao de estoques.
Nesse mdulo, so trabalhados os conceitos do MRP I, que aca-
bamos de estudar na unidade anterior.

Mdulo de clculo de necessidade de capacidade (capacity require-


ments planning ou CRP)
O mdulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricao,
a capacidade necessria de cada centro produtivo, permitindo
assim a identificao de ociosidade ou excesso de capacidade
(no caso de a necessidade calculada estar muito abaixo da ca-
pacidade disponvel) e possveis insuficincias (no caso de as
necessidades calculadas estarem acima da capacidade disponvel
de determinados recursos).
Com base nessas informaes, um novo MPS ser confecciona-
do ou algumas prioridades sero mudadas.

Mdulo de controle de fbrica (shop floor control ou SFC)


O mdulo SFC responsvel pelo sequenciamento das ordens
de produo nos centros produtivos e pelo controle da produo,
no nvel da fbrica.
O SFC busca garantir a execuo das prioridades calculadas e
fornecer feedback do andamento da produo para os demais
mdulos do MRP II.

6.1.2 Caractersticas de um MRP II


Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Corra, Gianesi e Caon (2001) destacam algumas das principais ca-


ractersticas de um sistema MRP II:

112
Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de recursos da empresa (ERP) - Unidade 6

um sistema no qual a tomada de deciso bastante centralizada:


Isso pode influenciar a capacidade de resolues locais de pro-
blema, alm de no criar um ambiente adequado para o envol-
vimento e comprometimento da mo de obra na resoluo de
problemas.

Os lead time dos itens so dados de entrada do sistema e so consi-


derados fixos para efeito de programao:
Como de acordo com a situao da fbrica (filas) os lead time
podem mudar, os dados usados podem perder a validade.

Os clculos do MRP II partem das datas solicitadas de entrega de


pedidos e calculam as necessidades de materiais para cumpri-las,
programando as atividades de frente para trs na linha do tempo,
com o objetivo de realiz-las sempre na data mais tarde possvel.
Esse procedimento torna o sistema mais suscetvel a fatores como
atrasos devido a quebras de mquinas, problemas de qualidade etc.

Dada a sua maior complexidade, as crticas mais comuns que so


feitas aos sistemas MRP II, bem como suas principais vantagens podem
ser resumidas no quadro a seguir:

Pontos fortes Pontos fracos


A introduo dos conceitos de demanda Complexidade e dificuldade de adapt-
dependente -lo s necessidades das empresas.
Disponibilizando um grande nmero de
O sistema exige um elevado nvel de acu-
informaes para os diversos setores da
racidade (confiabilidade) dos dados.
empresa.
Utiliza softwares que integram as infor- O sistema assume capacidade infinita em
maes. todos os centros produtivos.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quando bem planejado e utilizado, pro- No enfatiza o envolvimento da mo de


duz informaes muito fidedignas. obra no processo.
Quadro 16 Pontos fortes e pontos fracos dos sistemas MRP II

Diante desses aspectos, podemos citar alguns pontos fundamentais


que devem ser obedecidos para que se tenha uma implementao bem-
sucedida de um sistema MRP II:

113
Planejamento e controle da produo

possuir uma clara definio dos objetivos do sistema e dos parme-


tros que podem medir seu desempenho;
implementar um intenso programa de treinamento da mo de obra
sobre os objetivos e o funcionamento do sistema.
Possuir uma base de dados acurada (confivel) e atualizada, com
relao a estruturas de produtos, registros de estoques e lead time.

6.2 Os fundamentos do ERP


Oliveira (2008, p. 289) define ERP como um sistema capaz de
receber, controlar e processar, de forma estrutural e on-line, os dados ine-
rentes maioria dos processos de negcio internos realizados em uma or-
ganizao, integrando as reas funcionais em uma base de dados nica.
Isto quer dizer que o ERP um sistema que rene informaes de
todas as partes da empresa, tais como monitoramento dos materiais, com-
pras, programao de produo, estoque de produtos acabados e outras
informaes que circulam na empresa (GONALVES, 2010).

Anlise de dados
Custeio do produto
Recursos Humanos
Custos de mo de obra
Auxlios Vendas e marketing
Folha de pagamentos
Pedidos de vendas
Sistema de
determinao de preos

Fabricao
Planejamento de
necessidades de Sistema ERP
materiais
Programao Atendimento ao cliente
Servio de campo
Qualidade

Contabilidade e finanas Administrao de cadeia


Contas a pagar e a de restries
receber Previses
Livros contbeis gerais Compra
Administrao de ativos Distribuio
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 528).


Figura 13 Mdulos de aplicao de ERP

Ainda de acordo com Gonalves (2010), algumas das aplicaes do


ERP incluem:

114
Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de recursos da empresa (ERP) - Unidade 6

gerenciamento do suprimento que focaliza a relao entre a manu-


fatura e seus fornecedores e o processo de suprimento que ocorre
entre eles;
planejamento avanado e programao que focaliza a programao
envolvendo o que fazer, onde, quando e quem vai fazer, levando em
conta a disponibilidade de material, a capacidade de instalao da
fbrica e de outros objetivos de negcio;
planejamento de transporte que permite uma anlise para determi-
nar quem, quando, onde e em que quantidade de material dever ser
transportada. Comparaes entre diferentes modalidades de trans-
porte, rotas e planos de fretes podem ser utilizadas por este mdulo;
planejamento da demanda e gerenciamento das receitas: estes siste-
mas utilizam como input dados histricos de consumo para projetar
as demandas e as receitas futuras;
CRM e fora de vendas: aplicaes automatizadas entre vendedores
e compradores para prover produtos e informaes sobre preos;
gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) que permite uma
viso mais global do sistema de abastecimento em diferentes est-
gios, como planejamento avanado da produo, planejamento de
transporte e planejamento de estoques.

A figura a seguir ilustra o mapa de algumas das aplicaes de um sistema


ERP:

SCM
Planejamento Transporte e
Planeja-
avanado e planejamento de
mento
programao estoques
Compras
Sistema de Execuo do transporte CRM e fora
manufatura e gesto de CD de vendas
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Suprimentos Manufatura Distribuidor Varejista Cliente

Gonalves (2010, p. 224).


Figura 14 Mapa de algumas aplicaes de um sistema ERP

115
Planejamento e controle da produo

A aquisio e implantao de uma soluo ERP no barata. O


fato que o processo de implantao pode levar meses e existem vrios
tipos de custos, tanto com a aquisio como com a implantao e manu-
teno do sistema. Observe no quadro abaixo quais so eles.

Custos com Descrio


Licena de uso do ERP Refere-se aquisio do direito de usar o software.
Essa aquisio pode ter um valor nico por um conjunto
de mdulos ou pode ser fracionada de tal forma que o
cliente compre apenas os mdulos desejados.
Licena de uso do banco A maioria dos sistemas opera sobre plataformas de
de dados bancos de dados como as da Oracle, SQL, Server,
Progress etc., das quais os fornecedores dos sistemas
ERPs geralmente no so proprietrios e, nesse caso,
h a necessidade de a empresa adquirir a licena de
uso do banco de dados tambm.
Taxa de manuteno Aqui existem duas taxas: a taxa de manuteno do ban-
co de dados, geralmente anual, e a taxa de manuten-
o do ERP, normalmente cobrada por ms e de acordo
com o nmero de usurios com acesso ao sistema.
Aquisies dos equipa- No caso de a empresa necessitar ajustar seus itens de
mentos necessrios hardware, como servidores e estaes de trabalho com
configuraes mnimas exigidas pelo sistema.
Consultoria de implanta- Honorrios que so cobrados pela empresa que implan-
o ta o software, tendo em vista a necessidade de entender
os processos internos do cliente, corrigir e/ou melhorar
processos, parametrizar o sistema, orientar e treinar os
usurios etc.
Customizaes Custo associado necessidade de adequao do sof-
tware contratado s particularidades de processos da
empresa.

Adaptado de Oliveira (2008).


Quadro 17 Principais custos envolvidos com a aquisio e a implantao de um sistema
ERP
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) apontam para o fato de que


os ERPs evoluram muito ao longo dos ltimos anos, tendo em vista as

116
Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de recursos da empresa (ERP) - Unidade 6

caractersticas interoperacionais que adquiri-


ram, ou seja, a capacidade de um mdulo Conexo:
ou mais mdulos do sistema interagir A SAP uma das maiores
empresas fornecedoras de
com outros softwares. softwares de gesto empresarial,
Dentre as vantagens que so oferecendo uma extensa gama de solu-
es, aplicativos e servios para grandes,
proporcionadas com os sistemas ERPs, mdias e pequenas empresas. Acesse o
pode-se destacar que a mais importante site da empresa e conhea um pouco
mais sobre os sistemas oferecidos
delas a melhoria das prticas de neg- pela SAP: <http://www.sap.com/
cio da empresa, uma vez que o sistema brazil/index.epx.>.
exige que os processos de gesto sejam
aprimorados. Especificamente, o sistema contri-
bui para o incremento da produtividade, o controle de custos e a reduo de
despesas e, consequentemente, a maximizao dos resultados (OLIVEIRA,
2008). Slack, Chambers e Johnston (2009) apontam os seguintes benefcios
relacionados aos ERPs:

Devido comunicao de softwares por toda as funes da em-


presa, existe visibilidade total do que est
acontecendo em todas as partes do
negcio. Embora paream
muitas as vantagens advindas
A disciplina de forar mudan- da implantao de sistemas ERPs,
as baseadas em processos de Slack, Chambers e Johnston (2009) alertam
para o fato de que mais do que caros, o retorno
negcios um mecanismo
sobre os gastos tem sido alvo de muito desapon-
efetivo para tornar mais tamento por parte dos executivos e empresrios. A
eficientes todas as partes do FoxMeyer Drug afirma que os gastos que teve com
a implantao do sistema levaram-na falncia. A
negcio. Dow Chemical Company, uma gigante americana
Existe melhor senso de do setor qumico, investiu quase meio bilho de
controle de operaes que dlares e gastou sete anos para implantar
seu sistema ERP (SLACK; CHAMBER;
formaro a base para a melho- JOHNSTON, 2009).
ria contnua.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Permite comunicao muito mais so-


fisticada com os consumidores, os fornecedo-
res e outros parceiros de negcios, geralmente fornecendo informaes
mais precisas e no momento certo.
capaz de integrar todas as cadeias de suprimento, incluindo os fornecedo-
res e os clientes dos clientes.

117
Planejamento e controle da produo

6.3 Optimized production technology (OPT)


Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 443) definem a tcnica de
OPT como uma tcnica computadorizada que auxilia a programao de
sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente car-
regados, ou seja, os gargalos.
Construda a partir das necessidades de planejamento dos recursos
da produo, a tcnica de OPT reconhece a importncia das restries de
capacidade das operaes, localizando os gargalos existentes no processo
e trabalhando para remov-los.
Corra e Gianesi (1996) destacam que uma vez que os gargalos
estabelecem os limites de capacidade, com base neles que o fluxo do sis-
tema produtivo desenhado. Os mdulos que compem o software OPT
so dois, a saber:

mdulo OPT que programa os recursos restritivos (RRC), com uma


lgica que segue a programao finita para a frente;
mdulo Serve que programa os recursos no RRC. Esse trabalha
com programao infinita para trs, nos moldes do MRP.

O OPT trabalha sob luz dos problemas da empresa, tendo em vista


que considera os recursos-gargalos como aqueles que merecem ateno
especial. Embora um nmero razovel de empresas tenha adquirido o sof-
tware, Corra e Gianesi (1996) apontam que o sistema no barato, alm
de apresentar uma interface menos amigvel quando comparado a outros
sistemas. Leia, no quadro a seguir, os princpios do OPT:

Equilibre o fluxo, no a capacidade. mais importante reduzir o tempo de atravessamento


do que alcanar um equilbrio irreal de capacidade entre estgios e processos.
O nvel de utilizao de um recurso no gargalo determinado por alguma outra res-
trio do sistema, no por sua prpria capacidade. Isso aplica-se a estgios em um
processo, a processos na operao e a operaes na rede de suprimento.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

o tempo mdio gasto pelos recursos de entrada ao longo do


processo de transformao at que sejam convertidos em produtos e
servios (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

118
Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de recursos da empresa (ERP) - Unidade 6

Utilizao e ativao de um recurso so sinnimos. De acordo com a Teoria das Res-


tries, um recurso s ser utilizado se contribuir para todo o processo ou operao,
criando mais produtos de sada. Um processo ou estgio pode ser ativado no sentido
de que est funcionando, mas pode estar somente criando estoque ou desempenhan-
do outras atividades que no geram valor.
Uma hora perdida (no usada) num recurso-gargalo uma hora perdida para sempre
em todo o sistema. O gargalo limita o output de todo o processo ou operao, portan-
to, a subutilizao de um gargalo afeta todo o processo ou operao.
Uma hora poupada num recurso no gargalo uma miragem. Recursos no gargalos
possuem capacidade a mais de qualquer forma. Por que perder tempo fazendo com
que sejam ainda menos utilizados?
Os gargalos governam tanto o fluxo de produo como os estoques do sistema. Se
os gargalos governam o fluxo, governam ento o tempo de atravessamento, que por
sua vez governa os estoques.
Voc no necessita transferir lotes na mesma quantidade em que so produzidos. O
fluxo provavelmente vai ser aprimorado ao dividir lotes grandes de produo em lotes
menores, que iro movimentar-se ao longo do processo.
O tamanho do lote de processamento deve ser varivel, no fixo. Novamente, a partir
do modelo LEP, as circunstncias que controlam o tamanho do lote podem variar
entre diferentes produtos.
Flutuaes em processos conectados ou sem sequncia (dependentes) somam-se
um ao outro em vez de equilibrarem-se. Assim, se dois processos ou estgios para-
lelos so capazes de uma taxa de sada mdia particular, em sequncia eles jamais
seriam capazes de atingir a mesma taxa de sada mdia.
Os programa devem ser estabelecidos olhando todas as restries simultaneamente.
Devido a gargalos e restries existentes em sistemas complexos, difcil organizar
programaes de acordo com um simples sistema de regras. Em vez disso, todas as
restries devem ser consideradas conjuntamente.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Quadro 18 Princpios do OPT
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

LEP Lote econmico de compra. Abordagem que apoia a deci-


so de quanto comprar de um determinado item, levando-se em consi-
derao o custo de manter o estoque e o custo de colocar o pedido.

119
Planejamento e controle da produo

Atividades
01. Os sistemas MRP I (Materials Requirements Planning) e MRP II
(Manufacturing Resources Planning) so ferramentas que apoiam as em-
presas no gerenciamento da produo. Qual a diferena entre eles? Cite as
principais vantagens e desvantagens de cada um.

02. Com relao ao MRP I e MRP II, considere as afirmaes a seguir e


assinale a alternativa correta:
I. Enquanto o MRP I calcula todas as necessidades de recursos para a
manufatura, o MRP II calcula as necessidades de materiais.
II. O MRP I utiliza computadores e softwares e composto por sistemas
modulares.
III. Uma das desvantagens do MRP II que ele no enfatiza o envolvi-
mento da mo de obra no processo.
a) Apenas a afirmativa I verdadeira.
b) Apenas a afirmativa II verdadeira.
c) Apenas a afirmativa III verdadeira.
d) As afirmativas I e III so falsas.
e) As afirmativas II e III so falsas.

03. So desvantagens do MRP II:


I. um sistema complexo quando comparado ao MRP I.
II. Exige nvel elevado de acurcia dos dados.
III. O sistema assume capacidade infinita em todos os centros produti-
vos.
a) Apenas a alternativa I correta.
b) Apenas a alternativa II correta.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

c) Apenas as alternativas I e II so corretas.


d) Apenas as alternativas I e III so corretas.
e) Todas as alternativas so corretas

120
Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de recursos da empresa (ERP) - Unidade 6

04. Comente sobre os aspectos de custo e tempo para a implantao de


um sistema ERP.

05. Explique como foi construda a abordagem de OPT.

Reflexo
Leia o texto abaixo sobre quatro importantes questes que os exe-
cutivos se esquecem de fazer quando decidem comprar um sistema ERP, a
partir dos relatos de Felipe Calixto, scio-diretor da Sankhya, e de Silvio
Mota, diretor para pequenas empresas da Totvs.

1) O fornecedor conhece mesmo o que est vendendo? qualificado?


Alguns representantes comerciais e revendedores s querem saber de
vender e fechar contratos o quanto antes. Mas fundamental que o fornecedor
conhea os cdigos de programao do software, e neste ponto far diferena
adquiri-lo de um representante ou diretamente do fabricante. A escolha de um
ERP acontece em uma atmosfera repleta de expectativas exageradas no
apenas alimentadas pelo empreendedor mas, sobretudo, pelos vendedores da
tecnologia. preciso ficar atento com fornecedores que se propem a fazer to-
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

das as alteraes que o cliente julgar necessrias esse pode ser um argumento
desleal de venda.
Erro mais comum: deixar nas mos de um terceiro a responsabilidade
pela escolha do sistema. Afinal, por que no escolher logo a soluo mais usada
no mercado ou por que no largar o problema na mo de uma consultoria? Sim-
ples: a empresa, seus donos e seus funcionrios as pessoas que conhecem,
de verdade, as necessidades do negcio. Permitir que presses de fornecedores
levem precocemente escolha de uma soluo meio caminho andado para o
121
Planejamento e controle da produo

fracasso da soluo. Alm disso, a maioria das consultorias trabalham com ape-
nas uma ou duas fornecedoras de ERP, o que tambm pode bloquear a anlise
de outras alternativas.

2) Voc est buscando referncias de mercado?


No basta analisar os casos de sucesso dispostos no site do fornecedor.
V voc mesmo prospectar outros clientes daquele produto e obter ndices de
performance e as dificuldades, elogios e crticas que eles tm a fazer. A inteno
descobrir como o fornecedor tem tratado seus clientes aps a venda do produto
e h quanto tempo o sistema opera nessas outras empresas. Outro fator interes-
sante verificar a estabilidade econmico-financeira do fornecedor (ele no pode
fechar as portas e te largar na mo da noite para o dia, certo?).
Erro mais comum: o que funcionou bem numa organizao A no ne-
cessariamente funcionar na B. Ainda que se faa uma pesquisa com outros
clientes, processos diferentes demandam solues e abordagens diferentes. Um
problema na indstria petroqumica normalmente no tem a mesma dimenso
que teria numa indstria de construo civil, por exemplo. O caso tpico seria a
comparao entre controle de processos contnuos versus controle de mo de
obra. O resultado dessas diferenas reflete nos critrios de anlise das solues
que esto sendo consideradas. Numa empresa que trabalha fortemente com es-
toques, altamente necessrio que o software seja eficiente na gesto da cadeia
de suprimentos. No caso de empresas que trabalham com produtos que tm um
longo ciclo de fabricao, mais interessante que o software lhe atenda com
mais eficincia na gesto de projetos.

3) Quanto do seu oramento est reservado para imprevistos?


O custo normalmente envolvido na implantao de um ERP expressivo.
Mas alm da aquisio do software em si, h despesas muitas vezes no consi-
deradas, como viagens para visitas e contatos com outros usurios. Por isso, um
projeto desse porte deve ser bem muito bem analisado, projetado e controlado.
Atualmente existem institutos como o Project Management Institute (PMI) que
possuem tcnicas para o controle efetivo dos prazos e oramentos definidos na
proposta de trabalho do projeto. Cuidado com os fornecedores que oferecem um
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

preo muito baixo pela licena de uso do software. Eles tm a inteno velada de
ressarcir-se do desconto mais tarde, cobrando preos altssimos pela hora da
consultoria durante a fase de implantao e treinamento dos funcionrios. A reco-
mendao negociar um valor nico para um pacote de solues que contemple
as licenas de uso, o treinamento e a implantao.
122
Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de recursos da empresa (ERP) - Unidade 6

Erro mais comum: diversas pesquisas mostram que o custo do sistema


ainda o fator mais importante considerado no processo de escolha do ERP. E
esse um dos principais motivos de insucesso na implementao do software,
visto que tais sistemas devem ser analisados em funo da necessidade que
ser suprida com sua utilizao, e no pelo sistema mais barato do mercado.

4) O fornecedor j simulou o software nas mquinas da empresa?


O fornecedor do produto deve fazer uma anlise de aderncia nas mqui-
nas da empresa para gerar um entendimento entre o que possvel e o que no
possvel esperar do ERP depois de implantado. Assim como a empresa neces-
sita de preparo prvio para receber o sistema, o software tambm deve possibili-
tar adequaes a fim de se tornar compatvel com a realidade da empresa, seus
objetivos e perfil de negcio. Nessa anlise devem ser identificados os possveis
pontos de melhoria que devem ser providenciados pelos dois lados: empresa e
fornecedor do software.
Erro mais comum: ao contrrio do que alardeiam muitos fornecedores,
ERPs tendem a ser difceis de integrar com sistemas antigos que j rodavam nas
mquinas da empresa, assim como com sistemas de terceiros que porventura
sejam necessrios para cobrir necessidades muito especficas da empresa.
EXAME / Editora Abril

Com base no texto acima pesquise na Internet quanto custa, em


mdia, a aquisio e a implantao de um sistema ERP. A partir dessas in-
formaes, coloque-se na posio de um empreendedor, executivo ou ge-
rente, e reflita sobre o momento no qual a implantao de um sistema ERP
torna-se importante a ponto de suas vantagens superarem os seus custos. .

Leitura recomendada
A implantao de um ERP em operaes de servio: o caso do hospital
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Albert Einstein

Instituio de sade usa o conceito de SOA para facilitar a interao entre


os software essenciais sua operao

H cerca de um ano, quando colocou no ar um sistema de gesto empre-


sarial (ERP), o Hospital Israelita Albert Einstein no queria apenas melhorar seus
procedimentos contbeis e a administrao financeira o que se espera normal-
123
Planejamento e controle da produo

mente desse tipo de software , mas tambm tornar sua estrutura de tecnologia
mais flexvel. Foi essa preocupao que levou o diretor executivo de TI, Srgio
Arai, a seguir o conceito de arquitetura orientada a servios (SOA) com o uso do
Netweaver, produto que a alem SAP oferece para facilitar a integrao e o de-
senvolvimento de programas.
Isso era especialmente importante para Arai pelo fato de todo o funcio-
namento do hospital estar apoiado em dois softwares distintos que precisam se
comunicar constantemente: o prprio ERP e um sistema de gesto hospitalar,
responsvel por organizar as atividades diretamente relacionadas aos tratamen-
tos de sade. Assim, quando o mdico registra no programa de gesto hospitalar
a prescrio de um medicamento, esse dado precisa estar disponvel no ERP,
que controla os estoques. Da mesma forma, se o paciente tem alta, essa infor-
mao deve sair do programa hospitalar e chegar no administrativo, que far o
fechamento da fatura.
Normalmente, o hospital teria de investir pesado em integrao para per-
mitir que os dois programas conversassem. Com SOA, isso acontece natural-
mente. Cada atividade que requer uma interao entre os sistemas classificada
como um servio, que passa a funcionar independente da tecnologia que est por
baixo. Quando o software de gesto hospitalar requisita o servio fechamento de
fatura, por exemplo, esse comando obedecido automaticamente pelo ERP.
Um dos grandes benefcios de SOA ficar mais evidente quando o hospital
substituir o atual sistema de gesto hospitalar, uma possibilidade que est sen-
do analisada por Arai. O novo programa que for adotado no importa de que
fornecedor seja ou que tecnologia empregue poder usar a mesma coleo
de servios que o atual produto usa para requisitar as funes do ERP. Ser
quase um plug & play. Sem SOA, toda a integrao que permite a conversa
dos sistemas que hoje esto em uso no Albert Einstein teria de ser refeita caso
um dos sistemas fosse substitudo. Ganhamos independncia para escolher os
produtos, diz Arai.
Ricardo Cesar / Editora Abril

Referncias
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao


da produo e operaes para vantagens competitivas. So Paulo:
McGraw-Hill, 2006.602 p.

124
Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de recursos da empresa (ERP) - Unidade 6

CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in Time, MRP II e OPT: um


enfoque estratgico. So Paulo: Atlas, 1996. 186 p.

CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, pro-


gramao e controle da produo: MRP II/ERP: conceitos, usos e
implantao. So Paulo: Atlas, 2001, 452 p.

COSTA, H. G.; CARVALHO, R. A. Planejamento das necessidades de


materiais (MRP). In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da
produo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 141-161.

GONALVES, P. S. Administrao de materiais. 3. ed. Rio de Janei-


ro: Elsevier, 2010. 383 p.

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administrao


de produo e operaes. 8. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
2009. 615 p.

SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da


produo. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009. 703 p.

Na prxima unidade
Agora que voc j conhece as principais abordagens para planejar
e controlar a produo, veremos na prxima unidade como a Toyota re-
volucionou o gerenciamento da produo utilizando tcnicas e conceitos
muito simples. A filosofia just in time (JIT), dentre outros aspectos, con-
templa a produo sem estoques, a eliminao dos desperdcios, o fluxo
contnuo dos materiais, a organizao etc. Depois de a Toyota desfrutar do
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

sucesso da abordagem JIT, empresas do mundo inteiro passaram a adotar


a filosofia, como forma de transpor os obstculos da competio e geren-
ciar os recursos produtivos de forma mais eficaz e eficiente.

125
Planejamento e controle da produo

Minhas anotaes:
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

126
Planejamento de produo
just in time

7 A filosofia de produo just in Time (JIT)


surgiu no Japo na dcada de 1970, cuja ideia
de
foi proposta pela Toyota Motor Company, tendo
em vista a necessidade de buscar um sistema de ad-
ida

ministrao que pudesse coordenar a produo com a


demanda especfica de diferentes modelos e cores de ve-
culos com o mnimo de atraso (CORRA; GIANESI, 1996).
Un

Aprenderemos nesta unidade quais so os princpios da filoso-


fia JIT, que tem como objetivo fundamental a melhoria contnua
do processo produtivo.

Objetivos da sua prendizagem


Depois de ler e estudar este assunto espera-se que voc seja capaz de
explicar os princpios da produo Just in Time, entender o processo de
planejamento e a programao da produo em ambientes de produo
JIT, identificar e entender os fundamentos do sistema de kanban, bem
como argumentar sobre as vantagens da produo JIT.

Voc se lembra?
Voc deve se lembrar dos assuntos que estudamos h pouco: MRP I,
MRP II e ERP, que so tcnicas que auxiliam os administradores de
produo a gerenciar o suprimento de materiais e os recursos da ma-
nufatura como um todo. Nesta unidade, veremos como o JIT organiza
estas atividades: fluxo de materiais, administrao de estoques, mo
e obra, organizao do arranjo fsico, dentre outros aspectos. Voc
poder perceber que, de uma forma bem simples, a filosofia JIT
tem vantagens importantes sobre os critrios de desempenho da
produo.
Planejamento e controle da produo

7.1 Os princpios da produo JIT


Antes de tratarmos da filosofia de produo JIT, importante voc
saber que existem alguns pontos bsicos que do suporte a essa forma de
administrar a produo. Segundo Corra e Gianesi (1996) e Costa et al.
(2008a), so eles:

produo sem estoques;


eliminao de desperdcios;
manufatura de fluxo contnuo;
esforo contnuo na resoluo de problemas;
melhoria contnua dos processos;
reduo dos tempos de preparao;
padronizao das operaes;
reorganizao dos layouts da fbrica;
utilizao de uma fora de trabalho altamente capacitada.

O fato que estes pontos foram desenvolvidos como forma de re-


duzir os estoques, to utilizados para transpor os problemas causados pela
descontinuidade do processo produtivo. Voc consegue imaginar por que
os estoques so utilizados? Veja o quadro a seguir.

Tipo de problema Descrio


Problemas de qualidade Quando alguns estgios do processo de produo
apresentam problemas de qualidade, gerando refu-
go de forma incerta, o estoque, colocado entre estes
estgios e os posteriores, permite que estes ltimos
possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as
interrupes que ocorrem em estgios anteriores.
Dessa fora, os estoques geram independncia entre
os estgios do processo produtivo.
Problemas de quebra de m- Quando uma mquina para por problemas de manu-
quina teno, os estgios posteriores do processo que so
alimentados por esta mquina teriam que parar, caso
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

no houvesse estoque suficientes para que o fluxo de


produo continuasse, at que a mquina fosse repa-
rada e entrasse em produo normal novamente. Nes-
sa situao, o estoque tambm gera independncia
entre os estgios do processo produtivo.

128
Planejamento de produo just in time - Unidade 7

Planejamento de produo just in time - Unidade 7

Tipo de problema Descrio


Problemas de preparao de Quando uma mquina processa operaes em mais
mquina de um componente ou item, necessrio preparar a
mquina a cada mudana de componente a ser pro-
cessado. Essa preparao representa custos referen-
tes ao perodo inoperante do equipamento, mo de
obra requerida na operao de preparao, perda
de material no incio da operao, entre outros. Quan-
to maiores esses custos, maior tender a ser o lote a
ser executado, para que estes custos sejam rateados
por uma quantidade maior de peas, reduzindo, por
consequncia, o custo por unidade produzida. Lotes
grandes de produo geram estoques, pois a produ-
o executada antecipadamente demanda, sendo
consumida por esta em perodos subsequentes.

Adaptado de Corra e Gianesi (1996).

Quadro 19 Tipos de problemas que os estoques visam combater.

Costa et al. (2008b, p. 223) reforam que o sistema JIT frequen-


temente associado a uma poltica de reduo de estoque de matrias-
primas atravs da sua entrega em intervalos e lotes menores.
Veja na figura a seguir quais so os elementos que compem o sis-
tema JIT.

Reduo dos
tempos de set-up

Garantia de Padronizao de
qualidade operaes

Sistema de Produo
Just in Time
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Manuteno Layout do posto


produtiva total de trabalho

Desenvolvimento Trabalhador
de fornecedores multifuncional

Costa et al. (2008a, p. 27).


Figura 15 O sistema JIT

129
Planejamento e controle da produo

Em termos de conciliao entre produo


Conexo:
e demanda, podemos concluir que o princpio
No h como falar em sis-
bsico da filosofia JIT atender de forma
tema JIT sem falar na Toyota,
precursora desta filosofia. Entre
rpida e flexvel variada demanda do mer-
no site da Toyota Brasil e conhea
cado, produzindo normalmente em lotes de
um pouco mais sobre a histria da
companhia, bem como seus princ-
pequena dimenso.
pios: <http://www.toyota.com.br/
sobre_toyota/historia.asp>. De maneira geral, podemos dizer que a
produo JIT tem como premissa a reduo do
tempo de fabricao e a diminuio dos estoques,
estabelecendo o fluxo entre materiais utilizados de
maneira a reduzir os estoques e com isso diminuir os desperdcios como:
espera de material para fabricao;
excessivo transporte de materiais;
grande volume de peas em estoque;
excesso de produo causado por um planejamento inadequado;
tempo perdido com consertos;
desperdcio de material e de tempo.

7.2 Planejamento e programao da produo JIT


O planejamento e a programao da pro-
duo dentro do contexto da filosofia JIT
O nivelamento da
procura adequar a demanda esperada produo (ou, em japons,
s possibilidades do sistema pro- heijunka) a harmonizao do fluxo de
produo para diminuir ou frear as ondas de
dutivo. Esse objetivo alcanado reaes que acontecem em virtude das variaes
atravs da utilizao da tcnica de programao da produo para atender a uma
de produo nivelada. mudana da demanda (CHASE; JACOBS; AQUILANO,
2006). Quando uma alterao feita na montagem final,
Corra, Gianesi e Caon as mudanas repercutem em toda a linha e cadeia de
(2001) observam que a utiliza- suprimentos, de forma que a nica maneira de eliminar
o problema fazer com que os ajustes sejam os
o do conceito de produo ni- menores possveis. Para isso, define-se um plano
velada envolve duas fases: de produo mensal slido para o qual a taxa
de produo congelada (CHASE;
JACOBS; AQUILANO, 2006).
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

a programao mensal, adaptan-


do a produo mensal s variaes da
demanda ao longo do ano;
a programao diria da produo, que adapta a produo diria s
variaes da demanda ao longo do ms.

130
Planejamento de produo just in time - Unidade 7

A programao mensal efetuada a partir do planejamento mensal


da produo que baseado em previses de demanda mensal e em um
horizonte de planejamento que depende de fatores caractersticos da em-
presa, tais como o lead time de produo e as incertezas da demanda dos
produtos. Quanto menor o lead time, mais curto pode ser o horizonte de
planejamento, proporcionando previses mais seguras.
Voc se lembra do programa-mestre de produo, o chamado MPS?
Se no se lembra, volte unidade anterior e releia sobre esse assunto, pois
esse planejamento mensal da produo que Corra, Gianesi e Caon (2001)
se referem resulta no MPS, assunto que estudamos anteriormente.
O MPS fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos
a cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do pro-
cesso. Com um horizonte de trs meses, o mix de produo pode ser su-
gerido com dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado com
um ms de antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so ento
definidos a partir desse MPS.
J a programao diria feita pela adaptao diria da demanda
de produo usando o sistema de puxar a produo. Uma vez estabe-
lecido o MPS e balanceadas as linhas de produ-
o, necessrio puxar a produo dos
componentes por meio de todos os Os sistemas usa-
estgios do processo produtivo, dos para produo com vrios
estgios podem ser classificados de
ou seja, parte-se da demanda dos
maneira geral em dois tipos: sistemas de
produtos acabados, seguindo o empurrar e sistemas de puxar. A maioria dos
raciocnio de que os processos sistemas tradicionais de produo emprega o
que esto na ponta final do sistema de empurrar, enquanto que o sistema
JIT utiliza o sistema de puxar. Ao contrrio do
sistema de produo dispara a sistema empregado pela filosofia JIT, o sistema
execuo de seu processo ante- de empurrar empurra a produo, desde a
cedente, e assim por diante. compra de matrias-primas e componen-
tes at os estoques de produtos aca-
O sistema de puxar consiste bados (CORRA; CORRA,
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

em retirar as peas necessrias do 2004).


processo precedente, iniciando o ciclo
na linha de montagem final, pois l que
chega a informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de
peas para satisfazer demanda. O processo anterior, ento, produz so-
mente as peas retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estgio
de fabricao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao longo
da linha.
131
Planejamento e controle da produo

Nesse sistema de puxar a produo, o controle feito pelo sistema


kanban, que um sistema de informao por meio do qual um posto de
trabalho informa suas necessidades de mais peas para a seo preceden-
te, iniciando o processo de fabricao entre estaes de trabalho apenas
quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia do
sistema de puxar a produo.
Veja, visualmente, a diferena entre os sistemas de produo de em-
purrar e de puxar:

Empurrado:
Condies para disparar produo:

1. Disponibilidade do material
2. Presena da ordem no programa definida
a partir de previses
3. Disponibilidade do equipamento

Demanda

Puxado:
Condies para disparar produo:

1. Sinal vindo da demanda (quadrado


kanban com menos de dois
produtos (no exemplo)
2. Disponibilidade do equipamento
3. Disponibilidade do material

Corra e Corra (2004, p. 600).


Figura 16 Diferena entre os sistemas de puxar e de empurrar

A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo,


procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contnua
ao longo das diversas fases do processo produtivo. A nfase prioritria do
sistema JIT para as linhas de produo a flexibilidade, ou seja, espera-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

se que essas linhas sejam balanceadas muitas vezes, para que a produo
seja constantemente ajustada s variaes da demanda.
Muitos ajustes no sistema de produo para atender demanda pro-
vavelmente exigir um nmero elevado de preparao de equipamentos
(set-up). A filosofia JIT tambm busca a reduo desses tempos, a fim de

132
Planejamento de produo just in time - Unidade 7

que uma maior variedade de produtos possa ser produzida no menor espa-
o de tempo possvel.

7.2.1 Sistema kanban


O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado
por kanban, mais simples que num ambiente de produo tradicional. O
kanban, em sua forma mais simples, um carto utilizado por um est-
gio cliente, para avisar seu estgio fornecedor que mais material deve ser
enviado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
As peas so armazenadas em recipientes padronizados, contendo
um nmero definido delas, acompanhadas do carto kanban de identifica-
o correspondente. Cada carto kanban representa uma autorizao para
fabricao de um novo conjunto de peas em quantidades estabelecidas.
Cada setor responsvel pelo fornecimento das peas requisitadas, no
prazo de reposio, na quantidade estipulada no carto kanban e com a
qualidade garantida para evitar paradas desnecessrias do processo produ-
tivo (MOLINA, 1995).
Segundo Molina (1995), os objetivos bsicos do sistema kanban
so:

minimizar o inventrio em processo e os estoques de produtos aca-


bados;
minimizar a flutuao dos materiais em processo, visando simplifi-
car o seu controle;
reduzir o lead time de produo;
evitar a transmisso de flutuaes ampliadas de demanda ou do vo-
lume de produo entre processos;
descentralizar o controle da fbrica, fornecendo aos operadores e
supervisores de rea tarefas relacionadas ao controle de produo e
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

de estoque;
permitir uma maior capacidade reativa do setor produtivo mudan-
a da demanda;
reduzir os defeitos por meio da diminuio dos lotes de fabricao;
permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricao;
fornecer os materiais sincronizadamente, em tempo e quantidade,
conforme sua necessidade, no local certo.

133
Planejamento e controle da produo

Veja no quadro a seguir os dois principais tipos de kanban e suas


caractersticas:

Tipo de kanban Caractersticas


Kanban de produ- Determina o tipo e a quantidade que o processo precedente deve
o produzir.
O kanban de produo usado apenas no centro de produo
que produz a pea, e geralmente contm as seguintes informa-
es:
descrio da pea, com a identificao do seu cdigo e
nome;
descrio do processo e do centro de trabalho onde a pea
fabricada;
capacidade do contenedor, o que indica quantas peas de-
vem ser produzidas para este contenedor especfico;
local para estocagem, indicando onde as peas devem ser
colocadas uma vez fabricadas;
nmero de emisso do kanban, que indica o contenedor
onde o ele foi anexado e a relao do total de contenedores
em uso no centro de trabalho especfico, isto , a quantida-
de total de peas em processo.
Kanban de requi- Detalha o tipo e a quantidade de produto que o processo subse-
sio quente deve retirar do processo precedente.
O kanban de requisio tambm chamado de kanban de
transporte, de retirada ou de movimentao, por circular entre
dois centros de produo especficos.
Sua funo principal autorizar a transferncia de peas defini-
das no carto, de um centro de trabalho a seu subsequente, sen-
do desta forma um sistema de processamento de informaes.
Assim como o kanban de produo, um tpico kanban de requisi-
o contm basicamente as seguintes informaes:
descrio da pea;
capacidade do contenedor;
nmero de emisso do kanban;
centro de trabalho precedente e seu local de estocagem;
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

centro de trabalho subsequente e seu local de estocagem.

Adaptado de Molina (1995).


Quadro 20 Tipos de kanban

134
Planejamento de produo just in time - Unidade 7

Para voc entender melhor a sistemtica dos cartes kanban, ima-


gine uma prateleira de um supermercado repleta de produtos. medida
que os clientes vo consumindo, a prateleira vai se esvaziando. O super-
mercado no deseja que a prateleira fique sem produtos, mas tambm
deseja um mtodo funcional que avise o momento exato da reposio e
que esta possa ser feita sem excesso. Isso funciona bem com um carto de
fcil visualizao colocado entre os produtos. No instante em que o carto
ficar exposto, descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos sua
frente, h uma informao de que a prateleira necessita de abastecimento
e a reposio feita. Em linhas gerais, assim funciona o sistema kanban.

7.3 Vantagens da produo JIT


As vantagens do sistema de administrao da produo just in time
podem ser mostradas com base na anlise de sua contribuio aos princi-
pais critrios de desempenho da produo. Vejamos quais so os impactos
mais importantes do sistema JIT sobre eles:

Custos
Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo
de obra, o JIT busca que os custos de cada um destes fatores se-
jam reduzidos ao essencialmente necessrio.
As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a respon-
sabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do
processo produtivo favorecem a reduo de desperdcios.
Existe tambm uma grande reduo dos tempos de set-up, in-
terno e externo, alm da reduo dos tempos de movimentao,
dentro e fora da empresa.

Qualidade
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do flu-


xo de produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero.
A punio pela produo de itens defeituosos alta. Isso motiva
a busca das causas dos problemas e das solues que eliminem
essas causas fundamentais. Os trabalhadores so treinados em
todas as tarefas de suas respectivas reas, incluindo a verificao
da qualidade. Sabem, portanto, o que uma pea com qualidade
e como produzi-la.
135
Planejamento e controle da produo

Se um lote inteiro de peas defeituosas for gerado, o tamanho


reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas afetadas. O
aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos
trabalhadores da produo, estando includa na descrio de
seus cargos.

Flexibilidade
O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema
pela reduo dos tempos envolvidos no processo.
Embora o sistema no seja flexvel com relao faixa de pro-
dutos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores
contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em
relao s variaes do mix de produtos.
Por meio da manuteno de baixos estoques, um modelo de pro-
duto pode ser mudado sem que haja muitos produtos obsoletos.
Como o projeto de componentes comprados geralmente feito
pelos prprios fornecedores a partir de especificaes funcio-
nais, ao invs de especificaes detalhadas e rgidas de projeto,
este pode ser desenvolvido de maneira consistente com o pro-
cesso produtivo do fornecedor.

Velocidade
A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos
permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz.
A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir
de componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de
projetos adequados de manufatura e de montagem, permite en-
tregar os produtos em prazos mais curtos.

Confiabilidade
A confiabilidade das entregas tambm aumentada por meio da
nfase na manuteno preventiva e na flexibilidade dos trabalha-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

dores, o que torna o processo mais robusto.


As regras do kanban e o princpio da visibilidade permitem
identificar rapidamente os problemas que poderiam comprome-
ter a confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo.

136
Planejamento de produo just in time - Unidade 7

Atividades
01. Sabe-se que os sistemas de produo, de maneira geral, podem ser
classificados em dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. Le-
vando-se em conta as caractersticas de produo just in time (JIT), consi-
dere as seguintes afirmativas e assinale a alternativa correta:
I. O JIT utiliza o sistema de puxar, sendo que o sistema kanban um
carto utilizado por um estgio cliente, para avisar seu estgio fornecedor
que mais material deve ser enviado.
II. A filosofia JIT enfatiza a gesto do fluxo de produo, garantindo
que os produtos fluam de forma contnua ao longo das diversas fases do
processo de produo.
III. Embora a filosofia JIT seja bastante robusta do ponto de vista geren-
cial, poucas so as suas vantagens sobre custos, flexibilidade e velocidade,
dentre outros.
a) Apenas as afirmativas I e II esto corretas.
b) Apenas as afirmativas I e III esto corretas.
c) Apenas as afirmativas II e III esto corretas.
d) Apenas a afirmativa I est correta.
e) Apenas a afirmativa II est correta.

02. Explique o que o sistema kanban utilizado na filosofia just in time.

03. Explique a diferena entre o sistema de puxar e o sistema de empurrar


EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

na produo.

137
Planejamento e controle da produo

04. Explique as vantagens do sistema JIT sobre cada critrio de desempe-


nho da produo.

Reflexo
Como j foi observado anteriormente, a filosofia JIT evita o ac-
mulo de estoques entre os estgios. Veja a figura a seguir onde fica fcil
visualizar a diferena entre a abordagem tradicional e a abordagem JIT.
(a) Abordagem tradicional estoques separam estgios

Estoque Estoque
amorte- amorte-
Estgio A cedor Estgio B cedor Estgio C

(b) Abordagem JIT entregas so feitas contra solicitao


Pedidos Pedidos

Estgio A Estgio B Estgio C

Entregas Entregas

Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 453).


Figura 17 Diferena entre o fluxo tradicional e o JIT entre estgios do processo produtivo

Para facilitar a implantao da filosofia JIT, originou-se no Japo


o mtodo de arrumao conhecido como 5S que enfatiza a ordem visual,
organizao, limpeza e padronizao. Leia a seguir o significado, segundo
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 456).

1. Separe (Seiri). Elimine o que no necessrio e mantenha o que


necessrio.
2. Organize (Seiton). Posicione as coisas de tal forma que sejam facil-
mente alcanadas sempre que necessrio.
138
Planejamento de produo just in time - Unidade 7

3. Limpe (Seiso). Mantenha tudo limpo e arrumado; nenhum lixo ou


sujeira na rea de trabalho.
4. Padronize (Seiketsu). Mantenha sempre a ordem e a limpeza arru-
mao perptua.
5. Sustente (Shiksuke). Desenvolva o compromisso e o orgulho em
manter os padres.

Agora, reflita sobre como as atividades que contemplam o 5S con-


tribuem para a implantao e a manuteno da filosofia JIT.

Leitura recomendada
Estoque zero no coisa de japons. Basta combinar direitinho com o for-
necedor
Voc sabe o que just in time sequencial? Parece um palavro, mas no
. Trata-se de um sistema pelo qual o fornecedor entrega seus produtos na linha
de montagem no horrio e na ordem combinados com o cliente. Vantagem: o
cliente trabalha sem estoques, com custo zero de inventrio. coisa de japons,
certo? Errado: a despeito do caos do trnsito de nossas cidades (quem disse que
no Japo o trfego flui melhor?), o sistema pode funcionar no Brasil. Confira.
Todos os dias eles fazem tudo sempre igual. s dez para sete da manh
comea o turno de trabalho na Ford, no bairro de Taboo, em So Bernardo
do Campo, no ABC paulista. Simultaneamente, a 11 quilmetros dali, inicia-se
tambm a jornada na Johnson Controls, fornecedora exclusiva de bancos para
os carros da montadora. Da em diante, a vida das duas empresas totalmente
sincronizada, inclusive o horrio de almoo. A semelhana na programao dos
relgios de ponto tem uma explicao. A Johnson Controls faz parte do restrito
grupo de fornecedores da Ford, integrado por empresas como a Goodyear e a
Plascar, que opera no sistema conhecido como just in time sequencial. Tradu-
zindo: ela fabrica e entrega seus produtos no local, horrio e ordem rigidamente
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

combinados com o cliente. A pontualidade o ponto forte da parceria. Da linha


de produo da Johnson at a fbrica da Ford, o conjunto de bancos os dois
dianteiros e o traseiro pode demorar, no mximo, 120 minutos.
Tudo minuciosamente cronometrado. Via computador, a Ford avisa quais
modelos comearam a ser produzidos na sua linha de montagem. Na fbrica da
Johnson, que fornece bancos para os modelos Fiesta, Ka e Pampa, inicia-se a
corrida contra o relgio. So 30 minutos para fabricar um lote de 48 bancos, mais
10 minutos para transport-lo at o sistema de embarque no caminho, na sequ-
139
Planejamento e controle da produo

ncia correta: o primeiro banco produzido deve entrar por ltimo na carroceria,
pois chegar na ordem em que dever ser montado no automvel. Gastam-se
outros 10 minutos para carregar o caminho e emitir a nota fiscal. A viagem entre
as duas fbricas feita em 30 minutos. Da portaria da Ford, onde a nota fiscal
checada, at o ponto de desembarque, so mais 20 minutos. Os ltimos 20 so
gastos com a descarga e a chegada do lote no ponto exato da montagem dos
bancos na linha de produo. Toda essa operao repetida cerca de 20 vezes
ao dia, num total de 850 conjuntos.
Aqui no estamos preocupados com horas, mas com minutos, diz o
americano John Cleary, diretor de qualidade para a Amrica do Sul da Johnson
Controls, um grupo que fatura 10 bilhes de dlares por ano no mundo. Ela foi
praticamente intimada a vir ao Brasil, como parte da estratgia da Ford de atrair
para c seus fornecedores mundiais, batizada de follow sourcing. Com um inves-
timento de 6 milhes de dlares e a consultoria de tcnicos enviados pela matriz
como Cleary, o projeto esbarrou numa dificuldade para ser implantado: a falta de
mo de obra especializada. A parte mais complicada foi na hora de contratar o
pessoal, diz Cleary. difcil encontrar pessoas no Brasil com experincia em
just in time. A sada foi investir em treinamento.
Nas trs primeiras semanas, os funcionrios no precisavam fazer nada,
apenas assistiam s aulas sobre just in time, afirma Marcio Capelhuchnik, diretor
de marketing da Johnson. O processo de treinamento ainda incluiu temporadas
em outras fbricas do grupo na Europa e nos Estados Unidos. Os engenheiros
foram para a Alemanha, e os chefes de costura, para Portugal, diz Capelhuch-
nik. Paralelamente ao treinamento, a empresa tambm se preocupou com a parte
operacional. O transporte, envolvido diretamente com a metade dos 120 minutos
gastos pela Johnson para entregar seus produtos na Ford, mereceu ateno es-
pecial. A primeira providncia foi definir as melhores rotas que ligavam ambas as
fbricas e o tempo gasto para percorr-las.
Contramo Em conjunto com a Translor, transportadora contratada, fo-
ram escolhidos seis caminhos alternativos e marcado o tempo de percurso em di-
ferentes partes do dia, durante toda a semana. A preocupao era definir as rotas
com menor fluxo do trnsito, sempre na contramo do trfego. O resultado foi a
escolha de trs percursos, usados de acordo com a situao do momento. Muni-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

dos de radiotransmissores, os motoristas que esto na rua informam ao posto de


controle, situado na fbrica da Johnson Controls, qual o melhor caminho naquele
momento. Alm disso, o equipamento serve para comunicar qualquer imprevisto
com os dois caminhes regulares da frota. Nesse caso, um terceiro veculo pode
chegar at o local do problema, engatar a carreta e completar o transporte. A
140
Planejamento de produo just in time - Unidade 7

produo da Ford est to atrelada nossa, que temos de pensar em todas as


possibilidades de algo sair errado, diz Cleary.
Mas foi justamente a ao imprevisvel da natureza a responsvel pelo
nico atraso j registrado at hoje nesse vai e vem. As chuvas que atingiram
a regio de So Bernardo no incio de 1996 provocaram o transbordamento de
um crrego e, consequentemente, um extenso engarrafamento. Por causa da
chuva, o carregamento atrasou cerca de 30 minutos, diz Francisco Bevilacqua
Neto, diretor de suprimentos da Ford. Embora a linha de produo no tenha pa-
rado, os carros acabaram ficando prontos sem os bancos, que foram colocados
mais tarde. Isso foi uma fatalidade, afirma Bevilacqua. No dava mesmo para
reclamar: o custo do atraso foi uma ninharia diante da economia de trabalhar com
estoque zero propiciada pelo just in time sequencial.
Geraldo Magella / Editora Abril

Referncias
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao
da produo e operaes para vantagens competitivas. So Paulo:
McGraw-Hill, 2006.602 p.

CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um


enfoque estratgico. So Paulo: Atlas, 1996. 186 p.

CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, pro-


gramao e controle da produo: MRP II/ERP: conceitos, usos e
implantao. So Paulo: Atlas, 2001, 452 p.

CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e


operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So
Paulo: Atlas, 2004.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

COSTA, H. G. et al. Sistemas de produo. In: LUSTOSA et al. Pla-


nejamento e controle da produo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008a.
p. 16-48.

COSTA, H. G. et al. Sistemas de controle da produo. In: LUSTOSA


et al. Planejamento e controle da produo. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008b. p. 201-248.
141
Planejamento e controle da produo

MOLINA, J. F. G. Contribuio da informatizao no sistema kan-


ban: critrios e exemplos de implementao. 1995. 292 f. Dissertao
(Mestrado em Engenharia) Programa de Ps-Graduao em Enge-
nharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, Uni-
versidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 1995.

SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da


produo. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009. 703 p.

Na prxima unidade
Agora que voc j conhece as principais ferramentas de planeja-
mento e controle da produo, abordaremos na prxima unidade os prin-
cpios da administrao de projetos. Embora seja dado um enfoque sobre
a produo, a administrao de projetos de importncia mpar para um
amplo leque de reas e de situaes. Organizaes no governamentais,
empresas, organismos da esfera pblica municipal, estadual e federal e
qualquer outro tipo de organizao se envolvem com projetos. Voc mes-
mo, em muitos momentos, j se envolveu com projetos particulares e de
vida por alguma causa que lhe pareceu importante.
Pois bem, a seguir estudaremos como administrar projetos de
forma eficiente e eficaz e quais so os principais conceitos relacionados
a esse assunto. Tambm aprenderemos quais as formas possveis de es-
truturar projetos e quais as vantagens e desvantagens de cada uma delas.
Vamos l?
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

142
Gerenciamento de projetos
De acordo com Corra e Corra (2004),

8 a forte presso competitiva para gerenciar e


reduzir os tempos de ciclo de produtos e o ad-
de
vento da globalizao de muitos mercados tm fei-
to com que as organizaes reconheam a importncia
ida

crescente dos projetos. Com impactos significativos


sobre os recursos da empresa, vamos estudar nesta unidade
quais so os elementos mais importantes no que se refere
Un

administrao de projetos.

Objetivos da sua aprendizagem


Depois de ler e estudar este tema, espera-se que voc seja capaz de
entender de maneira geral os fundamentos sobre projetos, bem como
discutir sobre como gerenci-los eficientemente. Voc tambm conhe-
cer um pouco o que o PMI Project Management Institute e um dos
documentos mais importantes por ele elaborado, o PMBOK Guide A
Guide to the Project Management Body of Knowledge.

Voc se lembra?
Voc deve se lembrar que um gerente de produo est envolvido com
uma srie de atividades sobre planejamento da capacidade, previso de
demanda, planejamento agregado da produo, planejamento das neces-
sidades de materiais e uma infinidade de outras tarefas que demandam
coordenao e administrao de recursos para atingir os objetivos or-
ganizacionais. Tendo em vista a necessidade de os profissionais de
administrao conhecerem as tcnicas de administrao de projetos,
voc aprender nesta seo como os projetos se inserem na reali-
dade do planejamento e controle da produo.
Planejamento e controle da produo

8.1 Viso geral sobre os projetos


Definimos um projeto como um conjunto de atividades, que tem
um ponto inicial e um estado final definidos, proposto para perseguir uma
meta definida com base em um conjunto definido de recursos (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Chase, Jacobs e Aquilano (2006) ain-
da completam que um projeto envolve uma srie de tarefas relacionadas e,
geralmente, requer um perodo de tempo considervel para ser executado.
Geralmente, os projetos de grande porte demandam tarefas de grande
escala, e por sua vez, complexas. Essas tarefas consomem quantidades relati-
vamente grandes de recursos, gastam muito tempo para completar-se e tipica-
mente envolvem interaes entre diferentes partes de uma empresa.
Para planejar e controlar um projeto, um gerente precisa idealizar
um modelo que descreva a sua complexidade e projet-lo adiante no tem-
po para assegurar-se de que ele vai atingir suas metas. O modelo de proje-
to (seu plano) pode ento, ser usado para checar o progresso medida que
o conjunto real ocorre (controle de projeto).
Em produo, muitos podem ser os exemplos de projetos. Vejamos
alguns:

a construo de uma nova fbrica;


o desenvolvimento de um novo produto;
a seleo e o projeto de manufatura;
a seleo e o projeto do processo de servio;
a implantao de um novo sistema de informao na fbrica.

De maneira geral, todos os projetos tm alguns elementos em co-


mum. Sejam eles maiores ou menores, esses elementos refletem as carac-
tersticas de qualquer projeto. Veja a figura a seguir:

Natureza Grau de
Objetivo
temporria risco
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Grau de
Unicidade complexi-
dade

Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).


Figura 18 Elementos que os projetos tm em comum.

144
Gerenciamento de projetos - Unidade 8

Gerenciamento de projetos - Unidade 8

Todo projeto busca chegar a um objetivo, ou seja, a um resultado


final, que normalmente definido em termos de custo, qualidade e prazos
para o resultado de suas atividades. Por exemplo, a construo de uma
casa em 12 meses ou a produo de um novo produto a um custo 15%
menor do que o preo praticado pela concorrncia. Os projetos tambm
so todos nicos, uma vez que cada empreendimento algo temporrio e
que, portanto, no se repetir. Por mais que dois projetos sejam parecidos
como, por exemplo, a construo de duas fbricas de chocolates (seguin-
do as mesmas especificaes), cada um deles ter suas particularidades
em termos dos recursos disponveis e do prprio ambiente real ao qual
esto submetidos. Os projetos tm incio e fim definidos, sendo que os re-
cursos so alocados ao longo do tempo para subsidiar a realizao das ati-
vidades previamente planejadas. Portanto, possuem
natureza temporria. Em maior ou menor
grau, eles tm algum grau de comple- conveniente
distinguirmos a diferena entre
xidade. Imagine o quo complexo projetos e programas. Segundo Slack,
um projeto de construo de uma Chambers e Johnston (2009), um programa
hidreltrica. Em contrapartida, um processo de mudana em andamento
e, portanto, no tem um ponto final definido. Por
um projeto de um novo restau- exemplo, uma empresa pode ter um programa de
rante tem uma complexidade desenvolvimento de habilidades no qual existe um
projeto de desenvolvimento de treinamentos especfi-
bastante menor quando compara- cos. Vale destacar que a gesto de programa mais
do ao primeiro exemplo. Por seu complexa, tendo em vista que exige coordenao
de mltiplos projetos a ele relacionados e que
turno, todos os projetos carregam compartilham recursos em comum.
em si um elemento de risco e, sen-
do assim, existe certo grau de incerte-
za relacionado a cada um deles.

8.2 Gerenciamento de projetos


O gerenciamento de um projeto constitui-se na arte de tomar deci-
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ses que envolvem a alocao de recursos para realizar atividades tempo-


rrias, a fim de atingir um resultado final.
Conhecer e aplicar os princpios e as tcnicas do gerenciamento de
projetos fundamental para as pessoas que se envolvem com projetos
gerentes ou no.
Muitos tipos de profissionais, que no ocupam cargos de chefia,
envolvem-se regularmente com a arte de administrar projetos. Profes-
sores, pesquisadores, engenheiros, tcnicos e estudantes trabalham com
145
Planejamento e controle da produo

atividades finitas e, desta forma, devem preparar planos e oramentos, or-


ganizar e integrar equipes, participar de processos de tomada de deciso e
de formulao de polticas e supervisionar pessoas para realizar objetivos
dentro de restries de prazo e custo.
Como discutimos anteriormente, os projetos variam muito em
termos de finalidade, complexidade e volume de recursos empregados.
Apesar dessas variaes, os princpios de administrao que devem utili-
zar so sempre os mesmos: (I) o gerenciamento de projetos uma tcnica
(ou conjunto de tcnicas) que se aplica a determinadas situaes e (II) a
tarefa bsica do gerenciamento de projetos assegurar a orientao do es-
foro para um resultado. Controlar custos e prazos condio bsica para
atingir o resultado. O quadro a seguir mostra alguns pontos gerais identi-
ficados por Slack, Chambers e Johnston (2009) que parecem minimizar as
chances de falha de um projeto.

Metas claramente definidas: incluindo a filosofia ou misso geral do projeto e um com-


prometimento com as metas da parte dos membros do grupo de projeto.
Gerente de projeto competente: um lder de projeto habilidoso que tenha as necess-
rias habilidades interpessoais, tcnicas e administrativas.
Apoio da administrao superior: o comprometimento da administrao superior com
o projeto que foi comunidade para todas as partes interessadas.
Membros competentes do grupo de projeto: a seleo e o treinamento dos membros
do grupo de projeto que, entre si, tm as habilidades necessrias para apoiar o projeto.
Suficiente alocao de recursos: os recursos, na forma de dinheiro, pessoal, logstica
etc., que esto disponveis para o projeto na quantidade requerida.
Canais de comunicao adequados: disponibilidade de informaes suficientes sobre
os objetivos do projeto, o status, as mudanas, as condies organizacionais e as
necessidades dos clientes.
Mecanismos de controle: os que existem para monitorar os eventos reais e reconhecer
os desvios do plano.
Capacidade de retroalimentao: todas as partes relacionadas com o projeto so ca-
pazes de rever o status dele e de fazer sugestes e correes.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Respostas a clientes: todos os usurios potenciais participam e so mantidos atualiza-


dos sobre o status do projeto.
Mecanismos de ataque de problemas: um sistema ou um conjunto de procedimentos
capaz de atacar problemas quando eles surgem e que pode rastrear suas causas e
resolv-las.

146
Gerenciamento de projetos - Unidade 8

Continuidade de pessoal de projeto: o envolvimento continuado do pessoal-chave ao


longo da vida do projeto. Rotatividade frequente do pessoal pode dissipar o aprendi-
zado que foi adquirido pela equipe de projeto.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Quadro 21 Fatores importantes para a gerncia de projetos

Um dos principais papis do gerenciamento de projetos dirigir o


processo de trabalho. Enquanto que pequenos projetos no exigem muito
conhecimento ou disciplina de gerenciamento de projetos, medida que
se aumentam o escopo e a complexidade, torna-se mais importante aplicar
tcnicas e processos formais.
Diferentes metodologias de gerenciamento de projeto organizam e
estruturam esses processos de vrias formas, mas todas se baseiam nas
10 habilidades bsicas do gerenciamento de projetos, as quais veremos
adiante.

Definio do projeto
Antes de iniciar o trabalho do projeto, voc deve certificar-se de
que o projeto est claramente entendido e aceito pelo patrocina-
dor (quem ir financiar o projeto).
Os seguintes pontos precisam estar bem claros e definidos: O
que ser entregue? Quando ser completado? Quanto custar?
Quem far o trabalho? Como o trabalho ser feito? Quais sero
os benefcios?
Todo projeto, independentemente de seu porte, deve iniciar-se
com esse planejamento para prevenir problemas causados por
diferentes expectativas sobre os seus termos. Quanto maior o
projeto, mais importantes essas informaes se tornaro, de-
vendo ser mais explicitadas e formalizadas do que em projetos
menores.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Planejamento do trabalho
Quando voc define o projeto, voc tem certeza de que tem um
acordo com o patrocinador quanto ao que ser completado neste
projeto. Nessa fase, voc determina como o trabalho ser com-
pletado.
Isto envolve construir o plano de trabalho do projeto. Voc far
abordagens diferentes de acordo com o tamanho do projeto. Por
147
Planejamento e controle da produo

exemplo, o plano de trabalho para projetos pequenos pode ser


construdo usando um pacote de administrao de projeto como
Microsoft Project, uma planilha eletrnica, ou at mesmo um
bloco de papel.
Para construir um plano de trabalho voc pode usar a tcnica
de detalhamento top-down, na qual voc o analisa em um nvel
mais alto e decompe as atividades em blocos cada vez meno-
res, at atingir o nvel de detalhe desejado. O resultado dessa
anlise constitui a estrutura analtica do projeto (EAP). Toda
a equipe do projeto pode colaborar nesse exerccio.
Uma vez que a estrutura do projeto tenha sido desenhada, voc
pode definir a sequncia e identificar as dependncias entre ati-
vidades. Neste momento, voc ter em mos um diagrama de
rede.
Em seguida, os recursos preci-
sam ser direcionados para Corra e Corra
(2000, p. 298) destacam
cada atividade. Juntamente que a maior razo de atrasos de
com o nome dos recursos projetos o trabalho que inadvertida-
inserimos as horas de mente esquecido ou omitido. Os autores
denominam de Estrutura Analtica do Trabalho
trabalho e as datas de a estrutura hierrquica de todo o trabalho que
incio e fim para cada ser necessrio para que o objetivo do projeto
atividade. seja atingido. Ainda de acordo com os autores,
a hierarquia pode ser criada tanto de cima
para baixo, comeando com as atividades
Gerenciamento do plano de maiores, quanto de baixo para cima,
trabalho sendo que ambas funcionam
Depois de concludo o plane- igualmente bem.
jamento do projeto, agora vem a
parte mais dura: manter o plano de trabalho
atualizado e gerenciar seu cumprimento.
O objetivo bsico do gerenciamento do plano de trabalho
acompanhar se o trabalho que precisa ser feito est sendo exe-
cutado, se a ordem do trabalho est correta, se o esforo exigido
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

est compatvel, entre outros.


Gerenciamento dos conflitos
Um conflito surge quando um problema impede o progresso do
projeto e no pode ser resolvido pelo gerente de projeto e pela
equipe sem ajuda externa;

148
Gerenciamento de projetos - Unidade 8

A administrao de conflitos tem dois componentes importantes.


O primeiro ter um processo para identificar problemas, deter-
minar seu impacto no projeto, examinar as alternativas e envol-
ver as pessoas para tomar a melhor deciso. Esse procedimento
assegura que problemas sejam identificados e resolvidos o mais
rapidamente possvel. O segundo componente de administra-
o de conflitos aplicar tcnicas especficas de resoluo de
problemas, a fim de entender a natureza e a causa dos mesmos,
quais so as possveis alternativas e qual a melhor soluo para
san-los.

Gerenciamento do escopo
O escopo descreve os limites do projeto e define o que ele en-
tregar, que dados sero necessrios e como a organizao ser
afetada. Dado um conjunto de recursos e de tempo, um nmero
infinito de possibilidades existe.
Gerenciar mudanas de escopo inicia-se, como o prprio nome
revela, quando h uma mudana no escopo do projeto.
O propsito proteger a viabilidade da definio de projeto atu-
al que foi aprovada pelo cliente. No momento em que o projeto
foi definido, foram estabelecidas expectativas quanto ao que ele
iria produzir para certo custo em certo perodo de tempo.
No entanto, durante a vida de um projeto, pode haver uma ne-
cessidade de itens que so diferentes ou que no foram previstos
na definio de projeto original. Se isto ocorrer, a equipe de
projeto identificar os novos requisitos e determinar o impacto
para o projeto se os novos requisitos vierem a ser includos. As
informaes so ento levadas ao patrocinador para aprovao.
Lembre-se: o patrocinador a pessoa que aprovou o oramento
para o incio dos trabalhos. Ento, ele a pessoa que deve apro-
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

var quaisquer mudanas no acordo original.

Gerenciamento dos riscos


O risco refere-se a condies ou circunstncias futuras que esto
fora do controle da equipe de projeto, mas que podem ter im-

149
Planejamento e controle da produo

pacto adverso nele. Se um assunto j um problema e deve ser


lidado como tal, existe um risco potencial para o projeto.
Os gerentes de projetos reativos solucionam os problemas me-
dida que eles surgem. J os gerentes proativos tentam identificar
e solucionar problemas potenciais antes que eles ocorram. Isso
faz parte da administrao dos riscos.
A administrao dos riscos envolve identificar todos os riscos
potenciais para o projeto, determinando a probabilidade de que
eles venham a ocorrer, e entender o consequente impacto sobre
o projeto.
Com essas informaes, a equipe de projeto pode determinar
que riscos precisam ser ativamente administrados.
Uma vez que os riscos foram identificados, existem cinco ati-
tudes que pode ser adotadas: (I) deixar o risco de lado (caso ele
no afete o projeto); (II) monitorar o risco; (III) evitar o risco
(significa eliminar a condio que est causando o problema);
(IV) repassar o risco (repass-lo para outra entidade ou para ter-
ceiros) e (V) minimizar o risco (desenvolver um planejamento
proativo para assegurar-se de que ele no acontea).

Gerenciamento da comunicao
A comunicao correta em um projeto um ponto para evitar
problemas com os clientes e com os patrocinadores do projeto.
Se eles no forem mantidos bem informados acerca do progres-
so do projeto, existe uma chance muito maior de aparecerem
problemas e dificuldades devido a diferentes nveis de expectati-
vas. De fato, em muitos casos quando os conflitos surgem, no
por causa do problema em si, mas porque o cliente ou o gerente
foram surpreendidos.
Existem dois nveis de comunicao em projetos: (I) a comuni-
cao do andamento do projeto, por meio da elaborao de um
plano de comunicao e (II) reunies de andamento e relatrios
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

de posicionamento.

150
Gerenciamento de projetos - Unidade 8

Gerenciamento da documentao
A administrao de documentos um aspecto que muitos ge-
rentes de projetos ignoram at que eles sejam inundados com
centenas de documentos.
melhor estimar o volume de documentao que o projeto pro-
duzir e estabelecer processos e regras para organiz-lo.
medida que os projetos ficam maiores, a documentao
precisa ser administrada ativamente. Problemas mais simples
incluem documentao que se perde ou difcil de encontrar e
trabalhos que acabam sendo duplicados. Nos casos mais srios,
verses de documentos ficam fora de ordem, atualizaes so
perdidas ou conflitantes e a cria-se um ambiente de confuso
e incerteza. Isto um aspecto de administrao de projeto que
pode ser suportado por uma ferramenta, como um repositrio de
documentos.
Outros fatores que devem ser considerados incluem onde sero
armazenados os documentos, como eles sero organizados, re-
gras de acesso e segurana, palavras-chave para indexao, pa-
dres de nomenclatura, controle de verso, estado de concluso,
reteno e destruio, cpias de segurana e formatos de modelo
padro.

Gerenciamento da qualidade
A qualidade representada pelo quanto o projeto vem ao encon-
tro dos requisitos e expectativas do cliente.
A equipe de projeto deve esforar-se para atender ou exceder os
requisitos e as expectativas do cliente.
s vezes existe uma propenso em pensarmos que qualidade
significa o melhor material, o melhor equipamento e absoluta-
mente zero de defeitos. Porm, na maioria dos casos, o cliente
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

no espera e nem pode pagar por uma soluo perfeita. Mesmo


que existam alguns deslizes no projeto, o cliente pode ainda di-
zer que o projeto foi entregue com um nvel alto de qualidade,
desde que tenha atendido s suas expectativas.
No entanto, uma soluo livre de defeitos, mas que no atende
s necessidades do cliente, no pode ser considerada como de
alta qualidade.

151
Planejamento e controle da produo

O propsito do gerenciamento da qualidade em projetos est em


primeiro entender as expectativas do cliente em termos de qua-
lidade, e ento aplicar um plano para atender ou exceder essas
expectativas.
Quando o projeto for inicialmente definido, a equipe deve pri-
meiro entender as expectativas do cliente em termos de qualida-
de e planejar as atividades para atender a essas expectativas com
base em um plano de qualidade. Esse plano deve conter critrios
de exatido e acuidade de forma que a equipe de projeto saiba
quais so as expectativas e os resultados esperados.
O plano da qualidade deve conter tambm os dois processos de
qualidade geral: controle e garantia de qualidade.

Gerenciamento das mtricas (indicadores)


Coletar mtricas (ou indicadores) em um projeto o processo de
administrao mais sofisticado, e pode ser o mais difcil. Como
as mtricas podem ser difceis de definir e coletar, normalmente
elas so ignoradas ou mal utilizadas.
Todos os projetos deveriam ter informaes de mtricas bsicas
relativas a custo, esforo e prazo. Porm, deve-se coletar tam-
bm mtricas que determinem quanto os documentos entregues
aos clientes satisfazem s expectativas do cliente e como os pro-
cessos de entrega de projeto interno funcionam.
Dependendo dos resultados, pode-se empreender aes correti-
vas de melhoria de ao para fazer os processos mais eficientes
e efetivos.
Administrar indicadores e qualidade esto intimamente relacio-
nados. Mtricas so usadas para dar uma indicao do estado
inicial de qualidade e se ela est aumentando ou decaindo.

8.2.1 Como estruturar projetos


Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O gerenciamento do projeto envolve escolher qual das trs estrutu-


ras organizacionais ser utilizada para ligar o projeto empresa. Existem
trs tipos: o projeto puro, o projeto funcional e o projeto matricial (CHA-
SE; JACOBS; AQUILANO, 2006). Veja a figura a seguir.

152
Gerenciamento de projetos - Unidade 8

Projeto Projeto
Projeto Puro
Funcional Matricial

Adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006).


Figura 19 Tipos de estrutura de projetos

O projeto puro estruturado de forma que uma equipe autossu-


ficiente trabalha em perodo integral com um projeto. Na estrutura de
projeto funcional, ele abrigado dentro de uma diviso funcional, por
exemplo, dentro da diviso de engenharia, de manufatura ou de qualquer
outra. Na verdade, cada diviso pode ter um ou vrios projetos a ela su-
bordinados. Por fim, a estrutura de projeto matricial mistura as proprieda-
des dos projetos puro e funcional, de forma que utiliza pessoas de diferen-
tes reas funcionais.
Mas qual dessas estruturas um gerente de projeto deve adotar? A
resposta vai depender do peso das vantagens e desvantagens de cada uma.
Vamos analis-las?

Estrutura Vantagens Desvantagens


Projeto puro O gerente de projeto tem total Duplicao de recursos.
autoridade sobre ele. Equipamentos e pessoas no
so compartilhados.
Os membros da equipe se
reportam a um chefe. As metas e as polticas orga-
nizacionais so ignoradas, pois
As linhas de comunicao
os membros da equipe ficam
so encurtadas. As decises
deslocados da sede.
so tomadas rapidamente.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O trmino do projeto tende


O orgulho, a motivao e o
a ser adiado, por medo dos
compromisso da equipe so
membros sobre a situao de-
altos.
les aps o projeto.

153
Planejamento e controle da produo

Estrutura Vantagens Desvantagens


Projeto funcional O membro de uma equipe Aspectos do projeto que no
pode trabalhar em diversos estiverem diretamente rela-
projetos. cionados rea funcional no
recebem muita ateno.
A qualificao tcnica man-
tida dentro da rea funcional, A motivao dos membros
mesmo que as pessoas saiam da equipe frequentemente
do projeto ou da organizao. baixa.
Os especialistas podem vol- As demandas do cliente so
tar para a rea funcional depois secundrias e demoram a ob-
que o projeto estiver terminado. ter uma resposta.
Uma massa crtica de espe-
cialistas funcionais e de preo
cria solues sinrgicas.

Projeto matricial A comunicao entre as divi- H dois chefes. Quase sem-


ses melhorada. pre o gerente funcional ser
ouvido antes do gerente de
A duplicao de recursos
projeto.
minimizada.
Est condenado falncia, a
Os membros da equipe tm
menos que o gerente de proje-
um centro funcional aps a
to tenha fortes habilidades de
concluso do projeto.
negociao.
As polticas da empresa so
A subotimizao um perigo,
seguidas, aumentando o apoio
j que os gerentes de projeto
ao projeto.
acumulam os recursos para
seus prprios projetos e, com
isso, prejudicam os outros.

Adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006).

Quadro 22 Vantagens e desvantagens de cada estrutura de projeto

8.3 PMI e PMBOK


Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Estabelecido em 1969 e sediado na Filadlfia, Pensilvnia, EUA, o


Project Management Institute (PMI) a principal associao mundial sem
fins lucrativos em gerenciamento de projetos. Comeou com 83 partici-
pantes e hoje tem mais de 240.000 associados (PMI, 2010).
Esses associados e interessados em gerenciamento de projetos tm
sua disposio uma extensa relao de produtos e servios oferecidos
154
Gerenciamento de projetos - Unidade 8

pelo PMI. Atualmente, o PMI ocupa uma posio de liderana global no


desenvolvimento de padres para a prtica da profisso de gesto de pro-
jetos em todo o mundo.
O PMI tem como foco a expanso do conhecimento da profisso de
gerenciamento de projetos. As pesquisas nesse assunto so incentivadas
por meio de conferncias bienais, subsdios e livros voltados para pesqui-
sa. Adicionalmente, as necessidades atuais, as informaes e o conheci-
mento sobre a profisso so reunidos e disseminados.
Conexo:
O principal documento padro do PMI o
Para conhecer mais PMBOK Guide A Guide to the Project Mana-
sobre o PMI no Brasil, bem
gement Body of Knowledge, que um material
como as publicaes dispo-
nveis sobre gerenciamento globalmente reconhecido para o gerenciamento
de projetos, acesse o site da de projetos. O PMBOK Guide aprovado como
associao: <www.pmi.
org.br>. um padro nacional americano e est sendo am-
plamente difundido no Brasil pelas organizaes
que lidam com projetos.
Vamos analisar alguns conceitos-chave de acordo com o Guia PM-
BOK (2008):

Projeto
Esforo temporrio com prazo determinado, organizado com
vistas a atingir um objetivo nico, com um resultado bem defini-
do, planejado, executado e controlado por pessoas, com recursos
limitados.
O esforo precisa ser temporrio (o que significa que todo proje-
to tem um incio e um trmino bem definidos) e nico (indican-
do que o produto ou servio distingue-se substancialmente de
todos os produtos e servios existentes).

Ciclo de vida do projeto


EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Representa os trabalhos tcnicos ou as entregas a serem realiza-


dos em cada fase do projeto, que por sua vez devem ser verifi-
cadas e validadas, assim como quem estar envolvido e como se
deve controlar e aprovar cada fase.
Segundo o PMI, o ciclo de vida ajuda o gerente do projeto a de-
finir a extenso de trabalho que um projeto dever desenvolver.

155
Planejamento e controle da produo

Gerncia de projetos
a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para pro-
jetar atividades que visam atingir ou exceder as necessidades e
as expectativas das partes envolvidas em relao ao projeto.
A gerncia de projetos indispensvel para converter estratgia
de negcios em resultados positivos de negcios.

Gerente do projeto
Responsvel por definir, planejar, conduzir, controlar e finalizar
o projeto.
O gerente de projeto deve estar atento a todo o contexto que dir
respeito sua gerncia, ao ciclo de vida do projeto, aos stakehol-
ders (partes interessadas no projeto), s influncias organizacio-
nais e s influncias socioeconmicas.
Para isso, o gerente deve possuir as habilidades gerenciais de
liderana, comunicao, negociao, resoluo de problemas e
influncia na organizao.

Subprojeto
Diviso de um projeto em componentes gerenciveis que so
frequentemente contratados de outra empresa ou de outra unida-
de funcional da mesma empresa.

8.3.1 As nove reas de conhecimento segundo o


PMBOK
O Guia PMBOK (2008) defende um conjunto de nove reas de co-
nhecimento que so necessrias em trabalhos de gerenciamento de proje-
tos. Algumas delas, j vimos ao longo desta unidade. Outras complemen-
tam o nosso entendimento sobre gesto de projetos. Vejamos o quadro a
seguir.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

156
Gerenciamento de projetos - Unidade 8

rea de conhecimento O que significa


Gerenciamento de integrao Processos que garantem que os diversos elemen-
tos do projeto esto apropriadamente coordenados.
Consiste no desenvolvimento, na execuo do pla-
no de projeto e no controle de mudanas.
Gerenciamento de escopo Processos necessrios para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho requerido para que seja com-
pletado com sucesso.
Consiste na iniciao do projeto, no planejamento
de escopo, na definio de escopo, na verificao de
escopo e no controle de mudana do escopo.
Gerenciamento do tempo Processos que garantem que o projeto seja conclu-
do no tempo correto.
Consiste na definio, no sequenciamento e nas
estimativas da durao das atividades, na criao e
no controle do cronograma.
Gerenciamento de custo Processos necessrios para garantir que o projeto
seja completado dentro do oramento aprovado.
Consiste de planejamento de recursos, estimativa
de custos, definio de oramento e controle de cus-
tos.
Gerenciamento da qualidade Processos necessrios para que o projeto satisfaa
s necessidades para as quais foi criado.
Consiste no planejamento, no asseguramento e no
controle da qualidade.
Gerenciamento de recursos Processos para garantir o uso mais eficiente das
humanos pessoas envolvidas no projeto.
Consiste de planejamento organizacional, forma-
o e desenvolvimento da equipe.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Gerenciamento de comunica- Processos necessrios para que a informao do


es projeto seja gerada, coletada, disseminada, armaze-
nada e/ou descartada da forma correta.
Consiste no planejamento da comunicao, na dis-
tribuio da informao, nos relatrios de desempe-
nho e no fechamento administrativo.

157
Planejamento e controle da produo

rea de conhecimento O que significa


Gerenciamento de risco Processos que identificam, analisam e respondem
aos riscos do projeto. Consiste na identificao de
riscos, na sua quantificao e qualificao e no de-
senvolvimento e controle da resposta a eles.
Gerenciamento de aquisies Processos necessrios para a aquisio de bens e
servios de terceiros.
Consiste no planejamento de aquisies,no plane-
jamento de solicitaes, na seleo dos fornecedo-
res, na administrao de contratos e no fechamento
de contratos.
Adaptado do Guia PMBOK (2008).
Quadro 23 As 9 reas de conhecimento em projetos segundo o PMBOK

Atividades
01. Os projetos esto se tornando cada vez mais importantes para que
a sociedade resolva problemas especficos. Diversas so as instituies
que financiam os mais diferentes tipos de projetos: sociais, ambientais, de
desenvolvimento tecnolgico, de pesquisa etc. Enquanto administrador,
bastante provvel que voc venha a administrar um projeto ao longo da sua
carreira. Nesse sentido, assinale a alternativa correta em relao admi-
nistrao de projetos.
a) Um projeto, embora seja caracterizado por ter seus recursos finitos,
no apresenta incio e trmino determinados, o que torna a sua adminis-
trao um desafio gerencial.
b) Dentre as habilidade bsicas de administrao de projetos, a menos
importante a gesto de conflitos, haja vista que eles tm pouco impacto
sobre o andamento do projeto.
c) Administrar o escopo do projeto diz respeito a definir o que o projeto
entregar em termos de resultados, de forma que qualquer mudana deve
ser aprovada pelo financiador.
d) Os projetos, por terem sido planejados com antecedncia, no apre-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

sentam elementos de risco, de forma que o grau de incerteza seja muito


baixo ou mesmo inexistente.
e) No faz parte da administrao de projetos gerenciar a documentao
que ser produzida ao longo do trabalho, tendo em vista que estas ativida-
des so responsabilidade do patrocinador.
158
Gerenciamento de projetos - Unidade 8

02. Por gerenciamento do escopo de projeto, entende-se:


a) O gerenciamento do escopo envolve a administrao dos riscos ou as
circunstncias futuras que esto fora do controle da equipe do projeto, mas
que podem impactar no trabalho.
b) O gerenciamento do escopo descreve os limites do projeto e define
o que o ele entregar, que dados sero necessrios e como a organizao
ser afetada.
c) Gerenciamento do escopo refere-se ao acompanhamento das ativida-
des do projeto, se a ordem em que as atividades esto sendo feitas est
correta, dentre outros.
d) O gerenciamento do escopo contempla a administrao dos vrios
documentos que podem ser gerados a partir das atividades previstas no
projeto.
e) Gerenciamento do escopo diz respeito a quanto o projeto vem de en-
contro aos requisitos e expectativas do cliente e quo a equipe se esfora
para atend-lo.

03. Diferencie os tipos de estruturas de projetos e cite trs vantagens e


trs desvantagens de cada uma delas.

Reflexo
Em relao s trs possibilidades na estruturao de projetos, refli-
ta sobre alguns exemplos que seriam mais adequados a cada uma delas.
Apresente seus argumentos para subsidiar as suas escolhas.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Leituras recomendadas
Alm das obras referenciadas nesta unidade, voc pode ler os
livros Administrao de produo e operaes, de Krajewski, Ritzman
e Malhotra (2009), da editora Pearson Prentice Hall e Administrao da
produo e operaes, de Ritzman e Krajewski (2004), tambm da edi-
tora Pearson Prentice Hall, para aprofundar seus conhecimentos sobre a
gesto de projetos em produo.
159
Planejamento e controle da produo

Referncias
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao
da produo e operaes para vantagens competitivas. So Paulo:
McGraw-Hill, 2006.602 p.

CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e


operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So
Paulo: Atlas, 2004. 690 p.

GUIA PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de


projetos. 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, Inc.,
2008. 337 p.

PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Disponvel em:


<http://www.pmi.org.br>. Acesso em: 16 jul. 2010.

SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da


produo. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009. 703 p.

Na prxima unidade
Estamos chegando ao fim do nosso curso e do nosso material. Na
prxima unidade aprenderemos sobre os controles da produo e em que
eles se baseiam. Afinal, de nada adianta nos debruarmos sobre todo o
planejamento de produo se no tivermos mecanismos para controlar os
resultados obtidos. Primeiro precisamos saber aonde queremos chegar, ou
seja, precisamos definir os padres que buscamos. E precisamos medir o
desempenho da produo a fim de compar-lo aos padres definidos ante-
riormente e verificar se os resultados esto saindo de acordo com o que foi
planejado.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

As atividades de controle ainda incluem a coleta de informaes


para que possam ser analisadas no momento certo. Veremos a seguir que
tipos de informaes precisamos coletar e quais documentos suportam a
coleta dessas informaes.

160
Controles da produo
Como futuro administrador, voc preci-

9 sa conhecer os principais aspectos que en-


volvem o controle da produo. Tendo em vista
de
que muitas horas de dedicao para o planejamento
foram consumidas, indispensvel que mecanismos
ida

de controle sejam implementados como forma de garan-


tir que se execute o foi planejado. Quaisquer desvios pre-
cisam ser imediatamente identificados e corrigidos, uma vez
Un

que os padres de sucesso definidos pela gerncia de produo


devem ser perseguidos e alcanados.

Objetivos da sua aprendizagem


Por isso, iremos ao longo desta unidade apresentar uma viso geral
sobre os mecanismos de controle e suas funes, explorar os principais
controles da produo, conhecer quais so os principais passos para
implantar ferramentas de controle e, por fim, apresentar os principais
documentos de controle da produo.

Voc se lembra?
Agora que estamos chegando ao fim do nosso material, voc deve se lem-
brar acerca de uma srie de conceitos que lhes foram apresentados. Inicia-
mos nosso material com uma breve introduo sobre o papel do PCP. Em
seguida, nos debruamos em planejar a capacidade e prever a demanda,
e aprendemos a elaborar o planejamento agregado da produo. Voc
tambm deve ter percebido como todas essas atividades requerem um
esforo muito grande e horas de planejamento. Pois bem, veremos a
seguir como manter o nosso plano funcionando adequadamente e
que, para isso, existem os mecanismos de controle.
Planejamento e controle da produo

9.1 Noes de controle


Apenas planejar a produo no suficiente. preciso tambm
monitorar e controlar seu desempenho e os resultados para certificar-se de
que eles so ou no satisfatrios e se esto no rumo dos objetivos previa-
mente estabelecidos.
De acordo com Chiavenato (2005), preciso tambm acompanhar
o grau de eficincia e eficcia para fazer as correes e os ajustes neces-
srios dentro do menor tempo possvel. Quanto melhores os controles,
mais agilidade e flexibilidade o processo produtivo ter. Segundo o autor,
alm do planejamento, deve haver controle para que a produo busque a
excelncia.
Embora muitas vezes, o verbo controlar esteja associado punio
e perseguio, na administrao o controle visa guiar e regular as ativida-
des da empresa ou de uma rea, com o objetivo de garantir o alcance dos
objetivos almejados. Na funo produo, especificamente, o processo de
controle est ligado ao ambiente tal qual mostrado na figura abaixo.
Costa et al. (2008, p. 205).
Gerncia de Produo
Sistema de Produo

Processos de Produo

Materiais Materiais
e clientes e clientes
Instalaes Mquinas Materiais Pessoas
Entrada Sada

Figura 20 Sistema e ambiente do controle e gesto da


produo
O controle funo
O fato que se as coisas ocor- administrativa que consiste em
medir, avaliar e corrigir o desempe-
ressem de acordo com o que foi nho ou os resultados para assegurar que
planejado, no haveria necessida- os objetivos da empresa sejam plenamente
atingidos (CHIAVENATO, 2005). Para Costa et al.
de de controle. O controle existe (2008, p. 204), a funo controle da produo cuida
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

porque algo pode sair diferente de dirigir e/ou regular o fluxo metdico dos materiais
daquilo que foi planejado. Uma por todo o ciclo de fabricao, desde a requisio
de matrias-primas, at a entrega do produto
determinada mquina pode estar terminado, mediante a transmisso sistemtica
obsoleta ou apresentar um ndice de instrues aos subordinados, segundo o
plano que se utiliza nas instalaes do
modo mais econmico.

162
Controles da produo - Unidade 9

Controles da produo - Unidade 9

de refugo muito elevado, os materiais comprados podem no apresentar a


qualidade desejada e gerar produtos defeituosos, as instalaes poderiam
ser organizadas de forma a permitir um fluxo melhorado dos materiais ao
longo do processo, um nvel de absentesmo elevado pode estar acima do
esperado. Ou seja, existe uma infinidade de problemas que os gerentes de
produo precisam monitorar e resolver.
Ainda segundo Chiavenato (2005), o controle visa atender a duas
finalidades principais, a saber:

Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detec-


tar falhas ou erros seja no planejamento ou na execuo para
apontar as medidas corretivas para san-lo.
Preveno de futuras falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros
existentes, o controle aponta os meios para evit-los no futuro.

A importncia do controle est no fato de que ele assegura que


aquilo que foi planejado e organizado cumpriu realmente os objetivos pre-
tendidos. O controle verifica se tudo foi executado de acordo com planos,
esquemas e ordens transmitidas.
Em linhas gerais, o controle procura avaliar se tudo ocorreu confor-
me os padres estabelecidos. Desse modo, os padres representam a base
fundamental para o processo de controle. O quadro a seguir resume as
principais funes de controle.

Comprovar a demanda real, compar-la com a planejada e corrigir os planos se


for necessrio.
Estabelecer volumes econmicos dos materiais e peas que devem ser compra-
dos ou fabricados.
Determinar as necessidades de produo e os nveis de estoques em determina-
dos pontos da dimenso do tempo.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Comprovar os nveis de estoques, comparando-os com os que se tem previsto e


revisar os planos de produo se for necessrio.
Elaborar programas detalhados de produo.
Planejar a distribuio de produtos.

163
Planejamento e controle da produo

Alm dessas funes, devido a requisitos legais e de consenso nas cadeias produ-
tivas, as organizaes devem controlar o nvel de emisso de resduos prejudiciais
sustentabilidade do planeta, assim como controlar e avaliar constantemente os
indicadores associados segurana e sade dos trabalhadores.
Uma empresa, para ser sustentvel, necessita atender aos princpios da sustenta-
bilidade: efetividade, eficincia e eficcia econmica, social e ambiental.

Adaptado de Costa et al. (2008).


Quadro 24 Funes de controle

9.2 O processo de controle e as tcnicas de controle


Segundo Chiavenato (2005), todo controle um processo composto
de quatro fases distintas. Veja a seguir quais so e o que deve ser feito em
cada uma delas.

1a fase Estabelecimento dos padres


a primeira fase do processo, onde se estabelece previamente
os padres ou os critrios de avaliao ou de comparao.
Um padro uma norma ou critrio que serve de base para a
avaliao ou comparao de alguma coisa. O metro, o litro, a
grama, so exemplos de unidades de comparao de alguma coi-
sa. Em administrao da produo, um dos maiores cuidados o
de se estabelecer padres para controlar as coisas.
Existem quatro tipos de padres:
padres de quantidade: como volume de produo, quan-
tidade de estoque de matria-prima ou material acabado,
capacidade de produo etc.
padres de qualidade: como controle de qualidade (CQ),
controle de produo;
padres de tempo: como tempo padro para produzir de-
terminando produto ou servio;
padres de custo: como custos de produo, custos de
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

vendas, custos de estocagem.

164
Controles da produo - Unidade 9

Volume de Produo
Nvel de estoque
Padres de
Nmero de horas trabalhadas
Quantidade
Litros de combustvel utilizado
Nmero de itens utilizados

Controle de qualidade de MP
Controle de qualidade de PA
Padres de
Especificaes do produto
Qualidade
ndice de refugos
Volume de retrabalho
Padres de
Controle
Tempo padro de produo
Tempo mdio de estocagem
Padres de
Padres de rendimento
Tempo
Tempo mdio do ciclo produtivo
Tempo mdio de atendimento

Custo de produo
Custo de estocagem
Padres de
Custo padro
Custo
Custo de mo de obra
ndice de reduo de custos

Adaptado de Chiavenato (2005).


Figura 21 Padres de controle

2a fase Avaliao do desempenho


a segunda fase do processo de controle e consiste em avaliar o
que est sendo feito, coletando-se informaes para computar os
resultados que foram alcanados.
Nesta fase, ocorrem o acompanhamento e a monitorao daquilo
que est sendo executado.

3a fase Comparao do desempenho com o padro estabeleci-


do
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

a terceira fase do controle e consiste em comparar o desempe-


nho com aquilo que foi previamente estabelecido como padro
de comparao a fim de verificar se h desvio ou variao, isto ,
se h falha ou erro em relao ao desempenho padro desejado.

165
Planejamento e controle da produo

4a fase Ao corretiva
Consiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro.
O objetivo do controle indicar quando, onde e quanto corrigir
para manter o processo de acordo com o que foi previamente
estabelecido

Os administradores de produo podem recorrer a tcnicas de con-


trole para auxili-los nesse processo. A figura abaixo mostra as principais
tcnicas disponveis para auxiliar os gerentes na elaborao de controles
de gesto.

Contabilidade
Audiitoria

Oramentos
Sistemas de informao
Reportagens, informes
Informatizados

Mecanizzados


Processos, procedimentos, Gantt etc.
Grficos
Procedimentos homem - mquina
Tcnicas de Controle Grfico mo esquerda, mo direeita



Movimentos e tempos
Estudo de mtodos
Padres


Modelos matemticos
Redes (caminho crticoo, PERT)

Mtods quantitativos Estatstica
Clculos probabilisticos

Programao dinmmica

Costa et al. (2008, p. 204).


Figura 22 Tcnicas diversas de controle
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

9.2.1 Controle da qualidade total: diagrama de


Ishikawa e ciclo PDCA
Tubino (2000) afirma que o controle da qualidade total ou Total
Quality Control (TQC) uma abordagem que tem apresentado muitos
166
Controles da produo - Unidade 9

bons resultados para a identificao, anlise e soluo de problemas, con-


duzindo as empresas para o caminho do melhoramento contnuo.
Com uma vasta literatura sobre o assunto, vamos nesta seo ilus-
trar duas tcnicas muito teis para a abordagem do TQC. Uma delas o
diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como espinha de peixe devi-
do ao seu formato representado pela figura a seguir. Nesse modelo, os pro-
blemas podem ser agrupados em seis categorias: mquina, mo de obra,
medida, matria-prima, mtodo e meio ambiente, cada qual representando
um conjunto de causas que culminam em um
determinado efeito. Por exemplo, vamos
Conexo:
Veja, na prtica, como a Avon supor que o gerente da fbrica diagnos-
a maior empresa de cosmticos ticou um problema de qualidade nos
do pas empreendeu a implantao da
abordagem da qualidade total. Com uma ex-
produtos de um determinado lote.
tensa linha de produtos, que vo dos tradicionais Analisando as seis esferas do dia-
cosmticos a roupas, sapatos, utenslios domsti- grama de Ishikawa, encontrou que
cos e outros artigos fabricados por terceiros, a Avon
buscou atingir o maior ndice possvel de pedidos o principal problema foi causado
perfeitos, ou seja, entregar o pedido certo, no por uma mquina que no foi ajus-
dia certo para a revendedora certa. Acesse
a notcia da revista Exame em: <http:// tada adequadamente e descobriu
portalexame.abril.com.br/revista/exa- que o fato que os empregados que
me/edicoes/0785/empresas/
m0044593.html>. operavam o equipamento no tinham
sido treinados.

Causas Efeito
Mquina Mo de obra Medida

Custo
Qualidade
Entrega
Servios

Matria-prima Mtodo Meio ambiente


EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Itens de Itens de
verificao controle
PROCESSO SADA

Tubino (2000, p. 188).


Figura 23 Diagrama de Ishikawa

167
Planejamento e controle da produo

O ciclo PDCA um mtodo de gerenciamento da qualidade pro-


posto pelo TQC. A proposta do TQC de que cada pessoa na empresa,
dentro da sua atribuio funcional, empregue o ciclo PDCA para gerenciar
suas funes, garantindo o atendimento dos padres (TUBINO, 2000, p.
190). Esse mtodo composto por quatro etapas sequenciais que formam
um ciclo fechado, as quais so: planejar (plan), executar (do), verificar
(check) e agir corretivamente (act).
conveniente sublinhar que o ciclo nunca se encerra, tendo em
vista que os problemas so vistos como oportunidades para melhorar o
processo. Como o objetivo buscar a melhoria contnua, importante que
as atividades sejam revistas frequentemente e as imperfeies sejam ime-
diatamente solucionadas.
Definir as metas sobre os
itens de controle
Agir corretivamente
1 Definir os mtodos para
6 alcanar as metas
2
A P

C D
3
5 Educar e treinar segundo o
4 mtodo
Verificar os resultados
Realizar o trabalho e coletar
dados
Tubino (2000, p. 190).
Figura 24 Ciclo PDCA

9.3 Controle da produo


O controle da produo (CP) a ltima fase do lanejamento e con-
trole de produo (PCP). Geralmente o CP realizado pelo prprio setor
de PCP da empresa como maneira de retroalimentar (feedback) o planeja-
mento da produo.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

O CP serve para acompanhar, monitorar, avaliar e regular as ativida-


des produtivas a fim de mant-las dentro do que foi planejado e assegurar
que atinjam os objetivos pretendidos. Os principais controles da produo
se referem a:

168
Controles da produo - Unidade 9

controle da execuo da produo, mediante os apontamentos da


produo;
controle de estoque, mediante registros de estoques e inventrios
rotativos;
controle da qualidade, a partir dos planos de inspees, auditorias
internas em processos, amostragens, entre outros.

Os controles de produo, de estoques e de qualidade, destacam o


conhecimento de que as empresas sofrem de problemas de ineficincia,
desperdcio, baixa produtividade, baixa qualidade e, consequentemente,
baixa competitividade no mercado (CHIAVENATO, 2005).
Segundo Chiavenato (2005), a sobrevivncia da empresa exige que
os controles sejam produtivos, isto , que funcionem eficazmente no sen-
tido de corrigir as falhas e os defeitos para melhorar o desempenho das
empresas. A melhoria da produtividade e da qualidade certamente conduz
a programas de formao e motivao das pessoas para coloc-las em
condies de empreender um nvel de trabalho que permita empresa de-
safiar a competitividade internacional.

9.3.1 Documentos de controle


Os dados do plano de produo elaborado na fase de planejamento
precisam chegar com fidelidade fabrica para sua execuo. Tais infor-
maes so levadas aos setores produtivos pela ordem de fabricao
(OF), tambm chamada de ordem de produo (OP), que contm ele-
mentos do planejamento e tambm oferece condies ao registro de outras
informaes geradas na fase de execuo. Cabe ao PCP elaborar esse
documento.
Algumas empresas mais informatizadas registram as informaes
em computador, colocam terminais em pontos estratgicos, facilitando
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

toda a sistemtica de lanamento das informaes. As indstrias que no


utilizam essa tecnologia emitem documentos manuais.
As informaes contidas nas OPs variam de empresa para empre-
sa. Aquelas que trabalham com produo repetitiva precisam detalhar o
servio somente por ocasio da primeira execuo. O PCP retm as es-
pecificaes e no momento da repetio busca a documentao anterior,
simplificando a emisso das ordens de produo.

169
Planejamento e controle da produo

Empresas que frequentemente fabricam produtos diferentes preci-


sam de OPs mais completas, mencionando detalhes no conhecidos pelos
operrios da produo e necessrios execuo do trabalho.
Comumente, as informaes que devem ser registradas numa OP so:

quantidade a ser produzida;


tipo e quantidade de material a utilizar;
processo de fabricao (registrando o roteiro a ser seguido na pro-
duo e ferramentas e equipamentos a serem utilizados);
tempo padro de execuo;
mo de obra a ser utilizada;
especificaes a serem seguidas.

Alm disso, as OPs devem oferecer condio ao registro (aponta-


mento) de informaes geradas durante o processo de fabricao, como
por exemplo:

tempo efetivo gasto na execuo do trabalho;


quantidade real produzida e em condies de ser comercializada;
quantidade rejeitada pela inspeo de qualidade;
nmero real de pessoas utilizadas, com as horas produtivas e impro-
dutivas, horas-mquina etc.

As informaes da OP, a nvel de Favaretto (2002, p. 2)


execuo, so prestadas por um ins- entende que para o apontamento
da produo, um dos conjuntos de dados
petor previamente treinado ou ento
mais importantes para o controle saber
pelo encarregado de setor, quando quais atividades de produo foram realizadas,
houver condies. A primeira quais as datas e horrios de trmino e as quantidades
produzidas. Ainda de acordo com o autor, existem trs
hiptese mais frequente devido categorias para o processo de apontamento: (I) manual,
a no responsabilidade do inspe- (II) com o uso de coletores de dados e (III) coleta auto-
mtica. Embora existam tecnologias disponveis para
tor com o volume produzido. O formas mais automticas e fidedignas para a coleta
encarregado, por causa do envol- de dados, as empresas usam amplamente o
apontamento manual, com base no preenchi-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

vimento com o nmero fabricado e mento escrito de formulrios, impressos


da meta a cumprir ao final da jornada, ou planilhas.
pode manipular os nmeros de modo a
favorec-lo, dificultando o controle.
Quando uma OP encaminhada ao setor produtivo e nela esto defini-
dos a quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matria-prima,
170
Controles da produo - Unidade 9

mo de obra, equipamentos e tempo), h condies de a gerncia controlar


o desempenho do setor. Se este no executar a tarefa no tempo previsto, uti-
lizando os recursos disponveis, sua eficincia est abaixo da esperada. As
pessoas envolvidas no trabalho podem ser desse modo, avaliadas.
Esses dados gerados na fbrica, apontados nas OPs retornam para o
PCP a fim de encerrar o processo de fabricao e alimentar os controles
da produo.

9.4 Planejamento e controle da produo em


servios
Voc deve ter percebido que o nosso enfoque ao longo do mate-
rial foi sobre as empresas que produzem bens. Ento voc deve estar se
perguntando: mas e as empresas de servios? O PCP no utilizado por
elas para o planejamento e controle de suas operaes? A resposta sim!
O PCP, basicamente, se preocupa com as decises de capacidade (vide
quadro a seguir), com o sequenciamento dos servios e com a tecnologia
de suporte s operaes de servios.
Decises de curto prazo
Aumentar o nmero de funcionrios naqueles postos de trabalho crtico em horrios
de pico.
Aumentar ou diminuir as horas extras e os turnos extras.
Subcontratar terceiros.
Contratar mais mo de obra.
Remodelar o sistema para receber a participao mais efetiva do cliente na elaborao
do servio.
Decises de mdio prazo
Aumentar as instalaes fsicas.
Remodelar o layout.
Contratar mais mo de obra.
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Decises de longo prazo


Pesquisar tendncias do mercado e planejar o aumento da capacidade com antece-
dncia.
Pesquisar tecnologias disponveis em mbito mundial e adot-las e adapt-las ao mo-
delo de negcio.
Traar o cenrio poltico e econmico mundial ao longo de todo o tempo
Adaptado a partir de Nanci e Salles (2008).
Quadro 25 Decises sobre capacidade em operaes de servios

171
Planejamento e controle da produo

J o problema do sequenciamento um dos mais estudados em


produo e assume complexidade ainda maior nos servios, uma vez que
impossvel estocar clientes sem que seja necessrio recorrer s filas
de espera, causa de insatisfao na prestao de qualquer servio (NAN-
CI; SALLES, 2008). Modelos matemticos bastante complexos tm sido
propostos para estudar esse assunto, utilizando programao linear e at
mesmo heursticas.
Por fim, a adoo de tecnologias contribui para aumentar o desem-
penho das operaes de servios e incrementar a satisfao do cliente,
tendo em vista a convenincia que ela oferece to valorizada por eles
(TUBINO, 2008).

Atividades
01. Explique as quatro fases que so a base de todo processo de controle.

02. Explique para que serve o controle da produo.


Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Mtodos cientficos que ajudam a encontrar uma soluo to pr-


xima quanto possvel soluo tima.

172
Controles da produo - Unidade 9

03. Na administrao da produo, um dos maiores cuidados est rela-


cionado ao estabelecimento de padres para controlar os resultados. Com
relao aos quatro tipos de padres, correto afirmar:
a) Os padres de quantidade relacionam-se ao tempo padro de produ-
o, ao tempo mdio de estocagem, ao tempo mdio de atendimento, den-
tre outros.
b) Os padres de qualidade definem as especificaes dos produtos, o
ndice de refugos aceitvel, o volume de retrabalho aceitvel, dentre outros.
c) Os padres de custo so aqueles definidos pelo volume de produo,
pelo nvel de estoque, pelo nmero de horas trabalhadas e itens utilizados
etc.
d) Os padres de tempo so bem parecidos com os padres de custo, ou
seja, definem o custo de produo aceitvel, custo de mo de obra etc.
e) Os padres de quantidade relacionam-se s especificaes dos pro-
dutos, ao ndice de refugos aceitvel, ao volume de retrabalho aceitvel,
dentre outros.

04. Considere que uma empresa fabricante de chuveiros eltricos tem re-
cebido sucessivas reclamaes de queima das resistncias que integram o
produto. Desenhe um diagrama de Ishikawa e aponte os possveis proble-
mas que esto causando este efeito.

05. Em relao aos controles da produo, leia as afirmaes a seguir e


assinale a alternativa correta.
I. O controle da produo serve para acompanhar, monitorar, avaliar e
regular as atividades produtivas a fim de mant-las dentro do planejado e
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

assegurar que atinjam os objetivos pretendidos.


II. Os principais controles da produo so: controle da execuo da pro-
duo, controle de estoque e controle da qualidade.
III. So raros os casos de empresas que sofrem de problemas de inefici-
ncia, desperdcio, baixa produtividade e baixa qualidade, de forma que os
sistemas de controles so pouco necessrios.
a) Apenas a afirmao III falsa.

173
Planejamento e controle da produo

b) Apenas as afirmaes II III so falsas.


c) Apenas a afirmao I verdadeira.
d) Apenas a afirmao II verdadeira.
e) Todas as alternativas so verdadeiras.

06. Tente aplicar o ciclo PDCA s atividades que realiza em seu trabalho
ou estgio e liste as aes que voc faria em cada etapa. Quais as possveis
melhorias que voc poderia obter?

Reflexo
Leia o texto a seguir que ilustra o exemplo do custo de produo do
telefone da Apple, o iPhone.

iPhone 4 custa US$ 188 para ser fabricado


O novo smartphone da Apple, iPhone 4, custa 187,51 dlares para ser
fabricado com todos os componentes na verso 16 GB, de acordo com a compa-
nhia de pesquisa de mercado iSuppli.
Vendido a preo inicial por 199 dlares no mercado americano, o aparelho
tem como estrutura mais cara a renovada tela de 3,5 polegadas de LCD, tambm
conhecida por retina display. A parte custa, sozinha, 28,50 dlares, segundo os
preos obtidos junto fabricante LG.
J o processador A4, feito pela Samsung e tambm usado no iPad, custa
10,75 dlares, dizem os analistas da iSuppli. O indito chip de giroscpio, por
sua vez, tem preo estimado de 2,60 dlares, conforme passado pela empresa
americana STMicroelectronics aos pesquisadores - no press release do chip,
entretanto, o custo da unidade de 2,90 dlares em lotes de 200 mil peas, o
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

que sugere alguma disparidade de dados ou, ainda, uma oferta especial para a
empresa de Jobs.
A estimativa de custo de fabricao do iPhone 4 no conta taxa de en-
trega, publicidade, licenciamento de patente e desenvolvimento de software. As

174
Controles da produo - Unidade 9

contribuies da operadora AT&T, que detm um contrato de exclusividade para


comercializar o produto, tambm no so consideradas.
Guilherme Paverin / Editora Abril

Com base nessas informaes reflita sobre a importncia para a


Apple em manter os custos de componentes baixos para fabricar o apa-
relho celular, tendo em vista que o modelo um objeto de desejo para
aqueles que so aficionados por tecnologia. Pense tambm no impacto da
divulgao dessas informaes para outros potenciais fornecedores. Ser
que a Apple teria alguma vantagem em relao administrao e ao con-
trole de custos com essa divulgao?

Leitura recomendada
O desafio da qualidade

Conhecida por sua busca obsessiva pela eficincia na produo, a Volkswa-


gen brasileira enfrenta os problemas gerados por recalls e falhas tcnicas.

O advogado Alexander Lamiz, de 32 anos, dirigia tranquilamente de volta


para casa, no municpio de Itana, em Minas Gerais, quando, por volta das 20
horas do dia 13 de agosto, seu carro, um Gol 1.0 da Volkswagen ano 2008, co-
meou a fazer um barulho estranho. Lamiz levou o veculo concessionria j no
dia seguinte, mas nada de anormal foi identificado. Dois dias depois, o barulho
retornou e, dessa vez, ainda mais forte. A pedido da revenda, Lamiz deixou o
carro no local para que fosse efetuada a troca do motor, uma operao que levou
28 dias. O diagnstico que eu recebi foi de que se tratava de um problema com a
lubrificao do motor, diz ele. A notcia me deixou estupefato. Trata-se da pea
mais importante do carro. A montadora reconhece, at agora, 300 reclamaes
semelhantes de Lamiz em veculos Fox, Gol e Voyage. Segundo seus executi-
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

vos, uma falha nos motores EA 111, que equipam esses modelos, faz com que o
lubrificante perca viscosidade rapidamente, aumentando o atrito entre as peas.
O problema pode afetar cerca de 400.000 carros da marca. Passamos trs
meses examinando casos incomuns envolvendo esses carros, disse a EXAME
Flvio Padovan, vice-presidente de marketing da Volkswagen. Foram dezenas
de testes at que chegssemos a um consenso sobre o problema.
Para lidar com a situao, os executivos da Volks tiveram de fazer mais do
que supervisionar testes mecnicos. No lanamento do novo Fox, em Braslia,
175
Planejamento e controle da produo

no dia 28 de outubro, Thomas Schmall, presidente da operao brasileira da


montadora, passou boa parte do tempo tentando explicar aos jornalistas o que,
at ento, parecia inexplicvel. (A verso sobre o problema com o lubrificante
foi divulgada no dia do evento.) Ainda no tnhamos 100% de certeza de qual
era o problema at o lanamento, diz Padovan. Mas no faria sentido atrasar
um evento to importante por causa disso. Poucos dias depois, a Volks tomou
a deciso de no realizar um recall. Seus executivos optaram por deflagrar uma
ampla ao na mdia, batizada de campanha de servios ativa, convidando os
proprietrios desses veculos a trocar o leo do motor gratuitamente nas conces-
sionrias.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Em tese, 400.000 carros podem ter o leo trocado nas concessionrias da


marca, uma conta para a Volkswagen de cerca de 100 milhes de reais. A garan-
tia dos carros foi estendida de trs para quatro anos e os proprietrios ganharam

176
Controles da produo - Unidade 9

mais uma reviso. As falhas no colocam em risco a segurana dos motoristas,


diz Padovan. Da no ser necessrio a realizao de um recall.
Desde que se instalou no Brasil, no incio da dcada de 50, a Volkswagen
sempre se vangloriou do elevado padro de qualidade de seus veculos. Modelos
como o Fusca e a Braslia at hoje em circulao ajudaram a montadora a
conquistar uma reputao de durabilidade, inovao e, principalmente, facilidade
de manuteno. Nos ltimos dois anos, porm, essa imagem de qualidade da
Volks foi exposta a repetidos problemas tcnicos, todos admitidos pela monta-
dora. Segundo levantamento realizado pela Fundao Procon de So Paulo, a
Volks realizou seis recalls de 2008 para c, o maior ndice entre as montado-
ras instaladas no pas. Ao todo, mais de 800.000 veculos tiveram de voltar s
concessionrias para efetuar algum tipo de reparo isso sem contar o ltimo
episdio. Feitas as contas, para cada cinco carros produzidos pela Volks de 2004
para c, um foi chamado de volta rede de concessionrias. Fazer recall no
demrito, diz Padovan. Trata-se de uma ferramenta amplamente utilizada para
garantir a qualidade dos produtos. Nos prximos dias, o Procon vai determinar
se o incidente mais recente tambm caso de recall. Se ficar decidido que sim
e a Volks aceitar fazer o recall, ser a maior convocao de donos de carros da
histria no pas.
Carolina Meyer e Marcelo Onaga / Editora Abril

Referncias
CHIAVENATO, I. Administrao da produo: uma abordagem in-
trodutria. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 179 p.

COSTA, H. G. et al. Sistemas de controle de produo. In: LUSTOSA


et al. Planejamento e controle da produo. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008. p. 201-248.
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

FAVARETTO, F. Consideraes sobre o apontamento da produo.


In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO,
22., 2002, Curitiba. Anais... Curitiba: ABEPRO, 2002. p. 1-5.

NANCI, L. C.; SALLES, M. T. Planejamento e controle da produo


em servios. In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da produ-
o. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 330-348.

177
Planejamento e controle da produo

Minhas anotaes:
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

178
Administrao e vendas

a o Vamos iniciar este captulo narran-


do a histria de Severino, com a propo-
sio de mostrar algumas diferenas entre
alguns conceitos...
ent
Severino quer ser chique: a dife-
rena entre vendas, promoo e marketing
res

ABREU (2005)
Ap

Em certa cidade do interior havia, entre os moradores, a crendi-


ce de que uma pessoa podia ser considerada boa e confivel de
forma diretamente proporcional sua capacidade de sempre ter em
sua casa uma bela flor.
Um dia, mudou-se para a cidade um novo morador, seu nome era
Severino e, pela atividade comercial que exercia, tinha necessidade
de conquistar a confiana das pessoas, a fim de conseguir prosperar na
cidade, e de ser bem aceito por toda a comunidade.
Ao tomar conhecimento da crendice dos moradores, Severino coou a
ponta do queixo e pensou, pensou mais e teve uma ideia.
Chamou sua esposa e ponderou que, para serem bem aceitos na sociedade,
eles deveriam convidar seus vizinhos e alguns moradores para tomar um
supercaf e prosear em uma reunio com direito at a msica de viola.
Mas Severino atentou com a esposa de que deveriam, bem no centro da
mesa principal da casa, colocar uma rosa, mas no uma rosa qualquer, a
mais bela que pudessem encontrar e, assim, conseguirem mostrar quem
eram quebrando as dificuldades iniciais de sua chegada cidade.
Tudo preparado, casa brilhando, bebidas e comidas deliciosas e ape-
titosas e, o principal, ao centro da mesa, uma rosa to maravilhosa
que seria impossvel deixar de v-la: nica, soberba, admirvel.
Infelizmente, pouco antes da hora acordada, foram
avis-lo de que, devido a um contratempo ocorrido com um
dos membros da comunidade e da necessidade de muitos
irem socorr-lo, o evento teria de ser adiado para dali a
dois dias.
Severino ficou triste, mas, inclusive, ofereceu-se para auxiliar, ao
que o outro respondeu no ser necessrio: o pessoal j est cuidando de
tudo.
Bom, fazer o qu? pensou Severino. Chamou sua esposa, infor-
mou-a da situao e aproveitou para dizer que, j que as coisas estavam
naquele p, ele ia aproveitar para ir a sua cidade natal para resolver al-
guns negcios inacabados e voltaria no dia da festa.
Finalmente chegou o dia do encontro e, como Severino j esperava,
tudo estava novamente no ponto. Severino olhou para tudo e pensou:
Vixe, agora estou chique, chique no rtimo! Vamos festa. Tudo cor-
reu a contento, foi perfeito, avaliou Severino quando todos se foram.
No outro dia, Severino saiu logo cedo para ver o resultado de sua
festa e, para sua surpresa, seus vizinhos e pessoas que cruzavam pela rua
o tratavam, se no da mesma forma distante de antes, de uma forma at
mais fria.
Severino ficou intrigado, voltou para casa, sentou-se mesa, cha-
mou a esposa e falou sobre o ocorrido. Ambos, ento, comearam a pensar
no que havia dado de errado, qual era o problema? Eles repassaram seus
passos, suas conversas, as horas em que falaram de mais, ou de menos,
quando, de repente, os olhos de Severino se fixaram na rosa sobre a mesa.
Meu Deus! A rosa! Ela est murcha!
Mas Severino no era homem de se abater, afinal quem quer ser
chique no rtimo no cai na primeira bordoada e, se cair, levanta rapi-
dinho.
Eu vou saber o que esse povo quer e vou mostrar que, por aqui,
ningum to capaz como eu para fazer e acontecer!
Observando a comunidade, conversando com um e outro, Severino
planejou uma forma de recuperar sua imagem e de reverter a situao con-
quistando aquela gente desconfiada. Assim sendo, partiu para ao.
Limpou o jardim de sua casa de todo mato, corrigiu e preparou o
terreno, procurou saber mais sobre flores, comprou mudas das melhores
roseiras, selecionou e plantou as que considerou de maior qualidade, cui-
dou delas e, no tempo certo, elas comearam a florir em um espetculo
de formas e cores perfeitas. A cidade inteira viu, admirou e comeou a
comentar.
Severino, ento, passou a colher as mais belas rosas, coloc-las em
vrios locais estratgicos de sua casa, em belos e diversificados arranjos,
trocando-as constantemente e cuidando para que essa troca fosse constan-
te, e passou a convidar, paulatinamente, primeiro seus vizinhos, depois
parentes e amigos desses vizinhos, mais tarde pessoas que tinham respeito
dentro da comunidade a tomarem um caf, conhecer suas rosas e trocar
um dedo de prosa.
Todos que visitavam a casa de Severino se encantavam e passavam
a comentar com outros no apenas sobre a beleza das rosas e dos arranjos
incrveis pela casa, mas tambm das qualidades que Severino e sua esposa
mostravam nos encontros que promoviam e no dia a dia da cidade e de
sua boa-vontade em sempre estar ensinando a todos como cuidar to bem
de flores.
Severino se tornou cidado honorrio da cidade, foi seu prefeito e ,
at hoje, um dos homens mais respeitados da regio. Seu sucesso foi alm
dos horizontes de sua atividade comercial e, hoje, a cidade, graas ao tra-
balho que iniciou, uma das mais importantes exportadoras de flores de
todo o mundo.
Podemos perceber, na histria de Severino, pontos que ilustram: o
conceito de Vendas em referncia satisfao de necessidades e desejos
atravs de relaes de troca; as diferenas entre Vendas, Promoo e Ma-
rketing e o princpio ativo de quaisquer processos de planejamento estra-
tgico.
Severino (o produto) tinha necessidade de ser aceito, buscou pelos
desejos da comunidade e se ofereceu em um momento de negociao (a
festa) em que deixou, bem vista, uma propaganda do produto (a rosa).
Como sua propaganda no tinha embasamento correto (estava em
um vaso), ela perdeu sua efetividade (murchou) e a venda do produto (Se-
verino) no se efetivou.
Severino chama sua equipe (a esposa) e parte, ento, para a defi-
nio do problema, observao de suas causas e efeitos, plano de ao e
execuo do problema, buscando, aps essa execuo, acompanhar e me-
lhorar seus processos, ou seja, empregou os processos de planejamento.
Suas aes so pautadas por pesquisa (observao e questionamen-
tos), preparo de terreno (tanto seus estudos sobre flores quanto a limpeza
e a correo do solo do jardim), criao de ambiente de venda atravs
dos cuidados com a roseira, respeito pelo seu tempo de crescimento at o
desabrochar das flores (propaganda eficiente e eficaz) e com a escolha de
quais seriam seus convidados dentro de uma linha lgica de tempo (seg-
mentao e criao de condies para aprofundar relacionamento).
E, finalmente, a todo esse esforo e, ainda, a acompanhamento
constante, renovao de aes, melhoria do produto e construo de re-
lacionamentos, levando ao crescimento de toda a comunidade, podemos
chamar de Marketing.
A ideia deste captulo mostrar como conceitualmente a adminis-
trao de vendas se relaciona administrao de marketing, e outras defi-
nies relacionadas ao assunto de vendas.
Vamos entender agora os conceitos bsicos da administrao de
vendas.
Introduo
administrao de vendas

UU Nesta unidade sero apresentadas a defini-


o de Administrao de Vendas e a importn-
UU
cia no Marketing Estratgico de uma organizao.
Nesse sentido, conhecer as etapas do processo de
UUU

vendas e as perspectivas futuras essencial ao bom ad-


ministrador.

Objetivos da sua aprendizagem


UU

Aps estudar os conceitos inerentes gesto de vendas, espera-


mos que voc seja capaz de:
Entender qual a diferena entre marketing e vendas;
Entender quais as tarefas de um vendedor, apresentando o papel
destes em uma empresa na criao de valor para os clientes e na
construo de relacionamentos com eles;
Descrever as etapas do processo de vendas por que passam as em-
presas;
Conhecer as perspectivas de vendas no Brasil.

Voc se lembra?
Certamente voc j entrou em uma loja ou departamento e foi atendido
por um profissional que se ofereceu para auxili-lo na escolha de deter-
minado produto. Esse profissional quase sempre chamado de vende-
dor. Mas voc seria capaz de falar qual realmente a funo de um
vendedor? E do departamento de vendas no qual ele atua? possvel
falar, separadamente, Marketing e Vendas dentro de uma empresa?
Nesta unidade, voc iniciar seu aprendizado em uma das reas
mais importantes de uma empresa: a Administrao de Vendas.
Bom estudo.
Administrao de vendas

1.1 Administrao de vendas


De modo geral, as empre- Para com-
sas, a partir de sua formao, preenso das ativida-
des mercadolgicas possveis
geram custos, constitudos a uma empresa, Las Casas (2006)
por alugueis de escrit- define marketing como a rea do conhe-
rios, instalaes, salrios cimento que engloba todas as atividades
concernentes s relaes de troca, orientadas
de funcionrios, manu- para a satisfao dos desejos e necessidades
teno e vrias outras dos consumidores, visando alcanar os objetivos
despesas que formam da empresa e considerando sempre o ambiente
de atuao e o impacto que essas relaes
os custos fixos e passam causam no bem-estar da sociedade.
a existir quer a empresa
tenha faturamento, quer
no. no mercado, atravs da
utilizao das ferramentas merca-
dolgicas, que a empresa busca no s obter recursos para fazer frente a
todas essas despesas, como tambm alcanar objetivos financeiros (LAS
CASAS, 2006).
A promoo um dos instrumentos de marketing disponveis ao
administrador. Ela tem sentido de comunicao com o mercado e, dentro
deste contexto, a atividade de vendas exerce papel de extrema importncia
para o faturamento das empresas. Note-se que a venda no uma ativida-
de isolada; ela depende de uma estratgia de marketing bem elaborada,
que inclui produtos, preos, sistemas de distribuio e outras atividades
promocionais. Portanto, qualquer estudo de vendas exige compreenso
das demais atividades mercadolgicas e de seus relacionamentos.

A Marketing engloba todas as atividades concernentes s rela-


es de troca
Para que exista troca, certas condies devem ser satisfeitas. Em
primeiro lugar, devem existir pessoas com vontade de negociar, sendo
necessrio que tal relao seja benfica para as partes envolvidas. De uma
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

parte exige-se poder aquisitivo e autoridade para comprar e, de outra,


produtos ou servios. Cada parte, porm, livre para aceitar ou rejeitar
a oferta. E, embora o produto seja objeto das trocas, a existncia de um
mercado o fator de extrema importncia para a realizao delas. Todas
as realizaes de transferncia de um produto ao consumidor estariam in-
cludas nessas relaes.
184
Introduo administrao de vendas - Unidade 1

Introduo administrao de vendas - Unidade 1

O sentido proposto nessa definio bastante amplo: nele est in-


cludo no somente o conceito de troca de mercadorias, mas tambm de
qualquer outra coisa em que haja objeto para permuta.

B Relao de troca orientada para a satisfao dos desejos e


necessidades dos consumidores
O que caracteriza a comercializao moderna a aplicao do con-
ceito de marketing, que estabelece que as empresas devem procurar satis-
fazer os desejos e as necessidades dos consumidores. Atravs da aplicao
deste conceito, as empresas podero contar com lucros a longo prazo pela
formao de clientes satisfeitos. Por isso, todas as atividades concernentes
s realizaes de troca devem visar a esses objetivos.

C Visando a alcanar os objetivos da empresa


Alm da orientao ao consumidor, a empresa ter outros objetivos.
Eles podero ser quantitativos, como obter lucros ou determinada fatia de
mercado, ou qualitativos, como projetar uma imagem de competncia. O
programa mercadolgico dever sempre ser adaptado a esses objetivos
preestabelecidos.

D Considerando o meio de atuao


A aplicao de marketing ainda mais complexa do que conhecer o
consumidor e, a partir dele, estabelecer um composto mercadolgico mais
adequado. O ambiente em que as decises devem ser tomadas bastante
complexo.

E Considerando o impacto que essas relaes causam no bem-


estar da sociedade
As prticas mercadolgicas de algumas empresas s vezes afetam o
meio ambiente, como a poluio do ar e da gua dos rios. Os homens de
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

marketing, entusiasmados com o sucesso de seus empreendimentos, dei-


xam muitas vezes de pensar nos prejuzos que podem causar sociedade.
responsabilidade dos profissionais da rea desenvolver estratgias sem
causar prejuzo ao meio ambiente ou ao bem-estar da populao.
A afirmao de que marketing engloba todas as atividades concer-
nentes s relaes de troca exige que sejam identificadas essas atividades.
O Quadro 1 relaciona os principais elementos que formam o composto de
marketing.
185
Administrao de vendas

Quadro 1 Composto de Marketing

I II III IV
Produto Preo Distribuio Promoo

Teste e desenvolvi- Poltica de preos Canais de Propaganda


mento do produto distribuio
Mtodos para Publicidade
Qualidade determinao Transportes
Promoo de
Diferenciao Descontos por Armazenagem vendas
quantidades espe-
Embalagem ciais Centro de Vendas
distribuio
Marca Condies de Relaes
pagamento pblicas
Servios
Marca
Assistncia tcnica
Embalagem
Garantia
Merchandising

Fonte: Las Casas (2006)

Os quatro itens mencionados produto, preo, distribuio e pro-


moo formam o chamado composto de marketing, que se subdivide
nas ferramentas de marketing, conforme relacionado nas colunas de cada
um dos elementos do composto.

Venda pessoal: comunicao ou canal de distribuio?

Percebe-se que, dentro dos esforos de comunicao que uma em-


presa pode estabelecer, a literatura de marketing (bsica), geralmente,
classifica vendas pessoais como uma das ferramentas de comunicao
disponveis, como uma das formas de a empresa levar sua mensagem aos
grupos de consumidores almejados por ela (CASTRO e NEVES, 2006).
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A venda pessoal definida por Weitz et al (2004) citado por Castro e


Neves (2006) como um processo de comunicao pessoal em que um
vendedor identifica e satisfaz as necessidades de um comprador para o
benefcio de longo prazo de ambas as partes. O processo de comunicao
est na essncia de uma venda, no entanto o seu papel como distribui-
dor de produtos em diversos momentos no pode ser ignorado.
186
Introduo administrao de vendas - Unidade 1

Castro e Neves (2006) salientam, dessa forma, a questo em relao


a vendas pessoais como sendo um formato de canal de distribuio. Ou
seja, eles so agentes responsveis por levar os produtos dos fabricantes
aos clientes, tornando-os disponveis. Por exemplo, vendedores de fabri-
cantes sendo um canal de distribuio direto baseado no fabricante. J no
caso de representantes de venda, Castro e Neves (2006) classificam-nos
como agentes de venda, que podem ser baseados em fabricantes, atacadis-
tas ou mesmo varejistas. Podemos pensar na Avon: suas mais de 800 mil
vendedoras so agentes de entrega dos produtos (http://www.avon.com.br).
Para Castro e Neves (2006), venda pessoal o lado acentuado do
marketing, porque quando os representantes da empresa ficam frente
a frente com os compradores em potencial. A fora de vendas funciona
como um elo entre a empresa e os clientes. A verdadeira diferena est
relacionada com o papel que a fora de vendas pode ter em uma empresa.
Ela pode ser um canal de cominicao ou distribuio ou ambos, como
ocorre na maioria das vezes.
Deve-se destacar a seguinte informao em relao aos tipos de
clientes (mercados-alvo). Mercados industriais compostos por outras em-
presas ou instituies so caracterizados por nmero menor de comprado-
res e, geralmente, esto concentrados geograficamente, se comparados a
empresas que vendem a consumidores finais (vendedores de produtos de
consumo, como alimentos e eletrodomsticos). Isso torna mais vivel e
eficaz o uso de vendedores para a realizao de vendas em vez de vendas
por telefone ou mesmo pela internet. Geralmente, so diversos partici-
pantes que influenciam a deciso final da compra de um equipamento por
uma empresa, por exemplo. Isso demanda ateno da empresa vendedora
para a identificao desses participantes e atendimento das diversas e
diferentes expectativas, muitas vezes desenvolvendo relacionamentos
fundamentais com estes influenciadores. Esses papis podem ser realiza-
dos por vendedores. Portanto, em processos de compra mais complexos,
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

sobretudo em mercados industriais (tambm chamados de business-to-


business), o papel de um vendedor se torna fundamental e isso refletir na
estrutura organizacional e no oramento de marketing da empresa. Dessa
forma, em marketing industrial, vendas pessoais recebem uma importn-
cia muito grande, tornando-se muito mais do que simplesmente uma fer-
ramenta importante de comunicao ou um formato importante de canal
de distribuio (CASTRO e NEVES, 2006).

187
Administrao de vendas

A funo vendas chega a receber de 1% a 40% das vendas de uma


empresa em termos de investimento. Alm disso, a necessidade de au-
mentar a fidelizao de clientes valiosos tem feito com que estratgias
de vendas pessoais sejam utilizadas em conjunto com programas de rela-
cionamentos com clientes e automao de vendas, como os programas de
Customer Relashionship Management (CRM).

1.1.1 Importncia de vendas em marketing


No difcil perceber que o departamento de vendas ocupa posio
de destaque nas empresas. um importante instrumento de comunicao
com o mercado, com o qual a empresa conta para a gerao de recursos,
conforme vimos no incio desta unidade.
A Associao Americana de Marketing, atravs de seu comit de
definio, em 1948, definiu administrao de vendas como o planeja-
mento, direo e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, se-
leo, treinamento, providncia de recursos, delegao, determinao de
rotas, superviso, pagamento e motivao, medida que estas tarefas se
aplicam a fora de vendas. Na verdade, hoje a administrao de vendas
no somente trata da fora de vendas, mas tambm se ocupa com inova-
o, pesquisa, planejamento, oramento, preo, canais, promoo, produ-
o e at localizao de fbricas (LAS CASAS, 2006).
O papel que vendas tem no marketing mix, segundo Castro e Neves
(2006), depende do prprio programa de marketing, dos recursos dispon-
veis da empresa e das caractersticas do mercado consumidor.
Quanto ao produto, quanto mais complexo e mais servios de
apoio forem necessrios, maior ser a importncia de vendas dentro das
ferramentas de marketing, j que se torna fundamental a explicao adi-
cional sobre os atributos ao produto e a prestao de servios, que feita
por um vendedor. Tambm, quanto menos recursos disponveis para pro-
moo, maior a importncia de vendas, j que a empresa buscar aes
focadas nos clientes-chave, em vez de custosas exposies na mdia, com
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

efeitos muitas vezes difceis de ser mensurados.


Quando o fabricante usa uma estratgia de distribuio empurra-
da (o esforo de vendas se d sobre os distribuidores), maior a importn-
cia de fora de vendas, diferentemente de quando se usa uma estratgia
puxada (esforo de vendas se d atravs do fortalecimento da marca e
estmulo ao consumo de consumidores finais). Para lidar com distribui-
188
Introduo administrao de vendas - Unidade 1

dores, usam-se geralmente vendedores. Para a construo de marca em


estratgias puxadas, torna-se fundamental o direcionamento dos recursos
para propaganda de massa. Logicamente, ambas as estratgias podem ser
usadas; no entanto, a regra pode ser aplicada nos extremos e ajudar o
gestor a tomar essa deciso.
Quanto s caractersticas dos consumidores, quanto maior o n-
mero de consumidores, menor a importncia da fora de vendas. Fica
claro que, com a base de consumidores muito grande, com exceo de
vendas porta a porta, torna-se difcil alocar muitos vendedores em funo
de altas despesas de vendas e dificuldade de monitoramento. Tambm,
quanto mais informaes so necessrias ao processo de compra, mais
necessrios so os vendedores, j que esto na melhor posio para for-
necer informaes ajustadas ao perfil de cada cliente. Finalmente, quanto
maiores as compras e a importncia delas para os consumidores, mais
importantes sero os vendedores no composto de marketing, novamente
porque, como o consumidor ir se envolver com a compra, torna-se inte-
ressante o auxlio de um profissional para facilitar e motivar a venda. O
quadro 2 mostra a relao do uso de propaganda e venda pessoal diante
de alguns aspectos analisados. Evidentemente, dessa forma, o estudo do
consumidor, do mercado atuante e das prprias caractersticas da empresa
em termos de recursos disponveis e o composto de marketing j utilizado
guiam a deciso sobre a importncia que a fora de vendas deve ter.

Quadro 2 Fatores determinantes da importncia de vendas pesso-


ais versus propaganda

Propaganda Venda pessoal importante


Grande -----------Nmero de consumidores----------- Pequeno
Baixa ------Necessidade de informao do comprador------ Alta
Pequena -------------- Importncia da compra------------------ Alta
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Pouca -----------Necessidade de servios ps-venda------------ Alta


Baixa ---------------- Complexidade de produto---------------- Alta
Puxada ----------Estratgia de distribuio----------- Empurrada
Preestabelecida ------------Poltica de preos--------- Negociada
Muitos ----Recursos disponveis para promoo---- Escassos

Fonte: Castro e Neves (2006)

189
Administrao de vendas

Portanto, para estabelecer um nvel de relacionamento e importn-


cia entre o departamento de vendas e o de marketing, uma das primeiras
perguntas que devem ser feitas : Qual o papel da venda pessoal na es-
tratgia de marketing? O nvel de servios a serem oferecidos pelo setor
de vendas ajudar no s a determinar o nvel de atividades que sero exi-
gidas do departamento, como tambm permitir escolher o tipo de profis-
sional necessrio para desempenhar essas funes (LAS CASAS, 2006).

O grau de eficincia para o desempenho dessas funes depen-


de, de certo modo, do nvel de influncias internas e externas que o
departamento recebe. Vamos ver quais so os principais tipos de in-
fluncia.

De modo geral, os principais fatores influenciadores da ordem inter-


na so (LAS CASAS, 2006):
a) Composto de marketing: h vrios elementos do composto de
marketing que afetam as atividades de um departamento de vendas.
Um produto complexo, por exemplo, pode exigir que o departamen-
to de vendas contrate vendedores bem preparados, at mesmo com
formao universitria, para realizar o trabalho de vendas.
b) Recursos da companhia: uma equipe de vendas poder ser reduzi-
da se a empresa no tiver condies de aumentar sua capacidade de
produo ou se estiver passando por condies financeiras precrias.
Em contrapartida, maior abundncia pode estimular uma estratgia
de vendas mais agressiva. Os recursos da companhia fora da rea de
marketing so de importante considerao. O nvel e a formao dos
funcionrios do setor tambm afetam as atividades de vendas.
c) Atitude de administrao: alguns gerentes ou diretores do muita
ateno ao departamento de vendas, enquanto outros, no. Esta dife-
rena de mentalidade nos nveis superiores certamente determina a
importncia atribuda ao departamento.
d) Localizao do departamento de vendas no organograma:
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

muito varivel a localizao do departamento de vendas no orga-


nograma das empresas. Em algumas delas, ocupa lugar acima das
principais funes mercadolgicas, enquanto em outras est subor-
dinado ao departamento de marketing. As variaes residem no grau
de importncia que recebe ou em suas atribuies.

190
Introduo administrao de vendas - Unidade 1

Influncias externas na atividade de vendas


Os administradores devem planejar estratgias de composto de
marketing luz de fatores incontrolveis, que formam o meio ambiente
de atuao da empresa. Esses fatores relevantes devem ser estudados e
analisados antes que o profissional de marketing inicie a formulao de
estratgias. Aps essa formulao, necessrio que seja mantida uma fon-
te contnua de informaes para que as alteraes no meio ambiente sejam
detectadas e o composto de marketing, adaptado a essas alteraes. Vari-
veis desse tipo incluem economia, poltica, aspectos legais, concorrncias,
tecnologia, conforme ilustra a figura 1.

Ambiente Poltico / Legal / Econmico / Concorrncia / Tecnologia

Produto

Preo
Consumidor
Organizao Distribuio

Promoo

Ambiente Social / Cultural / Demogrfico / Outros

Fonte: Las Casas (2006)


Figura 1: Variveis controlveis e incontrolveis

Da mesma forma que as atividades de marketing como um todo so


afetadas pelo meio ambiente de atuao, o departamento de vendas, como
parte deste todo, tambm recebe estas influncias.
O acirramento da concorrncia, por exemplo, pode determinar a ne-
cessidade de uma equipe de vendas do mais alto nvel ou uma prestao de
servios diferenciada; assim, outras variveis incontrolveis apresentadas (na
figura) exercem influncia nas atividades de vendas. importante acrescentar
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

outros aspectos, tais como fornecedores, varejistas, intermedirios, agncias


do governo, comunidade financeira, imprensa e pblico em geral.
Ao detalhar um pouco mais a figura 1, Cobra (1994) descreve as
relaes da empresa com seu mercado, escolhendo um modelo desen-
volvido por Raimar Richers que apresenta a interao da empresa com o
meio ambiente e avalia os resultados operacionais da adoo do conceito
de marketing em funo dos objetivos da empresa. o sistema dos 4 As
(Anlise, Adaptao, Ativao e Avaliao):
191
Administrao de vendas

Anlise: visa identificar as foras vigentes no mercado e suas inte-


raes com a empresa. Os meios utilizados para tal fim so a pesquisa de
mercado e o sistema de informao em marketing.
Adaptao: o processo de adequao das linhas de produtos ou
servios da empresa ao meio ambiente, identificado atravs da apresen-
tao ou configurao bsica do produto: design, embalagem e marca. E
ainda por meio do preo e da assistncia ao cliente.
Ativao: os elementos-chave da ativao so a distribuio (sele-
o dos canais), a logstica (entrega e armazenagem de produtos), a venda
pessoal (esforo para efetuar a transferncia de posse do bem ou servio)
e o composto de comunicao (publicidade, promoo de vendas, rela-
es pblicas e merchandising).
Avaliao: o controle dos resultados do esforo de marketing,
isoladamente e em conjunto. Essa funo tambm chamada auditoria de
marketing.
Ressalta-se que todas essas atividades devem ser direcionadas para
os objetivos da empresa. Da a necessidade de coordenao, que constitui
o principal aspecto de integrao de marketing (LAS CASAS, 2006).
A formao de segmentos facilita a aplicao do conceito de ma-
rketing, uma vez que a reunio de consumidores de algum mercado em
grupos homogneos possibilita conhecer os desejos e as necessidades de
cada um destes grupos e, portanto, desenvolver estratgias mais adequa-
das (LAS CASAS, 2006).
O Quadro 2 exemplifica a integrao do vendedor no marketing e
na venda.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

192
Introduo administrao de vendas - Unidade 1

Quadro 2 Exemplo de integrao do vendedor no Marketing e na


Venda

Resumo das funes


Funes de Marketing Papel de Vendedor de vendas em relao
anlise
Anlise Pesquisar o desempenho Colaborar na anlise e na
dos produtos atuais em pesquisa em cada merca-
Pesquisa de mercado: cada cliente de seu terri- do da empresa.
trio.
anlise de novos produ-
tos atuais Pesquisar a viabilidade de
novos produtos em seu
anlise de novos produ- territrio.
tos
Identificar e acompanhar a
anlise de ao da con- ao da concorrncia em
corrncia seu territrio.
anlise de clientes Pesquisar a situao
econmico-financeira e de
mercado de cada cliente em
seu territrio de vendas.
Avaliar as oportunidades Identificar oportunidades Avaliar as oportunidades
de mercado. para novos negcios. de vendas em cada territ-
rio de vendas.
Estimar a demanda e o po- Coletar dados secundrios Colaborar com a rea de
tencial de mercado. em seu territrio de ven- marketing, no clculo da
das que permitam estimar demanda e do potencial
a demanda e calcular o de mercado.
potencial de seu mercado.
Estabelecer a previso de Fazer e discutir a previso Realizar a previso de
vendas. de vendas para o prximo vendas por produtos,
exerccio fiscal por cliente cliente e regio.
em seu territrio de ven-
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

das.
Orar vendas. Discutir o oramento de Estabelecer o oramento
vendas para seu territrio. de vendas por produtos,
cliente e regio.
Segmentar o mercado. Ajudar a identificao de Colaborar com o Departa-
segmentos de mercado mento de Marketing para
em seu territrio. a anlise da segmentao
de mercado.

193
Administrao de vendas

Identificar benefcios Ajudar a identificao de


benefcios buscados por
consumidores e clientes
nos produtos ou servios
da empresa.
Ativao Tratar de colocar o maior A colocao dos produtos
nmero de itens em cada ou servios no maior n-
distribuio um dos pontos de vendas mero de pontos de vendas
existentes em seu territ- pode ajudar a minimizar o
rio de vendas. custo de distribuio.
Logstica Tratar de evitar que faltem A venda realizada em con-
produtos para seus clien- formidade com roteiros de
tes. Sugerir uma poltica visitas otimizados facilita
de estocagem para sua a entrega e racionaliza os
empresa. Acompanhar o estoques de produtos aca-
fluxo de mercadorias de bados.
seus depsitos para os de
seus clientes.
Promoo de vendas Realizar a promoo de Para que os clientes con-
vendas dos seus produ- tinuem a comprar, eles
tos ou servios para seus precisam vender o que
clientes. Caso exista uma compram da empresa;
equipe de promoo de para tanto, preciso aju-
vendas, deve colaborar d-lo a vencer atravs da
com ela permanentemen- promoo de vendas dos
te. produtos.
Propaganda Sugerir campanhas pu- Objetivar a propaganda
blicitrias de produtos ou que atinja os consumido-
servios com desempe- res de seus clientes.
nhos insatisfatrios. Su-
gerir mdias adequadas ao
seu territrio.
Merchandising Ajudar seu cliente a ven- Merchandising que ajude
der, seja ajudando-o a a demonstrar os produtos
demonstrar melhor o pro- ou o servio no ponto de
duto no ponto de venda, vendas.
seja realizando ajuste de
produtos na gndola, ou
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

mesmo fazendo reposi-


es, marcando preos,
montando vitrines etc.

194
Introduo administrao de vendas - Unidade 1

Relaes pblicas (lobby) Realizar campanhas de O homem de vendas deve


relaes pblicas junto ser preparado para, inde-
comunidade de seus ter- pendentemente dos espe-
ritrios, e o lobby junto s cialistas das reas, fazer
autoridades constitudas. tambm relaes pblicas
e, se necessrio, lobby.
Venda Realizar a venda de pro- preciso colocar o marke-
dutos ou servios que ting dentro da venda para
atendam s necessidades se obterem resultados
de cliente, consumidores e mais eficazes.
de sua empresa.
Adaptao Sugerir modificaes no Vender o produto certo
design do produto ou na ao cliente certo e no tem-
Produto/servio configurao do servio. po certo, para o consumo
adequado.
design Ampliar o produto pela
sugesto de anexao de Procurar tornar sempre
servios ou pela sua pr- o produto ou servio am-
pria prestao de servios pliado, para satisfazer ao
no esperados pelo cliente cliente e evitar a ao da
ampliao do produto/ e consumidor. concorrncia.
servio
Embalagem Sugerir melhorias na em- Oferecer sugestes ao
balagem do produto ou na Departamento de Marke-
apresentao do servio ting.
(conforme o caso).
Preo Praticar a estratgia de Vender solues de pro-
preo objetivando a venda blemas a clientes e no
em volumes e a obteno preo exclusivamente.
de lucros crescente por
produto em cada cliente
de sua regio.
Garantia Dar ao cliente garantias Vender produtos ou servi-
da satisfao do funcio- os certos que proporcio-
namento do produto ou nem segurana de funcio-
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

do bom desempenho do namento ao cliente.


servio.
Assistncia ao cliente Prestar servios aos clien- Vender satisfaes aos
tes, na pr-venda, orien- clientes pelo bom funcio-
tando-os na venda e auxi- namento dos produtos ou
liando-os na ps-venda. servios.

195
Administrao de vendas

Avaliao Identificar a ao do meio Fazer a ponta de lanar


ambiente nos negcios da entre a empresa e seu
Auditoria de marketing empresa em seu territrio. meio ambiente, avaliando
os impactos positivos e
Meio ambiente: negativos sobre a empre-
sa.
economia

tecnologia

legislao

governo

concorrncia etc.
Auditoria de produtos Sugerir a retirada de pro- Fazer junto aos clientes a
dutos de linha. checagem do desempe-
nho dos produtos atuais
e tambm de novos pro-
dutos.
Auditoria de distribuio e Identificar falhas nos pon- Fazer a checagem para
logstica tos de distribuio e na avaliar se todos os pon-
poltica de estocagem e tos de venda esto sendo
transporte e sugerir as cor- atendidos com presteza e
rees necessrias. eficcia.
Auditoria de propaganda e Avaliar a penetrao da Fazer da avaliao do
promoo de vendas, mer- campanha publicitria a esforo promocional uma
chandising. mdia em seu territrio de ferramenta para reorientar
vendas. Avaliar e detectar a comunicao para resul-
falhas nas campanhas de tados efetivos.
promoo de vendas e de
merchandising.
Auditoria de vendas Avaliar o seu prprio de- A autoavaliao a critica
sempenho e propor plano indispensvel ao aprimo-
de melhoria de eficcia ramento do profissional de
operacional. vendas.

Fonte: Cobra (2004)


Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Mais do que exclusivamente vender, o homem de vendas precisa


utilizar o marketing como um brao para a consecuo da sua venda.
Castro e Neves (2006) complementa essa ideia, ressaltando a cons-
truo de relacionamentos com os clientes. O trabalho do vendedor deve

196
Introduo administrao de vendas - Unidade 1

ser orientado para a construo de confiana para que, mesmo em detri-


mento da perda de vendas no curto prazo, no longo prazo os ganhos pelo
estabelecimento desse relacionamento sejam superiores. O relacionamen-
to pode representar orientao tcnica, servios e tambm bom relaciona-
mento social.
Esses autores destacam, ainda, que os mtodos de vendas devem
ser muito mais baseados em mtodos soft do que hard. Mtodos hard so
aqueles em que o vendedor tentar vender sem considerar a real necessi-
dade do cliente (o produto ser vendido mesmo se o cliente no estiver
certo de que precisa dele). uma orientao de curto prazo, porque aps
a venda ser feita o cliente certamente se dar conta de que no precisava
daquele produto. Mtodos soft so aqueles em que os vendedores esto
preocupados com a resoluo dos problemas dos clientes e, consequente-
mente, constroem relacionamentos baseados em confiana e em um bom
nvel de servios.
Segundo Cobra (1994), em funo dessas contingncias, nas quali-
ficaes exigidas pelo profissional de vendas incluem-se entre outras as
seguintes atividades:
saber realizar previses de vendas,
ser um analista de mercado,
ser um planejador estratgico,
estudar o comportamento do consumidor,
saber gerenciar oportunidades,
desenvolver um sistema de inteligncia para auscultar o merca-
do,
administrar tanto a escassez quanto o excesso de produtos,
saber evitar clientes inadimplentes,
saber analisar custo e lucros,
administrar o oramento,
administrar o telemarketing e o marketing de relacionamento,
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

administrar o servio ao cliente,


saber negociar,
liderar equipes e situaes,
ser um comunicador verbal e no-verbal.
vlido destacar que a todas essas habilidades e necessidades de
conhecimento ainda se incorporam outras, em funo dos desafios de
cada tipo especfico de negcio.

197
Administrao de vendas

1.2 Etapas do processo de vendas


Segundo Castro e Neves (2006), o processo de vendas uma se-
quencia de etapas por meio da qual os vendedores realizam a venda. Ko-
tler (2000) mostra essa sequncia, conforme a figura 2:
Apresentao Superaes Acompanha-
Prospeco e Pr-
e de Fechamento mento e
qualificao abordagem
demonstrao objees manuteno

Fonte: Kotler (2000)


Figura 2: Principais etapas para a venda eficaz

1. Prospeco e qualificao: o processo de vendas se inicia com a


identificao dos clientes potenciais. Os vendedores podem qualificar os
clientes potenciais por meio do exame de sua situao financeira, volume
de negcios, exigncias especiais e em termos de sua probabilidade de
continuidade no mercado. Os vendedores tm de ser capazes de desenvol-
ver suas prprias indicaes para reconhecimento dos clientes potenciais.
Os clientes devem ser classificados para se priorizar o atendimento;

2. Pr-abordagem: os clientes devem ser estudados o mximo


possvel (quais as suas necessidades, quem est envolvido na deciso da
compra) para se decidir a melhor abordagem a ser empregada. Deve-se
tambm considerar o melhor momento para a abordagem, pois muitos
clientes esto ocupados em certas ocasies;

3. Abordagem: inicialmente, o vendedor deve saber como saudar


o comprador para obter um bom comeo de relacionamento. Deve-se
mostrar cortesia e evitar distrao, como, por exemplo, no interromp-
lo e olhar diretamente em seus olhos. A apresentao ao cliente deve ser
agradvel e positiva.
Cobra (1994) classifica os tipos de abordagem de vendas em: est-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

mulos-resposta, estado mental, satisfao de necessidades e soluo de


problemas.

A venda estmulo-resposta
A venda atravs da abordagem estmulo-resposta uma das mais
simples. O vendedor provoca estmulos no cliente atravs de um reper-
198
Introduo administrao de vendas - Unidade 1

trio de palavras e aes destinadas a produzir a resposta desejada, que


a compra. Esse um tipo de abordagem muito utilizada na venda enla-
tada, em que o vendedor tem um texto decorado acompanhado de uma
srie de dramatizaes ensaiadas, visando comover o cliente.
Esse tipo de venda nem sempre bem-aceita pelo comprador, que
prefere estabelecer dilogo com o vendedor. No entanto, qualquer inter-
rupo na representao de venda reduz o impacto emocional.

A venda estado mental


A venda com base no estado mental tambm conhecida com
AIDA, ou seja, venda que busca despertar no comprador ateno, inte-
resse, desejo e ao de compra. Nesse caso, a mensagem de vendas deve
prover a transio de um estado mental para outro, e isso exatamente a
maior dificuldade do mtodo.

A venda de satisfao de necessidades


O pressuposto bsico desse mtodo de que o cliente compra pro-
dutos ou servios para satisfazer a uma necessidade especfica ou a um
elenco de necessidades. Nesse caso, a tarefa do vendedor identificar
necessidades a serem satisfeitas. Para tanto, o vendedor deve utilizar as
tcnicas de questionamento para descobrir necessidades para, em seguida,
oferecer maneiras de satisfaz-las. Nesta tcnica preciso que o vende-
dor crie um clima amistoso, num ambiente de baixa presso para obter
a confiana do cliente. Essa tcnica tambm chamada de venda no
manipulada.

A venda de soluo de problemas


A tcnica de vendas de soluo de problemas uma extenso da
venda de satisfao de necessidades. Uma vez identificados os problemas
do cliente, cabe ao vendedor propor solues que proporcionem satisfa-
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

es;

4. Apresentao e demonstrao: o vendedor, nesta fase, deve


apresentar o produto ao comprador de forma que atraia sua ateno e
desperte o desejo de efetuar a compra. Na apresentao, o vendedor deve
realar os benefcios do produto e mostrar suas principais caractersti-
cas que sejam evidentes para a obteno desses benefcios. Trs estilos
diferentes de apresentao so os mais utilizados pelos vendedores.
199
Administrao de vendas

O primeiro e mais antigo do tipo abordagem


Conexo:
enlatada, na qual o vendedor j tem em mente Todo profissional deve
toda a sua exposio que se resume aos pon- estar atento s mais recentes
informaes veiculadas sobre
tos bsicos do produto. Baseia-se no princ- o mercado e sobre o Marketing.
pio estmulo-resposta, no qual o comprador Acesse o portal da revista Exame
(http://www.exame.com.br)
o agente passivo que pode ser induzido a
comprar pelo uso de palavras de estmulo,
imagens, termos e aes. Esse tipo de aborda-
gem utilizado principalmente na venda porta a
porta e por telefone. A abordagem planejada tambm baseada no prin-
cpio estmulo-resposta, porm o vendedor identifica antecipadamente as
necessidades e o estilo de compra do cliente para depois abord-lo com
uma apresentao planejada. A terceira a abordagem de satisfao de
necessidades, que busca as necessidades reais do cliente. Essa abordagem
requer do vendedor muita habilidade para ouvir e solucionar problemas.
Ele exerce o papel de um experiente consultor de negcios, esperando
ajudar o cliente a economizar ou a ganhar mais dinheiro. De maneira
geral, as apresentaes podem ser melhoradas com o auxlio de folhetos,
livretos, slides, fitas de udio ou de vdeo, amostras de produtos e simula-
es baseadas em computador;

5. Superao de objees: os clientes, quase sempre, colocam ob-


jees durante a apresentao de vendas ou quando solicitados a assinar
o pedido. A resistncia pode ser psicolgica ou lgica. A resistncia psi-
colgica pode incluir preferncia por outras marcas, apatia, associaes
desagradveis ao vendedor, ideias predeterminadas e averso a tomar
decises. A resistncia lgica envolve questes como resistncia ao preo,
prazo de entrega ou certas caractersticas do produto. Para superar essas
objees, o vendedor precisa treinar ampla e profundamente suas habili-
dades de negociao.

Para lidar melhor com as objees, fique atento aos seguintes aspec-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

tos (COBRA, 1994):


identificar o melhor produto ou servio da empresa para aten-
der necessidade do cliente;
preparar o roteiro de apresentao da soluo enfatizando as
informaes colhidas no cliente;

200
Introduo administrao de vendas - Unidade 1

preparar a argumentao dos benefcios decorrentes da solu-


o apresentada;
preparar-se para as objees do cliente.

Os principais tipos de objeo se referem a (COBRA, 1994):


Em relao ao vendedor. Alguns clientes tm dificuldade em se
relacionar com determinados vendedores. No vem ao caso se
est com a razo; cabe ao vendedor remover as objees decor-
rentes do seu estilo de venda ou da sua postura diante do cliente.
Em relao ao produto/servio. Os clientes podem levantar
objees por terem dvidas se determiando produto/servio
realmente atender s suas necessidades. Cabe ao vendedor
identificar os benefcios que maior relevncia tero para a de-
ciso do cliente.
Em relao ao preo. Esta no necessariamente uma ob-
jeo, mas um dos fatores da negociao. O vendedor deve
retardar ao mximo a discusso sobre o preo, evitando falar
em valores antes de expor as vantagens e os benefcios do pro-
duto/servio ao cliente.
Em relao a mudar de fornecedor. A troca de fornecedor
sempre representa um risco para o comprador e os decisores
da compra. As mudanas internas decorrentes podem afetar o
desempenho da empresa e exigir um perodo de adaptao ao
novo fornecedor. Para contornar esta objeo, o vendedor preci-
sa de credibilidade e cuidar pessoalmente para que as primeiras
entregas estejam de acordo com o que foi vendido ao cliente;

6. Fechamento: neste estgio, o vendedor tenta fechar a venda. Al-


guns no chegam a esse estgio ou no obtm xito nele. Por vezes, sen-
tem-se sem confiana ou at desconfortveis em pedir ao cliente que assi-
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

ne o pedido. Os vendedores precisam saber como identificar aes fsicas,


declaraes ou comentrios e perguntas dos compradores que sinalizem
a hora do fechamento. Existem vrias tcnicas de fechamento. Pode-se
solicitar o pedido, recapitular os pontos do entendimento, perguntar se o
comprador tem preferncia por A ou B, ou at mesmo oferecer incenti-
vos especficos ao comprador para fechar a venda, como preo especial,
quantidade extra sem cobrar ou um brinde. Vejamos algumas tcnicas de
fechamento, segundo Toss (2005b):
201
Administrao de vendas

Fechamento direto: solicitar o pedido de uma maneira objetiva e


clara. Isto permite que o vendedor e o comprador mantenham o foco e no
percam tempo.

Fechamento por sumarizao: sumarizar os benefcios j discu-


tidos na apresentao de vendas, induzindo, assim, a deciso de compra.

Fechamento com um nico obstculo: o cliente est favoravel-


mente disposto em relao oferta, exceto por um fator, portanto o vende-
dor tenta eliminar esse obstculo.

Fechamento por pressuposio: pressupor que o cliente esteja


pronto para comprar e centrar-se em detalhes da transao, com data da
entrega, prazos de pagamento.

Fechamento por limitao da escolha: perguntar ao cliente qual


entre duas ou mais verses da oferta ele prefere.

Fechamento por relao: contar ao cliente sobre um outro cliente


com um problema parecido que fez a compra e beneficiou-se com ela.

Fechamento por demonstrao: demonstrar a oferta, acentuando


as caractersticas positivas do produto/servio, para fechar a venda.

Fechamento pela menor deciso: buscar aprovao da menor


deciso possvel, abrangendo o pedido inteiro substituir uma deciso
grande por outra menor.

Usar silncio: deixar o cliente tomar a deciso. Pode criar um


impasse e permitir que o cliente use o silncio do vendedor para transferir
sua deciso.
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Fechamento por concesso: fazer a apresentao e, depois, ofere-


cer algum incentivo/concesso para o cliente (por exemplo, uma reduo
no preo para a compra imediata).

Fechamento por comparao: comparar as caractersticas da


oferta com as de um concorrente conhecido.
202
Introduo administrao de vendas - Unidade 1

Fechamento compre agora: despertar urgncia no cliente ex-


plicando que, a menos que a compra seja feita agora, a oferta desejada
pode no estar mais disponvel.

Fechamento emocional: apelar para as emoes do cliente: medo,


amor, status, competitividade, reconhecimento.

7. Acompanhamento e manuteno: esta ltima etapa necessria


se o vendedor deseja assegurar a satisfao do cliente e de novos neg-
cios. O vendedor deve programar uma visita de acompanhamento aps
a recepo do pedido, para assegurar-se de que instalao, instrues e
servios sejam adequados. O vendedor deve desenvolver um plano de
manuteno para garantir que o cliente no seja esquecido ou perdido para
um concorrente.

1.3 Perspectivas da administrao de vendas no


brasil
Segundo Las Casas (2006), no Brasil, medida que a economia
cresce, a tendncia do marketing desenvolver-se, como ocorre em outros
pases. Consequentemente, com o crescimento do marketing, o departa-
mento de vendas estar ocupando lugar de destaque nas organizaes. Em
vista disso, a administrao de ven-
das deve exigir maior nvel de
medida que a
profissionalismo dos admi- economia de um pas se
nistradores e funcionrios desenvolve, necessrio que ocorra
do futuro. tambm o desenvolvimento do marke-
ting.
O consumidor est
tornando-se cada vez
mais exigente. Com a
EAD-14-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

tendncia ao maior con-


sumo, ele passa a exigir
mais de seus fornecedores.
Alm disso, existe maior
conscientizao de seu prprio
papel de consumidor. Nessa conjun-
tura, o departamento de vendas desempenha papel essencial na adaptao
das empresas nova tendncia, principalmente quanto a esclarecimento,
203
Administrao de vendas

orientao, informao aos clientes e no ps-venda. O vendedor passa a


ser um assessor e o departamento de vendas, um prestador de servios.
Como a concorrncia est ficando cada vez mais acirrada, as em-
presas esforam-se em colocar no mercado melhores servios e melhores
produtos. Os vendedores, como vimos, por estabelecerem contato mais n-
timo com os clientes, tm melhores condies de informar s empresas a
que esto ligados sobre tendncias mercadolgicas. Assim, o departamen-
to de vendas tambm importante vetor do departamento de marketing.
No entanto, essa funo dos vendedores e do departamento de
vendas vem gradativamente mudando a forma pela qual a atividade
conduzida. Por um lado, surgem novidades nos recursos utilizados para
a comercializao, enquanto do outro h mudanas na prpria forma de
vender.
Entre as principais ocorrncias que afetam a forma de vender esto
as aceleradas revolues tecnolgicas e organizacionais, adicionadas
globalizao. O conceito de globalizao mudou a forma como as em-
presas prospectam os seus consumidores. Atualmente so considerados
clientes potenciais das empresas grupos de consumidores que agregam
caractersticas semelhantes, em qualquer parte do mundo. No h mais
limitaes de barreiras geogrficas. So vrios os clientes que tm as mes-
mas necessidades e desejos, independentemente de sua nacionalidade. Ao
mesmo tempo, h grupos muito especficos que ainda querem produtos
diferenciados, formando-se diversos nichos que variam de acordo com
suas origens e nacionalidades. Portanto, as empresas modernas enfrentam
mercados paradoxais, que so globais e regionais ao mesmo tempo exi-
gindo mudana dos velhos padres de gesto e de organizao. A gerncia
de vendas deve adaptar-se aos requisitos do paradoxo global da comer-
cializao de forma rpida e eficaz. Deve pensar globalmente e atuar
regionalmente.
As empresas, para atuarem mais eficiente e eficazmente, necessi-
tam adaptar-se, usando novas estruturas. Agilidade e rapidez passaram a
ser uma necessidade, muito mais do que termos de moda.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Com o avano da tecnologia e da informtica, a atividade de vendas


es