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INTRODUCCION

La vida de las organizaciones transcurren en un mbito donde la base primaria


est constituida por el proceso comunicacional que se desarrolle y del cual depender
en gran forma la cultura y el comportamiento organizacional. De igual forma dentro
del proceso comunicacional se pueden distinguir reas especficas de interrelacin
que al integrarse en un todo coherente constituyen lo que se llama comunicacin
organizacional. Esas reas son personales, sociales, profesionales y tcnicas. Por las
razones expuestas, las instituciones educativas, como organizaciones que son, se
ordenan y funcionan a partir de la necesidad de comunicarse sus integrantes para
alcanzar los fines y objetivos de la educacin y el sistema educativo, como la
satisfaccin de las necesidades e intereses de cada uno de los sujetos (docentes y
directivos) que se desempean en las mismas.

En las organizaciones educativas actuales, debe otorgarse prioridad a la


gerencia y al buen desempeo de sus funciones, pues fomenta un ambiente de
confianza que se expresa mediante el sentimiento de cada uno de sus miembros a
travs de la participacin, motivacin y entrega al trabajo, con buenos canales de
comunicacin, trabajo en equipo, y facilitando el camino al xito.

Por tal razn, Bass (2009), manifiesta que existen liderazgos transformadores
donde el lder transformador desarrolla intelectualmente, estimula e inspira a sus
seguidores a trascender sus propios intereses personales hacia propsitos colectivos,
con misin y visin ms elevada. De tal manera se requiere que el director lder
transformador en frente a diario una serie de dificultades en el sector de la educacin:
conflictos, transformaciones, competencias, toma de decisiones verticales y
centralizadas, en la rigidez administrativa y una planificacin de simple cumplimiento
legal y comunicacional con el personal a su cargo.

Es por sta razn que la gerencia educativa comunicacional es el elemento


clave para el mejoramiento de la calidad educativa de las escuelas bsicas ya que

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influyen de manera determinante en el desarrollo de los procesos enseanza-
aprendizaje, la formacin y desempeo de los docentes y en los resultados
pedaggicos de los planteles educativos. Sin embargo cabe mencionar que
generalmente en la funcin gerencial se observa con frecuencia la ausencia de la
interaccin humana.

Siendo esta la primordial herramienta que el directivo debe poseer con su


personal para poder ir hacia el xito de su labor. En atencin a lo anterior, la gerencia
educativa cuando se aplica adecuadamente logra cambios significativos y positivos en
las personas, o las diferentes personalidades, al ofrecer un servicio satisfactorio a
quienes laboran dentro de la organizacin partiendo de los procesos de control y
comunicacin que se implementen, permitiendo a su vez la adecuacin de las
necesidades de la institucin, a los objetivos y metas previstas.

La problemtica de la comunicacin a nivel de las instituciones educativas,


presenta caractersticas especiales, determinadas por el tipo de liderazgo ejercido, la
formacin profesional y pedaggica y las actitudes asumidas por quienes ejercen la
funcin directiva y docente. Las complejidades de la mencionada problemtica
requieren de una constante intervencin y anlisis, a fin de ir construyendo una slida
fundamentacin que identifique, acerque y compenetre a los miembros del personal,
hasta el punto de alinearlos con la visin, misin y funcin del proceso de
comunicacin organizacional.

Es por eso que se desarrolla esta investigacin, la cual tiene como


propsito Proponer estrategias de comunicacin como herramienta de liderazgo que
propicia el Gerente en el Desempeo de sus Funciones, en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias Barrancas Estado Monagas.

. Se sugiere esta modificacin:

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Proponer estrategias comunicativas, como herramientas de liderazgo, para
propiciar el eficiente desempeo de las funciones gerenciales en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias Barrancas Estado Monagas.

Es conveniente sealar que esta investigacin est estructurada en cinco (5)


captulos estrechamente vinculados entre s:

El Captulo I, con el cual comienza, por lo general todo estudio, es el


problema, iniciando por el planteamiento, sus objetivos y justificacin.

Captulo II Marco terico: Antecedentes de la investigacin, referencias


bibliogrficas tericas y autores relevantes, Bases Legales.

Captulo III Marco Metodolgico: enfoque de la investigacin, tipo de


Investigacin, nivel de investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos,
validez y confiabilidad, datos e interpretacin.

Captulo IV Presentacin y Anlisis de los Resultados, Resultados de la


Encuesta Aplicada y por ltimo, el Captulo V que se presentan las Conclusiones y
recomendaciones.

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CAPITULO I

EL PROBLEMA

En este captulo se presenta el planteamiento del problema, los objetivos y la


justificacin e importancia de la investigacin.

Planteamiento del problema

La educacin es prioritaria en el mejoramiento de las condiciones y calidad de


vida de las personas, por cuanto provee las herramientas necesarias para la
participacin en la bsqueda del bien comn, de las capacidades individuales y
sociales internas, como lo es el desarrollo intelectual del individuo; as como
externas, que refieren a habilidades y desenvolvimiento con su entorno, orientadas al
fortalecimiento de una sociedad ms integra.

En las organizaciones educativas, debe otorgarse prioridad a la gerencia y al


buen desempeo de sus funciones, pues fomenta un ambiente de confianza que se
expresa mediante el sentimiento de cada uno de sus miembros a travs de la
participacin, motivacin y entrega al trabajo, con buenos canales de comunicacin,
trabajo en equipo, y facilitando el camino al xito.

La poblacin a nivel mundial est experimentando una serie de cambios


permanentes en todos los escenarios, en lo econmico, cientfico, tecnolgico, las
tecnologas de la informacin y la comunicacin que afectan e influyen en los
diferentes grupos sociales y en las organizaciones que soportan el desarrollo y el
bienestar de la poblacin. Todas las instituciones, especialmente las educativas se
deben adecuar a las demandas de esos cambios, para satisfacer las necesidades que
surgen de las transformaciones

Al respecto, la gerencia establece normas para el desarrollo organizacional,


formula procedimientos para el tratamiento de la informacin y la toma de decisiones,

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facilitando el oportuno flujo de informacin desde todas las fuentes importantes, tanto
internas como externas. De all que la comunicacin es un elemento importante para
el entendimiento y la unificacin de criterios en una organizacin, porque vincula la
unin de todos por un bien comn; es decir, su objetivo fundamental es lograr
cambios necesarios para influir sobre las acciones deseadas, facilita las funciones
gerenciales necesarias para las relaciones interpersonales de la organizacin con su
medio externo y mediante el intercambio de informacin.

Un director es un gerente donde recae la responsabilidad de contribuir,


planificar y ejecutar de manera inteligente como lder, la solucin de problemas
fundamentales dentro del proceso administrativo educativo. En consecuencia tenemos
que los directores son gerentes y agentes de cambio para la transformacin de un
proceso continuo en la educacin bsica.

Por ello, se hace necesario enfocar la atencin en la posibilidad que el gerente


de las instituciones educativas emplee el liderazgo, como una cuestin de espritu, es
decir, una combinacin de personalidad y visin en forma asertiva, adems valore su
entorno organizacional, el desempeo laboral de los docentes, asimismo, sea capaz de
promover una visin compartida, reconozca el rol que le pertenece como gerente.

En ese sentido segn Mndez (2006), ste permite a las instituciones


educativas mantener una posicin flexible frente a los nuevos lineamientos
educativos y hacia los cambios continuos, la cual exige un director eficiente, capaz de
satisfacer aquellas necesidades de las personas y los grupos sociales; de autonoma,
solidaridad, creatividad, realizacin personal cada vez ms definido y exigente
determinante para el desarrollo de las personas as como de la organizacin y fluidez
de la informacin.

Un elemento que desempea un rol importante en la dinmica organizacional


lo constituye la Comunicacin. Esta es concebida por Chiavenato, (2001) como:

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Intercambios de hechos, de ideas, opiniones y emociones entre dos
o ms personas, tambin se concibe como interrelaciones mediante
palabras, letras, smbolos o mensajes. Se aplica en las funciones
administrativas, pero particularmente en la funcin de direccin, ya
que representa el intercambio de pensamiento e informacin para
proporcionar comprensin y confianza mutua adems de buenas
relaciones humanas. (p. 21).

Asimismo afirma el referido autor, que la comunicacin es un sistema que


incluye como mnimo a dos o ms personas, donde sus interlocutores manejen el
mismo cdigo dndose la oportunidad de la retroalimentacin. Esto le permite al
gerente educativo tomar en consideracin las opiniones del personal para planear,
implementar y ejecutar acciones tendentes a mantener un clima clido, armonioso y
flexible, que contribuya a que el flujo comunicacional no sea interrumpido por el
rumor que pudiera existir.

Tambin Habermas (2000), postula que la accin comunicativa puede


considerarse como algo que ocurre dentro del mundo de la vida, es decir, el lugar
trascendental donde se encuentran el hablante y el oyente, donde de modo recproco
reclaman que sus posiciones encajan en el mundo y donde pueden criticar o confirmar
la validez de las pretensiones, poner en orden sus discrepancias y llegar a acuerdos.

La forma como se produzca la fluidez de las informaciones ayuda a mantener


buenas relaciones interpersonales que coadyuvan al mejoramiento de la calidad
educativa en la institucin, pues pudiera traducirse en un mejor desempeo en la
labor de los directivos, lo cual redunda en las relaciones del personal y de la
comunidad en general; por tal razn, desde la perspectiva de la investigadora, este
estudio pretende ofrecer informacin relevante sobre los conocimientos, habilidades y
destrezas requeridas para aumentar la eficiencia de la gestin.

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Al respecto Chiavenato (2001) seala que
Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y actuar conjuntamente para obtener el objetivo comn
deseado; Sin embargo, se hace necesario dentro de las instituciones
educativas abordar la comunicacin como un aspecto importante
que rige la gestin gerencial, pues lejos de representar el eslabn
fundamental de enlace entre las personas, se convierte en un foco de
constante perturbacin, obstruyendo la necesaria fluidez para el
trabajo colectivo y dispersando las acciones de los miembros del
grupo. (p. 25)

Se deduce entonces que la planificacin educativa, para ser eficaz debe


practicarse articulada y sistemticamente en todos los niveles del sistema dentro de
este marco; los directores en los distintos niveles jerrquicos deben asumir el proceso
de comunicacin como inherente a su propia misin.

En lo que se refiere a la comunicacin organizacional que se da a nivel de


directores y docentes, es necesario el establecimiento de normas que orienten y
canalicen la participacin efectiva de sus miembros en un plano de horizontalidad, sin
menoscabo del cumplimiento de las respectivas responsabilidades y la natural
espontaneidad propias de los integrantes de todo grupo humano, en los mbitos
organizacionales.

En relacin con lo expuesto Cornejo (2001), seala que:


La comunicacin organizacional debe generar confianza entre los
integrantes del grupo, a fin de que se consideren capaces de dar los
pasos necesarios para lograr los objetivos propuestos, es decir alinear a
la gente tras las metas de la organizacin y otorgar significados a la
labor desempeada diariamente con entusiasmo y compromiso. (p. 97).

Es pues de acuerdo a lo que refiere el autor, la comunicacin organizacional


vista de esta forma debe propiciar un flujo de comunicacin, donde el que ostenta la
jerarqua desarrolla el liderazgo transformacional; es decir, acta como agente de

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cambios proactivos y abiertos al entendimiento, el anlisis, dilogo, negociacin y
consenso.

Segn Galindo (2002) Para que un gerente ponga en marcha sus planes,
necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada
origina confusiones, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en
detrimento del logro de los objetivos. (p. 22) Lo anteriormente expuesto, genera
consecuencias entre las cuales esta primeramente la falta de comunicacin, siendo
esta uno de los factores internos que requiere mayor atencin, la comunicacin es lo
que mueve la conducta, la impulsa y la dirige hacia una meta, dejando en claro que el
grupo es motivado a travs de la comunicacin.

Asimismo, de acuerdo a Gonzlez, (2009), existen debilidades y fortalezas en


los procesos administrativos, con una notable influencia de la falta de comunicacin y
participacin de los docentes al momento de tomar decisiones y para el normal flujo
de informacin (p. 34) Esta situacin conllevara a un deterioro del manejo acorde
del talento humano y las relaciones interpersonales, as como de los canal es
comunicativos en pro del beneficio de las instituciones.

El Sistema Educativo venezolano en la actualidad requiere de gerentes y


comprometidos y capacitados para ser agentes de cambio, que impulsen procesos de
transformacin culturales e institucionales acordes con las exigencias y los cambios
estructurales por los cuales est atravesando el pas. En ese sentido en entrevistas
realizadas con docentes de educacin bsica y publicadas por los rganos
informativos del Ministerio de Educacin se recoge informacin que evidencia
situaciones de crtica al personal directivo por falta de amplitud, comprensin y
disposicin para asumir de manera democrtica la gerencia escolar en lo relacionado
con los procesos pedaggicos y las diferentes interrelaciones, personales, grupales,
sociales y profesionales, mientras que de la misma forma se aplica la opinin de los

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directivos que descalifican a los docentes en cuanto a la responsabilidad,
cumplimiento de funciones, el desempeo del rol promotor social.

Por lo antes expuesto y dadas las caractersticas del cargo, es necesario que el
gerente de educacin bsica mantenga una comunicacin y relacin personal efectiva
con todos los miembros de la institucin, a fin de proyectar confianza y compromiso
con la labor organizativa. Esto permitir que el director tenga conocimientos exactos
de las responsabilidades a desempear de acuerdo a los lineamientos emanados por el
sistema educativo, teniendo como norte las necesidades, intereses, objetivos, entre
otros elementos del entorno donde desempea su rol.

Se destaca entonces que las competencias gerenciales del director al mismo


tiempo que la comunicacin organizacional, son variables que estn inmersa en
cualquier institucin educativa, en especial en educacin bsica, de ah que, Tobn
(2006) expone que El Gerente educativo, debe fomentar la calidad de los procesos
de gestin del talento humano y del aprendizaje, de acuerdo con los requerimientos
de la organizacin y de las mismas personas. (p. 91). Sin embargo, ocurre en la
actualidad que muchos de los directores en las escuelas de educacin primaria,
quienes antes de ser promovidos a directores fueron docentes de aula, en la mayora
de los casos carecen de una formacin de la administracin y la direccin escolar, ya
que la promocin de los mismos se realiza en su mayora por encargo, por cuanto no
se realizan concursos para optar a estos cargos y poseer titularidad en el mismo, lo
cual va en el detrimento de la normativa legal vigente expresada tanto en la Ley
Orgnica de Educacin (2009), como en el Reglamento del Ejercicio de la Profesin
Docente. (2000). Por tal motivo se presentan tantos malos entendidos en las
instituciones donde han ocurrido estos casos debido a que el personal directivo no
sabe comunicarse con su personal.

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En el orden de ideas expuesto, Lpez (2003) plantea que:

El director de la institucin escolar debe constituirse en el animador,


promotor, iniciador o inspirador de acciones destinadas a lograr los
objetivos deseados y compartidos por el grupo, todo ello en armona con
la institucin escolar y su entorno, de forma prudente y equilibrada con
disposicin para resolver conflictos equitativamente, a travs de una
gestin que implique arte y calidad y orientadas hacia el logro de
equilibrios de la comunicacin organizacional e interpersonal. (p.55)

Lo anterior permite inferir que los desacuerdos en el mbito sealado se deben


a la actitud asumida por l que tiene la responsabilidad de coordinar, como tambin el
comportamiento de los subordinados. Por esa razn se puede decir que esa realidad es
observable con marcada frecuencia entre los directivos y docentes del sistema
educativo venezolano en sus diferentes niveles, pero especialmente en el nivel de
educacin de primaria, objeto de esta investigacin.

Por eso en cualquier estado de Venezuela se puede apreciar situaciones


similares de desencuentro y la falta de entendimiento entre los grupos de docentes y
los directivos de las instituciones de educacin bsica. Este caso, se puede apreciar en
los centros de educacin bsica del Estado Monagas, pero de forma muy especfica
en la Escuela Bsica Florentino Montero Arias, ubicada en la ciudad de Barrancas,
del Municipio Sotillo del Estado Monagas.

En el mencionado centro educativo se observa una comunicacin


organizacional caracterizada por la falta de espacios para promover la cooperacin, la
tolerancia y la convivencia a nivel de directivos y docentes. Las opiniones emitidas
por los informantes claves, son coincidentes en cuanto a que para elaborar el Proyecto
Educativo Integral Comunitario, la Directora no convoca a los docentes, padres y
representantes, sino que es elaborado por ella para cumplir un requisito de tipo
administrativo. En lo que se refiere a la toma de decisiones la misma se lleva a cabo
de una manera unilateral obviando el necesario consenso y acuerdo por parte de los

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sectores involucrados en el hecho educativo. La participacin de pequeos grupos
clientelares. El liderazgo transformacional brilla por la ausencia, en su lugar impera el
liderazgo autocrtico

As se evidencia en entrevistas realizadas a la Licenciada Anglica Prez C. I.


N 11.213.053, de ocupacin Docente de Aula de la Escuela Bsica Florentino
Montero Arias, ubicada en la ciudad de Barrancas, del Municipio Sotillo del Estado
Monagas, manifiesta: La Directora desarrolla un liderazgo autocrtico debido a que
no consulta al grupo de docentes para la toma de decisiones y acostumbra a imponer
su criterio personal. (12/11/2015) El liderazgo autocrtico a nivel institucional es
sumamente daino y debe ser sustituido por un liderazgo inclusivo, proactivo,
democrtico y transformador que permita el desarrollo de un trabajo consensuado,
negociado, adecuados a las situaciones imperantes en la institucin que posibilite la
coordinacin de los diferentes esfuerzos y voluntarios, basndose en actitudes de
respeto, tolerancia y convivencia humana y profesional.

Por otro lado la Lcda. M.Sc. Norlenis Hernndez C. I. N 8.953.991, de


ocupacin Docente de Aula de la Escuela Bsica Florentino Montero Arias,
ubicada en la ciudad de Barrancas, del Municipio Sotillo del Estado Monagas
manifest: El liderazgo desarrollado por la Directora es permisivo en virtud de que
propicia situaciones, en donde los integrantes del grupo de manera individual o
colectiva deciden lo que tiene que hacer. (12/11/2015) El liderazgo que debe
desarrollar el director de una Institucin de Educacin Bsica debe ser participativo y
asertivo, sin limitaciones, basadas en el optimismo que se oriente siempre a la
bsqueda de los mejores resultados, que permitan visualizar la mejor forma de
coordinar acciones y de sembrar inquietudes de participacin en los miembros del
grupo, privilegiando el respeto a la ideas y a la persona humana y profundizando en la
bsqueda dela excelencia pedaggica.

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De acuerdo a lo planteado se evidencia que la Escuela Bsica Florentino
Montero Arias, ubicada en la ciudad de Barrancas, del Municipio Sotillo del Estado
Monagas, no escapa de esta problemtica existente donde el personal directivo no
sabe comunicar o no se comunica con su personal para bajar las informaciones
correspondientes a las mltiples actividades a realizar en la institucin.

En tal sentido, la situacin descrita sobre la realidad gerencial y la falta de


comunicacin por los gerentes educacionales, conlleva a formular las siguientes
interrogantes:

Cul es el proceso comunicacional utilizado por los gerentes educativos de la


Escuela Bsica Florentino Montero Arias Barrancas Estado Monagas?

Cules seran las barreras que afectan la comunicacin entre los docentes y los
gerentes educativos en la Escuela Bsica Florentino Montero Arias Barrancas
Estado Monagas?

Cules estrategias motivacionales conllevan a una buena comunicacin y el buen


desempeo docente en la institucin?

Cules estrategias gerenciales seran ideales para el desempeo del liderazgo


transformacional en los gerentes educativos en la Escuela Bsica Florentino
Montero Arias Barrancas Estado Monagas?

Objetivos de la investigacin.

Objetivo General:

Proponer estrategias de comunicacin como herramienta de liderazgo que


propicia el Gerente en el Desempeo de sus Funciones, en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias Barrancas Estado Monagas.

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Se sugiere esta modificacin:

Proponer estrategias comunicativas, como herramientas de liderazgo, para


propiciar el eficiente desempeo de las funciones gerenciales en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias Barrancas Estado Monagas.

Objetivos Especficos:

- Describir el proceso comunicacional utilizado por los gerentes educativos de la


Escuela Bsica Florentino Montero Arias Barrancas Estado Monagas.

- Identificar las barreras que afectan la comunicacin entre los docentes y los gerentes
educativos en la Escuela Bsica Florentino Montero Arias Barrancas Estado
Monagas.

- Examinar estrategias motivacionales que conlleven a una buena comunicacin y el


buen desempeo docente en la institucin. En qu parte de los resultados se
evidencia este objetivo? Si no est sera prudente su eliminacin. Son objetivos
especficos son suficientes para cumplir con el objetivo general.

- Formular estrategias gerenciales que permitan una buena comunicacin en los


gerentes educativos en la Escuela Bsica Florentino Montero Arias Barrancas
Estado Monagas. Ms que la formulacin de estrategias motivacionales lo que se
observa en el trabajo es un plan de accin con estrategias centradas en la importancia
de la comunicaron para el buen desempeo gerencial.

Justificacin e Importancia de la Investigacin

Esta investigacin se convierte para las instituciones y gerentes educativos en


una herramienta fundamental para el buen manejo y desempeo de su gestin, la cual

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responde a los mismos principios y contempla las mismas funciones que la que
cumple un gerente de aula, sin embargo, es el contexto y el acto educativo en s
mismos los que dan significado y aportan el sello que la distinguen, es necesario,
entonces, entender la gerencia educativa como una actividad implcita en el hecho
educativo, en ese sentido, el directivo debe encaminar toda la tarea gerencial al logro
de la misin institucional que, necesariamente implica un acto educativo. Y a la
comunicacin e interaccin de todo su personal a cargo.

El ambiente social es visto como el clima laboral que rodea al personal; ste
puede sufrir alteraciones que afecta de una u otra manera la paz laboral, observndose
en descontento, falta de compromiso en el trabajo, comentarios, crticas destructivas
entre otras.

El gerente como lder de la institucin, tiene en sus manos la organizacin que


debe transmitir al docente, donde la comunicacin viene a jugar un rol dinamizador
del proceso. Tomar en cuenta al personal, con sus ideas y acciones, es un aspecto
fundamental en vista de que el personal cuando siente que sus ideas son tomadas en
cuenta se muestran ms motivados, hay mayor compromiso por ejecutar sus tareas,
sienten mayor sentido de pertenencia, de all que el gerente puede valerse para
mejorar el trabajo y enriquecer su conocimiento con el fin de que la institucin
cumpla con sus objetivos.

En el sistema educativo aportar aspectos notables en la gestin del gerente,


que luego se convertirn en acciones concretas para el desempeo de sus funciones,
creando condiciones para valorar el trabajo en equipo, corregir las deficiencias, ser
ms humanista, lograr mayor participacin e integracin entre las autoridades
competentes y, de esta manera, desarrollar y reafirmar una educacin con excelencia.

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En este sentido es importante resaltar que en cuanto a estudios que se han
hecho en relacin a la gerencia y a la falta de comunicacin por parte del gerente, se
iniciar la construccin de un precedente para investigaciones posteriores que
promuevan reflexiones crticas sobre la realidad y el valioso aporte que puede ser un
acompaamiento sistemtico en funcin de la calidad educativa.

Si bien no puede afirmarse que el tema en cuestin sea novedoso, si se


considera importante, puesto que las funciones de gerencia viene a ser una funcin
orgnicas que deben amoldarse a los cambios del entorno, por lo tanto todo estudio
que permita actualizar informacin al respecto y que al mismo tiempo contribuya al
mejoramiento de la prctica gerencial y en consecuencia repercuta en la calidad de la
educacin, siempre ser bienvenido siempre y cuando se den los cambio necesarios.

Por ltimo, en cuanto a la investigacin se justifica ya que, al propiciar


conocimientos terico-prcticos aplicables en situaciones problemticas similares, se
brindan alternativas que ofrezcan una solucin posible a problemtica de la gerencia
educativa y el proceso de comunicacin promoviendo una actitud gerencial que
asegure el permanente desarrollo de las actividades educativas, con iniciativa, espritu
de cambio y estimulando el cultivo de los ms altos valores personales y sociales.

En cuanto al personal docente y directivo, esta investigacin reviste


importancia debido a que en la medida en que mejora el proceso de comunicacin en
la Escuela Bsica Florentino Montero Arias, los mismos podrn integrarse de
forma ms adecuada y pertinente. La comunicacin organizacin a nivel de los
grupos de docentes y directivos, como se concibe en este estudio estar basado en el
respeto, la tolerancia y la convivencia, como elementos que favorecen la construccin
y la fluidez del proceso comunicacional en forma multidireccional en funcin de los
objetivos trazados por los grupos humanos que conforman los equipos de docentes; al
igual que los propsitos y finalidades del sistema educativo.

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En fin, el estudio es relevante al aportar herramientas para el proceso de
comunicacin que propicia el gerente en el desempeo de sus funciones, puesto que
en una institucin es prioritario mantener un ambiente interno donde se propicie una
comunicacin efectiva en beneficio de las buenas relaciones interpersonales, la
confianza y el compromiso compartido por el logro de los objetivos educativos.

CAPITULO II

MARCO TERICO

En el presente captulo de esta investigacin se constituye lo que se pudiera


denominar el acceso al patrimonio documental y terico, es decir; la bsqueda
ordenada y sistemtica de los hechos, teoras, experiencias y datos que mantienen
relaciones de convergencia con la temtica del estudio donde se presentan
antecedentes del problema, bases tericas, bases legales que van a sustentar el tema
investigado.

Antecedentes de la investigacin

Por su parte Durn (2004), en una investigacin denominada, "El Liderazgo


Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional para mejorar las Relaciones
Humanas", analiza la importancia del Liderazgo comunicacional como alternativa
gerencial, donde el director reconoce la importancia que tiene para la institucin
buscar la excelencia en la actividad acadmica. De los resultados obtenidos se
concluye que: Los encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseanza
aprendizaje, no es cnsona con las necesidades y expectativas que tienen los
docentes en la actualidad. Existe la necesidad de establecer estrategias y poner en

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prctica teoras administrativas que contribuyan a mejorar la situacin de crisis que
desde el punto de vista gerencial viven las Instituciones Educativas del pas.

lvarez (2005), realiz un estudio titulado Liderazgo Transformacional del


Gerente Educativo y el Proceso de Comunicacin Eficaz, la cual tuvo como
finalidad determinar la relacin entre liderazgo comunicacional del gerente educativo
y su forma de dirigir, planificar y comunicar, obtuvo como resultado que los
directores deben mantener una buena comunicacin flexible, promover el estilo de
gerencia sin barreras, procurar la participacin, planificar conjuntamente los aspectos
administrativos y aceptar sugerencias. Por su parte, los docentes plantean que los
directivos no proponen un estilo de gerencia innovadora para estimular al docente al
buen desempeo de las diversas actividades. Los resultados y las recomendaciones
dadas por el renombrado autor son de inters a la investigacin, debido a que la
misma determinara que estrategias creativas estn utilizando los directivos para el
buen desempeo comunicacional.

Medina, H (2009). Alternativas para el proceso comunicacional entre el


Rector y los Directivos del Instituto Pedaggico de Maturn. Trabajo de investigacin
para optar al ttulo de Magster en Gerencia Educativa en el Instituto Pedaggico de
Maturn. El objetivo fue estudiar el proceso comunicacional y sus caractersticas,
entre el equipo directivo del Instituto Pedaggico de Maturn y el Rector de la
Universidad. Concluy que no se fomenta la armona ni la cooperacin por las fallas
comunicacionales que impiden un acercamiento inmediato entre los Directivos y el
Rector de la Universidad. Tomando en consideracin el anterior diseo, su relacin
con el actual trabajo de investigacin se fundamenta en la necesidad constituir
equipos de trabajo que, mediante la aplicacin frmulas de mejoramiento profesional
en materia legal permitir al personal directivo y docente mayor vinculacin y una
visin madurada de las situaciones conflictivas, lo cual redundara en el desempeo en
el ejercicio de funciones como docentes, directivos y/o supervisores y as alcanzar el
xito compartido.

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Montilla (2010), en su trabajo de investigacin titulado Estrategias
motivacionales dirigidas al Personal Directivo para el Fortalecimiento del Clima
Organizacional en los Docentes de la Escuela Tcnica Robinsoniana Comercial Gran
Mariscal de Ayacucho de la Parroquia Corazn de Jess del Municipio Barinas cuyo
objetivo fue dotar de herramientas motivacionales al personal directivo con el
propsito de mejorar las relaciones laborales entre los docentes y la direccin de la
institucin y a su vez evitar los conflictos internos. A tal efecto, el estudio se enmarco
como investigacin descriptiva tipo proyecto factible, cuya poblacin estuvo
conformada por (5) directivos y (20) docentes que laboran en el plantel. Para la
obtencin de los datos se aplic un instrumento tipo encuesta, los cuales fueron
analizados utilizando un proceso estadstico porcentual, el cual permite organizar la
informacin mediante cuadros explicativos. La autora concluye que se evidencio una
ausencia absoluta de estrategias motivacionales por parte del personal directivo; as
mismo en la organizacin se puso de manifiesto una deficiente comunicacin entre el
personal y la ausencia de espacios que permitan el encuentro entre los mismos; lo que
favorece el deterioro del clima organizacional generando conflictos e incertidumbre.

Esta investigacin expone una generalidad de las instituciones educativas


venezolanas, y se enlaza de forma directa con la presente investigacin al plantear la
necesidad de mejorar los aspectos comunicacionales y motivacionales del personal
directivo y docente a fin de evitar distorsiones en el clima de la organizacin,
conflictos y a su vez contribuir en su desempeo laboral y lograr que el docente
asuma una conducta participativa, critica y reflexiva que le permita ver las opciones
ms favorables ante las diversas situaciones institucionales.

Fundamentacin terica

La revisin de las referencias bibliogrficas, documentos y dems fuentes


relevantes que aqu se presentan est orientada segn las variables del estudio, de all
que primeramente se refiera todo lo concerniente al proceso comunicacional entre el

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directivo y docentes de la Escuela Bsica Florentino Montero Arias, a fin de que
mejore la relacin personal.

En los procesos de organizacin y participacin es preciso reconocer el papel


fundamental que juega la existencia de lderes, o sea, de personas que sobresalen por
su espritu de colaboracin, su sentido de pertenencia y sobre todo porque estimulan e
incentivan a los miembros de su empresa, organizaciones o instituciones a actuar, a
decidir, a participar y comunicar en forma dinmica, as, ejerce influencia en los
grupos, que perciben las necesidades, que visualizan los conflictos, adems que
tienen capacidad de direccin y control, a quienes todos siguen, considerndose
lderes, en voceros de los grupos, en catalizadores de sus energas y en promotores de
su desarrollo.

Desde esa visin, la tendencia a moverse ms all de modelos tcnicos,


jerrquicos y racionales para ir hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales,
morales, simblicas del liderazgo se refleja, particularmente en torno a los aos 90,
en la nocin de liderazgo transformador, una concepcin originada en el campo
empresarial y trasladado al mbito educativo.

Comunicacin

Al respecto, Garca (2009) expone que la comunicacin:

Es el acto de expresar y transmitir informacin, ideas, emociones,


habilidades, a travs de smbolos palabras, imgenes, figuras y
grficos entre otros; es imprescindible por cuanto sirve para
aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales por los
subordinados al permitir discutir actitudes resolver ambigedades
respecto a su puesto y arreglar conflictos entre los grupos y los
individuos. (p. 103)
Es decir, la comunicacin es la principal herramienta del gerente educativo
para persuadir a los seguidores y obtener la cooperacin, asegurar tareas, emitir
rdenes, elogiar el desempeo y sealar errores, lo que implica cierto grado de

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comunicacin efectiva; es decir, proporcionar la informacin necesaria que influya de
manera positiva en el desarrollo de la institucin, lo cual conlleva a que la
comunicacin se convierta en una funcin vital para influir y obtener mayor
dedicacin a los objetivos organizacionales.

Es pertinente destacar que la comunicacin organizacional es esencial para la


integracin de las funciones administrativas; por ejemplo, los objetivos establecidos
en la planeacin se comunican para que se pueda desarrollar la estructura
organizacional apropiada; es tambin esencial en la seleccin, evaluacin y
capacitacin de los gerentes para que desempeen sus funciones en esta estructura; de
igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un ambiente conducente a la
motivacin dependen de esta comunicacin; ms an, mediante la comunicacin
organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeo se ajustan
a los planes.

Liderazgo Comunicacional

De ese modo, esta concepcin es, entre otras, la consideracin de que el lder
ha de articular una visin para la organizacin, comunicarla a los dems y lograr de
ellos asentimiento y compromiso, es decir, el lder transformacional se esfuerza en
reconocer y potenciar a los miembros de la organizacin institucional y se orienta a
transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los actores involucrados, pues
no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura. Asimismo, la idea
central en esta concepcin, es el papel que ha de desempear el director al momento
de promover y cultivar una visin que d sentido y significado a los propsitos y
actuaciones organizativas del centro educativo, para describir este tipo de liderazgo se
cuenta con dos grandes conceptualizaciones: mientras que autores como Bass (2009),
desde el campo no educativo, desarrollan la imagen transformativa como un estadio
superior del transaccional; desde el mbito educativo.

20
Fernndez (2009) conceptualiza la comunicacin organizacional como el
conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organizacin, y entre sta y su medio (p. 24). Se entiende entonces, que la
comunicacin organizacional es un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a
facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones,
actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello
con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos, lo
cual significa que la comunicacin organizacional constituye la esencia, el corazn, el
alma y la fuerza dominante dentro de una organizacin. En este sentido es
considerada, justamente, una de las herramientas ms tiles del gerente por cuanto es
esencial para el xito personal y profesional.

Por otro lado, lvarez (2005), mantiene que el liderazgo comunicacional en


las escuelas se debera manifestar como: la capacidad para incentivar a los docentes
a involucrarse en un proyecto de futuro que responda a los procesos claves del centro
y proporcione el incentivo y la ilusin necesaria para trabajar con objetivos
comunes; (p. 99) es decir, admitir las organizaciones escolares, as como otras
organizaciones sociales, se encuentran en serias dificultades al proponerse acciones,
planes y proyectos de cambio, stas estn estrechamente relacionadas con las
dificultades para aprender, por eso el cambio no es un proceso sencillo, ni sbito,
menos an si no se involucran en l tanto los que definen las polticas como los
protagonistas diarios del hecho educativo.

En relacin a lo anteriormente expuesto, el liderazgo comunicacional del


gerente educativo ha de articular una visin para la organizacin, comunicarla a los
dems y lograr de ellos aceptacin y compromiso, esforzarse en reconocer y potenciar
a los miembros de la institucin. Adems, debe ayudar a transformar las creencias,
actitudes y sentimientos de los seguidores, y no slo gestionar las estructuras, sino
influir en la cultura de la organizacin y orientarse hacia las personas ms que hacia

21
la organizacin; y as transformar los sentimientos, actitudes y creencias de los
dems.

Tipos de Comunicacin Organizacional

Segn Fernndez (2009), la comunicacin organizacional puede dividirse en:

- Comunicacin Interna: cuando los programas estn dirigidos al


personal de la organizacin (directivos, gerencia media, empleados y
obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por
cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas
relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes
medios de comunicacin que los mantenga informados, integrados y
motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales.

- Comunicacin Externa: cuando se dirige a los diferentes pblicos


externos de la organizacin (accionistas, proveedores, clientes,
distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de
comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes
emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos
externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con
ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos
y servicios.

Morales (2005), seala que es necesario utilizar todas las formas de


comunicacin permitidas con todos los posibles intercomunicadores. Segn lo
sealado por Chiavenato (2002), el diseo de toda organizacin debe permitir la
comunicacin en las siguientes direcciones:

- Comunicacin Descendente: Es la comunicacin que fluye desde


los niveles ms altos de una organizacin hasta los ms bajos. Estas
comunicaciones que van del superior al subordinado son
bsicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicacin
razonada del trabajo, informacin sobre procedimientos y prcticas
organizacionales, retroalimentacin al subordinado respecto a la
ejecucin, informacin de carcter ideolgico para iniciar la nocin
de una misin por cumplir.

22
- Comunicacin Ascendente: Fluye desde los niveles ms bajos de
la organizacin hasta los ms altos. Incluye buzones de sugerencias,
reuniones de grupo y procedimientos de presentacin de quejas. La
importancia de este tipo de comunicacin es que proporciona
retroalimentacin a los directivos acerca de los problemas actuales
de la organizacin, e informa sobre los movimientos cotidianos que
les sirven para tomar decisiones. Es la fuente primaria de
retroalimentacin de la direccin para determinar la efectividad de su
comunicacin descendente. La comunicacin ascendente libera las
tensiones de los empleados al permitir que los miembros de
escalafones ms bajos compartan informacin relevante con sus
superiores, alienta la participacin de los empleados aumentando as
la cohesin de la organizacin; es en este nivel donde se registran los
mayores ruidos en la comunicacin y es donde los directivos tienen
que tener claro dnde se debe escuchar.
- Comunicacin Horizontal: Es la comunicacin que fluye entre
funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos
en una organizacin; bsicamente es la comunicacin entre
compaeros. Esta facilita la coordinacin de tareas al permitir que
los empleados establezcan relaciones interpersonales efectivas por
medio del desarrollo de contratos implcitos; proporciona un medio
para compartir informacin relevante del mbito laboral entre
compaeros de trabajo; es un canal de comunicacin formal para la
resolucin de problemas y para el manejo de conflictos entre
compaeros; y adems les permite darse apoyo mutuo.
- Comunicacin Diagonal: Es la que cruza distintas funciones y
niveles de una organizacin y es importante cuando los miembros de
la misma no pueden comunicarse por medio de los dems canales de
comunicacin.

Aun cuando se observa que el autor seala que deben usarse todos los tipos de
comunicacin posible, y todos los indicados por el autor resultan ser importantes, se
considera relevante que los tipos de comunicacin ms eficaces seran la
comunicacin ascendente y descendente, las cuales parecen ser las ms razonables en
cuanto al liderazgo gerencial.

As por ejemplo, en la comunicacin descendente fluye de manera directa la


informacin, en este caso, los docentes deben recibir la informacin que necesitan

23
para realizar su trabajo y convertirse y permanecer como miembros leales a la
institucin escolar, as mismo en la comunicacin ascendente, los gerentes educativos
deben crear un ambiente emptico donde el personal no tenga impedimentos en
comunicar buenas y malas noticias, lo cual demuestra que la comunicacin
ascendente es fundamental para una slida relacin institucional.

Barreras de la comunicacin

En otro orden de ideas, las fallas en la comunicacin son aspectos de suma


importancia, ya que suelen ser sntomas de problemas ms profundos, como por
ejemplo, una planificacin poco adecuada, una estructura mal diseada cuyas
relaciones no estn suficientemente claras para las comunicaciones organizacionales.
Las barreras en la comunicacin organizacional representan los obstculos que
distorsionan la transferencia del significado. Todo elemento o circunstancia que
impida, interfiera y obstaculice el adecuado flujo de los contenidos de un mensaje a
travs de sus respectivos canales, es considerado una barrera comunicacional.

Chiavenato (2000) expresa que las barreras "intervienen en el proceso de


comunicacin y lo afectan profundamente, de modo que el mensaje recibido es muy
diferente del que fue enviado"(p. 93). Entonces, stas interrumpen la claridad, en el
significado y el entendimiento del mensaje.

Son innumerables las barreras que pueden afectar la comunicacin


organizacional, en este estudio, se consideraron las diferencias de percepcin,
distancia fsica, el filtrado, estructura de la organizacin y el lenguaje, propuestas por
Robbins (2001) y Gordon (1997).

24
Diferencias de percepcin
En cuanto a las diferencias de percepcin, el punto de vista que tiene una
persona sobre la realidad, conocimientos y experiencias previas, puede generar que se
interprete una idea de forma diferente; considerndose estas discrepancias como uno
de los obstculos ms comunes en la comunicacin. Como consecuencia, pueden
llegan a percibir un mismo fenmeno, desde diferentes perspectivas y reaccionar de
manera distinta, con hostilidad, tolerancia, molestia, amor, entre otros.

Cabe mencionar las diferencias en el lenguaje, la cual guarda estrecha relacin


con las diferencias en las percepciones particulares. Para poder comunicar bien un
mensaje, las palabras usadas deben tener el mismo significado tanto para el emisor
como para el receptor.

Distancia fsica
Referente a la distancia fsica, las personas dispuestas en un mismo lugar de
trabajo pueden establecer una mejor comunicacin y verificar a travs de la
retroalimentacin la comprensin o no del mensaje, lo contrario sucede en una
organizacin donde los departamentos estn ubicados en lugares lejanos, pudiendo
crear dificultades en la comunicacin.

Segn Gordon (1997) "conforme aumenta la distancia fsica, el ruido tambin


aumenta creando mayor distorsin en la comunicacin"(p. 278). El mismo problema
se presenta en organizaciones muy grandes, cuando poseen distintas sucursales
ubicadas en diferentes ciudades o regiones. Siempre es posible minimizar al mximo
este tipo de obstculos, utilizando medios electrnicos y las telecomunicaciones.

Filtrado
El filtrado est referido a la alteracin intencionada de la informacin, de
modo que el receptor la considere positiva. Segn Robbins (2001), "el filtrado se

25
refiere a la manipulacin de la informacin para que sta sea vista ms favorable por
el receptor"(p. 387). En las organizaciones, los empleados tienden a enviar a los
niveles superiores aquellos mensajes positivos que aumenten su credibilidad y
mejoran su posicin, filtrando o bloqueando la informacin considerada por stos
como negativa para su imagen. En consecuencia, la informacin recibida por los
superiores no es totalmente objetiva, puesto que conlleva el criterio personal y los
intereses del emisor.

Tambin puede ocurrir que los gerentes tiendan a modificar la informacin


mientras deciden qu informacin puede o no pasar a sus empleados lo cual
contribuye a la deformacin y el deterioro de las comunicaciones organizacionales.

Estructura de la organizacin
En cuanto a la estructura de la organizacin, Gordon (1997) seala que los
factores estructurales pueden facilitar o entorpecer la comunicacin. Si bien la
jerarqua de la organizacin y la cadena de mando guan el curso de la comunicacin
ascendente y descendente, tambin podran restringir innecesariamente los canales de
transmisin. Es decir, no siempre es requisito fundamental seguir la jerarqua o la
cadena de mando para comunicarse con la persona ms indicada dentro de la
organizacin, por cuanto en ocasiones la comunicacin tarda en llegar a su destino y
evita que la misma sea oportuna. Esta representa entonces, una barrera cuando los
miembros de la organizacin piensan imposible violar la jerarqua para comunicarse
con la persona ms conveniente en la organizacin. Por otra parte Gordon (1997)
afirma "la centralizacin de la autoridad restringe la difusin de la informacin
porque diferentes miembros y grupos de las organizaciones tienen acceso a diferente
informacin"(p. 278). Es frecuente en los directivos de una organizacin limitar la
informacin, lo cual trae como consecuencia que los empleados sean portavoces de
diversas informaciones, que tienden a distorsionar la verdadera informacin y se
promueva la creacin de rumores dentro de la organizacin.

26
Al mismo tiempo, los grupos especializados en los diferentes departamentos
poseen metas y destrezas diferentes y esto puede crear dificultades para comunicarse
con eficacia. Adems, en la organizacin los problemas de comunicacin se pueden
presentar cuando los directivos no proporcionan a los empleados informacin
requerida para realizar las actividades en forma eficiente, o simplemente no
transmiten la informacin importante sobre las polticas y objetivos organizacionales
que guen la actuacin de los empleados.
Lenguaje
Tambin el lenguaje puede constituir una barrera de comunicacin, cuando las
palabras significan diferentes cosas para distintas personas. Segn Robbins (2001), "la
edad, la educacin y los antecedentes culturales, son tres de las variables ms obvias
que influyen en el lenguaje que utilizan las personas y la definicin que se les da a las
palabras"(p. 387).

Por consiguiente, la organizacin es un sistema donde interactan diferentes


seres humanos, con diversos antecedentes (nativos de otros estados, costumbres
diferentes, provenientes de otra organizacin, pertenecen a otros departamentos
dentro de la misma empresa, entre otros) y por lo tanto, cada uno poseen diferentes
patrones de lenguaje y diferentes lenguajes tcnicos. Los problemas de comunicacin
se presentan cuando los emisores tienden a suponer que las palabras y trminos
utilizados significan lo mismo para el receptor y para ellos, creando de esta forma
dificultades en la comunicacin. Tambin, cuando las palabras de una persona tienen
un significado pero sus acciones indican otra cosa, se pueden crear distorsiones o
malos entendidos.

Todas y cada una de las barreras analizadas, representan, distorsiones en las


comunicaciones, en consecuencia, es relevante conocerlas; y si la gerencia desea
mejorar significativamente el flujo de las comunicaciones en la organizacin, es

27
imprescindible determinar las causas de los problemas de comunicacin y superar las
barreras, lo cual requiere del compromiso tanto de administradores como de
empleados y del establecimiento de estrategias que permitan un flujo eficiente de
mensajes.

Liderazgo Transformacional
Por su parte, Huertas (2005), relaciona la modalidad transformacional como
el movimiento de las organizaciones educativas que aprenden, en donde el gerente
educativo coherente con el movimiento de eficacia escolar, aplica la supervisin
pedaggica como una estrategia de control de las prcticas docentes. (p. 123) Todo
ello hace requerir un liderazgo en coherencia con el desarrollo y aprendizaje de la
organizacin (visin compartida, culturas de trabajo, distribucin de las funciones del
liderazgo, profesionalizacin de los profesores).

En ese sentido, el modelo de Leithwood (2005), comprende aspectos


relevantes del liderazgo comunicacional y transformacional que a continuacin se
explican:

1. Construir una visin de la escuela. A falta de una visin de la


escuela, que aglutine los esfuerzos de cambio, no habr una lnea
comn de mejora. El liderazgo, en este aspecto, identifica para los
dems lo que es importante (a nivel conceptual y operativo),
aportando un sentido y propsito a la realidad organizativa,
articulando los distintos puntos de vista. Es tarea del lder proveer a
travs de la comunicacin una direccin y gua para poner en
prctica dicha visin, clarificando los procedimientos individuales
para llevarla a cabo.
2. Establecer las metas. Uno de los focos centrales del liderazgo debe
ser establecer las metas y propsitos centrales de la escuela.
3. Proveer estmulos intelectuales. Los lderes contribuyen a que el
personal reexamine algunos de los supuestos de su prctica habitual,
proveen nuevas ideas, incentivos y experiencias de desarrollo
profesional.

28
4. Ofrecer apoyos individualizados. Incluye la adquisicin de
recursos (tiempo, materiales, asesores) para el desarrollo no slo de
los miembros del personal de la escuela, sino tambin organizativo o
institucional. Los docentes precisan sentir que la direccin les apoya,
est detrs de ellos cuando surgen problemas y reduce la
incertidumbre.
5. Proporcionar modelos de las mejoras prcticas, de acuerdo con los
valores importantes de la organizacin. Proponer prcticas, como
modelos ejemplares, a seguir por el personal.
6. Inducir altas expectativas de realizacin y comunicacin
(resultados). Transmitir al personal altas expectativas de excelencia,
consecucin, calidad; de desarrollo profesional, exigir
profesionalismo y comprometer a la escuela en el centro del
cambio.
7. Construir una cultura escolar productiva. Contribuir con centro
para configurar una cultura promovedora del aprendizaje continuo,
como comunidad profesional donde, desprivatizada la prctica
en el aula, se comparta el trabajo y experiencias con los colegas.
8. Desarrollar estructuras para una mayor participacin en las
decisiones escolares. Crear oportunidades para que todos los grupos
implicados participen efectivamente en las decisiones. Cada uno de
estos aspectos, deben ser entendidos como funciones y no como
roles, estando asociados con prcticas especficas. A su vez, estn
relacionadas de esta forma: ciertamente, la mayora de las prcticas
manifiestas de los lderes transformacionales parecen tener carcter
de gestin. Los efectos transformacionales dependen de que los
lderes de las escuelas infundan un significado y una finalidad a sus
rutinas diarias.

De acuerdo con el autor este tipo de liderazgo es el ms idneo para


organizaciones que aprenden, como la Escuela Bsica Florentino Montero Arias, ya
que favorece las metas comunes y compartidas dentro de la institucin. Adems
promueve el compromiso colectivo hacia una renovacin regular de las metas y
valores de la institucin e impulsa modos y procedimientos ms efectivos y eficientes
para llevar a cabo los procesos. Se estima que ante los desafos en que se encuentran

29
las escuelas y a los que debern enfrentarse en el futuro, el liderazgo transformador es
potencialmente ms poderoso, con estrategias de compromiso, y no limitarse a nivel
de aula, sino hacer frente a cambios estructurales y organizativos.

Toma de Decisiones.

Constantemente en todas las acciones que ejecuta el Gerente Educativo,


necesita analizar detalladamente la situacin con sus respectivas alternativas para la
eleccin asertiva que solvente el conflicto, desafo o rutinas de trabajo, ya que esta es
la eleccin que se hace entre dos o ms alternativas disponibles. En este aspecto la
planificacin es determinante, pues se hace la eleccin de la mejor alternativa para
alcanzar un objetivo. En las Escuelas Bsicas, el Director dentro de sus competencias
gerenciales, tiene que tomar decisiones programadas, no programadas y en grupo,
recurriendo al docente, obrero, padres y representantes y comunidad en general a
travs de la planificacin para definir y trazar estrategias de accin.

La calidad de la toma de decisiones en una organizacin depende de


seleccionar las metas apropiadas e identificar los medios para alcanzarlas. Con la
buena integracin de factores de comportamientos y estructurales, la gerencia podra
aumentar la posibilidad de que se tomen decisiones de alta calidad..

Liderazgo

Para que una empresa o un departamento produzcan resultados, el


administrador debe desempear funciones activadoras. Entre estas el liderazgo. No
debe confundirse el liderazgo con direccin, pues un buen dirigente debe ser un ben
lder, pero no siempre un buen lder es un buen dirigente. Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en determinada situacin, para la consecucin de uno o ms
objetivos. El liderazgo es fundamental para poder liderar las instituciones escolares y
debe reflejar el clima que prevalece dentro de la institucin. De all la importancia
que tiene para las escuelas contar con la presencia de lderes visionarios, carismticos

30
y empticos, que proyecte en los trabajadores a su cargo el compromiso de cambio,
concentrando la energa y los recursos para lograr un desempeo laboral exitoso.

En consecuencia, es importante que el lder educativo primero tenga una


visin como persona, para luego formar una visin dentro de las escuelas; es decir
promover una visin compartida con todos los miembros del personal docente y logar
as alcanzar los objetivos planteados al inicio de las actividades docentes. Ser mejores
lderes y educadores, humildes, cercanos, integradores cuando se trata de trabajar en
equipo. El liderazgo es una cualidad personal, es decir, al comportamiento del lder
frente a sus subordinados, a la manera como el lder orienta su conducta: el enfoque
de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el lder hace, a su comportamiento para
liderar.
Estrategias Gerenciales
Antes de definir lo que es una estrategia gerencial, es importante determinar el
trmino estrategia, que de acuerdo a Serna (2008), la define como el conjunto de
acciones que los gerentes realizan para lograr los objetivos de una forma. (p. 20).
Por otra parte es definida por Carreto (2009) como un conjunto de acciones que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin. (p. 01). Estas acciones vienen a ser las
tcticas necesarias para lograr encaminar la organizacin hacia el mejor camino,
considerando los objetivos, necesidades e intereses de las personas que trabajan.

En este punto cabe acotar que existen varios tipos de estrategias, tales como
empresariales, didcticas, metodolgicas y gerenciales, todas en la bsqueda de
mejorar la calidad del servicio. Ahora bien, cuando las estrategias se asumen para la
educacin, stas se manifiestan a travs de tcnicas y mtodos que van a contribuir a
que el proceso educativo sea funcional y se construyan planes con una misin y
visin de futuro con el fin de garantizar la efectividad y la eficacia de la educacin.

Las instituciones que asumen activamente la prctica de la gerencia de manera


creativa e innovadora utilizan estrategias gerenciales vistas como aquellas que van a

31
contribuir de manera significativa a procedimientos en cada uno de los procesos
administrativos para lograr dar solucin a los problemas y necesidades que se
presenten. En consecuencia, para definir la estrategia gerencial existen varios
conceptos; Morrisey (Citado por Ronda, 2002). Seala que

Es la direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir


con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en
esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la planeacin a
largo plazo y la planeacin tctica. (p. 2).
De all, que se seleccionan estrategias gerenciales para avanzar en el proceso
organizacional. Donde las estrategias desde la gerencia educativa deben
fundamentarse en tres grandes elementos: docentes, estudiantes y comunidad y con
ello garantizar la optimizacin educativa.

Por su parte, las estrategias gerenciales que cumple la gerencia de una escuela
deben ser asumidas en cada uno de los procesos administrativos; es decir:
planificacin, organizacin, coordinacin, direccin y control, porque es a travs de
ellos que la parte directiva canaliza las orientaciones buscando la calidad y el clima
organizacional efectivo.

El gerente educativo como pilar fundamental en las instituciones educativas


debe capacitarse para desempear con eficiencia su trabajo, y adems de su
formacin acadmica inicial, tambin debe brindrsele la posibilidad de atender a
programas de induccin que le permitan la adaptacin e identificacin con la
organizacin escolar.

Bases Legales
Entre las principales bases legales que darn sustento a esta investigacin se
tiene:

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)


Artculo 58.

32
La comunicacin es libre y plural, y comporta los deberes y
responsabilidades que indique la ley. Toda persona tiene derecho a la
informacin oportuna, veraz e imparcial, sin censura, de acuerdo con los
principios de esta Constitucin, as como el derecho de rplica y
rectificacin cuando se vean afectados directamente por informaciones
inexactas o agraviantes. Los nios, nias y adolescentes tienen derecho
a recibir informacin adecuada para su desarrollo integral.
Todos estamos en el derecho de estar informados oportunamente, veraz e
imparcialmente ya que la comunica es democrtica, libre, y plural, de acuerdo con los
principios reflejados en la constitucin. El estado tiene como finalidad construir una
sociedad enmarcada en la justicia, paz, prosperidad y bienestar, de manera que se
cumplan los deberes y derechos de nuestra constitucin. Tomando en cuenta que la
educacin es la base fundamental para alcanzar todos estos fines

Artculo 102.
La educacin es un derecho humano y un deber social fundamental, es
democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la asumir como funcin
indeclinable y de mximo inters en todos sus niveles y modalidades, y
como instrumento del conocimiento cientfico, humanstico y
tecnolgico al servicio de la sociedad. La educacin es un servicio
pblico y est fundamentada en el respeto a todas las corrientes del
pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada
ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad
democrtica basada en la valoracin tica del trabajo y en la
participacin activa, consciente y solidaria en los procesos de
transformacin social consustanciados con los valores de la identidad
nacional, y con una visin latinoamericana y universal. El Estado, con la
participacin de las familias y la sociedad, promover el proceso de
educacin ciudadana de acuerdo con los principios contenidos de
esta Constitucin y en la ley.
El presente artculo, consagra el sagrado deber que adquiere el Estado
Venezolano con garantizar educacin gratuita y obligatoria a todos los venezolanos.
Con la finalidad de formar ciudadanos con altos valores ticos y morales. En fin el
artculo refiere que, la educacin es un derecho humano la Educacin es un proceso
de socializacin y aprendizaje encaminado al desarrollo intelectual y tico de una

33
persona. Partiendo de este concepto, se aprecia la importancia de esta accin en la
sociedad, ya que constituye parte esencial para el desarrollo; al mismo tiempo al
observar una estructura social, se ubica en un primer escaln y como base de la
misma a la familia, la cual est conformada por personas, seres humanos con
necesidades que exigen derechos pero que tambin llevan implcitos deberes, los
cuales son las actividades, actos y circunstancias que implican una determinada
obligacin moral o tica.

Artculo 104:
La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de
comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su
actualizacin permanente y les garantizar la estabilidad en el
ejercicio de la carrera docente, bien sea pblica o privada, atendiendo
a esta Constitucin y a la ley, en un rgimen de trabajo y nivel de vida
acorde con su elevada misin. El ingreso, promocin y permanencia
en el sistema educativo, sern establecidos por ley y responder a
criterios de evaluacin de mritos, sin injerencia partidista o de otra
naturaleza no acadmica.

La personalidad de los docentes requiere de cualidades especiales en el plano


moral y acadmico sin menoscabo de la dignidad humana, razn por las cuales el
proceso comunicacional en el cual participen debe tomar en cuenta y generar espacios
propios de tales requerimientos.

Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (2012)


Artculo 312.
El trabajador y la trabajadora tienen el derecho a la formacin tcnica y
tecnolgica vinculada a los procesos, equipos y maquinarias donde
deben laborar y a conocer con integralidad el proceso productivo del que
es parte. A tal efecto, los patronos o patronas dispondrn para el
trabajador y la trabajadora cursos de formacin tcnica y tecnolgica
sobre las distintas operaciones que involucran al proceso productivo.

34
Este artculo se relaciona con el presente estudio en que el personal tiene el
derecho de mantenerse informado y actualizado en cuanto a sus actividades laborales
asignadas, lo cual el directivo debe explicar, solicitar e informar a su personal sobre
las actividades relacionadas a la institucin escolar, en este caso el personal que
labora en la Escuela Bsica Florentino Montero Arias.

Artculo 314.
En todas las entidades de trabajo se deben facilitar las condiciones para
la formacin integral, continua y permanente de los trabajadores y
trabajadoras sobre los procesos productivos. La formacin del trabajador
y trabajadora no debe limitarse al conocimiento de las tcnicas y
destrezas necesarias para la operacin de equipos y maquinarias, o la
preparacin de materias primas e insumos para la produccin.
Este artculo como el anterior se refiere a la importancia de mantener
informado al personal bajo su mando, as mantenerlos informados y realicen todos en
armona las labores encomendadas, las cuales los ayudar a saber el verdadero
funcionamiento de la institucin escolar, as como el ensearlos sobre cmo actuar
ante las necesidades del plantel y al estar comunicados trabajar con mayor ahnco

Ley de Universidades. (1970)


Artculo 3.
Las Universidades deben realizar una funcin rectora en la educacin,
la cultura y la ciencia. Para cumplir esta misin, sus actividades se
dirigirn a crear, asimilar y difundir el saber mediante la investigacin y
la enseanza; a completar la formacin integral iniciada en los ciclos
educacionales anteriores; y a formar los equipos profesionales y tcnicos
que necesita la Nacin para su desarrollo y progreso.(p.3)
Este artculo se refiere especficamente a las directrices que deben emanar de
las lneas estratgicas de las universidades con respecto al tema de los planteles e
instituciones educativas de menor nivel acadmico, respecto al apoyo que deben
brindar estas en la formacin de profesionales comprometidos con el desarrollo del

35
pas, capaces de formar ciudadanos con sentido pertinencia y altos valores ticos,
cientficos y tecnolgicos.

Definicin de trminos bsicos

Barreras de la comunicacin: Se refiere a las interferencias que puede limitar la


comprensin del receptor (Wislow, 1983, p. 464)
Canales de comunicacin: Son vas o lneas usadas para la transmisin del mensaje
(Chiavenato, 2001. p. 794).
Competencia profesional: Se define como el desempeo social complejo
que muestra bases tericas y metodolgicas para tareas especializadas de un campo
disciplinar o de una profesin determinada. Implica, adems de conocimientos,
comunicacin, actitudes, habilidades, valores y destrezas, lo apto y eficiente que se
es en ese tipo de ocupacin. (Snchez, 2005, p.31).
Comunicacin: Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la
interrelacin y la puesta en comn de mensajes significativos, a travs de diversos
canales y medios para fluir, de alguna manera en el comportamiento de los dems y
en la organizacin y desarrollo de los sistemas sociales. (Pasquali, A.1978. p. 44).
Comunicacin abierta: Situacin en la que los integrantes de la organizacin se
sienten libres para comunicar todos los mensajes relevantes (Wislow, 1983. p. 467)
Comunicacin ascendente: Son aquellos mensajes que fluyen desde los
subordinados hasta los superiores y normalmente sirven para formular preguntas o
sugerencias (Londoo y Meza. 1996. p. 120).
Comunicacin descendentes: Es aquella que se da desde los niveles ms altos a los
niveles ms bajos de las jerarquas (Chiaventato, 2001. p. 799)

36
Coordinacin: "la sincronizacin ordenada de los esfuerzos para adecuarlos en
cuanto al monto, tiempo y direccin al ejecutarlos a fin de que resulten de ellos las
acciones unificadas y armnicas que atiendan al logro del objetivo establecido.
(Snchez (1998 - Castillo 2002 p.65).
Gerencia: Es un proceso de coordinacin de una institucin educativa por medio del
ejercicio de habilidades directivas encaminadas a planificar, organizar, coordinar y
evaluar la gestin estratgica de aquellas actividades requeridas para alcanzar
la eficacia pedaggica, la eficiencia administrativa. (Mane J. Gerencia Educativa,
2008 P. 45)
Jerarqua: Es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores
(Wislow. 1983. p. 465)
Liderazgo: Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso de
comunicacin humana (Chiavenato. 2001. p. 15)
Motivacin: Es el estado de la perspectiva de un individuo que representa la fuerza
de su propensin o hacer un esfuerzo hacia un comportamiento en particular (Wilson,
citado Wislow. 1983 en el texto principio de administracin. Pg. 374)
Plan Estratgico: Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los
niveles estratgicos de la empresa. (Sallenave, 1991 Jeftee Evoli, 2008 P. 211)
Proceso comunicativo: Es el mtodo por el cual el emisor establece contacto con su
receptor. Requiere que la idea se desarrolle, se codifique, trasmita, se reciba, se
decodifique y se utilice (Pasquali, 1978. p. 50)
Relaciones interpersonales: son el conjunto de contactos que tenemos los seres
humanos como seres sociables con el resto de las personas. Es aprender a
interrelacionarse con las dems personas respetando su espacio y aceptando a cada
uno como es, con sus defectos y sus virtudes, recordando que
nuestros derechos terminan cuando comienzan los de los dems. Sin importar la

37
connotacin que esta tenga dice de cmo nos involucramos con los dems y de
nuestra capacidad para adaptarnos a otros. (www.definicion.org/relaciones-
interpersonales).

38
CAPITULO III

MARCO METODOLGICO
En el desarrollo de toda investigacin se requiere de un marco metodolgico,
el cual es un aspecto que tiene que ver con la planeacin de la manera como se va a
proceder en la realizacin del estudio, es decir, que en esta seccin se establecen un
conjunto de actividades que permiten el abordaje de la realidad mediante la
aplicacin de una serie de tcnicas que garantice su validez cientfica, de manera que
el estudio se adecue al problema y objetivos planteados en este estudio.

Enfoque de la investigacin

A fin de identificar el tipo de liderazgo que se establece y desarrolla, los


mbitos y los canales que permiten la fluidez de la comunicacin entre los docentes y
directivos, para lo cual es necesario valerse de la recoleccin de datos por la va
cualitativa y/o cualicuantitativa.

Como lo manifiesta Herrera (2010)


La investigacin debe tener como base un conjunto de interrogantes
ordenadas, secuencial, metdica y sistemticamente, que permita la
estructuracin del esquema a seguir, y en definitiva logre hallar las
respuestas certeras, concretas e indiscutibles a las incgnitas que
originaron la inquietud del investigador ante la situacin analizada.
(p. 31).
Se desprende de lo expuesto que el investigador puede relacionarse
directamente con el medio en estudio, realizar una serie de interrogantes, con el
propsito de buscar respuestas concretas a la problemtica presentada.

Tipo de investigacin
La presente investigacin se caracteriz de acuerdo a varios criterios
definicionales a saber: segn el Manual de Trabajo de Especializacin y Maestra y

39
Tesis Doctorales de la Universidad Pedaggica Libertador (2006), expresa dentro del
marco de estudio la investigacin es de campo la cual es planteada como:

El anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito bien


sea de describirlos, interpretarlos entender su naturaleza y factores
contribuyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas
o enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo(p.18)
As pues, es de campo, debido a que es un tipo de investigacin a travs de la
cual se estudian los fenmenos sociales en su ambiente natural. Este tipo de
investigacin permite recolectar datos fundamentales para orientar y facilitar
estrategias metodolgicas dirigidas a mejorar los bajos niveles de calidad educativa

En tal sentido Arias (2006) sostiene:


La investigacin de campo es aquella que consiste en la recoleccin de
datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde
ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna, es decir, el investigador obtiene la informacin pero no altera las
condiciones existentes. (p.31).
Significativamente este tipo de estudio permite que los datos sean
recolectados directamente en el lugar de los hechos y que el investigador pueda
constatar que estos no sufren alteracin alguna.

Del mismo modo, Sierra (2005), se realiza en el propio sitio donde se


encuentra el objeto de estudio, (p. 36) ya que la investigacin se realiz en la
institucin educativa Escuela Bsica Florentino Montero Arias de Barrancas del
Orinoco.

La investigacin de tipo descriptivo segn Lerma (2001) la define de la


siguiente manera:

La investigacin descriptiva es un mtodo destinado a permitir la


interpretacin de lo que se describe desatando la importancia de cada
hecho y su vinculacin con el todo. Tambin conduce a identificar metas

40
y objetivos sealando los cambios que se pueden alcanzar. Este
basamento terico es amplio por cuanto intenta encontrar repuesta a los
problemas planteados por anlisis de las cuales. (p. 76).

Por otra parte, el estudio de tipo descriptivo segn Balestrini (2006), busca
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier
otro fenmeno que sea sometido a anlisis (p. 62), y por lo general fundamenta las
investigaciones correlacinales, tambin expresa que este tipo de estudio tienen como
propsito medir el grado de relacin que exista entre dos o ms variables, (p. 37) en
lo que coinciden Balestrini (2006) y Mndez (2005), los cuales confirman que la
investigacin descriptiva no se limita a la mera recoleccin de datos, la meta es la
prediccin e identificacin de las relaciones que existen entre dos o ms variables.
(p. 88)

Al respecto, Sierra (2005), expone son aquellas en los datos o hechos


sobre los que versan, son de primera mano, es decir, recogidos para la investigacin,
(p.37) se puede decir que la investigacin es descriptiva por la prediccin que se
pueda realizar y correlacionar al analizar las variables liderazgo comunicacional y
desempeo docente. En ese sentido, Chvez (2007), seala que los estudios
descriptivos son aquellos que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con
el estado real de las personas, situaciones o fenmenos tal cual como se presentan en
el momento de su recoleccin.

Nivel de la investigacin

La presente investigacin que se presenta, se ubica en el nivel de investigacin


no experimental. Los estudios no experimentales tratan de no interferir para no
modificar las variables, se dedican a observar los fenmenos tal y como se dan en la
realidad para luego analizarlos. En este sentido Hernndez, Fernndez y Baptista
(2004), indican que la investigacin de este nivel se apoya en la observacin de

41
situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el observador donde
las variables ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas. (p. 205)

En la misma lnea, Chvez (2001), menciona que est nivel mide los criterios
de uno o ms grupos de unidades en un momento dado, sin pretender evaluar la
evolucin de las unidades (p. 134). Es decir, este nivel de investigacin no pretende
manipular variables, se describen los hechos tal y como ocurren en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias, Barrancas del Orinoco del Estado Monagas. De acuerdo
con todo lo antes planteado, el diseo en el cual el mismo objeto de estudio sirve de
fuente de informacin para el investigador, consiste en la observacin directa y en
vivo de comportamiento de personas, circunstancias y situaciones en que ocurren
ciertos hechos pues se mantienen las condiciones presentes en las variables sometidas
a estudio.
Poblacin
La poblacin es un conjunto de individuos de la misma clase, limitada por el
estudio. Al respecto Ramrez (2009) dice que la poblacin, es una reunin de
individuo, objeto entre otro, que pertenecen a una misma clase, con la diferencia que
se refiere a un conjunto limitado por el mbito del estudio a realizar (p.87).

En este aporte, se determin trabajar con una parte representativa de los


elementos que conforman la poblacin. De acuerdo a lo manifestado por Ramrez
(2009) se seleccionaron los sujetos a ser estudiados atendiendo a la diferencia que el
plantea entre el universo y poblacin en los trminos siguientes: El universo da
cuenta de todos los individuos, objetos, etc. Que pertenecen a una misma clase. El
termino poblacin en estudio es un concepto ms delimitados, renen tal como al
universo o individuo, objetos, etc. Que pertenecen a una misma clase por poseer
caractersticas similares a un conjunto limitado de estudio a realizar (p. 75)

42
A razn de esto la poblacin objeto de estudio de la presente investigacin
est (estuvo) conformada por 02 directivos, 20 Docentes de Aula y 02 especialistas en
Deporte.
Las caractersticas de la poblacin objeto de estudio son las siguientes:
Heterogeneidad en el nivel acadmico: los directivos y docentes, presentan en el nivel
acadmico y profesional, con diferentes ttulos y menciones, otros sin ttulos,
profesin, poseen diferentes aos de experiencia en la docencia, categoras
acadmicas distintas. Homogeneidad en el nivel de educacin bsica: todos
pertenecientes de una manera u otra a los Centros de Educacin bsica, de sexo
femenino y masculino, con vocacin de servicio y nivel cultural ?.

Muestra

Sobre este punto Aguirre y Otros (2002) manifiesta que:


Muestreo como reunin de datos sobre un aspecto que se desea estudiar,
obtenidos de una proporcin reducida y representativa de una poblacin.
Esta tcnica estadstica tiene por finalidad deducir consecuencias de una
o varias caractersticas de un mismo colectivo, con la mayor
aproximacin posible, a partir de datos obtenidos a travs de muestras
(p. 712).

Cabe destacar que la poblacin objeto de estudio es (fue) pequea por


considerarse manejable estadsticamente, una vez obtenidos los resultados, los
nmeros sern (fueron) validados en la Escuela Bsica Florentino Montero Arias,
objeto de estudio, por tanto el muestreo no fue utilizado, y se tom la totalidad de la
poblacin de manera intencional, por considerarse todos como informantes
importantes para el estudio.
Tcnica e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Hurtado (2008), seala que la seleccin de tcnicas e instrumentos de


recoleccin de datos establece a travs de medios o procedimientos el investigador
conseguir la informacin precisa para alcanzar los objetivos de la investigacin. (p.

43
145). Para registrar la informacin se aplic la tcnica de la encuesta en la modalidad
de cuestionario, con once (11) preguntas estructuradas dirigidas directamente a los
entes involucrados en el proceso para que emitieran su opinin, el propsito de las
preguntas es recopilar informacin a travs de la encuesta, con la finalidad de
Proponer estrategias de comunicacin como herramienta de liderazgo que propicia
el Gerente en el Desempeo de sus Funciones, en la Escuela Bsica Florentino
Montero Arias Barrancas Estado Monagas.

Hurtado (ob. cit) hace referencia al cuestionario como un: Instrumento que
agrupa una serie de preguntas relativas a un evento, situacin o temtica particular,
sobre la cual el investigador desea obtener informacin.

Tomando como referencia esta concepcin se dise una encuesta de acuerdo


a lo planteado por Palella y Martn (2003), cuando expresan:

La encuesta es una tcnica destinada a obtener datos de varas personas


cuyas opiniones interesan al investigador para ello, a diferencia de la
entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregarn a
los sujetos quienes, en forma annima la responden por escrito, es una
tcnica que se puede aplicar a sectores amplios del universo, de manera
mucho ms econmica que mediante entrevistas individuales. (p. 111).

Esta tcnica provee informacin sobre como los sujetos siente, piensan y
actan, por lo que importa es caracterizar estos aspectos para luego buscar la
explicacin a travs de personas que conocen los aspectos que se desean estudiar. El
instrumento de recoleccin de datos ayud a recabar informacin sobre las cuestiones
y situaciones que le han servido de norte y motivacin para llevar a cabo esta
investigacin fue el cuestionario, segn Hurtado y Toro (2006), comprenden
procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la informacin
necesaria para dar respuestas a su estudio. Las alternativas de respuesta para el
cuestionario estuvieron representadas a escala (siempre, casi siempre, algunas veces,
casi nunca, nunca). Esto permiti medir las variables, teniendo cinco alternativas que

44
se presentan y as los encuestados a travs del cuestionario eligen una de ellas de
acuerdo a su criterio u opinin.

Variables.

El trmino variable se define como las caractersticas o atributos que admiten


diferentes valores. Como por ejemplo, la estatura, la edad, el cociente intelectual, la
temperatura, el clima, etc. Existen muchas formas de clasificacin de las variables, no
obstante, en esta seccin se clasificarn de acuerdo con el sujeto de estudio y al uso
de las mismas.

De acuerdo con el sujeto de investigacin las variables se clasifican en


categricas y continuas. Las variables categricas clasifican a los sujetos
distribuyndolos en grupos, de acuerdo a algn atributo previamente establecido, por
ejemplo, el idioma, la ocupacin, etc. Este tipo de variables se subdividen a su vez en
dos: variables dicotmicas que poseen dos categoras por ejemplo hombre-mujer, y
variables policotmicas que establecen tres o ms categoras. Son variables continuas
cuando se miden atributos que toman un nmero infinito de valores.
Las variables del presente estudio son:

Proceso de Comunicacin: Es una actividad que implica la interrelacin y la


puesta en comn de mensajes significativos en la organizacin y desarrollo de los
sistemas sociales.
Funcin gerencial Es un proceso determinante en el logro de los objetivos,
por medio del conocimiento de herramientas Prcticas.

Operacionalizacin de variables
La Operacionalizacin de variables, se refiere al conjunto de actividades u
operaciones que el investigador realiza para medir una variable. En este sentido,

45
Hernndez y Otros (2000), sealan que una variable es una propiedad que puede
variar o adquirir diversos valores y cuya variacin es susceptible de medirse.

Para proceder a operacionalizar las variables es necesario definirlas


nominalmente. Operacionalizar variables significa traducir conceptos tericos o
mensurables o al menos observables. AnderEgg (2001) al referirse a esta
puntualidad en el fondo es el procedimiento de pasar de variables generales a las
intermedias y de estas a los indicadores (p. 65). La investigacin para operacionalizar
las variables se procedi el esquema donde deben tomar en cuenta tres pasos bsicos.

Objetivo General:
Proponer estrategias de comunicacin como herramienta de liderazgo que
propicia el Gerente en el Desempeo de sus Funciones, en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias Barrancas Estado Monagas. Reescribir segn la
sugerencia
Objetivos Especficos Variables tems
- Describir el proceso comunicacional 1
utilizado por los gerentes educativos. 2
Proceso 3
- Identificar las barreras que afectan la comunicacional 4
comunicacin entre los docentes y los 5
gerentes educativos 6

- Examinar estrategias motivacionales que 7


conlleven a una buena comunicacin y el 8
buen desempeo docente en la institucin.
9
- Formular estrategias gerenciales que Estrategias 10
permitan el desempeo del liderazgo en los gerenciales 11
gerentes educativos en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias Barrancas
Estado Monagas.

Fuente: (Autora, 2016)

46
Validez y Confiabilidad.

Validez
La validacin de un instrumento consiste en captar de manera significativa y
en grado de exactitud suficiente y satisfactoria el aspecto que es objeto de
investigacin, el mismo es vlido si los datos obtenidos se ajustan a la realidad sin
distorsin de los hechos. Antes de aplicar los instrumentos, se averiguo el grado de
validez con el objeto de asegurar que los resultados que se obtendran seran aptos
para deducir las caractersticas de la poblacin a la que se le aplicar los
instrumentos.

Para Busot (2009) los instrumentos deben medir ciertas condiciones


mnimas de calidad para garantizar que los resultados que ellos proporcionan sean
reflejo de una realidad existente (p. 43). En tal sentido la validez del instrumento
permite determinar cualitativamente los datos del proceso metodolgico, el cual debe
estar asociado a la generalizacin y representatividad de los logros de la
investigacin. Todo instrumento de recoleccin de datos debe reunir dos requisitos
esenciales: validez y confiabilidad. La primera se refiere al grado en el cual un
instrumento mide las(s) variable(s) que el investigador desea evaluar, la segunda,
hace alusin al grado de congruencia con la cual se mide(n) la(s) variable(s), en ese
sentido, Chvez (2007), expresa que la validez es la eficiencia con que un
instrumento mide lo que pretende medir. (p. 127)

Por otra parte, en relacin con la validez de contenido se determin antes de la


aplicacin del instrumento sometido el mismo al juicio de expertos entregndole a
cada uno una copia contentiva de los instrumentos con los datos referenciales sobre la
investigacin y la matriz de validacin personalizada que cada experto completo.
Para efectos de la investigacin, se procedi a la consulta de tres (3) expertos en el

47
rea de la supervisin y la gerencia educativa, Entre estos los especialistas fueron:
Yuglenis Tamarony, C. I. N 9.859.727 maestra en supervisin gerencia educativa,
Violeta Villahermosa, C. I. N 7.660.904 magister en Gerencia Educativa y Valentn
Mosqueda, C. I. N 11.213.186 magister en Supervisin y Gerencia Educativa, todos
procedieron a revisar el cuestionario identificado, estos verificaron la pertenencia de
los tems planteados en el instrumento con la variable e indicadores en funcin de que
existe una debida coherencia.

Confiabilidad.
Para determinar la confiabilidad del instrumento se aplic una prueba piloto al
personal directivo de la Escuela Bsica Florentino Montero Arias, Barrancas del
Orinoco. Una vez aplicada la prueba piloto se determin la confiabilidad del
instrumento, para ello se aplicara el coeficiente Alfa de Cronbach, mediante la
siguiente formula.

K ES IT
a=
K - 1 1 2 STO

a= Coeficiente de Confiabilidad
K= Nmero de tems
S TO = Varianza Total.

Este coeficiente produce valores que oscilan desde cero y uno, donde el
coeficiente cero (0) significa confiabilidad nula y uno (1), mxima confiabilidad. En
este sentido, el resultado obtenido es de 0,94 que representa el coeficiente, el mismo
indica que el instrumento aplicado es altamente confiable.

48
Tcnicas para el Procesamiento de Datos e Interpretacin.

Es aquel que describir los logros, dificultades y soluciones propuestas. Una


vez aplicado el instrumento de recoleccin de informacin, se realizar un anlisis
cualitativo, referidos a un mismo aspecto, se describirn los hallazgos, las diferencias
y se emiten opiniones personales. Los resultados obtenidos confirman la presencia de
actividades basadas en una falta de liderazgo transformacional, el cual debe propiciar
el gerente en el desempeo de sus funciones en la Escuela Bsica Florentino
Montero Arias, Barrancas del Estado Monagas.

Las tcnicas de anlisis de datos segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003)


son las tcnicas lgicas o estadsticas que son empleadas para descifrar lo que
revelan los datos que sean recogidos (p.35). Con los datos recopilados mediante la
aplicacin del instrumento, se elaboraran cuadros de distribucin de frecuencias y
porcentajes.

As mismo, Orellana y Otros (2003), aseveran que los mtodos de la


Estadstica Descriptiva o Anlisis Exploratorio de Datos ayudan a presentar los datos
de modo tal que sobresalga su estructura. Hay varias formas simples e interesantes de
organizar los datos en grficos que permiten detectar tanto las caractersticas
sobresalientes como las caractersticas inesperadas (p.34). El otro modo de describir
los datos es resumirlos en uno o dos nmeros que pretenden caracterizar el conjunto
con la menor distorsin o prdida de informacin posible.

49
CAPTULO IV

PRESENTACIN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Presentacin y Anlisis de los resultados

Una vez conducida la fase de aplicacin del instrumento al personal docente y


gerencial de la Escuela Bsica Florentino Montero Arias, actores del presente
estudio, se presentan los resultados del diagnstico en correspondencia con los
objetivos de la investigacin. El orden de la presentacin de los resultados se
corresponde con las variables e indicadores del estudio

La presentacin de los resultados segn Ande-Egg (2000) Consiste en


ordenar los datos numricos en filas y columnas con especificaciones
correspondientes acerca de su naturaleza. (p. 425). Para el anlisis de los resultados
en cada cuadro se realiz la distribucin absoluta y porcentual, de acuerdo a cada
tems en correspondencia con las interrogantes y objetivos de la investigacin, el
anlisis correspondi al descriptivo que segn Pardo y Cedeo (2007) expresan El
anlisis de los resultados permiten que se facilite al lector observar la tendencia de las
curvas de distribucin de frecuencias. (p. 276). El anlisis facilita al investigador
explicar la relacin entre variables, para describir el anlisis de la informacin es
deber del investigador llegar a la interpretacin, lo que implic en este estudio
plantear la explicacin de los resultados obtenidos, considerando las caractersticas de
las variables y objetivos de la investigacin.

Tambin los datos se distribuyeron en cuadros descriptivos que comprenden la


frecuencia absoluta y porcentual de cada tem. Con el propsito de determinar la
presencia de actividades basadas en herramientas del proceso de comunicacin para
el liderazgo transformacional que propicia el gerente en el desempeo de sus
funciones en la Escuela Bsica Florentino Montero Arias, Barrancas del Estado
Monagas.

50
TABLA N 01

Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con que s el personal


directivo mantiene buena comunicacin con el personal docente.
Directivos Docentes
INDICADORES FRECUENCIA % FRECUENCIA %
a) Siempre 2 100 2 9
b) Casi Siempre 8 36
c) Algunas Veces 12 55
d) Nunca
Totales 2 100% 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado al personal docente y directivo que laboran en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias (Febrero, 2016)

Los encuestados reflejan en el cuadro que el 100% de los directivos manifest


que siempre mantiene buena comunicacin con el personal docente; por parte del
personal docente el 55% dijo algunas veces, el 36% casi siempre y el 9% siempre.
Al respecto, Garca (2009) expone:
Es el acto de expresar y transmitir informacin, ideas, emociones,
habilidades, a travs de smbolos palabras, imgenes, figuras y grficos
entre otros; es imprescindible por cuanto sirve para aumentar la
aceptacin de las reglas organizacionales por los subordinados al
permitir discutir actitudes resolver ambigedades respecto a su puesto y
arreglar conflictos entre los grupos y los individuos.
La comunicacin gerencial es un componente a partir del cual, se pueden
explicar los logros y desaciertos de las instituciones. Esta variable, permite ver la
misma como un proceso a travs del cual, se desarrollan ciertas acciones dentro de un
compromiso para lograr sistematizar las funciones requeridas en un marco de
identidad, comunicacin y satisfaccin laboral

51
TABLA N 02

Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con que el personal


directivo mantiene informado al personal sobre las actividades que han de realizar en
la institucin.
Directivos Docentes
INDICADORES FRECUENCIA % FRECUENCIA %
a) Siempre 2 100 4 18
b) Casi Siempre 6 27
c) Algunas Veces 12 55
d) Nunca
Totales 2 100% 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado al personal docente y directivo que laboran en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias (Febrero, 2016)

Los encuestados reflejan en el cuadro que el 100% de los directivos manifest


que siempre mantiene informado al personal sobre las actividades que han de realizar
en la institucin; por parte del personal docente el 55% dijo algunas veces, el 27%
casi siempre y el 18% siempre.

Stoner (2004) es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir


un significado por medio de la transmisin de mensajes simblicos De acuerdo con
esto, se puede deducir, que la comunicacin es un proceso complejo que comprende
componentes esenciales, tanto si se habla de comunicacin entre personas o de la
comunicacin institucional. A este respecto, dentro de la institucin educativa es
imperante mantener una comunicacin eficaz, dado la compleja red de intercambio de
informacin que tiene lugar en stas.

52
TABLA N 03

Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con el tipo de


comunicacin que practican los directivos con los docentes
Directivos Docentes
INDICADORES FRECUENCIA % FRECUENCIA %
a) Descendente 2 100 22 100
b) Ascendente
c) Horizontal
d) Diagonal
Totales 2 100% 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado al personal docente y directivo que laboran en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias (Febrero, 2016)

Los datos del cuadro reflejan que el 100% de los encuestados manifestaron
que el tipo de comunicacin que practican los directivos con los docentes es
descendente.

Chiavenato (2001),

La comunicacin descendente: Es la comunicacin que fluye desde


los niveles ms altos de una organizacin hasta los ms bajos. Estas
comunicaciones que van del superior al subordinado son
bsicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicacin
razonada del trabajo, informacin sobre procedimientos y prcticas
organizacionales, retroalimentacin al subordinado respecto a la
ejecucin, informacin de carcter ideolgico para iniciar la nocin
de una misin por cumplir.

Por lo que infiere que la comunicacin descendente fluye de manera directa la


informacin, en este caso, los docentes deben recibir la informacin que necesitan
para realizar su trabajo y convertirse y permanecer como miembros leales a la
institucin escolar, en este sentido se considera que se deben utiliza otros tipos de
comunicacin que permita intercambiar informacin, ideas y sentimientos que
constituyan a la consolidacin de un proceso esencial para una administracin
efectiva.

53
TABLA N 04

Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, el personal


directivo permite que los docentes opinen sobre la seleccin de alternativas al
momento de tomar las decisiones
Directivos Docentes
INDICADORES FRECUENCIA % FRECUENCIA %
a) Siempre 1 50 2 9
b) Casi Siempre 1 50 8 36
c) Algunas Veces 10 45
d) Nunca 2 9
Totales 2 100% 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado al personal docente y directivo que laboran en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias (Febrero, 2016)

En el cuadro se aprecia que el personal directivo un 50% manifest siempre


permite que los docentes opinen sobre la seleccin de alternativas al momento de
tomar las decisiones y el otro 50% casi siempre; por parte del personal docente
opinaron, un 45% algunas veces, un 36% casi siempre, el 9% siempre y el 9% nunca.

Benavides (2004) Afirma que la toma de decisiones implica necesariamente


que se tienen varias alternativas para solucionar los problemas o para aprovechar las
oportundades que se presentan dentro de la organizacin. La calidad de la toma de
decisionesi en una organizacin depende de seleccionar las metas apropiadas e
identificar los medios para alcanzarlas. Con la buena integracin de factores de
comportamientos y estructurales, la gerencia podra aumentar la posibilidad de que se
tomen decisiones de alta calidad.

54
TABLA N 05

Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, existen


barreras comunicacionales entre el personal directivo y docentes
Directivos Docentes
INDICADORES FRECUENCIA % FRECUENCIA %
a) Siempre 10 45
b) Casi Siempre 8 36
c) Algunas Veces 2 100 2 9
d) Nunca 2 9
Totales 2 100% 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado al personal docente y directivo que laboran en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias (Febrero, 2016)

En el cuadro 5 el 100% de los directivos expres que algunas veces existen


barreras comunicacionales entre el personal directivo y docentes, y por parte del
personal docente el 45% manifest Siempre. El 36% casi siempre, el 9% algunas
veces y nunca. Explicar aqu esas barreras, no esperar llegar a las conclusiones para
hacerlo.

Chiavenato (2001) expresa que las barreras "intervienen en el proceso de


comunicacin y lo afectan profundamente, de modo que el mensaje recibido es muy
diferente del que fue enviado". Entonces, stas interrumpen la claridad, en el
significado y el entendimiento del mensaje.

En este sentido, se evidencia que existen interferencias que pueden llegar a


distorsionar, desvirtuar o impedir parcial o totalmente el mensaje, y se sitan entre el
emisor y el receptor, cuando se produce el proceso comunicativo.

55
TABLA N 06

Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, el personal


directivo baja las informaciones de inters a tiempo.
Directivos Docentes
INDICADORES FRECUENCIA % FRECUENCIA %
a) Siempre 2 100 2 9
b) Casi Siempre 6 27
c) Algunas Veces 8 36
d) Nunca 6 27
Totales 2 100% 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado al personal docente y directivo que laboran en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias (Febrero, 2016)

El tem 6 seala que el 100% de los directivos afirma que siempre bajan las
informaciones a tiempo; por parte del personal docente el 36% manifest algunas
veces, el 27% casi siempre y nunca, el 9% siempre.

Es pertinente destacar que la comunicacin organizacional es esencial para la


integracin de las funciones administrativas; por ejemplo, los objetivos establecidos
en la planeacin se comunican para que se pueda desarrollar la estructura
organizacional apropiada; es tambin esencial en la seleccin, evaluacin y
capacitacin de los gerentes para que desempeen sus funciones en esta estructura; de
igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un ambiente conducente a la
motivacin dependen de esta comunicacin; ms an, mediante la comunicacin
organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeo se ajustan
a los planes.

56
TABLA N 07

Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, el personal Commented [B1]: Eliminar el adverbio s
directivo estimula al personal en funcin de lograr cambios en la prctica pedaggica
Directivos Docentes
INDICADORES FRECUENCIA % FRECUENCIA %
a) Siempre 2 100 2 9
b) Casi Siempre 3 14
c) Algunas Veces 9 41
d) Nunca 8 36
Totales 2 100% 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado al personal docente y directivo que laboran en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias (Febrero, 2016)

El tem 7 seala que el 100% de los directivos afirma que siempre estimula al
personal en funcin de lograr cambios en la prctica pedaggica; por parte del
personal docente el 41% manifest algunas veces, el 36% nunca, el 9% siempre.

Los datos obtenidos son un reflejo de que no existe diversidad de opciones y


alternativas de comunicacin entre el gerente y los docentes, cuando en realidad el
lder debe promover todos los espacios posibles para comunicarse con sus equipos de
trabajo. En lo que se refiere a opiniones y alternativas para que el gerente se
comunique con los docentes, Morales (2005) citado en las bases tericas, seala que
es necesario utilizar todas las formas de comunicacin permitidas con todos los
posibles intercomunicadores.

Es decir, la comunicacin es la principal herramienta del gerente educativo


para persuadir a los seguidores y obtener la cooperacin, asegurar tareas, emitir
rdenes, elogiar el desempeo y sealar errores, lo que implica cierto grado de
comunicacin efectiva; es decir, proporcionar la informacin necesaria que influya de
manera positiva en el desarrollo de la institucin.

57
TABLA N 08

Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, existe


estimulacin por parte de los gerentes educativos hacia la cooperacin y ayuda mutua
entre personal de la institucin
Directivos Docentes
INDICADORES FRECUENCIA % FRECUENCIA %
a) Siempre 2 2 2
b) Casi Siempre 3
c) Algunas Veces 9
d) Nunca 8
Totales 2 100% 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado al personal docente y directivo que laboran en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias (Febrero, 2016)

El cuadro 8 enfatiza que un 84% afirma que Casi nunca y el 16% de los
encuestados expresa que el directivo a veces estimula la cooperacin y ayuda mutua
entre el personal de la institucin.

Como se expresa la idea central, es el papel que ha de desempear el director


al momento de promover y cultivar una visin que d sentido y significado a los
propsitos y actuaciones organizativas del centro educativo, para describir este tipo
de liderazgo se cuenta con dos grandes conceptualizaciones: mientras que autores
como Bass (2009), desde el campo no educativo, desarrollan la imagen
transformativa como un estadio superior del transaccional; desde el mbito
educativo.

En las bases tericas Fernndez (2009) conceptualiza la comunicacin


organizacional como el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los
integrantes de una organizacin, y entre sta y su medio (p. 24). En este sentido es
considerada, justamente, una de las herramientas ms tiles del gerente por cuanto es
esencial para el xito personal y profesional.

58
TABLA N 09

Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, el personal


directivo facilita estrategias de gestin para ampliar los conocimientos de acuerdo a
los cambios del sistema educativo
Directivos Docentes
INDICADORES FRECUENCIA % FRECUENCIA %
a) Siempre 2 100 2 9
b) Casi Siempre 8 36
c) Algunas Veces 10 45
d) Nunca 2 9
Totales 2 100% 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado al personal docente y directivo que laboran en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias (Febrero, 2016)

De acuerdo a los datos sealados en el cuadro 9 el 100% de los directivos


expres que siempre facilita estrategias de gestin para ampliar los conocimientos de
acuerdo a los cambios del sistema educativo; el personal docente el 45% de los
encuestados expresa que algunas veces, el 36% casi siempre, el 9% siempre y nunca.

Al respecto, Ronda, (2002). Seala que la estrategia de gestin:

Es la direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir


con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en
esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la planeacin a
largo plazo y la planeacin tctica.
De all, que se seleccionan estrategias gerenciales para avanzar en el proceso
organizacional. Donde las estrategias desde la gerencia educativa deben
fundamentarse en tres grandes elementos: docentes, estudiantes y comunidad y con
ello garantizar la optimizacin educativa.

59
TABLA N 10

Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, el personal


directivo implementa estrategias gerenciales que faciliten la adquisicin de los
conocimientos
Directivos Docentes
INDICADORES FRECUENCIA % FRECUENCIA %
a) Siempre 2 100 2 9
b) Casi Siempre 8 36
c) Algunas Veces 10 45
d) Nunca 2 9
Totales 2 100% 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado al personal docente y directivo que laboran en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias (Febrero, 2016)

De acuerdo a los datos sealados en el cuadro 10 el 100% de los directivos


expres que siempre implementa estrategias gerenciales que faciliten la adquisicin
de los conocimientos; el personal docente el 45% de los encuestados expresa que
algunas veces, el 36% casi siempre, el 9% siempre y nunca.

Oyarce, (2007) sostiene que la gerencia bsicamente, es una funcin


administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo
directivo. Por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de
cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de
actitudes especficas que le favorezcan para la conduccin exitosa de
las funciones que dicho cargo conlleva.

El Gerente educativo como ente esencial, encargado de implementa estrategias


gerenciales en las instituciones educativas, as como una serie de valores y ejecutar
las destrezas y habilidades que deben interactuar con el sistema social en que est
inmerso, debe cumplir funciones de plantificacin, administracin, coordinacin,
organizacin y control que se complementen con las caractersticas personales
idneas de un dirigente educativo.

60
TABLA N 11

Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, el personal


directivo gestiona eficazmente las estrategias gerenciales garantizando cambios
positivos en la institucin.
Directivos Docentes
INDICADORES FRECUENCIA % FRECUENCIA %
a) Siempre 2 100 2 9
b) Casi Siempre 8 36
c) Algunas Veces 10 45
d) Nunca 2 9
Totales 2 100% 22 100%
Fuente: Cuestionario aplicado al personal docente y directivo que laboran en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias (Febrero, 2016)
En el cuadro se aprecia que el personal directivo un 100% manifest que
siempre gestiona eficazmente las estrategias gerenciales garantizando cambios
positivos en la institucin; por parte del personal docente opinaron, un 45% algunas
veces, un 36% casi siempre, el 9% siempre y el 9% nunca

Ante esa realidad la teora que sustenta este estudio sostiene que Chiavenato
(2001) plantea que "la gerencia propone como principio fundamental la investigacin
de alternativas de todo esfuerzo humano, para determinar la mejor forma de llevar a
cabo una actividad".

Lo planteado establece que la gerencia establece acciones realizadas por la


persona que maneja recursos materiales y humanos, con el fin de obtener el beneficio
que se traduce en el logro de los objetivos planteados dentro de la institucin.

61
CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

- En cuanto al objetivo especfico que describa el proceso comunicacional


utilizado por los gerentes educativos de la Escuela Bsica Florentino Montero Arias
Barrancas Estado Monagas. Se determin que la comunicacin interna parece tener Commented [B2]: ELIMINAR PUNTO

serias fallas entre los directivos-docentes y docentes-docentes pese a que los


superiores piensan que lo hacen adecuadamente, los docentes encuestados
respondieron que no existe buena comunicacin y que se sienten desmotivados. De
manera que fue abrumadora la cantidad de respuestas adversas tanto de los directivos
y docentes. Debido a estas fallas consideran que los directivos deberan tomar en
cuenta no slo la parte acadmica que se ensea a los estudiantes sino tambin la
comunicacin interna dentro del establecimiento educativo.

- En relacin a las barreras que afectan la comunicacin entre los docentes y los
gerentes educativos en la Escuela Bsica Florentino Montero Arias Barrancas
Estado Monagas, fueron (fue) detectados un tipo de liderazgo autocrtico, falta de
comunicacin horizontal, la falta de inclusin de los diferentes factores involucrados
en el proceso de comunicacin, y la desmotivacin del personal docente, en relacin
con el fortalecimiento de la comunicacin organizacional, as como la falta de
espacios y canales para que fluya la comunicacin.

- En cuanto a considerar estrategias motivacionales que conlleven a una buena


comunicacin y el buen desempeo docente en la institucin. Se determin que existe
necesidad de generar canales y medios de comunicacin adecuadas por parte del
personal directivo para inducir a los docentes a participar en el proceso de

62
comunicacin organizacional. El nivel de motivacin del personal directivo para
desarrollar el proceso comunicacional con el personal docente result muy bajo, en
virtud de que los directivos imponen las vas y las formas de comunicacin sin
consultar al personal.

Los gerentes o directivos hacen uso de un canal unidireccional para informar


al docente, ya que la comunicacin slo se efecta para impartir instrucciones o para
informar sobre lo que se debe hacer. El liderazgo institucional que se apreci puede
ser definido como autocrtico, caracterizado por la imposicin y la falta de inclusin
en la toma de decisiones. Con respecto al proceso de comunicacin se apreci que el
director toma decisiones unilaterales, en virtud de que pocas veces consulta al
personal docente.

- En lo que se relaciona a formular estrategias gerenciales que permitan el desempeo


del liderazgo transformacional en los gerentes educativos en la Escuela Bsica
Florentino Montero Arias Barrancas Estado Monagas, se lleva a cabo con miras de
que se imparta la debida orientacin que le corresponde ofrecer el director a los
docentes, se evidenci una gran rigidez en el proceso comunicacional, as como
carencias de orden pedaggico, ya que los directores, la mayora de las veces
instruyen slo sobre los aspectos administrativos obviando los aspectos pedaggicos,
profesionales y sociales. Las expectativas del personal docente en relacin con la
comunicacin organizacional, resultaron tmidas y muy poca halagadoras, a pesar de
que mostraron total disposicin para participar en el proceso de optimizacin de la
comunicacin organizacional.

Los resultados correspondientes a la presente investigacin aplicada al personal


docente y directivo de la Escuela Bsica Florentino Montero Arias sobre la
comunicacin como herramienta del liderazgo transformacional que dentro de la
funcin gerencial del directivo debe propiciar al personal, las cuales fueron llevadas

63
en forma manual a una matriz que contiene tems y resultados expresados en forma
de frecuencia de las respuestas y su relacin en porcentajes, es decir se procesaron
por la Tcnica de Anlisis Porcentual. La aplicacin del instrumento permiti estimar
la funcin gerencial del directivo y la comunicacin eficaz, donde se obtuvo
informacin sistemtica y organizada de la misma poblacin, donde se pudo observar
que con miras a poner en prctica una gerencia educativa y el desarrollo de un
liderazgo eficaz, es necesario que se le proporcione a los directivos y docentes un
entrenamiento constante a travs de jornadas, intercambios o seminarios sobre la
temtica referida.

- Se pudo evidenciar que, el personal directivo de la institucin escolar es el elemento


clave en el funcionamiento, transformacin o retraso del plantel, as pues son los
lderes responsables del proceso educativo, por lo que es importante proporcionarles
tcnicas y herramientas innovadoras que los ayuden a desarrollar su accin gerencial
o liderazgo de una manera eficaz en los diversos procesos que conforman la gerencia
educativa.

- En fin el personal directivo debe proponer actividades que permitan la


comunicacin y una mayor unin con el personal docente de manera que las
relaciones interpersonales propiciadas a travs de la comunicacin fluyan con mayor
fuerza y les ayude a lograr los objetivos comunes en el proceso educativo.

- Por ltimo, pero no menos importante los gerentes escolares deben prestar atencin
a los planteamientos realizados por el personal de la institucin sobre las expectativas
y preocupaciones que exponen en relacin a aquellas reas que sirven de cultivo para
generar situaciones conflictivas, y buscar soluciones inmediatas a las mismas.

64
RECOMENDACIONES

1. Realizar investigaciones similares en el campo de la comunicacin gerencial como


forma de contribuir a mejorar el proceso de comunicacin, para la calidad de la
educacin.

2. Disear y ejecutar, talleres donde prevalezca la prctica sobre elementos tan


importantes tales como la comunicacin, relaciones interpersonales, liderazgo,
emisin de juicios valorativos, entre otros, con base a estas actividades programadas
y cumplidas disear y ejecutar un plan de seguimiento y control sobre el proceso de
comunicacin gerencial.

3. Se le recomienda al personal directivo de la Escuela Bsica Florentino Montero Commented [B3]: Eliminar

Arias, que dispongan todos los esfuerzos necesarios para desarrollar un proceso
comunicativo que permitan un liderazgo, democrtico, participativo y
transformacional, que se convierta en un elemento generador de armona y solucin
de conflictos dentro de la institucin.

4. Se le recomienda al personal docente asumir una actitud abierta al dilogo que


permita propiciar una comunicacin directa, pertinente y congruente con la
cotidianidad y ante las circunstancias y el proceso de cambios.

5. A los institutos de educacin Superior y Direccin de Educacin del Estado


Monagas se le recomienda desarrollar cursos, talleres, mesas de trabajo, foros y as
enriquecer los estudios de pregrado y postgrado docentes con asignaturas
relacionadas con la comunicacin gerencial.

65
BIBLIOGRAFAS Commented [B4]: En singular

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69
Recomendara colocar esta seccin antes de la bibliografa, pues es parte esencial del
trabajo y corresponde con el ltimo objetivo especfico.

ALTERNATIVAS ANTE LOS HALLAZGOS

PRESENTACIN
La comunicacin es esencial para la existencia de los humanos, en tal sentido,
la comunicacin ha sido definida por Prieto, J. (1981), como: Aquella en la que los
actores se relacionan cara a cara de manera recproca y efectivamente. Implica cierta
proximidad, por lo que fcilmente el emisor y el receptor pueden intercambiar sus
roles continuamente.
Por otra parte, plantea el autor que la educacin es un hecho social y un
derecho humano fundamental; en la misma medida que fenmeno es, la
comunicacin, incluso quizs el ms difundido dentro de la civilizacin. La simetra
de condiciones sustancialmente inherentes del ser humano, lo que hace de la
comunicacin y la educacin, parte integradora de la realidad humana, entendida
como el conjunto de procesos y fenmenos de los que participan las personas y que
indisolublemente dinamizan entre s; para posibilitar sus objetivos individuales, y
para materializar otros de tipo social.
La evolucin de las teoras educativas ha debido traer consigo el progreso de
las formas de comunicacin y los tipos que ocurren entre los directivos y docentes;
muy especialmente en educacin media, lejos de ser esta expectativa una realidad, la
experiencia en las instituciones de estudios demuestran, una comunicacin
obscurantista, desasistida muchas veces de las ms elementales previsiones que
demanda la atencin obligatoria de las personas, directivo y cuerpo docente, donde un
clima progresivamente desentonado rompe con las metas futuras del proceso de
educativo e imposibilita la vigencia de los ms elementales valores de la persona.
Tomando en consideracin lo anteriormente expuesto, se tiene entonces, que
la intencin de esta propuesta es de carcter correctiva y no meramente informativa.
Se propone un modelo instruccional sobre la comunicacin como herramienta de

70
liderazgo que propicia el Gerente en el Desempeo de sus Funciones, en la Escuela
Bsica Florentino Montero Arias Barrancas Estado Monagas.
JUSTIFICACIN
En esta realidad socioeducativa y cultural es muy frecuente escuchar a los
adultos arrepentirse de no haber aprendido o de no habrsele enseado a tiempo
ciertas habilidades comunicativas, olvidndose tambin que existen alrededor
personas que pueden ser afectadas. Especialmente aquellas personas que se
encuentran en nuestro entorno
La falta de comunicacin que se observa entre directivos y docentes
presentando conductas que reflejan un bajo nivel de respeto y una inadecuada
conducta social que se manifiesta por dificultad de integracin y relacin con los
dems.
Considerando la Escuela Bsica Florentino Montero Arias Barrancas Estado
Monagas no cuenta con tiempo y presupuesto econmico amplio para desarrollar
programas integrales con los directivos y docentes, la propuesta de proponer
estrategias de comunicacin como herramienta de liderazgo que propicia el gerente
en el desempeo de sus funciones, se justifica para transformar las conductas
sociales. Este programa podr ser implementado posteriormente en la institucin u
otras similares, deber ser realizado por profesionales de la Educacin.
OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar estrategias de comunicacin dirigidas al Gerente y los docentes en
el desempeo de sus funciones.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Sensibilizar al personal Directivo hacia el uso del liderazgo como elemento
esencial para la comunicacin efectiva en la Institucin.
Favorecer un ambiente armnico para la creacin de enriquecedoras relaciones que
permitan mejorar su liderazgo.

71
Proporcionar herramientas tericas prcticas para mejorar la comunicacin entre
los diferentes actores educativos.
PLAN DE ACCIN
Objetivos Especficos Contenidos Estrategias Duracin Recursos

Sensibilizar al personal Sensibilizacin Dinmicas de Video beam.


Directivo hacia el uso del grupo Pizarra acrlica
liderazgo como elemento Componentes de la 2 horas Laptop
esencial para la comunicacin comunicacin Lluvias de ideas Distintivos
efectiva en la Institucin. Marcadores
Comunicacin Lpices.
efectiva Refrigerio

Favorecer un ambiente Ideas enriquecedoras Video beam.


armnico para la creacin de Pizarra acrlica
enriquecedoras relaciones que Liderazgo Intercambio de Laptop
permitan mejorar su saberes 3 horas Distintivos
liderazgo. Fortalecimiento del Marcadores
liderazgo Lpices.
Refrigerio
Proporcionar herramientas Diagnostico Trabajo en equipo Video beam.
tericas prcticas para Pizarra acrlica
mejorar la comunicacin entre Herramientas Plenarias 2 horas Laptop
los diferentes actores tericas y prcticas Distintivos
educativos. de la comunicacin Intercambio de Marcadores
ideas Lpices.
Misin y Visin Refrigerio

Valores

Recalcar la importancia de las -Importancia de la Exposicin del Video beam


relaciones interpersonales relaciones contenido. Sealador de
efectivas dentro de la interpersonales lser.
institucin Preguntas y Papel bond
-El rol del director respuestas. Marcadores
como gerente Bolgrafos
institucional Estudios de casos
sobre el rol del
director
Fuente: Autora (2016)

72
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGGICO DE MATURN ANTONIO LIRA ALCALA
MAESTRIA EN EDUCACION GERENCIA EDUCATIVA
MATURN ESTADO MONAGAS

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DE


LIDERAZGO QUE PROPICIA EL GERENTE EN EL DESEMPEO DE SUS
FUNCIONES EN LA ESCUELA BASICA FLORENTINO MONTERO
ARIAS BARRANCAS ESTADO MONAGAS.

Sugerencia:
ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN: HERRAMIENTAS DE
LIDERAZGO PARA PROPICIAR UN EFICIENTE DESEMPEO DE
LAS FUNCIONES GERENCIALES EN LA ESCUELA BASICA
FLORENTINO MONTERO ARIAS BARRANCAS ESTADO
MONAGAS.

Trabajo presentado como requisito parcial para Optar al Grado de Magister en


Gerencia Educativa

73
AUTOR: Lcda. Mayelis Cedeo
C. I. N 14.505.880
TUTOR: M.Sc. Freddy Rojas

Maturn, Febrero 2016

74
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGGICO DE MATURN ANTONIO LIRA ALCALA
MAESTRIA EN EDUCACION GERENCIA EDUCATIVA
MATURN ESTADO MONAGAS

APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de Tutor del Trabajo de Grado de Maestra titulado: ESTRATEGIAS


DE COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DE LIDERAZGO QUE
PROPICIA EL GERENTE EN EL DESEMPEO DE SUS FUNCIONES EN
LA ESCUELA BASICA FLORENTINO MONTERO ARIAS BARRANCAS
ESTADO MONAGAS. Presentado por la ciudadana: Lcda. Mayelis Cedeo, titular
de la cedula de identidad nmero: V-: 14.505.880, para optar al Grado de Magster en
Gerencia Educativa, considero que dicho Trabajo de Grado rene los requisitos y
mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte
del Jurado Examinador que se designe.

En la ciudad de Maturn, a los ____ das del mes de _____ del 2016.

_________________________

M.Sc. Freddy Rojas

ii
75
DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso que siempre est presente en todos mis momentos


difciles, guindome y dndome fortaleza para seguir adelante.
A mi madre por estar siempre presente apoyndome en los momentos de mi
vida.
A mis hijos por su apoyo incondicional y su comprensin.
A mis compaeras, por brindarme apoyo incondicional cuando ms lo
necesite
A todos les dedico mis logro

iii
76
AGRADECIMIENTO

A Dios Todopoderoso, y a la Virgen del Valle por darme salud, serenidad,


sabidura y entendimiento para culminar mi tesis.

A mi tutor quien le agradezco por haberme ayudado para aclarar mis dudas.

A mis compaeras por haberme apoyado en este ltimo trimestre.

A la Universidad Pedaggica Libertador, Instituto Pedaggico de Maturn


Antonio Lira Alcala por haberme brindado oportunidad de formarme y crecer
ms profesionalmente.

En este libro he tratado de describir los tipos de experiencias que han hecho de m
lo que soy, yo, personalmente, y de distinguir los tipos de experiencias que podran
formar parte de una manera de educar a los nios y de ver el mundo que incluye el
pasado y el futuro como aspectos del presente, el presente de cualquier generacin.

A todos: Muchas Gracias!

77
iv
NDICE GENERAL
Pg.
Dedicatoria... iii

Agradecimiento.... iv

ndice general... v

vii
Lista de Cuadros...
viii
Resumen...

INTRODUCCIN 1

CAPTULO I. EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

Planteamiento del problema...... 4

Objetivos de la investigacin 12

Objetivo General... 12

Objetivos Especficos... 13

Justificacin de la investigacin.. 13

CAPTULO II. MARCO TERICO

Antecedentes de la investigacin 16

Fundamentacin Terica........ 18

Bases Legales 32

Definicin de Trminos 36

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO

Enfoque de la Investigacin 38

Tipo de Investigacin.. 38

78
v
Nivel de investigacin..... 40

Poblacin y Muestra.... 41

Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos


42
Variable.. 44

Operacionalizacin de la variable.. 44

Validez del Instrumento......................... 46

Tcnicas para el Procesamiento de Datos e Interpretacin......................... 48

CAPTULO IV. PRESENTACIN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Presentacin de los resultados...... 49

CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


Conclusiones. 61

Recomendaciones. 64

Bibliografa... 65

ANEXOS

79
vi
LISTA DE CUADROS
Cuadro Pp.
1 Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con que s el
personal directivo mantiene buena comunicacin con el personal docente........ 50

2 Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con que el


personal directivo mantiene informado al personal sobre las actividades que
han de realizar en la institucin........................................................................... 51

3 Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con el tipo de


comunicacin que practican los directivos con los docentes............................... 52

4 Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, el


personal directivo permite que los docentes opinen sobre la seleccin de
alternativas al momento de tomar las decisiones................................................. 53

5 Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s,


existen barreras comunicacionales entre el personal directivo y docentes.......... 54

6 Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, el


personal directivo baja las informaciones de inters a tiempo............................ 55

7 Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, el


personal directivo estimula al personal en funcin de lograr cambios en la
prctica pedaggica............................................................................................. 56

8 Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s,


existe estimulacin por parte de los gerentes educativos hacia la cooperacin
y ayuda mutua entre personal de la institucin................................................... 57

9 Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, el


personal directivo facilita estrategias de gestin para ampliar los
conocimientos de acuerdo a los cambios del sistema educativo......................... 58

10 Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, el


personal directivo implementa estrategias gerenciales que faciliten la
adquisicin de los conocimientos........................................................................ 59

11 Distribucin absoluta y porcentual referida a la frecuencia con la que s, el


personal directivo gestiona eficazmente las estrategias gerenciales
garantizando cambios positivos en la institucin................................................ 60

vii
80
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGGICO DE MATURN ANTONIO LIRA ALCALA
MAESTRIA EN EDUCACION GERENCIA EDUCATIVA
MATURN ESTADO MONAGAS

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DE


LIDERAZGO QUE PROPICIA EL GERENTE EN EL DESEMPEO DE SUS
FUNCIONES EN LA ESCUELA BASICA FLORENTINO MONTERO
ARIAS BARRANCAS ESTADO MONAGAS.
Autor: Lcda. Mayelis Cedeo
Tutor: M.Sc. Freddy Rojas
Fecha: Febrero, 2016
RESUMEN
El objetivo principal de este estudio fue proponer estrategias de comunicacin
como herramienta de liderazgo que propicia el Gerente en el Desempeo de sus
Funciones, en la Escuela Bsica Florentino Montero Arias Barrancas Estado
Monagas.La Investigacin sigui la modalidad de trabajo de campo-descriptivo,
dentro del enfoque metodolgico paradigma interpretativo, el cual se centra en el
estudio de los significados de las acciones humanas y de la vida social. La poblacin
estuvo conformada por un director, un subdirector y veintids docentes. Como
tcnica de recoleccin de datos se utiliz la encuesta y como instrumento el
cuestionario contentivo de once (11) preguntas con la finalidad de obtener
informacin detallada. Para el anlisis y presentacin de los resultados se codific,
tabul y analiz la informacin suministrada por los informantes, en funcin del
problema. El anlisis de los resultados revel la falta de comunicacin existente entre
el directivo y su colectivo institucional, hecho que gener implementar la misma
como herramienta de liderazgo por parte del gerente en el desempeo de sus
funciones, para incorporar de manera efectiva y eficiente a las diferentes funciones de
cada personal, as como mantener una buena comunicacin haciendo as el trabajo
ms productivo. Las expectativas del personal docente en relacin con la
comunicacin organizacional, resultaron tmidas y muy poca halagadoras, a pesar de
que mostraron total disposicin para participar en el proceso de optimizacin de la
comunicacin organizacional falta incorporar lo del plan de accin

Descriptores: comunicacin, desempeo eficiente, herramientas, liderazgo.

viii
81
ANEXOS

82
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGGICO DE MATURN
ANTONIO LIRA ALCALA

CUESTIONARIO

El presente cuestionario es un instrumento metodolgico para recolectar los


datos de la informacin con respecto a indagar la opinin que tienen, con la finalidad
de proponer una serie de alternativas que conduzcan a optimizar el ambiente laboral
en la institucin educativa.

Se garantizar que los datos suministrados para la aplicacin del cuestionario sern
estrictamente confidenciales, en ese sentido le solicitamos su colaboracin para las
respectivas respuestas,

Por su colaboracin, muchas gracias.

Lcda. Mayelis Cedeo

83
1.- El personal directivo mantiene buena comunicacin con el personal docente.

Siempre
Casi Siempre
A veces
Nunca

2.- El personal directivo mantiene Informado al personal sobre las actividades que
han de realizar en la institucin.

Siempre
Casi Siempre
A veces
Nunca

3.- Tipos de comunicacin que practica los directivos con los docentes?

Comunicacin Interna
Comunicacin Externa
Comunicacin Descendente
Comunicacin Ascendente

4 El personal directivo permite que los docentes opinen sobre la seleccin de


alternativas al momento de tomar las decisiones?

Siempre
Casi Siempre
A veces
Nunca

84
5Existen barreras comunicacionales entre el personal directivo y docentes?
Siempre
Casi Siempre
A veces
Nunca
6 El directivo toma en cuenta al resto del personal para bajarles informacin de
inters a tiempo?
Siempre
Casi Siempre
A veces
Nunca

7.- El personal directivo estimula al personal en funcin de lograr cambios en la


prctica pedaggica
Siempre
Casi Siempre
A veces
Nunca

8 Existe estimulacin por parte de los gerentes educativos hacia la cooperacin y


ayuda mutua entre personal de la institucin?

Siempre
Casi Siempre
A veces
Nunca

9 El personal directivo facilita estrategias de gestin para ampliar los conocimientos


de acuerdo a los cambios del sistema educativo?
Siempre
Casi Siempre

85
A veces
Nunca

10 El personal directivo implementa estrategias gerenciales que faciliten la


adquisicin de los conocimientos?
Siempre
Casi Siempre
A veces
Nunca
11 El personal directivo gestiona eficazmente las estrategias gerenciales
garantizando cambios positivos en la institucin?

Siempre
Casi Siempre
A veces
Nunca

86
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGGICO DE MATURN
ANTONIO LIRA ALCALA

CERTIFICADO DE VALIDEZ
Yo, Yuglenis Tamarony, C. I. N 9.859.727, en mi carcter de Magister en
Supervisin Gerencia Educativa, Certifico que he recibido y ledo los cuestionarios
que se aplicarn para la recoleccin de la informacin de la investigacin que
desarrolla la Lcda. Mayelis Cedeo, titulado: ESTRATEGIAS DE
COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DE LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL QUE PROPICIA EL GERENTE EN EL
DESEMPEO DE SUS FUNCIONES EN LA ESCUELA BASICA
FLORENTINO MONTERO ARIAS BARRANCAS ESTADO MONAGAS.

Luego de constatar que se hicieron las consideraciones a las observaciones realizadas


por m, considero que el mencionado instrumento rene los requisitos de validez para
su aplica.

Firma;

_____________________________
M.Sc. Yuglenis Tamarony
C. I. N 9.859.727

87
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGGICO DE MATURN
ANTONIO LIRA ALCALA

CERTIFICADO DE VALIDEZ

Yo, Violeta Villahermosa, C. I. N 7.660.904, en mi carcter de Magister en


Gerencia Educativa, Certifico que he recibido y ledo los cuestionarios que se
aplicarn para la recoleccin de la informacin de la investigacin que desarrolla la
Lcda. Mayelis Cedeo, titulado: ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN COMO
HERRAMIENTA DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL QUE
PROPICIA EL GERENTE EN EL DESEMPEO DE SUS FUNCIONES EN
LA ESCUELA BASICA FLORENTINO MONTERO ARIAS BARRANCAS
ESTADO MONAGAS.

Luego de constatar que se hicieron las consideraciones a las observaciones realizadas


por m, considero que el mencionado instrumento rene los requisitos de validez para
su aplica.

Firma;

_____________________________
M.Sc. Violeta Villahermosa
C. I. N 7.660.904

88
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGGICO DE MATURN
ANTONIO LIRA ALCALA

CERTIFICADO DE VALIDEZ

Yo, Valentn Mosqueda, C. I. N 11.213.186, en mi carcter de Magister en


Supervisin y Gerencia Educativa, Certifico que he recibido y ledo los cuestionarios
que se aplicarn para la recoleccin de la informacin de la investigacin que
desarrolla la Lcda. Mayelis Cedeo, titulado: ESTRATEGIAS DE
COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DE LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL QUE PROPICIA EL GERENTE EN EL
DESEMPEO DE SUS FUNCIONES EN LA ESCUELA BASICA
FLORENTINO MONTERO ARIAS BARRANCAS ESTADO MONAGAS.

Luego de constatar que se hicieron las consideraciones a las observaciones realizadas


por m, considero que el mencionado instrumento rene los requisitos de validez para
su aplica.

Firma;

_____________________________
M.Sc. Valentn Mosqueda
C. I. N 11.213.186

89