DISPERSION TEMTICA

1. Organizacin y establecimiento de tareas

1.1. Concepto bsico de organizacin

Stoner, J. (1996) Expone que Organizar es dividir, separar y reunir

nuevamente para coordinar las actividades y los recursos de la
empresa, cumplir las metas que se encuentran plasmadas en la
Planeacin. Implica tambin la toma de decisiones que es parte
primordial, a travs de ella se tomarn las decisiones ms pertinentes,
que puedan beneficiar a la empresa.
Segn Koontz y Weihrich (2003), la organizacin es la parte de la
administracin que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en
una empresa, es decir, garantizar la asignacin de todas las tareas
necesarias para el cumplimiento de metas.
Megginson, Len y otros(1996) Indica que Organizacin; establece las
actividades y recursos que basado en la Planeacin, se desarrollar por
parte de los integrantes de la empresa para alcanzar los fines; asignar
las responsabilidades en grupos operativos; delegar la autoridad
necesaria para que la asignacin establecida, pueda ser cumplida de
acuerdo a la planeacin.
Dubrin, A. (2000) expone que Organizacin es la fase que se encarga
de establecer las funciones, fragmentar el trabajo en operaciones y
labores especficas; y delimitar quien tiene autoridad para desempear
determinadas tareas y labores. Adems se encarga de concentrar las
actividades en departamentos; asigna los recursos necesarios para el
trabajo, que es parte importante de la organizacin; que incluyen:
Aprueban los recursos materiales para el trabajo.
Asegurar el gasto necesario, en lo que se refiere el recurso
financiero.
Sustentar las tareas en equipo.
Adems se encarga de determinar las tareas entre las cuales tenemos:
La asignacin de tareas en grupos o equipos.
La aclaracin de las medidas y las antelaciones, para el
desempeo de las tareas.
Asegurase que los integrantes del grupo se dediquen
exclusivamente al trabajo, que se les fueron establecidos.
Reyes, A. (1996) Seala que Organizacin que es la estructuracin en
donde se relacionan las funciones, los niveles, recursos( Financieros,
humanos, materiales y tcnicos), que intervendrn en la realizacin de
las actividades que la planeacin indica, con el fin de lograr el xito que
se desea.
1.2. Pasos para la organizacin

La fase de organizacin se apoya en cuatro pasos principales, para el

xito total de la misma, estos son los pasos de la organizacin:
a) Divisin Del Trabajo: Es fragmentar el trabajo general en
pequeas tareas, de tal manera que el personal se encargue en
una sola, sin que existan escapes de responsabilidades que los
dirige.
b) Departamentalizacin: ya dividido el trabajo, ahora se forma
pequeos grupos en pequeos departamentos; cuyas
actividades de trabajo puedan realizar bajo el mando de una
persona.
c) Jerarqua: es el patrn de diversos niveles de la estructura de la
organizacin. Dentro de la Jerarqua existen elementos muy
importantes:

El Tramo Administrativo: que es el nmero de

subordinados, que dependen directamente de una
persona.
Cadena De Mando: indica de quien depende cada uno de
los distintos elementos del personal.
Coordinacin: es la integracin de todas las actividades
de las secciones, independientes en un solo para lograr su
fin.

1.3. Dimensiones de organizacin

1.3.1 Productividad

Koontz y Weihrich (2004), Explicaron que la productividad es la

relacin insumos-productos en cierto periodo con especial
consideracin a la calidad. Productividad la definen como la
relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin, la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres,
las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de
rendimiento, en un enfoque sistemtico, se dice que algo o
alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos)
en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de
productos. La productividad en las mquinas y equipos est
dada como parte de sus caractersticas tcnicas, no as con el
recurso humano o los trabajadores, se debe considerar factores
que influyen en ella.

Robbins y Coulter (2000), la definen como el volumen total de

bienes producidos, dividido entre la cantidad de recursos
utilizados para generar esa produccin. Se puede agregar que
en la produccin sirve para evaluar el rendimiento de los talleres,
las mquinas, los equipos de trabajo y la mano de obra, pero se
debe tomar en cuenta, que la productividad est condicionada
por el avance de los medios de produccin y todo tipo de
adelanto, adems del mejoramiento de las habilidades del
recurso humano, Fietman (1994), seala que los factores ms
importantes que afectan la productividad en la empresa se
determinan por:
Recursos Humanos. Se considera como el factor
determinante de la productividad, ya que es de gran
influencia y ste dirige a los dems factores.

Maquinaria y Equipo. Es fundamental tomar en cuenta

el estado de la maquinaria, la calidad y la correcta
utilizacin del equipo.

Organizacin del Trabajo. En este factor intervienen la

estructuracin y rediseo de los puestos de trabajo, que
se determinan de acuerdo a la maquinaria, equipo y
trabajo.

Indicadores de productividad.
Koontz y Weihrich (2004), sealan que existen tres criterios
comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un
sistema, los cuales estn relacionados con la productividad.
Eficiencia: Es la relacin con los recursos o cumplimiento de
actividades, como la relacin entre la cantidad de recursos
utilizados y la cantidad de recursos estimados o
programados y el grado en el que se aprovechan los
recursos utilizados transformndose en productos. La
eficiencia est vinculada en la productividad; pero si slo se
utilizara este indicador como medicin de la productividad
nicamente se asociara la productividad al uso de los
recursos, slo se tomara en cuenta la cantidad y no la
calidad de lo producido, se pone un nfasis mayor hacia
adentro de la organizacin buscar a toda costa ser ms
eficiente y obtener un estilo eficientista para toda la
organizacin que se materializara en un anlisis y control
riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el
uso de las horas disponibles y otros.

Efectividad. Es la relacin entre los resultados logrados y los

resultados propuestos, permite medir el grado de
cumplimiento de los objetivos planificados. Se considera la
cantidad como nico criterio, se cae en estilos efectivistas,
aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a
qu costo. La efectividad se vincula con la productividad a
travs de impactar en el logro de mayores y mejores
productos.
 Eficacia. Valora el impacto de lo que se hace, del producto
o servicio que se presta. No basta con producir con 100%
de efectividad el servicio o producto que se fija, tanto en
cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea
el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al
cliente o impactar en el mercado. Del anlisis de estos tres
indicadores se desprende que no pueden ser considerados
ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno
brinda una medicin parcial de los resultados. Es por ello
que deben ser considerados como indicadores que sirven
para medir de forma integral la productividad.

Factores que influyen en la productividad.

Schroeder (2002), indica que los factores que influyen en la
productividad fundamentalmente son; la inversin de capital, la
investigacin y desarrollo, la tecnologa, los valores, actitudes
sociales y las polticas gubernamentales. Segn las teoras ms
aceptadas, existen cuatro factores determinantes primarios en la
productividad en las organizaciones; el entorno, las caractersticas
de la organizacin, las caractersticas del trabajo, las aptitudes y
actitudes de los individuos.

El entorno: La mayora de las variables producidas por el

entorno son incontrolables. Entre otras, se encuentran las
leyes y normativas dictadas por el Estado, los cambiantes
valores y actitudes sociales que influyen en los individuos,
los cambios en la tecnologa, los precios de la materia prima,
la energa y el capital.

Caractersticas del trabajo. La cultura organizacional, influye

a los individuos, su conducta en el trabajo, su desempeo
laboral y la efectividad de la organizacin. La manera en que
las personas se tratan entre s, e incluso, la manera en que
se tratan a s mismas, tiene una gran influencia en la forma
cmo se realizan las actividades dentro de las
organizaciones. Para que la organizacin sea productiva, es
necesario desarrollar una estructura capaz de ejecutar la
estrategia con xito;

Desarrollar las habilidades y capacidades

necesarias.
Seleccionar a las personas para las
posiciones claves.
Establecer un presupuesto que apoye a la
estrategia.
Instalar un sistema administrativo interno.
Disear un sistema de incentivo y
recompensas relacionados estrechamente con
los objetivos y la estrategia.
 Ejercer el liderazgo estratgico, moldear
valores, espritu innovador, reforzar normas y
conducta tica.

1.3.2 Calidad

Numerosos son los autores que han abordado el tema de la

calidad y generalmente se ha definido como qu tan
adecuado es para el uso; algunas de estas definiciones son
las que se demuestran a continuacin:

Calidad es el resultado de comparacin de las expectativas y

percepciones (Harrintgton, 1989, Zeithmal, 1991).
La calidad consiste en satisfacer las demandas del cliente
(Espeso y Harvey, 1994).
Calidad es el conjunto de caractersticas que satisfacen las
necesidades del consumidor (Juran y Gryna, 1993).

Edward W. Deming establece que la calidad consiste en

exceder las necesidades y expectativas de los clientes a lo
largo de la vida del producto. En todas las definiciones antes
mencionadas se resalta de una manera u otra el hecho de
que la calidad est en funcin de la percepcin del cliente. La
experiencia demuestra que los clientes perciben la calidad de
una forma mucho ms amplia que el simple hecho de percibir
la calidad en el producto adquirido, de ah que surge la
necesidad de que las empresas definan la calidad de la
misma manera que lo hacen los clientes.

CALIDAD DEL SERVICIO: DESDE EL PUNTO DE VISTA

DEL CONSUMIDOR

El auge del sector servicios y la creciente competencia ha

hecho que la satisfaccin del cliente sea el centro de atencin
de la disciplina del marketing de servicios. Dadas las
caractersticas de los servicios, la calidad de los mismos
surge en los procesos simultneos de produccin, entrega y
consumo del servicio, en los cuales el consumidor participa
tambin dentro del proceso. La calidad del servicio ha sido
tradicionalmente concebida -desde el punto de vista del que
ofrece el servicio- como la adaptacin a las especificaciones
establecidas para la prestacin. Sin embargo, actualmente la
calidad del servicio es concebida desde la perspectiva del
cliente.

RELACIN ENTRE CALIDAD DE LOS SERVICIOS Y

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Se plantea que el servicio percibido depende directamente de

la llamada calidad tcnica (lo que se da, relativo al resultado)
 y de la funcionalidad (cmo se da, amabilidad, cortesa) que
tienen que ver con el desempeo tcnico de la prestacin del
servicio y con el tratamiento dispensado al usuario y en su
interaccin con los prestadores del servicio, respectivamente.

1.3.3 Funcionalizacin

Segn Thierauf, R., Klekamp, R., Geeding, D., el proceso de

diferenciar funciones y dividirlas en funciones menores a
medida que la organizacin, se conoce como
funcionalizacin. En una empresa de un solo hombre todas
las funciones comerciales las realiza ese indivicuo. Pero al
crecer el negocio se separan inicialmente las funciones
primarias, seguido esto por la adicin de funciones
secundarias para ayudar a las primarias. A medida que surge
la diferenciacin funcional se estrecha el mbito de
obligacin, de autoridad y de responsabilidad para los
miembros individuales. El crecimiento se puede producir en
dos direcciones: hacia abajo y hacia fuera.

Diferenciacin funcional hacia abajo:

Al aumentar la labor de un solo hombre, la

diferenciacin funcional ser inicialmente hacia
abajo, originando dos niveles de organizacin:
gerencial arriba y operacional abajo. Por lo general
el gerente supervisar las funciones de
mercadotecnia y finanzas, y la funcin de
produccin se asignar a otro hombre. Al ampliarse
de nuevo la empresa, se agregarn otros miembros,
lo que ocasionar una diferenciacin de ms
funciones.

El proceso de aadir personal ms all de la

organizacin de dos niveles tiene sus lmites,
porque el gerente no puede controlar eficazmente
ms que a cierto nmero de personas. Este control
limitado es una razn para aumentar el nmero de
gerentes en la estructura de tres niveles. El nmero
de personas que un gerente puede controlar y an
alcanzar los objetivos de la organizacin se conoce
como extensin del control.

Diferenciacin funcional hacia fuera:

Aunque al crecer una organizacin se producir

primero diferenciacin funcional hacia abajo, la
organizacin llegar finalmente a un punto en que
las funciones se debern dividir hacia fuera de la
 estructura original. Este proceso de divisin hacia
fuera se debe a que el gerente comprende que un
especialista en asesora puede realizar ms eficaz
y econmicamente la funcin. Su funcin principal
es la de proporcionar conocimientos y destrezas
ms amplios que los que podra ofrecer el
supervisor de lnea y actuar sobre una base de
asesora; es decir, dar consejos de adiestramiento
al personal de lnea de la cadena de mando.

Al crecer la organizacin los especialistas en

asesora encontrarn que su trabajo supera el
tiempo disponible. Por tanto, una segunda etapa de
diferenciacin funcional hacia fuera originar la
creacin de un departamento de asesora.

1.4. Concepto bsico de establecimiento de tareas sobre el puesto de

trabajo

La tarea, es la unidad de anlisis de trabajo y sirve para formar

agrupaciones sucesivas de puestos y ocupaciones. La definicin
cientfica de la tarea hace referencia al conjunto de actividades dirigidas
a conseguir un objetivo especfico, implica una lgica y una sucesin de
etapas en el desempeo. La tarea es identificable, es decir, tiene un
principio y un fin, perfectamente distinguibles, supone, adems, la
interaccin de personas, percepciones y actividades fsicas o motoras de
una persona. La tarea puede ser de cualquier tamao o grado de
complejidad e implica un esfuerzo humano fsico o mental, ejercido con
algn propsito, que constituye una unidad de trabajo en la que el
ejecutor combina tecnologa, materiales y equipos con destrezas,
conocimientos y habilidades para conseguir un determinado resultado
identificable que puede ser independiente o como un input para otra tarea
u otro ejecutor o puesto. La tarea ocurre en un corto perodo de tiempo y
constituye una unidad de accin ejecutada por un individuo, pero puede
implicar a ms de una persona
Las tareas pueden desmultiplicarse o descomponerse de forma ms
detallada en subtareas o elementos. El elemento de una tarea es la
unidad ms pequea con significado que requiere actividad fsica o
mental. Las tareas se clasifican en cognitivas o mentales, manuales o
fsicas, simples o complejas, tcnicas y organizativas, o en discretas,
continuas y ramificadas.

En relacin al puesto de trabajo es posible otra clasificacin: las tareas

prescritas y las tareas emergentes.

Las tareas prescritas, son aquellas que estn diseadas por la propia
organizacin, estn formalizadas, son impersonales, objetivas y
estticas
 Las tareas emergentes, son personales, tienen un carcter
espontneo, son subjetivas, dinmicas, evolucionan en su realizacin
y pueden introducir innovaciones en el puesto de trabajo, son en
definitiva aquellas tareas que el realizador del puesto introduce con
su propio estilo o con los intereses que persigue o que las realiza de
una u otra forma por su propia formacin, habilidades o capacidades

1.5. Asignacin de funciones al personal.

Segn Exchange (2013) La asignacin de funciones es la relacin entre

la definicin de funcin (se refiere a la actividad o al conjunto de
actividades que pueden desempear uno o varios elementos a la vez),
los usuarios y grupos y el mbito (lugar). La relacin expresada mediante
la asignacin de funciones es la clave para hacer que la empresa sea
organizada. Todas las entidades se administran mediante funciones; en
gran mayora se asignan derechos directamente a un usuario. Por otra
parte Ramn J. afirma que: Para la asignacin de funciones, debera
acudirse a objetivos de mrito y capacidad y, en los casos en que varias
personas vayan a compartir sus tareas, a una colaboracin en que se
garantice la participacin de cada miembro segn sus derechos,
formacin y antigedad.

FASES

Explicacin inicial: verbal, complementada visualmente por

Ej. Con demostraciones, ejecutadas por parte del que
designa las funciones.
Ejecucin: personas o grupos.
La organizacin de las tareas y el ritmo de ejecucin de stas.
Evaluacin: el lder pone en conocimiento de sus resultados
a las dems personas.

Segn IBM TRIRIGA (2004) menciona que: Como gestor de servicio o

administrador de aplicaciones, es responsable de asignar recursos a
tareas. Las tareas se pueden asignar automticamente a una
organizacin responsable basndose en los valores de plan de
servicios. Tambin puede asignar manualmente tareas a individuos
mediante los registros de plan de trabajo.

Registros de plan de trabajo:

Puede utilizar el registro de plan de trabajo para ver la

disponibilidad de los empleados en momentos especficos de
cada da laborable. A continuacin puede asignar tareas de la
demanda actual no asignada o remanente.

Creacin de registros de plan de trabajo:

 El registro de plan de trabajo mejora la capacidad de asignar
recursos a tareas. Cuando se crea el registro de plan de
trabajo, los recursos y las tareas se aaden a los datos de
planificacin, y los registros de perodos de tiempo se aaden
al resumen de suministro.

Asignacin de recursos a tareas

Puede utilizar el plan de trabajo para asignar y dejar de asignar

recursos a tareas. Recibir una notificacin sobre el trabajo
vencido, el trabajo no asignado y el exceso de asignacin de
recursos.

Configuracin de tiempo no disponible

Puede utilizar el registro de plan de trabajo para identificar el

momento en que un recurso no est disponible. Puede hacer
que el tiempo no est disponible sin cambiar el calendario de
recursos, lo que se puede compartir entre varios recursos.

1.5.1. Divisin por funciones.

En la divisin por funciones se divide a la empresa en divisiones,

departamentos o reas que agrupan actividades y tareas necesarias
para realizar una determinada funcin bsica de la empresa.

Las principales ventajas de este tipo de divisin son que permite sacar
el mximo provecho de las habilidades tcnicas de los miembros de
la empresa ya que los agrupa de acuerdo a su especializacin, as
como obtener economas de escala ya que utiliza los recursos de la
empresa de forma integral.

1.5.2. Divisin por procesos.

En la divisin por proceso se divide a la empresa en divisiones,

departamentos o reas que agrupan actividades y tareas necesarias
para realizar la etapa de un determinado proceso.

La principal ventaja de este tipo de divisin es que permite una mayor

eficiencia en la realizacin del proceso que involucra ya que permite
concentrar y darle un uso ms eficiente a los recursos necesarios para
realizar cada una de sus etapas.

1.6. Importancia de la organizacin y establecimiento de tareas.

Segn Mnch y Garca (1990), los fundamentos bsicos que demuestran

la importancia de la organizacin son:

a) Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha

terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a
cambios constantes, lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
 b) Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de
lograr los objetivos del grupo social.
c) Suministra los mtodos para que se pueden desempear las
actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
d) Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los
costos e incrementando la productividad.
e) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos al delimitar
funciones y responsabilidades.
Con relacin a la importancia de la organizacin y establecimiento de
tareas, Zegarra (2013) argumenta que:

Facilita el proceso de induccin del personal y permite el

perfeccionamiento y/o orientacin de las funciones y
responsabilidades del cargo al que han sido asignados, as
como aplicar programas de capacitacin.

Determina las funciones especficas, responsabilidad y

autoridad de los cargos dentro de la estructura orgnica de cada
dependencia.

Proporciona informacin a los funcionarios y servidores sobre

sus funciones especficas, su dependencia jerrquica y
coordinacin para el cumplimiento de sus funciones.

1.7. Dimensiones estructurales de la organizacin y establecimiento de

tareas.

Segun Franklin (1997) Para crear una base de medicin y comparacin

integran:

Formalizacin. Documentacin escrita de objetivos, metas,

polticas, procedimientos, programas, estrategias toda clase de
recursos orientados hacia la gestin de sus acciones.

Especializacin. Forma y grado en que se subdivide el trabajo.

En la medida que sea alta, el personal se concentrara en tareas
especficas, cuando es baja los integrantes de la organizacin
desempearan ms tareas

Jerarqua de autoridad. Corresponde al nivel en que se delega

la autoridad y responsabilidad, condicin que refleja en el tramo
de control (nmero de personas que reportan a un superior).

Centralizacin. Se refiere a la concentracin de autoridad en

una unidad. Uando la autoridad se mantiene en unidades
determinadas, se centraliza; cuando se delega en varias
unidades, de descentraliza
 Profesionalismo. Nivel de educacin y preparacin formal que
tiene el personal de una organizacin, el cual depende de los
anos de educacin y experiencia adquirida.

Indicadores de recursos humanos. Indicadores que

relacionan el desarrollo de las personas con las tareas que
realizan, asi como su distribucin en ares sustantivas
(responsables de la razn de ser de la organizacin) y en reas
adjetivas (responsables de brindar apoyo).

2. Condiciones de servicio
2.1. Concepto bsico de condiciones de servicio (Leslie)
2.2. Importancia de las ptimas condiciones de servicio (Carmen)
2.3. Caractersticas de los servicios (Adaia)
2.4. Gestin para la mejora de las condiciones de servicio
2.4.1. Control de alimentos (Brighit)
2.4.2. Control de limpieza (Stefany)
2.5. Complementos de servicio (Dora)
2.6. Funciones a realizar en la puesta a punto (Mafer y Blanca)
2.6.1. Planificacin
2.6.2. Limpieza
2.6.3. Repaso y colocacin del material
2.6.4. Preparacin del mobiliario y maquinaria
2.6.5. Montaje de mesas
2.6.6. Reposicin de gneros
2.6.7. Coordinacin con cocina
2.6.8. Supervisin y puesta en comn con el personal de sala