GEANPEARE

2017
INTRODUCCION

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DEDICATORIA
Dedico este trabajo primeramente a mi madre, ya que es la persona que ms amo en este
mundo y sobre todo la cosas.

Tambin dedico este trabajo a mi profesor, ya que su enseanza de sus conocimientos

del rea son muy importantes para nuestro desarrollo profesional en nuestra carrera que
es la ingeniera civil.

A mis compaeros, ya fue unos de los principales motivos para la realizacin de este
trabajo, lo cual es transmitirles esta informacin.

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 INDICE

PLANEAMIENTO DE MATERIALES E INSUMOS .................................................... 5

Qu es la Planificacin de Requerimientos de Materiales (PRM)? ........................ 5
Cmo funciona la PRM? ............................................................................................. 6
Cules son las salidas de la PRM? .......................................................................... 6
CONTROL Y SEGUIMIENTO EN GESTIN DE PROYECTOS ................................ 7
CONCEPTO ................................................................................................................. 7
EL CONTROL EN PROYECTOS ............................................................................... 7
TIPOS DE CONTROL ................................................................................................. 8
RETROALIMENTACION ........................................................................................... 8
EL MECANISMO DE CONTROL (SEGUIMIENTO) ............................................. 10
EQUIPO DE TRABAJO ................................................................................................ 11
1. Marcar unas bases ................................................................................................ 11
2. La confianza ........................................................................................................ 11
3. Querer, Poder y Saber .......................................................................................... 12
4. Adaptarse modelo de gestin a las circunstancias. No todas las personas son
iguales. ........................................................................................................................ 12
5. La motivacin ...................................................................................................... 13
1.Las necesidades de Maslow ................................................................................. 13
2.Centrarse en los factores intrnsecos ........................................................................ 14
6. Buscar soluciones ................................................................................................ 14
7. El Feedback ......................................................................................................... 14
8. El margen de maniobra ........................................................................................ 15
9. Conclusin ........................................................................................................... 15
ALMACENAMIENTO DE LOS MATERIALES ......................................................... 16
Almacenamiento en patios .......................................................................................... 16
Bajo techo:............................................................................................................... 16
ALMACENAMIENTO EN RECIPIENTES CERRADOS ....................................... 17
ALMACENAMIENTO DE SLIDOS EMPACADOS ............................................ 18
WEB CONSULTADOS ................................................................................................. 19

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PLANEAMIENTO DE MATERIALES E INSUMOS

Con la llegada de la tecnologa, las empresas han encontrado ambientes competitivos

ms duros y deben competir en trminos de menor costo y mayor calidad.

Un factor de costo que las empresas buscan reducir continuamente es el costo del
inventario. Varias tcnicas de fabricacin se han introducido para atender el problema,
una de las cuales es el concepto de Planificacin de Requerimientos de Materiales
(PRM) o (MRP) Material Requirements Planning por sus siglas en ingls. La puesta
en prctica de la PRM se hizo popular en los aos 70 y 80 y lentamente ha venido
siendo adoptada por distintas empresas, an en los pases en vas de desarrollo.

Desarrollos recientes demostraron incluso la posibilidad de implementarla

paralelamente junto con la filosofa de fabricacin Justo-a-Tiempo.

Qu es la Planificacin de Requerimientos de Materiales (PRM)?

La Planificacin de Requerimientos de Materiales (PRM), es un conjunto de tcnicas
que toma el Plan Maestro de Produccin y otra informacin de registros de inventario y
documentos de estructura de productos como entradas para determinar los requisitos y
el cronograma de tiempos para cada artculo.

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Con base en un plan maestro de produccin, un sistema de planificacin de
requerimientos de materiales incluye:

Creacin de cronogramas que identifican las piezas especficas y los materiales

requeridos para producir artculos finales.
Determinacin de los nmeros exactos necesarios.
Determina las fechas en las que se deben realizar los pedidos de dichos materiales,
segn los plazos de entrega.

Cmo funciona la PRM?

Ay dos preguntas importantes de hacer. Qu cantidad de un artculo es necesaria?
Cundo se necesita un artculo para terminar un nmero dado de unidades, en un
periodo de tiempo especfico? El proceso PRM incluye los siguientes pasos:

Desarrollo de un plan maestro de produccin para el artculo final (ste es el resultado

de la planificacin conjunta / de produccin). El PMP se ajusta en consecuencia como
sigue:

Determinar los requerimientos brutos de un artculo particular.

Determinar los requerimientos netos y cuando se harn las rdenes de fabricacin o

subensamble.

Requerimientos netos = Requerimientos totales - inventario disponible

Requerimientos netos = (Requerimientos brutos + asignaciones) - (a mano) + Recibos

programados

Crea cronogramas que identifican las partes especficas y los materiales requeridos
para producir los artculos finales. La lista de materiales es til en este caso.

Determina los nmeros exactos necesarios

Determina las fechas en las que se deben realizar los pedidos de dichos materiales,
segn los plazos de entrega

Cules son las salidas de la PRM?

Las salidas bsicas del sistema PRM son las rdenes previstas de la fila de salida de
pedidos de la matriz del PRM, la cual detalla el momento y la cantidad de
subensambles, las partes y materias primas usadas para planificar las acciones de
compra y de fabricacin.

Especficamente, las salidas incluyen:

rdenes de compra enviadas a proveedores externos.

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 rdenes de trabajo que se enviarn al taller para produccin interna.

Avisos de accin o avisos de cambio de planificacin enviadas por los artculos que
ya no son necesarios tan pronto como se planifican o debido a cambio de cantidades.

CONTROL Y SEGUIMIENTO EN GESTIN DE PROYECTOS

CONCEPTO
El control es una actividad trivial, que forma parte de la vida cotidiana del
serhumano, consciente o inconscientemente. La finalidad bsica del control es
lamodificacin del comportamiento de la persona u objeto que se
controla.Consecuentemente, tratndose de la creacin de sistemas de control
esfundamental preguntar, cual es el tipo de modificacin que deber acarrear aquellaen
el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control. En el casodel control
administrativo, se mira bsicamente el comportamiento humano.
Elcomportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de
maquinaria,pertenece al campo de la ingeniera.

El control es una funcin que se realiza mediante parmetros que han sido
establecidos anteriormente al acaecimiento del fenmeno controlado, es decir, el
mecanismo de control es fruto de una planificacin y, por lo tanto, apunta al futuro. El
sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser
suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en
discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido.

El control es una funcin que se realiza mediante parmetros que han

sidoestablecidos anteriormente al acaecimiento del fenmeno controlado, es decir,
elmecanismo de control es fruto de una planificacin y, por lo tanto, apunta al futuro.El
sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debeser
suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originenen
discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido.

EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un
periodorelativamente prolongado de tiempo (planes permanentes), de tal manera que
losposibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza. En
elcaso, por ejemplo, de las operaciones repetitivas, de produccin en lnea o
porpedido, donde los parmetros de control, una vez establecidos,
permanecenestables por un periodo de tiempo determinado, solo se modifican
cuando seintenta efectuar cambios en el proceso de produccin, en el modelo de
calidad, enlos niveles de existencias, etc. En ese caso, es posible programar el

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funcionamiento del sistema de control, es decir, establecer normas para que
responda automticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia
,informndonos solamente de los sucesos excepcionales. As, la accin
administrativa se hace presente nicamente en los casos de excepcin,.

TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general, los mecanismos de
control pueden clasificarse, dependiendo del momento en que se realice la accin de
control, en la forma que se indica a continuacin:

a) Control direccional:
El mecanismo de control acta antes de que la actividad este totalmente
concluida. En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos
determinados, de modo que cada elemento de la accin sea el resultado de la
rectificacin casi instantnea de la accin anterior.

b) Control aprobado reprobado:

En este caso, el receptor del control se somete a un examen despus de
concluidas determinadas actividades. En caso de aprobacin se permite la
realizacin de la actividad siguiente. Si hubiera una rectificacin, el proceso se
interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades.

c) Control post operacional:

El mecanismo de control slo se pone en funcionamiento despus de concluida
toda la operacin. La informacin para la accin correctiva en este tipo
de control, solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se
inicie la planificacin para un nuevo ciclo de actividades.
Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o
por intermedio de firmas, externas al proyecto, especializadas en control (control
por fuera).

RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y, como las dems, se realiza sobre la base
de informaciones, las cuales no solamente deben ser precisas sino estar
disponibles en tiempo hbil. Una informacin imprecisa, en el momento oportuno, es
tan til como una informacin precisa suministrada cuando ya no se le necesita.

En el ciclo de control hay dos flujos caractersticos de informaciones, denominado s

usualmente feedback (retroalimentacin). El primer flujo efecta la relacin en el
sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las
mediciones efectuadas. El agente, dotado de poder de decisin, evala y decide en
cuanto a las correcciones que han de efectuarse. Para que sean estas ejecutadas de
hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local. Es decir, se ha

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conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacin, el cual funciona en
sentido del agente hacia el receptor.

Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos, ya que si no se presenta la

suficiente fluidez de informacin en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor),
probablemente, el control va a quedar sobrando, debido a lo que se enuncio
anteriormente acerca de la necesidad de tener informacin precisa en el momento
preciso.

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EL MECANISMO DE CONTROL (SEGUIMIENTO)

El mecanismo de control se propone permitir el seguimiento de la ejecucin del

Proyecto Integral y la introduccin de las correcciones que resultarn de la
experiencia adquirida a lo largo del mismo. Comprende : control fsico, financiero, de
tiempo, institucional, de objetivos.

Se trata de disear un programa o sistema que permita desarrollar no solo un

control efectivo del avance fsico del proyecto, as como del avance financiero y
an ms que permita establecer, a cada momento, la relacin tiempo/costo o
meta/costo. Adems es posible, en algunos casos, llegar a un control institucin ala
travs de los resultados alcanzados.

Para la implementacin, de un perfecto sistema de control, existen limitaciones,

Tales como las que se exponen a continuacin.

a) Personal: Dificultad en disponer del personal entrenado, lo que obliga muchas

veces a evitar un mayor grado de sofisticacin en el sistema que se disea.

b) Instalaciones: No siempre se dispone de instalaciones adecuadas, como, por

ejemplo, una oficina de procesamiento de datos

.c) Tiempo: Un sistema de control perfecto exige tiempo para su implementacin,

lo cual no siempre se consigue. Se dispone, en general, de muy poco tiempo para
programar las diferentes fases de un proyecto.

d) Costo: El costo del control es un factor limitante en lo que refiere al sistema

que se va a disear. El costo tiende a bajar en los proyectos grandes y con el
uso de programas cada vez ms eficientes.

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EQUIPO DE TRABAJO

Lo primero sera definir que es un equipo de trabajo y si no sabis a que nos referimos,
es ms sencillo detectar que no es. Cuando un nico miembro decide y discute los
objetivos de la organizacin, delega tareas pero ms tarde supervisar de forma
individual, en ocasiones en reuniones propuestas por l, claramente la estructura laboral
no se organiza a travs de equipos de trabajo.

Una definicin correcta de equipo de trabajo sera el conjunto de personas que se

relacionan directamente comprometidos a alcanzar un objetivo comn con habilidades
complementarias y una forma de trabajo donde se comparten responsabilidades aunque
se conserva la individual de cada individuo.

1. Marcar unas bases

Cuando tenemos un equipo de personas, todos deben de tener claro cul es el
objetivo principal del mismo. Deben conocer qu es importante y qu se trata de
conseguir, de esta forma cada persona podr saber qu es importante y qu no lo es,
y as poder tomar mejores decisiones.

El tener un objetivo no solo ayuda a tomar decisiones, sino que ayuda a priorizar
tareas y hacer primero lo importante, frente a lo urgente. De esta forma el equipo
ser ms eficiente.

Luego, el equipo entero tiene que tener un objetivo comn que tendr que explicar a
todos. Tambin cada persona debe de conocer los objetivos individuales de su
puesto y de qu forma contribuyen al objetivo final. De esta forma todos se sentirn
tiles y sabrn qu tienen que hacer.

2. La confianza
Para poder ganar la confianza, tenemos que comprender a la gente y entender
qu les importa. Tenemos que aclarar nuestras expectativas y mantener los
compromisos. Tambin tenemos que demostrar integridad, coherencia y justicia.

Tenemos que mostrar coherencia entre lo que dice y lo que hace, ya que si no se
generar desconfianza y duda. Si el jefe no es coherente en su toma de
decisiones, los colaboradores no sabrn qu quiere y no tendrn unas pautas
sobre las cuales tomar decisiones.

Cuando cometamos errores o cuando sea necesario, tendremos que disculparnos,

no siendo esto una muestra de debilidad, sino de integridad.

Si quieres profundizar en el tema de la confianza, te recomiendo el libro de

Stephen Covey los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.

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3. Querer, Poder y Saber
Para que cualquier persona haga algo bien, ha de querer, poder y saber.

Como responsables de un equipo tenemos que asegurarnos de que cada individuo

quiere, puede y sabe realizar su trabajo, y en caso contrario, tenemos que ayudarle a
que los tres elementos confluyan a la vez.

Lo primero en solucionar es si sabe hacerlo, en caso contrario hay que formarlo,

bien nosotros mismos, bien internamente o mandarle a un curso de formacin.

Una vez estamos seguros de que la persona sabe hacer el trabajo, tenemos que darle
las herramientas para que lo haga.

4. Adaptarse modelo de gestin a las circunstancias. No todas

las personas son iguales.
Comenzar por resaltar la obviedad de que todas las personas no iguales, y por
lo tanto tenemos que tratarlas de forma diferente. No se puede usar el mismo
tipo de gestin con unas personas que con otras, ya que lo que funciona con unas
no funcionar con otras. Los gerentes no han de tener un estilo de gestin
inmutable, sino que este se ha de adaptar al tipo de personas con las que
tratamos.

Aunque nos adaptemos a las personas, hay que tener en cuenta que nuestra
propia personalidad hace que tengamos unestilo de gestin predominante, el cual
moldearemos segn las personas y las circunstancias. No hay un estilo ideal, ya
que depender de la empresa, el sector, los empleados o las circunstancias,
aunque s es importante que seamos flexibles al aplicarlo.

A pesar de todo, la delegacin es la mejor forma de motivar a las personas, pero

habr gente que no quiera asumir responsabilidades y lo consideren una carga.
Otras, como veremos ms tarde, no pueden ser delegadas debido al grado de
conocimiento que tienen.

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 5. La motivacin
Para poder motivar a las personas es muy importante tener en cuenta los dos
puntos anteriores. Dado que las personas somos diferentes y tenemos escalas de
valores diferentes, es imposible que se nos motive de la misma forma. Por esta
razn, el trato, los premios y los castigos han de ser diferentes segn la
persona.
Aunque es fcil de entender que tenemos que adaptarnos a las personas y
tenemos que tratarlas de forma diferente, es muy complicado llevarlo a cabo por
los siguientes motivos:
podemos generar envidias si no se comunica bien lo que estamos haciendo.

los sindicatos prefieren que se trate a todos los trabajadores de la misma

forma.
Las empresas tienen una poltica rgida de recursos humanos y de incentivos

Aunque algunas empresas estn empezando a hacer planes de carrera

personalizados, incentivos personalizados, la gran mayora (especialmente
multinacionales), tienden a tratar de la mima forma a todos los empleados,
agrupndolos por categoras.

Aunque es el camino ms fcil, no siempre es el mejor porque se tender hacia

la mediocridad, ya que con el tiempo anularemos a los grandes talentos, como
comento en mi artculo sobre la gestin del conflicto.

1.Las necesidades de Maslow

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2.Centrarse en los factores intrnsecos
Hay dos tipos de factores motivantes, intrnsecos (dependen de uno mismo) que
extrnsecos (son externos a la persona).

Todos ellos dependen de un tercero y producen una motivacin a corto plazo.

Los jefes tienen que motivar con los factores intrnsecos ya que son sostenibles en el
tiempo puesto que dependen de las motivaciones de cada uno. Estos factores tienen la
gran ventaja que permiten sacar lo mejor de cada uno, son ms baratos y a largo plazo
son mejores. El problema que presentan es que cuesta mucho ms esfuerzo.

Para centrarnos en los factores intrnsecos tenemos que dar a la persona:

Sentido

Completar visin

Cambiar tareas

Ayudarles a ser expertos

Incrementar libertad. Delegar y pedir opinin

Incrementar competencias. Ensear y dar feedback.

6. Buscar soluciones
Cuando se cometan errores, no he de centrarme en buscar las causas, sino en buscar
soluciones y en cmo evitar que la situacin se repita en un futuro. Si busco causas,
lo nico que conseguir es que las personas se pongan a la defensiva y traten de
justificarse, por lo que no es una situacin constructiva. Tenemos que mirar hacia
delante y dado que nos encontramos en una situacin, lo prctico es salir de ah y
hacer lo posible porque no vuelva a ocurrir.

7. El Feedback
El feedback es una parte muy importante en la gestin de equipos, ya que permite a
los colaboradores saber cmo lo estn haciendo. No es bueno dar exclusivamente
feedback negativo, sino cuando las cosas salen bien tambin tengo que darlo.

En un Feedback, lo mejor es no dar rodeos y decir directamente lo que hemos

observado. No debemos de interpretar, sino simplemente fijarnos en los hechos.
Tampoco debemos el preguntar por qu ha ocurrido as, ya que me darn
justificaciones.

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8. El margen de maniobra
Todos podramos ser buenos gestores de personas si pudisemos hacer lo que
nos gustara, pero nuestro margen de maniobra que tengamos ser limitado.
Muchas decisiones no dependern de nosotros, otras irn en contra de la poltica
de la empresa, otras colisionarn con nuestros jefes, etc.

Estas no son excusas para no ser un buen jefe y llevar bien un equipo de
personas. Lo primero que tenemos que hacer es conocer nuestro margen de
maniobra y trabajar con l. Tambin en caso de ser necesario, tendremos que
luchar por incrementar este margen.

9. Conclusin
Este artculo no pretende ser un manual exhaustivo de cmo gestionar personas,
ya que hay muchas cosas que me he dejado en el tintero como: capacidad de
comunicacin, capacidad de negociacin, organizacin del tiempo y tareas, don
de gentes, etc.

Con este artculo quera mostrar cmo hay elementos bastante obvios sobre la
gestin de equipos que muchos gerentes pasan por alto y que con pararse a pesar
un poco sobre ellos podemos mejorar mucho nuestra gestin.

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ALMACENAMIENTO DE LOS MATERIALES

Uno de los mayores problemas que debe enfrentar la industria que maneja materiales
slidos en masa, es el almacenamiento de materias primas y de productos terminados.
Se hace entonces necesario estudiar, aunque sea en forma breve, los diferentes mtodos
de almacenamiento e indicar como puede realizarse en forma conveniente el
movimiento de entrada y de salida de los materiales desde el almacn. Los mtodos de
almacenamiento estn muy relacionados con el tipo de proceso que se lleva a cabo en la
planta. Como se sabe los procesos pueden ser continuos o discontinuos, por tal motivo,
habr que analizar cual tipo de almacenamiento se acomoda mejor a cada uno de estos
procesos.

Almacenamiento en patios
Al aire libre:

Es usual para materiales como el carbn , la piedra, el azufre o para cualquier otro
mineral, siempre y cuando las condiciones del clima como la humedad, el viento etc. lo
permitan, sin afectar su calidad y su cantidad. Cuatro son los mtodos generalmente
empleados para realizar esta clase de almacenamientos. La eleccin de cual es el ms
conveniente debe hacerse teniendo en cuenta el tipo de material, la cantidad, la forma
empleada para su entrega, el proceso empleado en la planta, etc.

Bajo techo:
Suele emplearse para aquellos materiales cuyas propiedades son alteradas por la lluvia,
el sol, o cualquier agente externo; o que se desee mantenerlos secos. Entre ellos:
material cermico, arena para vidrio, algunos minerales, productos qumicos etc. Las
formas de almacenarlos y de transportarlos luego a la planta son muy similares a las
anteriormente descritas. Los almacenamientos al aire libre y aquellos bajo techo han
podido tecnificarse un poco construyendo dichos patios sobre grandes losas de
hormign y cavando debajo de ellas tneles adecuados para movilizar mediante bandas
transportadoras el material. Este es vertido a travs de aberturas convenientemente
diseadas en la superficie de la losa. El principal problema de este tipo de
almacenamiento radica en que de todas maneras debe asegurarse una buena distribucin
del material sobre la losa y adems, en que en el flujo del material a travs de la
abertura se produce frecuentemente el fenmeno de segregacin de partculas

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ALMACENAMIENTO EN RECIPIENTES CERRADOS
Es un mtodo empleado especialmente por la industria en procesos de flujo continuo ya
que es econmico, ahorra espacio y permite establecer un flujo uniforme y ordenado.
Estos recipientes son construidos de hormign, madera, lmina, u otro material
adecuado. Su forma es muy variada: Los hay de forma rectangular, piramidal, cilndrica
u otras, de acuerdo con las necesidades.

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La base inferior de ellos, llamada tolva, tiene igualmente diversas formas: Plana,
inclinada hacia uno o varios lados, piramidal, cnica, esfrica, etc. Los recipientes
pueden disearse con una o varias bocas de descarga. El nmero de stas vara segn la
clase de material almacenado y la cantidad de material que se vaya a descargar. Estos
recipientes se llenan por la parte superior empleando una banda transportadora o un
elevador de cangilones. Se descargan generalmente por el fondo, aprovechando la
gravedad.

ALMACENAMIENTO DE SLIDOS EMPACADOS

Presenta pocos problemas y se emplea con mayor frecuencia para almacenar productos
terminados. Los tipos de empaque comnmente empleados son: Bolsas, cajas, sacos o
costales, frascos, barriles o tambores; todos ellos de diferentes materiales y en las
formas y tamaos ms convenientes, segn la naturaleza del material a almacenar.

Aqu nos referiremos en forma ms amplia al almacenamiento a granel, debido a que es

el que frecuentemente emplea la industria qumica para almacenar materias primas y a
su vez, es el que mayores problemas presenta. Como antes se dijo, este tipo de
almacenamiento puede hacerse en patios, al aire libre o bajo techo; o bien, en
recipientes cerrados.

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 WEB CONSULTADOS
https://www.gestiopolis.com/control-y-seguimiento-en-gestion-de-proyectos/
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
www.luisarimany.com
ormacion.funge.uva.es
www.seidor.es

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