EVALUACIN DE LA GESTIN

CELSO RICARDO ROJAS MENDEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

TECNOLOGIA DE GESTION LOGISTICA
REGIONAL DEL MAGDALENA
2017
 EVALUACIN DE LA GESTIN

CELSO RICADO ROJAS MENDEZ

Proyecto presentado como requisito para optar al ttulo de tecnlogo de

Gestin Logstica

Seora
CARMENZA MARIA CARABALLO CASTRO
Instructora lder Sena

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

TECNOLOGIA DE GESTION LOGISTICA
REGIONAL DEL MAGDALENA
2017
 RESUMEN

En la actualidad el sistema logstico empresarial se vislumbra bajo diferentes

parmetros, entre los que se destaca la eficacia, en la cual se trata de conseguir
que el producto o servicio prestado est disponible cuando se necesite, con la
calidad adecuada, la cantidad necesaria y en el plazo oportuno. Por lo tanto, el
objetivo del presente artculo es enumerar los principales elementos que se tienen
en cuenta para la evaluacin de la eficacia del sistema logstico empresarial. Para
el cumplimiento del mismo fue necesario apoyarse en la experiencia de los
autores en cuanto al tratamiento cientfico del tema abordado, as como en la
revisin de la bibliografa de diferentes autores.
 INTRODUCCIN

Dentro de la direccin, la logstica es un campo relativamente joven, si se compara

con otros ms tradicionales como las finanzas o produccin. Sin embargo desde
hace muchos aos se realizan en las empresas actividades logsticas como
transportacin y almacenamiento, la novedad de este campo se centra en el
tratamiento coordinado de estas actividades en vez de hacerlo por separado como
se haca en sus inicios ya que en la prctica estn estrechamente relacionados.

El desarrollo de la concepcin logstica en el mundo ha transitado por diferentes

etapas, la primera de ellas desde principios del siglo XX hasta la dcada del 50,
donde exista una gran variedad de productos y desarrollo acelerado de las
capacidades por lo que todo lo que se produca se venda, las reas funcionales
eran independientes, cada una responda por las tareas o funciones que le
correspondan por la estructura organizativa.

En la segunda etapa (1950-1964) las capacidades se expandieron al crecer la

demanda, aqu se incorpora la distribucin fsica a la estrategia empresarial ya que
las capacidades de produccin fueron mayores que las de distribucin.

En la tercera etapa (1965-1979) se produce una escasez de suministros, se

aumentan los precios y la demanda es muy cambiante por lo que se incorpora la
gestin de aprovisionamiento a la estrategia empresarial, aqu comienza a
manifestarse el enfoque de sistema en las organizaciones.

La cuarta etapa (dcada del 80 a la actualidad) se caracteriza por el aumento de

las exigencias de los clientes y el aumento de la competitividad entre las
empresas, se incorporan las relaciones con los proveedores y clientes a la
estrategia empresarial, esto ha debido ser as ya que las organizaciones deben
dar respuesta en el menor tiempo posible y con el mnimo de costos a las
necesidades de sus clientes las que cada vez son ms diversas y personalizadas.
 LA EFICACIA DEL SISTEMA LOGSTICO

La Logstica es el conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de

materiales desde el punto de proveedor hasta el punto de consumidor, contempla
adems de las actividades materiales aquellas mediante las que se planifica,
organiza, regula y controla dicho flujo material (direccin) de forma eficiente
entendindose por eficiente llegar al punto consumidor con la cantidad y calidad
requerida en el momento y lugar demandado con el menor costo posible. (Gmez
y Acevedo, 2001)

Estos mismos autores han trabajado en esta temtica y perfeccionado el concepto

de la Logstica, ampliando su alcance, actualmente dicen que: "La Logstica es la
accin del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseo y
direccin de los flujos materiales, informativo y financiero desde su fuente de
origen hasta sus destinos finales que deben ejecutarse de forma racional y
coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la
cantidad, calidad, plazos y lugar demandados con elevada competitividad y
garantizando la preservacin del medio ambiente". En base a este concepto se
analiza al sistema logstico agrupando las actividades segn el transcurso de la
cadena logstica, lo cual responde a la forma que adopta la estructura organizativa
de direccin, quedando divido en:

Aprovisionamiento

Produccin

Distribucin

Reutilizacin

Como se puede apreciar en la definicin se enfoca a la logstica como un proceso

integrador que est presente en toda organizacin y que necesita ser dirigida
eficientemente, para ello hay que tener en cuenta como un elemento
indispensable que toda organizacin (productiva o de servicios) se desarrolla en
un entorno.

El entorno de una organizacin est formado por los proveedores, clientes,

gobierno y la competencia, y se dice que el ms importante es el ltimo por ser el
elemento que ha propiciado la evolucin de las organizaciones de ser meramente
productivas a producir slo lo necesario, la cantidad que realmente quiere el
cliente y con los requisitos que lo desea, o sea actualmente la tendencia es
enfocar los procesos productivos o de servicios hacia la prestacin de un servicio
ptimo al cliente.

Por tanto los objetivos de toda organizacin, y especficamente de su subsistema

de gestin logstica, debe ser lograr la satisfaccin de sus clientes con una alta
productividad de sus recursos; o sea procurar bienes y servicios que satisfagan las
necesidades y gustos de los clientes a un precio competitivo y en un margen de
tiempo razonable, combinado esto con la obtencin de un mximo de output y la
utilizacin mnima de input.

Segn Prez (2010), para evaluar si el sistema logstico ha cumplido con sus
objetivos, se pueden emplear indicadores que midan la Eficacia en su desempeo,
entindase como tal:

Eficacia: En su acepcin comn se refiere a la virtud potencial de una accin o

mtodo para el posterior alcance de un efecto previsto, en el mundo empresarial
significa hacer el producto o servicio que realmente quiere el cliente.

Se dice de manera concreta que Hacerlo de manera correcta sintetiza el

concepto anterior y una manera de evaluar este elemento es a travs del
comportamiento del nivel de servicio al cliente.
 EVALUACIN DE LA EFICACIA

Esta labor se realiza con el objetivo de Conocer si la organizacin ha sido capaz

de darle a sus clientes el servicio que ellos demandan - caractersticas deseadas
por el cliente para el servicio que solicita y la disposicin y posibilidad del mismo
para pagarlo con tales caractersticas -, entre sus tareas se encuentran la de
disponer, perfeccionar o disear (segn sea el caso) el indicador Nivel de Servicio
(Nivel de Servicio Ofrecido) y la evaluacin del indicador Nivel de Servicio
Percibido. El nivel de servicio se puede analizar de distintos puntos de vista:

Nivel de Servicio Ofrecido: Es el servicio que se propone ofrecer la empresa

sobre la base de sus condiciones tecnolgicas, organizativas y econmicas.

Nivel de Servicio Proporcionado: Es el servicio que realmente la empresa ofrece

a sus clientes, es decir, da a conocer la actitud o comportamiento de la
organizacin con sus clientes.

Nivel de Servicio Percibido: Es el servicio que aspira o desea recibir el cliente.

El Nivel de Servicio Ofrecido (NSO) al ser la meta que se propone la organizacin

para sus clientes, constituye una decisin estratgica que es tomada por la alta
direccin, adems, es importante disponer de este indicador porque el mismo
permitir perfeccionar el sistema de gestin logstica a partir de conocer (una vez
que se compare con el Nivel de Servicio Percibido: NSP) cuan cerca o alejada
est la organizacin de su meta.

El NSO puede ser fijado como nico para todos sus clientes, o diferenciarlo de
acuerdo al segmento de mercado que se tenga como cliente. Aqu es importante
que la organizacin conozca bien a sus clientes, en cuanto a los gustos y
preferencias, de forma tal que el NSO sea el ms exacto posible y que refleje en
realidad las expectativas de sus clientes. Ya habiendo determinado el estado
deseado del Nivel de Servicio (NSO) se proceder a evaluar su comportamiento
real en la instalacin, que constituye el Nivel de Servicio percibido (NSP) por sus
clientes.

El NSP se calcula para varias dimensiones que son determinadas por el cliente,
entre las ms usadas estn: cortesa, rapidez, informacin, limpieza, confort,
mantenimiento, precio, calidad y variedad, as como seguridad, flexibilidad,
disponibilidad, servicio postventa, entre otros. El mismo se calcula a partir de la
siguiente relacin:

NSPi =

Valor Real: Evaluacin cuantitativa concedida por los clientes a la dimensin

Meta del Servicio: Valor fijado por la organizacin para la dimensin

Una vez que se calcula el NSP para cada dimensin, se procede a determinar el
Nivel de Servicio Percibido Integrador o Integral (NSPI). Este no es ms que la
suma de los NSPi calculados para cada dimensin, afectados por la prioridad (P)
asignada a la dimensin. Expresado matemticamente sera:

NSPI = NSPi x Pi

i=1

La prioridad (P) es el resultado de la importancia dada por los clientes a cada

dimensin. La suma de las prioridades asignadas a cada dimensin debe ser igual
a uno; o sea,
n

Pi= 1

i=1

Una vez determinado el NSPI y habindolo comparado con el NSO se puede

concluir que en caso de existir diferencias notables entre ambos, la entidad no ha
sido eficaz en su desempeo.

PLAN DE MEJORAS

El diseo del plan de mejoras debe estar basado en los objetivos que se proponen
alcanzar y disear la planificacin de las tareas para conseguirlos. As mismo el plan
de mejoras permite:

Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas.

Identificar las acciones de mejora a aplicar.
Analizar su viabilidad.
Establecer prioridades en las lneas de actuacin.
Disponer de un plan de las acciones a desarrollar en un futuro y de un sistema
de seguimiento y control de las mismas.
Negociar la estrategia a seguir.
Incrementar la eficacia y eficiencia de la gestin.
Propender con los actores internos a mejorar el nivel de calidad.

Un plan elaborado permite tener de una manera organizada, priorizada y planificada

las acciones de mejora. Su implantacin y seguimiento debe ir orientado a aumentar
la calidad de los productos y servicios para que sea percibida por los clientes.

2.1 PASOS ELABORACIN

PASO 1: Identificar el proceso o problema a mejorar. Una vez realizado el

diagnstico, el rea o proceso evaluado determina las fortalezas y debilidades en
relacin al entorno que la envuelve. La clave reside en la identificacin de las reas
de mejora teniendo en cuenta que, para ello se deben superar las debilidades
apoyndose en las principales fortalezas.

PASO 2: Detectar las principales causas del problema. La solucin de un problema,

y por lo tanto la superacin de una accin de mejora, comienza cuando se conoce
la causa que lo origin. Existen mltiples herramientas metodolgicas para su
identificacin. Entre otras cabe destacar: el diagrama de espina (causa-efecto),
diagrama de Pareto, casa de la calidad, tormenta de ideas. La utilizacin de alguna
de las anteriores o de otras similares ayudar a analizar en mayor profundidad el
problema y preparar el camino a la hora de definir las acciones de mejora.
PASO 3: Formular el objetivo general. Una vez se han identificado las principales
acciones de mejora y se conocen las causas del problema, se han de formular los
objetivos y fijar el perodo de tiempo para su consecucin. Por lo tanto, al redactarlos
se debe tener en cuenta que han de:

Expresar de manera inequvoca el resultado que se pretende lograr.

Ser concretos.
Estar redactados con claridad.

As mismo deben cumplir las siguientes caractersticas:

Ser realistas: posibilidad de cumplimiento.

 Acotados: en tiempo y grado de cumplimiento.
Flexibles: susceptibles de modificacin ante contingencias no previstas sin
apartarse del enfoque inicial.
Comprensibles: cualquier agente implicado debe poder entender qu es lo
que se pretende conseguir.
Obligatorios: existir voluntad de alcanzarlos, haciendo lo necesario para su
consecucin.

PASO 4: Seleccionar las acciones de mejora. Seleccionar las posibles alternativas

de mejora para, posteriormente, priorizar las ms adecuadas. Se propone la
utilizacin de una serie de tcnicas (tormenta de ideas, tcnica del grupo nominal,
etc.) que facilitarn la determinacin de las acciones de mejora a llevar a cabo para
superar las debilidades. Se trata de disponer de un listado de las principales
actuaciones que debern realizarse para cumplir los objetivos prefijados.

PASO 5: Realizar una planificacin y seguimiento al plan de mejoras. El listado

obtenido es el resultado del ejercicio realizado, sin haber aplicado ningn orden de
prioridad. Sin embargo, algunas restricciones inherentes a las acciones elegidas
pueden condicionar su puesta en marcha, o aconsejar postergacin o exclusin del
plan de mejoras. Es, por lo tanto, imprescindible conocer el conjunto de restricciones
que condicionan su viabilidad. Establecer el mejor orden de prioridad no es tan
sencillo como proponer, en primer lugar, la realizacin de aquellas acciones
asociadas a los factores ms urgentes, sino que se deben tener en cuenta otros
criterios en la decisin. Entre los principales podemos encontrar:

Dificultad de la implantacin: Puede ser un factor clave a tener en cuenta,

puesto que puede llegar a determinar la consecucin, o no del mismo. Se
proceder a priorizarlas de menor a mayor grado de dificultad.
Plazo de implantacin: Es importante tener en cuenta que hay acciones de
mejora, cuyo alcance est totalmente definido y no suponen un esfuerzo
excesivo, con lo que pueden realizarse de forma inmediata o a corto plazo.
 Por otro lado, existirn acciones que necesiten la realizacin de trabajos
previos o de un mayor tiempo de implantacin.
Impacto en la organizacin: Es el resultado de la actuacin a implantar,
medido a travs del grado de mejora conseguido (un cambio radical tiene un
impacto mucho mayor que pequeos cambios continuos). Es importante
tambin tener en cuenta el grado de despliegue al que afecta la medida. Si
sta afecta a varias titulaciones su impacto ser mayor y la prioridad tambin
deber serlo.

Como medio de seguimiento se elabora un cronograma para implementacin y

evaluacin de las acciones de mejora. En el mismo, se dispondrn de manera
ordenada las prioridades con los plazos establecidos para el desarrollo de las
mismas.

INDICADORES DE GESTIN LOGSTICA

Segn la informacin brindada por Anaya (2006): "El proceso logstico comienza
con la fijacin de objetivos para la totalidad de la actividad empresarial, seguida
por los correspondientes targets en trminos logsticos".
 Los referidos targets o planes de accin se establecen para conseguir una serie
de mejoras en aspectos concretos, tales como:
Grado de servicio al cliente.
Flexibilidad industrial.
Reduccin de Lead-times.
Fiabilidad de suministros.
Fiabilidad del plan de ventas.
Nivelacin y reduccin de stocks.
Rapidez de suministros a los clientes.
En consecuencia, se desarrolla una serie de planes y acciones concretas para
conseguir dichos objetivos de mejora (plan logstico).

Factores condicionantes de la logstica

Factores generales:
Segn Pau (1998): "existen tres niveles importantes, que condicionan de forma
importante la organizacin logstica:
1er nivel:
Abarca la direccin de la empresa, la organizacin general de la empresa, la
relacin entre departamentos, adems de las polticas generales de: Empresa
industrial y empresa comercial.
2do nivel:
Relaciona a la empresa, con su filosofa principal y el factor humano.
3er nivel:
Involucra el entorno, con los factores econmicos, factores legales, factores
urbanos, la tecnologa, los canales de venta, la infraestructura, la demografa,
la competencia y los factores sociales.
Todos estos conceptos llamados "Condicionantes", son los que pueden variar la
concepcin y organizacin de un rea de logstica de la empresa.
Los tres niveles condicionantes forman parte del llamado: Logistic - Mix, o sea, el
conjunto "ambiental" de cada circuito logstico.
 Factores internos de la empresa
Existen dos niveles concretos a considerar:
Los factores controlables, como lo son los stocks, el transporte, los almacenes,
el movimiento de materiales, los embalajes y las comunicaciones.
Factores incontrolables, son los factores que vienen condicionados por los
parmetros externos y que no pueden ser controlados (pero s gestionados) por la
propia empresa; el producto, donde se toma en cuenta la calidad, la cantidad, la
presentacin y el precio de venta. Los canales de distribucin: Abarca las
exigencias, la calidad de servicio, los volmenes y la estacionalidad.
Factores incontrolables del entorno, este tipo de factores son los que, de forma
ms importante, condicionan el resto de factores internos: El mercado, el
urbanismo, la economa, la legislacin, la tecnologa y el management.
Todas las variaciones que estos parmetros externos vayan presentando pueden
condicionar claramente la planificacin estratgica de toda la cadena logstica de
la empresa.