I

TEMA: MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD
 El Dr. Edward Deming, en su afamada obra: Calidad, Productividad y
Competitividad: la salida de la crisis , interrelacion estos conceptos
y determin el llamado Efecto Deming o Reaccin en Cadena de
Deming, representada en el siguiente flujograma:
 Decrecen los costos
1.-MEJORA LA operativos porque hay
2.-MEJORA LA
CALIDAD menos reprocesos, menos
PRODUCTIVIDAD
errores, menos retrasos y
desperdicios; se utiliza
mejor el tiempo-mquina y
los materiales

Se conquista el mercado con la

Mejor calidad y el precio
3.-MEJORA LA ms bajo.
COMPETITIVIDAD

1.-Se permanece en el 1.-Hay ms y ms trabajo.

negocio.
 Debemos recordar las tres dimensiones de la
COMPETITIVIDAD son:
COSTO

TIEMPO CALIDAD

Estas tres dimensiones de la Competitividad devienen

en los tres principales propsitos de la Gerencia de
Proyecto.
 EN ESTAS EPOCAS LAS TECNICAS DE MEJORA DE
LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD ESTN
ORIENTADAS A LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
ENTREGANDO PRODUCTOS Y SERVICIOS CON
MAYOR VALOR AGREGADO ( ATRIBUTOS ) SIN
COSTO ADICIONAL.
INSPECCIN CONTROL DE ASEGURAMIEO CONTROLTOTAL
CALIDAD DE CALIDAD DE CALIDAD

TEORIA DE ADMINISTRA ADMINISTRA CONTROLTOTAL

LAS CION CION DE CALIDAD
RESTRIC TOTAL TOTAL DE EN TODA LA
CIONES Y DE LA LA EMPRESA
LEAN PRODUC CALIDAD
CONSTRU TIVIDAD
CTION
 SISTEMA: Conjunto de elementos independientes,
dinmicamente relacionados, que desarrollan una
actividad ( operacin o proceso del sistema) para
cumplir un objetivo o propsito . Un sistema necesita
ingreso de datos, materia o energa ( constituyen los
insumos de entradas de recursos necesarios para
poner en marcha el sistema), unidos al ambiente que
rodea al sistema. Un sistema tiene una salida o
resultado, que es el sumisitrar informacin (
reportes), un producto o servicio.
 CLASIFICACION DE LOS SITEMAS
SISTEMA CERRADO, MECNICO O DETERMINSTA.-Tiene pocas
entradas y salidas en relacin con el ambiente externo. Entre las
entradas y salidas se establece una relacin de causa- efecto. Hay una
clara separacin entre el sistema y el ambiente; es decir las fronteras
del sistema estn cerradas. Ejemplo los motores, las mquinas y toda
la tecnologa creada por el hombre.
 SISTEMA ABIERTO, ORGNICO O PROBABILSTICO.-Posee
numerosas entradas y salidas para relacionarse con el
ambiente externo, las cuales no estn muy bien definidas y
sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Las
organizaciones en general y empresa en particular ( como
las empresas constructoras por ejemplo). Otro ejemplo es
el hombre y en general todos los sitemas vivos. En las
organizaciones, la separacin entre el sistema y el medio
ambiente no estn bien definidas y sus fronteras son
abiertas y permeables. El sistema abierto modifica la
estructura y los procesos de sus componentes internos
para adaptarse al ambiente.
 COMPONENTES DE UN SISTEMA

Entradas o insumos
PROCESAMIENTO U Salidas o
OPERACIN resultados
(Conversin o
Ambiente transformacin)

Ambiente
Retroalimentacin

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente

es todo lo que rodea a un sistema y sirve para
proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.
 Una obra es un sistema abierto formado por un conjunto de
procesos interrelacionados con el objetivo de satisfacer al cliente:
Excelente calidad, presupuesto y plazo contractual.
TECNOLOGA

Es cualquier medio que sirva para lograr un

objetivo o cumplir una tarea determinada.
Tipos de tecnologa:
Tecnologa del producto.
Tecnologa de los procesos.
Tecnologa de la Informacin.
Tecnologa de la Administracin.
No siempre las tecnologas generan mayor
productividad.
CALIDAD

Philip Crosby:Es cumplir con los requisitos ( especificaciones

tcnicas por ejemplo) y satisfacer al cliente. Calidad es hacer bien
las cosas desde el principio o primera vez. La calidad debe empezar
con la meta de lograr cero defectos.
 Joseph Juran: Estableci la triloga de la calidad:
Planeacin, Control y Mejoramiento de la Calidad, es
equivalente a lo manifestado por David Sumanth :
Calidad en el diseo, calidad en la Conformacin
(facilidad en la fabricacin para que se cumplan las
especificaciones tcnicas) y Calidad en el desempeo
( confiabilidad y facilidad de mantenimiento). La
calidad debe darse en todas las reas funcionales de
las Organizaciones y especficamente en las
empresas constructoras, que deseen asegurar el
xito futuro. XITO = PLANEACIN X PREPARACIN X
PACIENCIA.
 PRODUCTIVIDAD.- Es la capacidad de una
organizacin para agregar valor a los recursos que
consume. Es hacer ms ( productos o servicos) con
menos recursos. Es una medida del progreso tcnico.
Es la utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al
producir bienes(productos) y/o servicios.

La Organizacin Internacional del Trabajo(OIT) ha

establecido la siguiente frmula para determinar la
Productividad.
Productividad = Produccin / Insumos
Es equivalente a :
Productividad= Out put/ In put
 Los insumos son los recursos empleados en la
produccin de un producto o servicio.
Son:
1.-Recursos materiales: Mquinas y equipos. Materias
primas. Tecnologa. Energa elctrica y combustible.
2.-Recursos humanos: Personas y empleados
admitidos
3.-Recursos financieros: Capital e inversiones de
terceros. Emprstitos y financaciones. Crditos y
cuentas por cobrar.
4.-Recursos mercadolgicos: Pedisos de los clientes.
Investigacin de mercado. Informacin de mercado.
 PRODUCTIVIDAD TOTAL:
Produccin total
Suma de todos los recursos(materiales+equipos+mano de obra)

La unidad comn a tan diferentes recursos es la unidad monetarias (

nuevos soles o dlares). No es muy utilizado en la Construccin pero s
en la industria manufacturera.
 PRODUCTIVIDAD PARCIAL:

PRODUCTIVIDAD MANO DE OBRA = Produccin

diaria / Jornada laboral x N Hombres.

Se suele dar en ulp(unidades lgicas de produccin,

como el concreto se da en m3, el acero en Kg, el
encofrado en m2) entre Horsa-Hombre(HH)

PRODUCTIVIDAD DE EQUIPO = Produccin diaria /

Jornada(incluye tiempos muertos) x N equipos
similares.
 Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de
enlucido cielo raso compuesto por 2 operarios ms un
pen, que producen en una jornada de 8 horas 20 m2:
Productividad = 20 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
Productividad = 0.833 m2/ Horas Hombre

RENDIMIENTO. Es la inversa de la Productividad, por

cuanto mide el esfuerzo humano ( desempeo). Luego:
Rendimiento = Jornada laboral diaria x N Hombres /
Produccin diaria ( medido en ulp)
Del ejemplo anterior:
Rendimiento = 8 Horas x 3 Hombres / 20 m2
Rendimiento = 1.2 HH/m2
 En rendimiento nos sirve para determinar la cantidad de Horas-
Hombre que se necesitan para ejecutar una determinada cantidad de
una partida ( item). En el ejemplo anterior si tenemos que hacer 1000
m2 de cielo raso, se necesitar:
1,000 m2 x 1.2 HH/m2 = 1,200 HH.

PRODUCCIN.- Es la actividad de producir bienes o servicios.

 EFICIENCIA.-Es la capacidad de hacer correctamente
las cosas. Es lograr los resultados ( productos o
servicios) minimizando el uso de los
recursos(ingresos) con lo cual se logra bajar los
costos operativos.
Frmula empleada:
Eficiencia = 100 x ( Recurso estndar, base o
proyectado) / Recurso utilizado
Ejemplo. Si mi recurso base son 3 hombres y
realmente utilizo 2.5 hombres para producir lo
mismo ( 20 m2) en un da, la eficiencia de la cuadrilla
sera:
Eficiencia= 100 x 3 /2.5
Eficiencia = 120%
 EFICACIA O EFECTIVIDAD .- Es la capacidad de escoger los
objetivos apropiados, por ejemplo elegir el producto que el
cliente desea y saber como lo desea. Un Gerente eficaz es
aquel que hace las cosas correctas.
Peter Drucker manifiesta que la eficacia es la clave del xito
de una organizacin. Por tanto antes de centrarnos en la
eficiencia, debemos estar seguros de qu es lo que hay que
hacer.
Frmula:
Eficacia= 100 x (Produccin real) / Produccin meta
 En nuestro ejemplo si la produccin real acumulada
de una semana ( 6 das de 8 horas cada da) es 108
m2 y la produccin semanal meta es 20 x 6 = 120 m2,
la eficacia ser:
Eficacia = 100 x 108 / 120
Eficacia = 90%

Quiere decir que a pesar de ser eficientes ( 120%) no

somos eficaces o efectivos( 90%), lo que significa que
estamos atrasado en la obra y de seguir esa
tendencia no vamos a terminar dentro del plazo
establecido.
 UTILIZACION DE RECURSOS (EFICIENCIA)
POBRE BUENA
INEFICIENTE PERO EFICIENTE Y EFICAZ
EFICAZ (ALTA
ALTAS
PRODUCTIVIDAD)
LOGROS
DE METAS INEFICIENTE E EFICIENTE PERO
(EFICACIA) INEFICAZ INEFICAZ
BAJAS
 EN CONCLUSIN NO PUEDE HABER EFICIENCIA CUANDO NO HAY
EFICACIA. LO CORRECTO ES SER EFICACES Y EFICIENTE. UNO NOS
MIDE EL CUMPLIMIENTO DE PLAZO ( EFICACIA) Y EL OTRO NOS
ASEGURA UN MENOR COSTO OPERATIVO( EFICIENCIA).
 PROCESO.-Una de las partes naturales o sucesivas de las que se
compone un Proyecto o un conjunto de elllos. Como caracterstica de
un Proceso podemos sealar que son naturales, sucesivos,
dependientes e indispensables, con un alcance definido, con
responsables y recursos determinados.
 VISIN GLOBAL DEL PROCESO COMO SISTEMA
EFICIENCIA=RECURSOS PROGRAMADOS EFICACIA=PRODUCTO REAL
PROCESO ACTUAL
RECURSOS UTILIZADOS PRODUCTO META

Proveedor INSUMOS PROCESO DE PRODUCTOS O

SERVICIOS
CLIENTE
INTERNO/E
Interno/Externo TRANSFO
PROCESO (IN-PUT) RMACION XTERNO
ANTERIOR
Proceso
RETROALIMENTACION siguiente

PRODUCTIVIDAD = PRODUCCION
INSUMO

CALIDAD=Calidad real
RENTABILIDAD = (Ingreso-Costo) / Costo
Calidad especificada
TRANSFORMACIN O CONVERSIN

INSUMOS Informacin
tecnolgica
Tecnologa Tecnologa
1.-Humanos del de
Procesos
2.-Materiales Producto RESULTADOS
3.-Capital fijo Ciclo Productos
tecnolgico
4.-Energa y servicios
5.-Capital de
Informacin Informacin
trabajo Administracin
tecnolgica tecnolgica tecnolgica
6.-Otros

RETROALIMENTACIN
 El CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
Tiene por finalidad obtener el Mejoramiento de la
Productividad

1.-Medicin. En el campo (obra), tomamos datos de la

Produccin diaria de cada cuadrilla de trabajo, as como de las
horas trabajadas.

2.-Evaluacin.- En base a los datos anteriores calculamos las

productividades reales diarias y luego lo dividimos cada valor
entre la productividad base para determinar los
correspondientes Indices de Productividad diario. Luego lo
graficamos, teniendo como eje de abscisas ( eje x) el tiempo y
en el eje y(ordenada) los Indices de Productividad (IP).
 3.-Planeacin de los niveles futuros de productividad
( metas).

4.-Mejoramiento. Implantacin de metodologa

planeada para mejorar, como una mejor distribucin
de los insumos, distancias mnimas para acortar el
tiempo de transporte.

5.-Volver al paso 1, pero un proceso ascendente ( en

espiral o crculo virtuoso), no en un mismo plano (
crculo vicioso).
 EL CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

MEDICION EVALUACIN PLANEACION MEJORAMIENTO

PASO 2 PASO 3
PASO 1 PASO 4

FEEDBACK O RETROALIMENTACIN EN NIVEL ASCENDENTE

LOS PASOS 1 Y 4 CONSTITUYEN EL DIAGNSTICO DEL PROCESO.

EL PASO 3 ES LA POSOLOGA O RECETA

EL PASO 4 ES LA APLICACIN DE LA RECETA.

EN EL MEJORAMIENTO LA RETROALIMENTACIN ES POSITIVA.

 Ejemplo.

Siguiendo con el ejemplo planteado, la productividad base del

tarrajeo del cielo raso es 0.833 m2/HH.
Se tiene el siguiente registro de campo: Jornada diaria: 8 horas.
DETERMINACION DEL NDICE DE PRODUCTIVIDAD
MEDICIN ( datos de
EVALUACIN: (gabinete)
campo)

Das Produccin Cuadrilla Productividad Indice de

real real(m2/HH) Productividad
1 35 4Op+2Pe 0.73 0.88
2 45 4Op+2Pe 0.94 1.13
3 45 4Op+2Pe 0.94 1.13
4 47 4Op+2Pe 0.98 1.18
5 47 4Op+2Pe 0.98 1.18
6 50 4Op+2Pe 1.04 1.25
 Estos datos lo llevamos a una grfica: Tiempo ( en das ) IP (
Indice de Productividad)

IP
1.25
1.18
1.13
1.00

0.88

1 2 3 4 5 6
Tiempo
(das)
RDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
ELACIN CAUSA-EFECTO ENTRE TRES CLASIFICACIONES:

Causa Causa
Categoras Categoras Categoras
de causas Generales por Insumos
de prdidas Efecto de prdidas Efecto perdidos
 INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN GENERAL DE
PRDIDAS-CAUSAS DE PRDIDAS E INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organizacin
1.4 Problemas de Burocracia.
1.5 Problemas de Capacitacin
1.6 P. de Motivacin de la M.O.
1.7 Problemas de Materiales.
1.8 Problemas de Equipo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.
1.10 Problemas de Informacin
1.11 Problemas de Diseo
1.12 Problemas de Mercado
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.-CLASIFICACIN
GENERAL
2.1Prdidas por sobre-
Produccin. 3.-INSUMO PERDIDO
2.2 Prdi. por Esperas 3.1 Prdidas de M. de O.
2.3 P. por Transporte 3.2 P. de Materiales
2.4 P. p/ Movimientos 3.3 P. de Tiempo
3.4 P. de equipo
2.5 P. por Inventarios
2.6 P. por Operaciones 3.5 P. Directas de dinero
2.7 P. por Defectos 3.6 P. Calidad
2.8 P. por Tiempo 3.7 P. en Administracin
2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo
 El resultado de estas relaciones causa-efecto son los
Diagramas de Influencia. Estos diagramas
representan en el lado izquierdo las principiales
causas para cada una de las categoras generales y en
lado derecho los ejemplos de prdidas que produce
cada una de las categoras generales. Las causas de
prdidas y las prdidas que derivan de cada
categora general pertenecen a diferentes categoras
en la Clasificacin de Causas y en la Clasificacin por
Insumo Perdido respectivamente. Esto se muestra
utilizando diferentes colores.

wrcastillejo@terra.com.pe 1
TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Segn David Sumanth (1999). Existen ms de 70 tcnicas
para mejorar la Productividad:
1.-TECNICAS BASADAS EN LA TECNOLOGAS
1.1 Diseo asistido por Computadora (CAD).
1.2 Manufactura asistida por Computadora ( CAM).
1.3 CAM integrada.
1.4 Robtica.
1.5 Tecnologa lser.
1.6 Tecnologa de Energa
1.7 Tecnologa de grupos
1.8 Grficas en computadora
1.9 Simulacin.
TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
1.10 Administracin del mantenimiento.
1.12 Reconstruccin de maquinaria.
1.13 Tecnologa de Conservacin de la Energa.
1.14 Tecnologa digital.
1.15 Telecomunicacin
1.16 Bioingeniera.
1.17 Programacin orientada a objetos.
1.18 Fibras pticas.
1.19 Ingeniera de software asistida por
computadoras.
1.20 Tecnologa RISC. (microprocesador)
1.21 Ingeniera simultnea / ingeniera concurrente.
1.22 Video conferencias de escritorio.
1.23 DISPATCH. (envios)
1.24 Programacin y control en 4D.
2.-TECNICAS BASADAS EN EL TRABAJADOR
2.1 Incentivos financieros ( individuales y
grupales)
2.2 Prestaciones al personal.
2.3 Promocin de empleados.
2.4 Enriquecimiento del puesto de trabajo.
2.5 Ampliacin del puesto
2.6 Rotacin de puestos.
2.7 Participacin de trabajadores.
2.8 Mejora de habilidades personales.
2.9 Administracin por objetivos.(MBO)
2.10 Curva de aprendizaje.
2.11 Comunicaciones.Mejoramiento de las
condiciones de trabajo.
 2.12 Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
2.13 Capacitacin y educacin.
2.14 Percepcin del desempeo.
2.15 Calidad de Supervisin.
2.16 Reconocimiento
2.17 Penalizaciones o catigos.
2.18 Crculos de calidad
2.19 Cero defectos.
2.20 Administracin de tiempos.
2.21 Flexibilidad de tiempos.
2.22 Semana de trabajo reducida.
2.23 Armonizacin. 2.24 Trabajo en casa.
3.-TCNICAS BASADAS EN EL PRODUCTO
3.1 Ingeniera del valor.
3.2 Diversificacin de productos
3.3 Simplificacin del producto.
3.4 Investigacin y desarrollo.
3.5 Estandarizacin del Producto.
3.6 Mejoramiento de la confiabilidad
del producto.
3.7 Publicidad y Promocin.
3.8 Benchmarking.
4.-TCNICAS BASADAS EN LA TAREA O EL PROCESO

4.1 Ingeniera de mtodos.

4.2 Estudio o Medicin del trabajo.
4.3 Diseo del puesto de trabajo.
4.4 Evaluacin del puesto de trabajo.
4.5 Diseo de la seguridad del puesto de
trabajo.
4.6 Ingeniera de factores humanos
(Ergonoma).
4.7 Programacin de la Produccin.
4.8 Procesamiento de datos por
computadora.
4.9 Reingeniera.
5.-TCNICAS BASADAS EN LOS MATERIALES

5.1 Control de inventarios.

5.2 Planeacin de requerimientos de
materiales (MRP)
5.3 Inventarios Justo a Tiemp o (JIT).
5.4 Administracin de materiales.
5.5 Control de calidad.
5.6 Sistemas de manejo de materiales.
5.7 Reutilizacin y reciclado de
materiales.
 6.-TCNICAS MODERNAS ADICIONALES
6.1 Las 5 S
6.2 Sistema SMED (Cambio rpido de tiles a mquina)
6.3 Justo a tiempo (JIT).
6.4 Control Total de la Calidad (TQC)
6.5 Mantenimiento Productivo Total
6.6 Lean Production y Lean Construction o Construccin sin
prdidas.
6.7 Kanban ( Tarjetas de control de procesos).-
6.8 Kaizen ( Mejora continua) Utiliza JIT y Kanban.
6.9 Teora de las Restricciones.
6.10 DBR ( Drum-Buffer-Rope: Tambor-Amortiguador- Cuerda).
6.11 Manufactura sincronizada.
6.12 Fbrica del futuro.
 COMENTARIO.-El suscrito considera que es muy
importante para mejorar la Productividad en la
construccin, que nuestros ingenieros residentes se
capaciten en Gerencia de Proyectos para que tengan
una visin holstica ( integral) y sistmica del
Proyecto, la misma que a su vez es un subsistema de
la Empresa Constructora.

Deben conocer y utilizar las siguientes herramientas

y metodologas:
 1.-Planeamiento estrategico ( caso de Alta Gerencia),
Planeamiento Tctico ( Caso de Gerencia de lnea) y
Planeamiento operativo ( Gerente de Proyecto), para
definir los objetivos empresariales a largo plazo ( en
construccin, el largo plazo puede ser 5 aos), a mediano
plazo y corto plazo ( duracin del Proyecto).
2.-Teora de Restricciones (Para Planificar y Programar). Se
aplica a toda la empresa como a la elaboracin de
Proyectos y ejecucin de los mismos a travs de la
Planificacin y control de los procesos.
3.-Lean Construction ( Complementar con TOC) para la
Ejecucin, Control y Mejoramiento de los Procesos. Es una
tcnica orientada a mejorar los procesos y como
consecuencia la mejora de la Productividad.
 IMPORTANTE:
Utilizar las 5 S como norma para que las obras tengan un ambiente
ordenado y limpio. Antes de iniciar el Procedimiento que se
describe a continuacin, debe aplicarse las 5S, tanto a nivel de
empresa como de obra.
ACTIVIDAD Indicador de resultado Respo
nsable
Puntos a verificar

1.-Arreglar (SIRI) No hay materiales innecesarios

1.1 Archivos Documentos clasificados JL

1.2 Impacto visual Ambiente agradable

2.-Ordenar (SEITON)

2.1 Seleccin para Facil e inmediata identificacin. RT

almacn
2.2 Ordenadamente Todo en el lugar escogido
almacenado.
3.-Limpieza (SEISO)

3.1 Piso Piso limpio HG

3.2 Responsabilidades Rotacin por turnos
de la limpieza
ACTIVIDAD Indicador de resultado Respo
nsable
Puntos a verificar

4.-.Mantenimiento y
aseo personal
(SEIKETSU)
4,1 Ventilacin Aire limpio sin olores LK
desagradables.

5.-Disciplina
(SHITSUKE)
5.1 Reglas para Se cumplen reglas PF
vestir
5.2 Puntualidad No se registran tardanzas MR
 PROCEDIMIENTO SUGERIDO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
EN LAS OBRAS Y BAJAR LOS COSTOS OPERATIVOS Y
GENERAR MAYORES BENEFICIOS Y EXITOS EN LA GERENCIA
DE PROYECTOS APLICADA A LA CONSTRUCCION
1.-PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA OBRA Y LOS PROCESOS
UTILIZANDO TEORA DE RESTRICCIONES. Para ello
debemos:
2.-Determinar las HH de las actividades a ejecutar en la
obra y aplicando Pareto(ley 80/20), escoger las tareas que
tengan la mayor cantidad de HH para su ejecucin. De ellas
hacemos un seguimiento especial a la actividad ms
restrictiva ( la que tiene el mayor Nmero de HH).
 3.-Definimos la duracin de las tareas que
necesariamente deben ser menor o igual a la duracin
de la tarea restrictiva ( subordinacin) y sus
interrelaciones utilizando en forma global redes
PERT/CPM, con el auxilio de softwares como MSProject
o Primavera Project Planner. Optativamente podemos
utilizar el mtodo de las cadenas crticas desarrollado
por Eliyahu Goldratt.
4.-En base a la red, elaboramos Programas de 3
semanas (Look Ahead Planning). Podemos utilizar
mtodos heursticos como trenes de tareas, cadenas de
trabajo, ritmo constante, chamn de fer, etc.
 5.- Entregamos a cada capataz un Programa de trabajo
diario (Last Planner), basado en el Look Ahead Planning.
6.-Tomamos los datos de campo, que me sirven para
calcular a la vez los IP y los TP, TC y TNC.
7.-En base a los grficos IP( Indice de Productividad) de las
tareas escogidas aplicando Pareto, se ve si los IP son
mayores a 1(lnea base) o menores a 1. De ser menores se
debe analizar de inmediato las causas de la baja de
Productividad, utilizando el diagrama espina de pescado (
llamado tambin diagrama de Kaoru Ishikawa, su creador,
vrtebras de Godzila, fishbone o diagrama causa-efecto).
 8.-Determinamos cuantitavimente la causa ms importante que ocasiona la
falta de calidad del proceso y por ende la baja productividad desarrollando la
Grfica de Pareto. Nos auxiliamos con las cartas de balance para determinar los
porcentajes del contenido de trabajo; es decir Trabajo Productivo, Trabajo
Contributorio y Trabajo No Contributorio.
9.-Establecemos mejoras, mediante trabajo en lotes pequeos, acortamiento
de ciclos de trabajo ( flujos, fase que no agrega valor al proceso).
 10.-Otra vez tomamos datos de campo y repetimos numeral 3, 4 y 5
lo que ocasiona la mejora continua en los procesos. Este
Procedimiento nos lleva necesariamente a mejorar la calidad, la
productividad y a bajar los costos operativos, generando mayores
utilidades para la Empresa.
 11.-Estandarizamos con la finalidad de mejorar
nuestra lnea base; es decir establecemos la estructura
del Proceso estandarizado (Procedimiento)
Proyecto:
Procedimiento N Revisin
Proceso estandarizado:
Fecha de emisin:
Referencia Norma ISO (NTP)
Departamento
Ttulo: Respondemos a la pregunta: Qu se est
haciendo?
Propsito: Por qu?
 Etapa Flujograma Responsable Descripcin
(Cmo se realiza la tarea?
INICIO

1.- Descripcin
tarea

2.- Documento de referencia N

3.-

4.-
Ensayo de referencia N

Autor Pgina 1 de:

 RECOMENDACIN: Es necesario llevar registro de las desviaciones
producidas en los procesos. Esto puede complementarse con
herramientas de control estadstico que midan la variabilidad,
busquen sus causas de raz y creen el espacio donde pueda
discutirse la forma de eliminar la desviacin.
 PUNTOS DE CONTROL OBLIGATORIOS

CONTROL CONTROL

ENTRADAS SALIDAS
 12.-Finalmente todo se costea teniendo en cuenta los
Avances Reales vs. Programados y vs. El Valor Ganado,
utilizando el Earned Value Management System(EVMS),
que nos permite controlar simultneamente costos y
tiempos de las tareas, que unido a control de la Calidad y la
Productividad nos asegura un mayor margen (Utilidad) de
obra.
Las evaluaciones de Calidad y productividad son diarias y
los reportes del valor ganado son semanales utilizando
softwares de Gestin como MSProject o Primavera Project
Planner.
 13.-Llevamos ordenadamente los registros de mejora
de los procesos ms importantes (Pareto) y
determinamos los nuevos anlisis de costos,
describiendo las observaciones ms destacables (
lecciones aprendidas).
Tener presente que el costo tiene dos componentes:
1.-Componente financiero( inventario mnimo).
2.-Componente econmico.-Es producto de la forma
cmo hacemos las cosas, que deriva en el
mejoramiento de la productividad.
 APLICACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES (TOC)
PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
La TOC, maneja dos tipos de restricciones:
1.-Restricciones fsicas ( cuellos de botellas) como los
procesos de una obra.
2.-Restricciones polticas, utilizada en decisiones
empresariales como venta de activos.
En lo que respecta a las decisiones fsicas se siguen 5
pasos para lograr la mejora de la Productividad:
 QU ES LA TEORA DE
RESTRICCIONES (TOC) ?

TOC es una metodologa

administrativa de gestin y
mejora de SISTEMAS.
 QU ES UNA RESTRICCIN ?

Aquello que le impide a un

SISTEMA alcanzar un mejor
desempeo en relacin a
su META.
El Proceso de Cambio
1. Qu cambio?
2. Para qu cambiar?
3. Cmo causa el
cambio?
(Mtodo Socrtico)

CAMBIO

AMENAZA

RESISTENIA
EMOCIONAL

EMOCION MAS
FUERTE
 Cmo Inventar soluciones Simples de
Evaporacin de Nubes
Induciendo a las personas Debo
a inventar las soluciones convencerlos
simples primero que
sus soluciones
"aceptadas
Crear un ambiente en que sean falsas
los problemas no puedan existir

Yo
pienso lo
que ya
se
Cinco pasos para el enfocamiento

1. Identifique las restricciones del sistema:

2. Decidir cmo aprovechar las restricciones del

sistema

3. Subordinar todo lo dems a decisin superior

4. Elevar las restricciones del sistema

5. Si en los pasos anteriores se infringe una
restriccin se regresara al paso 1
Teora de las Restricciones (TOC)
- Proceso en que se enfoca
Vuelva al
paso N1
Identifique las
restricciones

Aprovechami Aumente las

ento de las restricciones
restricciones del sistema
del sistema
Subordine a
todos los
dems para
la decisin
anterior
 1. IDENTIFICAR
Este paso es el ms difcil ya que
normalmente llamamos "restriccin" a
los sntomas de no usar correctamente
nuestro sistema.
Proveedor Cliente
PROCESO
interno: ACTUAL interno:
PROCESO PROCESO
ANTERIOR SIGUIENTE
70 Und/da 90 Und/dia
100 Und/dia
(8 horas)

RESTRICCIN IDENTIFICADA : PROCESO ACTUAL

 2. EXPLOTAR
Es decidir cuidadosamente cmo
vamos a utilizarlas, cmo vamos a
explotarlas.
Proveedor Cliente
PROCESO
interno: ACTUAL interno:
PROCESO mejorado PROCESO
ANTERIOR SIGUIENTE
80 Und/da 90 Und/dia
100 Und/dia
(8 horas)

SE EXPLOTA LA RESTRICCION, AUMENTANDO SU PRODUCCIN DE

70 a 80 Und/da.
 3. SUBORDINAR

Este paso consiste en obligar al resto de

los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema.
 Proveedor interno: Cliente
PROCESO ANTERIOR
interno: PROCESO
con produccin igual al
SIGUIENTE con
proceso actual. PROCESO produccion subordinada
ACTUAL al proceso actual.
mejorado

80 Und/da 80 Und/dia
80 Und/dia
(8 horas)

EL PROCESO ANTERIOR BAJA SU PRODUCCIN DE 100 a 80 Und/dia

Y EL PROCESO SIGUIENTE SE BAJA DE 90 A 80 Und/da. ES DECIR
TODA LA PRODUCCION SE SUBORDINA AL PROCESO ACTUAL (RESTRICCIN)
4. ELEVAR
Para seguir mejorando es necesario
aumentar la capacidad de las
restricciones.
 Proveedor Cliente
PROCESO
interno: ACTUAL interno:
PROCESO mejorado PROCESO
ANTERIOR SIGUIENTE

80 Und/dia
95 Und/da 80Und/dia
Capacidad mxima: Capacidad
100 Und/dia mxima:
(8 horas) 90 Und/dia

Se eleva el proceso actual (restriccin) de 80 a 95, utilizando

Equipo adicional.
 5. VOLVER AL PASO 1

En cuanto se ha elevado una restriccin

debemos preguntarnos si sta sigue
siendo tal o si ahora existen otros
recursos con menor capacidad.
 Proveedor Cliente
PROCESO
interno: ACTUAL interno:
PROCESO mejorado PROCESO
ANTERIOR SIGUIENTE

80 Und/dia
95 Und/da 80Und/dia
Capacidad mxima: Capacidad
100 Und/dia mxima:
(8 horas) 90 Und/dia

Nueva restriccin: Proceso siguiente: 90 Und/dia

El orden para el proceso de MEJORA - TOC
PASO UNO

AUMENTAR EL
THROUGHPUT

Optimo =

DISMINUIR GASTOS
DE OPERACION DISMINUIR
INVENTARIO

Optimo = 0
Optimo = 0
PASO TRES PASO DOS
 OPTIMOS LOCALES
EL JEFE DE LA
DIVISION ES EL
PRIMER JONAH

MARKETING

FINANZAS

ING DE DISEO

DISTRIBUCION PRODUCCION
 EL OPTIMO GLOBAL
JONAH

PRODUCCION

INGENIERIA
DE DISEO

FINANZAS

DISTRIBUCION
MARKETING
El nico modo de lograr un buen desempeo en cuanto a costos es mediante un buen
desempeo local en todos lados.

Administrar se gn
Controlar los El mundo de los
costos costos

Administrar
bien

Administrar de
Proteger el acuerdo
THROUGHPUT con el mundo del
THROUGHPUT.

No hay modo de lograr un buen desempeo en cuanto a throughput mediante un

Buen desempeo local en todos lados.
 Ejemplo.- En un Proyecto de construccin dijimos anteriormente la
restriccin es el tiempo. Para analizar esta restriccin utilizamos la
tcnica de EFECTO CAUSA EFECTO.

No cambiar
No reacomodarlo
Formalmente
todo
La ruta crtica

Terminar el Proyecto
a tiempo

Cambiar
No dejar expuesta a
Formalmente
la verdadera ruta crtica
La ruta crtica
 EN RESUMEN LA RESTRICCIN DE UN PROYECTO ES LA RUTA CRTICA,
QUE CONSTITUYE UN CUELLO DE BOTELLA. En general un cuello de
botella es un recurso cuya capacidad no es suficiente para producir las
cantidades que el mercado requiere. De este modo el cuello de botella
le impide a la compaa ganar ms dinero.
 Hay alguien que use TOC?

S, algunos ejemplos son: 3M Corporation; Lucent

Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation;
Avery Dennison; National Semiconductor;
Bethlehem Steel - Sparrows Point Div.; Nortel;
D'Agostino Supermarkets, Inc.; Northwest
Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze Dry;
Dupont Engineering; Philips Semiconductor; Ford
Electronic; Pratt & Whitney; Samsonite; Intel
International; Texas Instruments; Johnson
Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed
Martin; Western Textile Products; etc.
Qu resultados se obtuvieron al
aplicar TOC?

El resumen de algunos resultados

obtenidos es:
Reduccin del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento
de las fechas de entrega
Reduccin del 49% en los
inventarios.
Incremento del 63% en ventas
(Throughput).
Incremento del 40% en las
utilidades netas.
 PLAN DE MEJORA CONTINUA
Se aprovecha el pasado y se toman las experiencias positivas.
Debemos saber la naturaleza de los procesos para saber decidir.
Basndonos en suposiciones se llega a una conclusin.
Ejemplo del anlisis de la eficiencia de una gra para izaje de concreto.
Carga : 10 minutos. Descarga: 2 minutos Giro: 1 minutos. Segn estadsticas:
Tiempo productivo = 60%
Tiempo contributorio = 25%
Tiempo no contributorio = 15%
Objetivo de la gra: Trasladar la mayor cantidad de volumen de concreto en el mnimo
tiempo.
Tiempo del ciclo: Carga+Giro+Descarga: 10+1+2 : 13 minutos.
Baldes: En carga= 1 m3; en descarga = 3/4m3
Volumen promedio: (1+3/4)/2 = 0.875 m3
Velocidad: Volumen promedio/ciclo
Vel= ((60min/h)/(13 min))*0.875 m3 Vel= 4.04 m3/minuto
MEJORAMIENTO
Cambio de eslinga ( en ida= 1min y vuelta 0.5 min) ms 2 min. De giro, hacen un tiempo
poir maniobra de 3.5 min.
El volumne promedio es 0.75 m3(3/4m3) para un tiempo de 7.7min( medido en obra), lo
que hace un volumen real(Vr) de 0.34 m3(Vr=(3.5/7.7)*0.75 m3), luego la velocidad es:
Vel= ((60min/h)/(3.5 min))*0.34 m3 Vel= 5.8 m3/minuto
 PROGRAMACIN
CLSICA

CONVERSIN

MATERIA PROCESO DE PRODUCTO

PRIMA O CONVERSIN
INSUMOS

Mano de Materiales Equipo y Estructuras,

Trabajo en Trabajo en
acabados,
Obra herramientas subproceso A o subproceso B o
tarea o activ. tarea o activ. etc
MTODO CLSICO DE
PROGRAMACIN

RUTA
CRTICA PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIN B CONVERSIN E

PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE

CONVERSIN A CONVERSIN C CONVERSIN F CONVERSIN H

PROCESO DE PROCESO DE
CONVERSIN D CONVERSIN G
 MTODO DE LA CADENA CRTICA
PLAZO PROGRAMA CONTRACTUAL

PLAZO PROGRAMA INTERNO

AMORTIGUADOR
RUTA DE PROCESO DE
CRTICA ALIMENTACION(X CONVERSIN
) E(X)

PROCESO DE PROCESO DE PROCESO DE AMORTIGUADO

CONVERSIN A (X) CONVERSIN C CONVERSIN F R DE PROYECTO

AMORTIGUADOR PROCESO DE
DE CONVERSIN G
ALIMENTACION

CADENA CRITICA MOTIVADA POR UN RECURSO LIMITADO O RESTRINGIDO

I.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION

En todo sistema de produccin hay dos aspectos:

1.- Conversiones.
2.- Flujos ( inspeccin, transportes, esperas, etc).

Toda actividad genera Costos y consume tiempo. Solo

las Conversiones; es decir la transformacin de
materia prima en producto, adiciona valor agregado,
ms no as los flujos. De ah que esta filosofa se
focaliza en reducir los tiempos y costos de los flujos de
las actividades o tareas de un Proyecto.
 Su principal objetivo es la eliminacin de prdidas y reduccin de
tiempos muertos o improductivos en cada tarea o actividad que se
ejecuta. Todo trabajo se divide en:

1.-Tiempo Productivo
2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio
3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio.
 Ejemplo en un vaciado de concreto:

Tiempo productivo: el operario que distribuye la

mezcla, los peones que trasladan mezcla, el operador
que provee la mezcla.

Tiempo auxiliar o contributorio: el pen que alcanza

la regla.

Tiempo muerto, no contributorio o improductivo: el

obrero que est parado solo observando, el obrero
que va a hacer alguna necesidad fisiolgica, etc.
 El modelo del LEAN CONSTRUCTION :

MATERIA TRANSPORTE F
PRIMA O L
INSUMOS U
J
O
S
Mano Materia Equipo y
de Obra les herramientas ESPERAS

PROCESO DE INSPECCIN
CONVERSIN

NO
Trabajo en Trabajo en
subproceso A o subproceso B
tarea o activ. o tarea o activ.
SI BASURA
(WASTE)

TRABAJO PRODUCTO
REHECHO
PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION
1.-PRIMER PRINCIPIO: REDUCIR LA PARCELA DE ACTIVIDADES QUE NO
AGREGAN VALOR.
2.-SEGUNDO PRINCIPIO.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO A TRAVS
DE LA CONSIDERACIN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
3.-TERCER PRINCIPIO.-REDUCIR LA VARIABILIDAD.
4.-CUARTO PRINCIPIO.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.
5.-QUINTO PRINCIPIO.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO
DE PASOS, PARTES Y RELACIONES.
6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO.
8.-FOCALIZAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS.
9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS
CONVERSIONES.
11.-HACER BENCHMARKING.
 1.-Planeamiento estratgico( a largo plazo y donde se
definen las polticas y objetivos estratgicos), tctico(
a nivel de Gerente de Operaciones o Produccin,
donde se establecen las herramientas de
planificacin a utilizar) y operativo( a nivel de
Gerente de Proyecto asignado a una obra utilizando
tcnicas como la Estructura de Descomposicin del
Trabajo) Este item es aporte del suscrito.
 2.-Justo a Tiempo( Just in Time: JIT) o poltica de
Innventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de
1950, significa que debemos tener los materiales e
insumos para las actividades que se desarrollan en
la semana. Excepcin para el caso de compra de
ascensor, que en muchos casos demora un ao para
su fabricacin y puesta en obra, as como la
fabricacin de vidrios templados, turginas,
generadores, etc, que se fabrican a pedido.
 3.-Administracin de la Calidad Total( Total quality
Management) TQM. Aplicando las herramientas de la
Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto
de Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos
triviales, pocos vitales) para detectar estadsticamente
las fallas importantes del proceso. Los japoneses
manifiestan que las fallas no son del personal o
equipo, sino del sistema y especficamente el proceso.
4.-Tiempos basados en la Competencia( Time based
competition.); es decir benchmarking interno y
externo
 5.-Ingeniera concurrente( Cocurrent engineering).
Significa el concurso de equipo de profesionales
multidisciplinarios para resolver problemas especficos
de diseo y construccin.
6.-Rediseo de procesos o reingeniera( Process
redesign( or reingineering). Es decir innovacin
tecnolgica en busca de la excelencia.
7.-Administracin basado en el Valor( Value based
management). Se debe dar al producto( la obra)
valores agregados, que no signifiquen mayores costos.
 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total
productive maintenance(TPM)). Control y
mejoramiento continuo de la Productividad.
9.-Administracin visual( Visual management).
10.-Compromiso del personal.(Employee
involvement). Desarrollar polticas de
Empowerment( Empoderamiento); es decir que
ciertas decisiones pueden ser asumidas por
personal de menor jerarqua.
 11.Ingeniera simultnea; es decir sistema fast track,
donde la Ingeniera, la procura)(logstica especializada)
y la construccin se realizan simultneamente, con los
lgicos desfases. La Ingeniera simultnea es afn a la
Ingeniera concurrente. Ambas abarcan tanto la
administracin, empleados, proveedores y clientes (
los involucrados o stakeholders) desde la idea,
anteproyecto, proyecto, ejecucin, puesta en marcha
y mantenimiento.
12.-Outsourcing.-Poltica clara de subcontratos(
agregado por el suscrito).
 13.-Seguridad Total de las Obras,( agregado por el
suscrito) a travs de charlas de induccin y
posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes
de empezar las tareas.
14.-Programacin basada en los flujos y conversiones,
empleando las redes operacionales o flujogramas y los
mtodos heursticos como el ritmo constante, mtodo de
las cadenas o mtodo ruso; mtodo de los trenes de
trabajo o mtodo ferrocarril o chemn de fer, dosnde las
tareas no tienen holgura.
14.-Control( agregado por el suscrito) basado en la curvas
S y la teora del Valor Ganado o Costo Presupuestado del
Trabajo Realizado(CPTR).
 13.-Constructabilidad( agregado por el suscrito),
definida por la Construction Industry Institute(CII) en
1987 como El uso ptimo del conocimiento y
experiencia de construccin en el planeamiento,
adquisiciones y manejo de operaciones de construccin.
El objetivo es construccin con eficiencia( optimizacin e
innovacin de los procesos, logrando una reduccin del
tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia(
optimizacin e innovacin del producto: la obra, logrando
satisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia y la
eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de
Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha
cooperacin entre clientes, proyectistas y constructores:
 13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las especialidades
deben coordinar y realizar planos integrados)
13.2 Conocimiento y experiencia en construccin del
personal dirigente.
13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,
experiencia probada.
13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses
particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y
Oportunidades).
 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3
semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del
ltimo Programador( Last Planner).
13.8 Mtodos constructivos adecuados.
13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y
ejecucin.
13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la
construccin.
13.12 Retroalimentacin( feed-back) del proceso.
Alguien dijo que la retroalimentacin es el desayuno
de los ganadores.
 IMPLEMENTACIN DE LA ADMINISTRACIN TOTAL DE LA
PRODUCTIVIDAD (David Sumanth)
1.-DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA MISIN DE LA
EMPRESA.
2.-ANLISIS DEL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL
DEL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL GENERAL O
AMBOS. Brinda la informacin suficiente en lo
referente a los puntos fuertes, las debilidades, las
oportunidades y las tendencias en todas las reas
crticas de la empresa, desde los puntos de vista de
los clientes internos y externos y en general de todos
los involucrados.
 3.-DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS
ADMINISTRATIVOS:
3.1.- Lograr hacer efectiva la declaracin de la
misin de la empresa.
3.2.-Ser muy especfico, sin ambigedades.
3.3.-Contar con una base de tiempo
3.4.-Ser comprobable.
4.-ANLISIS CAUSA-EFECTO ( ESPINA DE
PESCADO).
 5.-PLANES DE ACCIN.- Se desarrolla un plan de
accin para cada uno de los objetivos gerenciales.
6.-PARTICIPACIN DEL EQUIPO DE CALIDAD DE LA
PRODUCTIVIDAD.
7.-IMPLEMENTACIN DE LOS PLANES DE ACCIN.
8.-SE LOGRARON LOS OBJETIVOS GERENCIALES?
9.-PARTICIPACIN DE LOS BENEFICIOS DE LA
PRODUCTIVIDAD TOTAL.
 10.-NUEVAS METAS.-Para fijar nuevas metas debe haberse
previamente alcanzado las anteriores. En segundo lugar, fijar metas
anuales. Agregar nuevas metas a medida que cambian las
condiciones de los negocios o cada trimestre, lo que ocurra
primero.
HERRAMIENTAS PARA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD