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Junio, 2005

LOGSTICA ELECTRNICA:
GRUPO IMSA
Caso elaborado por el Llamar por telfono diariamente a los favoritos de entre una lista de
Ing. Manuel Alejandro 600 transportistas, pedirles cotizacin con base en ciertos acuerdos,
Gonzlez del concertar horarios, rutas, y, en fin, colocar fletes entre Monterrey,
Corporativo Grupo Mxico, Centroamrica y Estados Unidos no es un proceso sencillo. La
IMSA, bajo la
implantacin del sistema SAT (Sistema de Administracin de Trans-
supervisin del profesor
Francisco Jos Arenas
porte), denominado as por su similitud con el SAT Sistema de
Ballester, del rea de Administracin Tributaria con el fin de ligar el nombre con uno muy
Direccin de conocido por el sector transporte.
Operaciones del
Instituto Panamericano El desarrollo inicio en agosto de 2002 como parte de la estrategia de e-
de Alta Direccin de Logistica, brindando ahorros al consorcio regiomontano de ms $12
Empresa, para servir de millones de dlares (Anexo 1) hasta 2004, con lo cual redujo tambin
base de discusin y no su cartera de transportistas trabajando por medio de Internet a 380, con
como ilustracin de la una utilizacin media de 12,000 viajes mensuales. Medido bajo la
gestin, adecuada o
reglamentacin de pesos y dimensiones, Grupo IMSA transport ms
inadecuada, de una
situacin determinada.
de 350,000 toneladas mensuales promedio comerciadas por Internet.

Internet sirvi como base para integrar los diferentes ERPS1 con los
que cuenta el Grupo, ya que no fue factible trabajar en todas las
empresas con el mismo ERP, dada la funcionalidad y costo requeridas,
por lo que Internet simplific el proceso, ya que ah se depositaron las
bases de datos de cada ERP, con acceso desde cualquier ubicacin que
tuviese conexin a ella, brindando enormes ventajas. El simple acceso
a esta red, permiti enlazarnos con nuestros proveedores de manera
simple y econmica.

1
ERP Enterprise Resource Planning por sus siglas en ingls.

Derechos Reservados 2005 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C.

(Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa, IPADE).
Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo N 29, 02080 Mxico, D.F.
El contenido de este documento no puede ser reproducido, todo o en parte, por cualesquier
23 pgs. medios incluidos los electrnicos sin permiso escrito por parte del titular de los derechos.
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Globalizacin, desregulacin e Internet son los tres
ejes que mueven el mundo de e-Business para
Grupo IMSA. Esa es la nueva manera de hacer
negocios, comento Jos Clariond, director de e-
Business del grupo y miembro del Consejo de Admi-
nistracin. Globalizacin, porque gran parte de la
facturacin de Grupo IMSA es producto de sus
exportaciones. Y Desregulacin, porque desde el
punto de vista de sus productos de acero, da lo
mismo el mercado de San Luis Potos que el de San
Luis Missouri.
Antecedentes de la empresa
Grupo IMSA, fundado en 1936 bajo la denominacin
Industrias Monterrey, IMSA, ubicada en San Nico-
ls de los Garza, Nuevo Len, Mxico, es una
empresa industrial diversificada lder en los tres
segmentos de negocio en los que participa: produc-
tos procesados de acero; productos de aluminio y
otros relacionados, y productos de acero y plstico
para la construccin.
En 2003 sus ingresos ascendieron cerca de $2,900
millones de dlares (Anexo 2), de los cuales ms del
45% se generaron fuera de Mxico. Las acciones
de Grupo IMSA cotizan en la Bolsa Mexicana de
Valores (BMV).
El crecimiento y la cultura descentralizada: Un
ejemplo de ello, es la compra independiente de acero
en cada filial del Grupo, mismos transportistas ofre-
ciendo diferentes condiciones, compras de insumos
indirectos gestionados independientemente, etc.
que ha permitido al grupo generar nuevas oportuni-
dades de negocio, se enfrentan en 2001 ante la
disyuntiva de centralizar o descentralizar informa-
cin y/o operaciones.
Las empresas que conforman Grupo IMSA cuentan
con la mayora de los ERPS existentes en el merca-
do (Anexo 3) sistemas de control interno, lo cual ha
hecho an ms difcil la colaboracin entre cada una
de ellas, razn por la cual se identifican grandes
oportunidades en la plataforma de Internet, ya que
sta permite centralizar la informacin creando
accesos de colaboracin para todos los actores de la
cadena de suministro sin crear conflictos. Enten-
diendo por esto la imposibilidad de interconectarlos
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por funcionalidad y costos en los ERPS actuales,
ya que sera imposible encajar con un mismo ERP
para todas las empresas del Grupo, dadas las dife-
rentes necesidades y soluciones que cada una de
ellas requiere.
Internet
Para consolidar el mercado de proveedores logs-
ticos, Internet nos herman de manera tremenda a
todas las empresas del grupo, coment Manuel
Alejandro Gonzlez, gerente de logstica del Grupo
IMSA. Se cre el e-Governance en 2001 (estructu-
ra de gobierno para lograr que las iniciativas mencio-
nadas obtengan los medios y herramientas para
lograr los resultados), que depende del Lic.
Eugenio Clariond, presidente ejecutivo, a quien le
reporta el Ing. Jos Clariond. De esta Direccin
dependen las iniciativas e-Travel, e-Logistica y
e-Procurement, proyectos que inician en 2001 a
nivel grupo para los 16,700 empleados que confor-
man en ese momento Grupo IMSA.
Dichas iniciativas fueron la culminacin de la aseso-
ra de una consultora prestigiada, as como expe-
riencias y asesora recibida por parte de miembros
del consejo del Grupo.
La iniciativa e-Travel tiene como objetivo consolidar
los servicios de reservacin de aviones, hoteles y
coches, en una sola agencia, estableciendo como
medio, un sistema para la contratacin de stos,
garantizando ahorros mediante economas de escala.
La iniciativa e-Procurement tiene la finalidad de
homologar materiales indirectos (valeros, aceites,
papelera, equipo de cmputo, ferretera, etc.), con-
sumidos por las empresas del Grupo, buscando con
ello economas de escala en la gestin de compra. Se
establece un sistema para integrar la informacin de
los diferentes ERPs denominado EBP2.
Inicio del proyecto
Manuel Alejandro contaba as el inicio del proyecto:
Una maana de enero de 2001 fui invitado a
2
EBP Enterprise Buyer Professional por sus siglas en
ingls.
2
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participar en un proyecto de consolidacin de trans-
porte a nivel Grupo denominado e-Logistica, por
parte del Director General de la empresa del Grupo
para la cual laboraba en ese momento Industrias
Monterrey, S.A. de C.V. (Anexo 4) Modelo de
Negocio de la Iniciativa. Dado que el Director de
esta planta haba recibido una llamada telefnica del
patrn responsable de este proyecto, notificndole
que tena un ao y no haba recibido apoyo o
respuesta alguna por parte del ejecutivo responsable
de gestionar estos procesos, no obstante de ser esta
empresa la fundadora de Grupo IMSA, adems de
ser la segunda ms grande del grupo en esa poca;
de ah la importancia.
A esta tentadora invitacin no me qued ms que
preguntarle al Director General de cunto tiempo
dispona para resolver esa situacin, ya que no
estaba dentro de mis responsabilidades la gestin del
transporte en ese momento (mi responsabilidad era
la gestin compra y administracin de insumos direc-
tos acero, metales y pinturas por un valor anual de
ms de $250 millones de dlares, a lo cual me notific
que tena que resolverlo en no ms de un mes.
Mi preocupacin increment, ya que decir NO ante
la peticin de ayuda (honor) por parte de la mxima
figura de la empresa para la cual trabajaba no era
una alternativa viable. Muchas preguntas venan en
mi mente Qu es e-Logistica? Cmo sacar ade-
lante el proyecto en un mes, cuando tienen con este
tema un ao? Por qu no lo logr el verdadero
responsable de este proceso?, etc. No me qued
ms que preguntarle al director las consecuencias
de no sacar este reto adelante, su respuesta fue
clara, las sanciones ya se haban dado para el
anterior responsable, ya que a su juicio el dao ya
estaba hecho por el tiempo perdido, me ratific que
lo nico que podra sucederme seran nuevas opor-
tunidades de crecimiento.
Inici el planteamiento del proyecto con el fin de
arrancar operaciones con un sistema para la contra-
tacin de servicios de transporte por Internet, renta-
do a una empresa externa llamada Carrier Point con
base en Atlanta, Georgia (sistema utilizado tambin
por UPS), identificando los siguientes efectos poten-
ciales con el fin de encontrar ms dueos del
proyecto y lograr el objetivo impuesto.
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Efectos potenciales identificados por
el Ing. Gonzlez en cuanto al SAT
El proceso de diagnstico para llegar a estos efectos
potenciales fue mediante un anlisis de fuerzas,
debilidades, amenazas y oportunidades FODA.
Internos (embarques y trfico
Industrias Monterrey)
Mayor transparencia en la asignacin de trans-
porte.
Minimizar la carga de trabajo en estas reas
(llamadas de telfono para conseguir el servicio
de transporte), ya que el sistema lo enviara a los
proveedores el requerimiento por correo, bee-
per y mensaje de texto al celular.
Trazabilidad y rastreabilidad de esta parte de la
cadena de suministro, ya que el sistema integra
al transportista y al embarcador.
Evaluar a los transportistas con los mismos
criterios establecidos en el sistema.
Reducir los costos de transporte mediante el
entendimiento de la red de distribucin de la
empresa en tiempo real, as como la oportunidad
de subastar el transporte por medios electrni-
cos, dando una total transparencia entre los
proveedores, ya que ellos podran ver las tarifas
ofrecidas por sus contrapartes, sin conocer el
nombre pero s la oferta en costo.
Externos (transportistas)
Registro de todos los movimientos realizados
con la empresa.
Transparencia en la asignacin.
Reduccin de tiempos de estada, ya que vendra
la cita por parte del embarcador, no tendra que
estar esperando por carga.
Pagar a tiempo, el sistema eliminara revisiones
de facturas y guas de transporte, ya que se
mantenan los acuerdos de costo ya estipulados,
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por lo que las facturas ahora iran directamente
al departamento de cuentas por pagar, y no
perdera 10 das en autorizaciones innecesarias.
Oportunidad de ganar subastas (todo el volumen
de una ruta), mayor participacin.
Una vez identificado esto, el reto radicaba en el
entrenamiento a los transportistas y personal interno
de manera rpida, dado el mes compromiso. Se
identificaron 3 sistemas de capacitacin: presencial,
manual fsico de operaciones del sistema, y e-
Learning (Anexo 5), as mismo exista una mesa de
ayuda para los usuarios del sistema, mediante un
nmero 1800. (La empresa dispona de una herra-
mienta de entrenamiento va Internet, en la cual
exista la factibilidad de subir una presentacin en
Power Point con audio para el entrenamiento.)
El entrenamiento interno se dio el 15 de enero de
2001, cubriendo en esa semana a 14 responsables de
la gestin del transporte, as mismo la semana
siguiente se inicio el entrenamiento de los 150 trans-
portistas (320 usuarios del sistema).
El sistema SAT (Anexo 6) fue bien recibido por los
proveedores dados los efectos potenciales identifi-
cados, mas haba un problema, la empresa tena muy
buena infraestructura tecnolgica (computadoras
de buena capacidad e Internet con buena velocidad),
y algunos transportistas (25%) no contaban con
Internet o computadoras, por lo que hubo que pro-
porcionarles el equipo y capacitacin al respecto.
Al resto de los transportistas que s contaban con
Internet, una manera de evaluar su infraestructura
de forma rpida fue mediante el entrenamiento
electrnico (e-Learning) ya que si ellos lograron
bajar de Internet la capacitacin, indicaba que tenan
el equipo adecuado para poder operar el sistema
(95% de ellos cumplieron), al 5% restante junto con
el 25% anterior se les apoy, ms un 3% de ellos
decidieron no entrar por paradigmas con respecto a
la tecnologa.
El sistema entr en operacin con el 100% de
embarques de salida (clientes o interplantas) to-
mndome mes y medio, por lo que tuve el temor de
que esto fuera visto como una falla de mi parte,
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dado los 15 das de retraso de acuerdo al compro-
miso establecido.
El Director General felicita a mi jefe inmediato, Ing.
Joost Grubben (Gerente de Abastecimientos de
dicha empresa) y a m., dado el logro. Ahora estaba
en posibilidades de pedir ms responsabilidades, por
lo que solicit a Grubben nuevos retos al ver que
despus de unas semana no pas a ms que la
felicitacin. Grubben mi tutor me respondi que el
tiempo apremia dndome como consejo en ingls
(Be careful what you ask for, because you might get
it), espaol (ten cuidado con lo que pides, porque
puedes obtenerlo), es decir, hay que estar preparado
para los nuevos retos. Dos semanas despus de
haber logrado el reto, recib una llamada del Director
de e-Business y miembro del Consejo de Adminis-
tracin de Grupo IMSA, Ing. Jos Clariond Reyes
invitndome a desayunar al da siguiente.
La reunin se llev a cabo en un buen restaurante de la
Ciudad de Monterrey en donde imagin que el Sr.
Clariond tena inters de conocer la frmula que
permiti implementar esto en un mes y medio, ya que
comentaba que en otras empresas necesitaba ese
tipo de ayuda, diciendo en ms de cuatro ocasiones
que necesitaba quien se encargara de esta iniciativa
dado el e-Governance que el presidente del Grupo
IMSA estaba requiriendo para estas iniciativas. In-
quieto por mi necesidad de crecimiento no me perca-
t de la oferta, ya que tena una excelente tutora por
parte de Grubben, por lo que esperaba mi crecimien-
to dentro de Industrias Monterrey, S.A. de C.V.
Le notifiqu al Sr. Clariond que cuando consiguiera
a alguien que tomar este proceso, con gusto le
compartira la frmula que llev a la empresa lograr
el xito con la iniciativa.
Ese mismo da recib una llamada a las 11:30 de la
noche, algo no habitual en mis jornadas de trabajo, en
la cual se me notificaba que el Sr. Clariond no me
haba invitado a desayunar para ver como lo haba-
mos logrado, sino que me estaba entrevistando para
el puesto y control de estos procesos a nivel Grupo
IMSA en Mxico y en el extranjero.
Esa llamada me dej sin habla y sueo esa noche, ya
que saba que haba dejado la oportunidad de mi vida,
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llevndome a llamar al da siguiente al Sr. Clariond,
ahora yo invitndolo a comer con el fin de notificarle
mi inters por la posicin.
Dada la excelente relacin y tutora que haba
recibido por parte de Grubben corr a su oficina para
decirle lo que haba sucedido, notificndole cunta
razn tena con el dicho que me haba compartido
anteriormente (Be careful what you ask for, because
you might get it), ya que ahora me temblaban las
piernas ante este nuevo reto a nivel Grupo IMSA.
Grubben me apoya e incentiva a tomar el reto,
notificndome que estaba seguro que podra con la
posicin, me coment que el miedo no es smbolo de
debilidad, sino de dimensionar con cautela los
nuevos retos que constantemente tomamos todos
los das.
Inici el 1 de enero de 2001 como responsable de
la iniciativa de e-Logistica a nivel Grupo IMSA
teniendo como integrador de informacin el sistema
SAT, lo cual bsicamente era realizar lo mismo, pero
a una escala mucho mayor, integrando responsabi-
lidades como control del presupuesto del rea, reclu-
tamiento de personal, planeacin estratgica, cuan-
tificacin de inversiones, etc.
Estrategia del Ing. Gonzlez para la
iniciativa a nivel Grupo IMSA
El Ing. Gonzlez identific, dada la utilizacin que
el sistema de administracin de transporte SAT
tena en 2001 a nivel Grupo IMSA, que el costo
por transaccin era muy alto, por lo cual decidi
realizar un sistema ad hoc, ms flexible para las
empresas que conforman Grupo IMSA, ya que
dadas las diferencias operacionales de cada em-
presa y localidades de grupo, haba que tropicali-
zar algunas funcionalidades de la herramienta, as
mismo desarrollarla con la colaboracin de los
responsables de la gestin del transporte de cada
una de las empresas de Grupo IMSA; y a que esto
dara un sentido de propiedad en cuanto a la herra-
mienta, situacin que era necesaria. As mismo,
parte fundamental de este proceso fue el personal
de Tecnologa de Informacin, rea que ya contaba
con un experto en cuestin de tecnologa y orques-
tador inicial de la estrategia Ing. Efrn Garca
Rodrguez.
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Uno de los grandes cambios que Gonzlez da a la
iniciativa, fue primero que nada cambiar el nombre
de Logstica Corporativa a Logstica Colaborativa,
haciendo congruencia con esto, tambin decidieron
pasar su lugar de trabajo a las oficinas de una de las
divisiones de la empresa, para no ser catalogado
como corporativo por obvias razones. As mismo
estableci de manera formal comits de trabajo con
responsables de cada una de las empresas, estable-
ciendo objetivos de ahorros y utilizacin de la herra-
mienta, y por ltimo alineado a la mtrica de cada
uno de los negocios de Grupo IMSA (UAFIR/
Activos) el concepto de sinergia en Grupo IMSA no
es como en los libros el todo es mayor que la suma
de sus partes. Ya que no era factible hacer que una
empresa pagara un poco ms, dando un beneficio
mayor al estado financiero total de Grupo IMSA, lo
lgico sera que si, ms con la mtrica actual de cada
uno de los negocios, no era factible, razn por la cual
todo aquel proyecto que implicara una situacin de
esa ndole, sera expuesto ante la presidencia del
Grupo y no ante el comit de logstica recientemente
creado.
Mtricas de desempeo establecidas
1. Utilizacin del Sistema SAT.
2. Reduccin de tiempos de estada.
3. Ahorros tangibles por ms de $3 millones de
dlares por ao.
4. Subastas de transporte electrnicas.
5. Implementacin de mejores prcticas.
6. Homologacin de procedimientos operativos e
instrucciones de trabajo.
7. Reduccin de padrn de transportistas en un
40%.
8. Incremento en la utilizacin de FF.CC. 20% por
ao.
9. Compartir activos propios cuando no son utiliza-
dos por el propietario.
10. ROA y ROI segn sea el caso.
Nota: Los primeros nueve pueden obtenerse en
la seccin de reportes del sistema SAT.
Transportistas internautas
El esfuerzo de desarrollo propio del SAT Sistema
de Administracin de Transporte naci de la inicia-
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IPADE
tiva de logstica colaborativa (o e-Logistica). Explic
Manuel Alejandro Gonzlez, Gerente e-Logistica de
Grupo IMSA, la idea fue crear sinergia entre las
empresas del grupo y sus tres divisiones: IMSA
ACERO, IMSATEC e IMSALUM.
La dificultad a la que nos enfrentamos, abund
Gonzlez, fue la diversidad de plataformas tecnol-
gicas de cada empresa. Grupo IMSA adquiere
empresas y preserva la infraestructura; tenemos
todas las marcas de ERPs. Hacer que todos stos
entren en comunicacin sera imposible, por lo que
identificamos el Internet como un medio integrador.
Se inicio con un outsourcing, una empresa externa
para aprender y crear cultura. En el mercado de
transporte de Mxico no hay tecnologa, es ms,
algunos no contaban con computadoras. Cada em-
presa tena sus acuerdos y procedimientos con
diferentes transportistas, coment Gonzlez.
El objetivo fue potenciar la cadena de suministro y
crear sinergia, enfocndose en el producto de salida,
producto terminado o devolucin.
Se identific que un mercado pblico no ayudara
tanto como un mercado privado y fue por eso que se
decidi desarrollar un sistema propio (SAT), agre-
gando funcionalidad que el otro sistema no nos
permiti, debido a la falta de flexibilidad en cuanto a
customizacin. En otras palabras, haba tanto poten-
cial de ahorro que convena hacer una herramienta
totalmente ad hoc, y no la aplicacin genrica. Es as
como en agosto de 2002 nace el SAT, desarrollado
internamente. Inicia su operacin en el primer tri-
mestre del 2003. Se bajo el switch del outsourcing
y subimos el otro. Nos apoy en reducir el costo por
transaccin en 68%. El costo es histrico, porque los
beneficios superan la inversin que se realiz,
afirm Gonzlez.
El Sistema SAT no pretenda una operacin
centralizada, sino proveer a las distintas empre-
sas del grupo con una herramienta para la
seleccin del transporte. Cada planta decide, lo
nico centralizado es la informacin.
La estrategia fue tener un centro automatizado de
servicios logsticos, el cual fuera explotado en lnea
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con herramientas de Business Intelligence (Anexo
7)Sistema que se conecta a cualquier sistema y
explota su base de datos en una forma gil, oportuna
y en lnea, con el fin de tener una toma de decisiones
gil y oportuna en estas reas de trabajo, explic
Gonzlez.
Con los transportistas ya integrados, hay una inicia-
tiva del departamento de tesorera, que se ofrece a
travs de Nafinsa (Nacional Financiera), para el
pago electrnico. A los transportistas los hicimos
internautas, pero no todos entraron. Se les ofreci
pagarles en 48 hrs. (das hbiles) con Nafinsa a
travs de un fideicomiso, con un descuento bajo, o a
la condicin de pago establecida si no era a travs de
Internet con el fin de apoyarlos en flujo de efectivo.
El ROI sobre ruedas
Al finalizar el primer ao de operacin del sistema,
en 2001, Grupo IMSA logr ahorros por $3.1 millo-
nes de dlares a nivel grupo, lo que en el 2002
represent $3.5 millones de dlares adicionales, ya
que la mtrica era en dlares corrientes.
Por lo que respecta propiamente al sistema SAT,
con un costo de desarrollo bajo, la inversin fue
recuperada en ocho meses (Anexo 8). Se utiliz
JAVA, Oracle y SQL Server para las bases de
datos, y corre en servidores Compaq.
El SAT se utiliza por ms de 400 empleados, con
la meta de alcanzar 500 usuarios internos del grupo
y 380 transportistas. Entre otros beneficios que no
son fcilmente cuantificables, estaba la facilidad
con la que ahora se llevaban a cabo las auditoras
internas a nivel grupo. Antes recuerda Gonzlez las
auditoras internas de Grupo IMSA de trfico y
embarques requeran de cinco elementos y tarda-
ban un mes. Para la auditora del primer semestre de
2002 se asignaron tres personas y se logr realizar
en dos semanas, mientras que la del segundo semes-
tre slo requiri dos personas y semana y media.
Ahora auditora corporativa de Grupo IMSA,
antes de llegar con las empresas a pedir informa-
cin aleatoria, revisan la informacin del Sistema
SAT y con eso se desplazan a la filial del Grupo de
su inters, logrando as una reduccin en el nmero
de viajes dedicados a estas reas.
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En otras palabras, el SAT permiti que todos los
procesos (pagos, auditoras, solicitud y asignacin
de transporte, etc.,) se agilizarn.
Estamos llegando a un nivel de eficiencias, porque
estamos ya en un punto muy fino. En la parte de
transporte que el cargado sea realmente cargado, es
decir, no tener flete falso, que el camin llegue
cargado a Mxico y que esa empresa ubicada en
Mxico ocupe el camin de regreso.
Sin una herramienta basada en la tecnologa del
SAT sera muy difcil lograr comunicar a las ya hoy
ms de 18 empresas que conforman Grupo IMSA.
En cambio, en una comunidad Colaborativa bajo la
premisa de un sistema privado se logr integrar toda
esta informacin.
Viajes de informacin
El SAT se alimenta de los diferentes ERPS con los
que cuenta Grupo IMSA (SAP, Royal, Manufac-
turingPro, PeopleSoft, entre otros), donde obtiene el
plan de embarques. Antes del SAT, la gente de
trfico bajaba el plan a Excel, lo imprima y se pona
a hablar por telfono. Hoy eso es automtico,
pues a partir del ERP el plan de embarques ingresa
al Sistema, llega el requerimiento a los transpor-
tistas, stos responden en lnea y aleatoriamente
el SAT busca que se d el servicio en el tiempo y
forma especificado. Anteriormente era necesario
que Grupo IMSA mantuviera un nmero significa-
tivo de andenes para camiones estacionados con
el fin de garantizar que los productos se embarca-
ran en tiempo y forma, pues de ello depende su
facturacin.
Cuando en 2001 se decide crear el departamento de
e-Business, en el rubro de transporte todos (los
gerentes de trfico) buscaron tener las mejores
tarifas. Dijo Clariond: Vinimos con una actitud de
colaboracin y nuestra msica en este baile fue
Internet. Hicimos que las empresas colaboraran
entre s y compartieran las mejores prcticas. Desde
ah iniciaron los beneficios.
Por el lado de los transportistas, no todos le entraron.
Es una transformacin difcil para ellos. Nos gusta-
ra que as fuera como operan todas las empresas en
IPADE
Mxico, pero somos pocos, comento Clariond. De
manera que de 600 en la lista, slo nos quedamos con
380 transportistas.
Teniendo toda la interaccin, se realizaron subastas
de transporte electrnicas (Anexo 9). Si nuestros
vendedores realizan una venta en Mxico y la planta
va a producir en Monterrey, eso nos dice que
requerimos X cantidad de viajes, los subasto y por
consecuencia mejoro la tarifa, ya que el transportista
ofrece un mejor precio para garantizar su costo fijo.
Esto nos dio ahorros de entre 5% y 33%, coment
Gonzlez.
Esto funcion por medio de comits de colaboracin,
del los cuales el departamento de e-Logistica es
coordinador y mediador entre todas las empresas del
grupo. Para negociar las tarifas del siguiente ao se
realiza un benchmark y adicionalmente subastas con
el fin de tener ms parmetros de decisin. Esto
permiti pasar de negociaciones estticas (negocia-
cin anual, por lo general reconocer el incremento
inflacionario) a negociaciones dinmicas (tarifas de
mercado).
Cultura de Empowerment
El objetivo del grupo es ser lder en todas las
operaciones y no slo en su negocio. Es decir, tener
todas las operaciones al mismo nivel: lder mundial a
la hora de transportar, de pagar aranceles, de hacer
compras, etc., mas para lograrlo se requiri darle
autoridad (empowerment) a las personas.
El SAT no fue un sistema impuesto. Hay que
hacer sentir a la gente duea del proyecto.
En el caso del transporte se logr buscando un aliado
en el mismo transportista, quienes percibieron trans-
parencia y credibilidad. Nosotros realizamos una
labor de concientizacin con ellos para que tambin
tuvieran ahorros. El sistema les da viajes costo por
costo y guarda la informacin electrnica, con lo que
ahorran administrativamente. Tambin les da visibi-
lidad a nivel de TODO el Grupo, lo cual anteriormen-
te no tenan.
Por qu funcion aqu y no en las punto-com?
Porque all fueron unos gurs de sistemas los que
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pusieron un software de $2 millones de dlares. Aqu
se hicieron internautas los transportistas y de abajo
hacia arriba se fue dando la colaboracin, coment
Clariond.
Por su parte, Gonzlez coment que el perfil de las
reas de logstica cambiara, ahora les llamarn
tecnologsticos, o estrategas del transporte, porque
ya no tienen que estar en el telfono todo el da.
Cambiaron las descripciones de puesto, as como
las estructuras de tiempo. Ahora el personal busca
productividad y otras iniciativas que generen valor
en su rea. El xito no reside en la herramienta per
se, sino en la estrategia de implementacin, que se
tenga sentido de propiedad y la gente la utilice. Ya
que hasta el mejor sistema, si se le introduce basura,
basura saldr.
Rastreo satelital: algo ms
que tranquilidad
Dado que ms de la mitad de sus activos est fuera
de Mxico, para lograr transporte de clase mundial
Grupo IMSA no slo busc integrar al sector por
medio de Internet, sino tambin hacer a sus trans-
portistas ms rentables mediante la incorporacin de
tecnologa. Para ello se inici el proyecto de rastreo
satelital (Anexo 10).
Los transportistas fueron los ms beneficiados, aun-
que a Grupo IMSA tambin le proporcionaba tran-
quilidad. El sistema de rastreo sera el ERP interno
del transportista, ya que manejara la nmina, la
productividad por unidad, el consumo de combusti-
ble, llevara el control de las paradas del chofer, las
casetas, etc. Para nosotros fue importante porque
somos una empresa multinacional. Tenemos com-
petencia de otros productos que ingresan al pas y
nos obligan a ser ms rentables todos los das,
coment Manuel Alejandro Gonzlez. Despus de
investigar ms de ocho meses las diferentes tecno-
logas de rastreo en el mercado mexicano buscando
una funcionalidad y retorno de inversin para sus
transportistas de al menos cinco aos, se descart la
celular, la de radiofrecuencia y se decidi por la
satelital para el transporte forneo. Ello porque
permita tener 99% de localizacin a lo largo de la
infraestructura carretera en Estados Unidos, Mxi-
co y Centroamrica.
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A partir de ah se investigaron a los tres proveedores
con licencia en Mxico: Omnitracks, Telecom (So-
lidaridad 2) y Astrum Comunicaciones de Grupo
Proeza comento Efrn Garca ejecutivo responsa-
ble de Tecnologa de Informacin para la estrategia
de e-Logistica en Grupo IMSA. Con base en
economas de escala se consiguieron precios muy
competitivos para los transportistas y se les invit de
manera cordial. Se registraron ms de 450 unida-
des a finales de 2003.
Grupo IMSA no financi ni tuvo una participacin,
mas s ofreci a los transportistas que entraron en el
proyecto un mayor volumen de carga. Parte de la
filosofa de Grupo IMSA es el desarrollo de provee-
dores, ya que el beneficio ms grande fue para
ellos.
Agentes aduanales:
todos para uno
Homologacin era el objetivo a lograr. As como en
el transporte, donde cada empresa de Grupo IMSA
negociaba aisladamente con los proveedores, suce-
da con los agentes aduanales. Cada agente cobraba
diferente. En conjunto con el departamento de
Comercio Exterior Corporativo se identificaron den-
tro de las divisiones el nmero de agentes con los que
se operaba en Laredo y Colombia ( zona de mayor
movimiento del Grupo), identificando una cartera de
ms de 46 diferentes agentes aduanales tan solo en
esta frontera, comento Gonzlez. Se requiri una
homologacin fsica y posteriormente electrnica.
A raz del aumento en las medidas de seguridad
y las nuevas regulaciones que se derivaron de los
eventos del septiembre 11 (de 2001), se presentaban
cuellos de botella muy fuertes en Laredo y Colom-
bia, con prdidas mensuales estimadas de $9 millo-
nes de dlares a las lneas de transporte. Centralizar
la informacin era importante para poder revisar si
se aplic la fraccin arancelaria correcta, si la
importacin era temporal y deba retornarse y en qu
tiempo, etc.
El proceso de homologacin llev a importantes
ahorros duros, sin embargo existieron otros benefi-
cios, como minimizar el papeleo, disminuir los im-
puestos, ahorros al darle ms volumen a un agente
8
(P)P-687
aduanal y seleccionar estos servicios bajo ciertas
premisas: potencial de comercio exterior, contar con
representacin legal, potencial logstico (patios para
transporte o su propia lnea de transporte), certifica-
cin BASC Business AntiSmuggling Coalition por
sus siglas e ingls (Coalicin Empresarial Anticon-
trabando), certificado ISO 9000, y con eso asegurar
un agente de primer mundo.
El sistema SAT permiti notificar a los agentes
aduanales y Customs de Estados Unidos a qu hora
debera llegar el camin contratado, por lo que si se
retras, sera responsabilidad de ellos verificar que
no estuviera contaminado el embarque.
Seis Sigma en Grupo IMSA
Grupo IMSA durante 2003 incorpora a su estrategia
de negocio los fundamentos y metodologa de seis
sigma teniendo como asesor a Air Academy
empresa dedicada a difundir e implementar esta
forma de trabajo-cultura.
La cultura de seis sigma le ha trado a Grupo IMSA
una manera uniforme de pensar y evaluar los pro-
yectos de mejora enfocndose en hechos y datos
para su toma de decisiones dejando a un lado de
manera significativa lo subjetivo. En conjunto con
esta estrategia vienen consigo la incorporacin de
metodologas como Lean manufacturing, equipos
autogestionados Kaizen etc.
Para e-Logistica esto trajo enormes beneficios, ya
que ms que ser dos iniciativas que van en direccio-
nes opuestas se complementan de manera excep-
cional. Los logsticos de Grupo IMSA ahora funda-
mentan sus proyectos de la misma manera, es decir;
se habla el mismo idioma, ms ahora no slo en el
lenguaje, sino tambin en las formas.
Dado el avance que tiene la iniciativa de e-Logistica,
ha llevado al Grupo a iniciar un proceso de KM
Knowledge Management por sus siglas en ingls,
el cual forma parte medular de la metodologa seis
sigma, ya que e-Logistica elabor un proyecto en el
cual recopil, segment y clasific todos los proyec-
tos que se haban desarrollado hasta 2004 en lo
referente a logstica, transmitiendo el conocimiento
de mejores prcticas a lo largo y ancho del Grupo
IPADE
mediante el modelo de planeacin en cascada que
sugiere dicha metodologa. En primera instancia se
present el proyecto con los Master Black Belts
MMB por sus siglas en ingls, lo cuales son los
expertos y asesores en la metodologa, posterior-
mente se analiz cada proyecto al que se le vea
valor con cada uno de los ejecutores y actores en
dichos proyectos ( BB = Black Belts por sus siglas
en ingls, expertos ejecutores de tiempo completo de
los proyectos con la metodologa, y GB = Green
Belts por sus siglas en ingls, personal de medio
tiempo para la ejecucin de proyectos de mejora
continua.
Este proceso le llev a e-Logistica alrededor de
cuatro meses; sin embargo, los frutos estaban a la
vista, ya que en donde no se haba logrado estan-
darizar el proceso, la metodologa lo vino a reali-
zar mediante la transferencia de conocimiento.
(Anexo 11) Modelo de planeacin en cascada
de Seis Sigma.
Un proyecto por dems interesante que se obtiene
de dicha transferencia de conocimiento es plantear
nuevas preguntas ante la estructura y modelos de
negocio llevados a cabo por Grupo IMSA, ya que en
el anlisis de su red de distribucin conjunta en
Mxico (Anexo 12) proyecto derivado de seis sigma
se observa claramente cmo, estando algunos pro-
ductos en el mismo sector Construccin se podra
aprovechar la presencia en ciertos puntos para
vender material de otras divisiones. Sin embargo
aqu las interrogantes fueron cmo medir a la fuerza
de ventas?, cunto cobrar por el tiempo, sistemas, y
espacio requerido para esas ventas? Cul debera
de ser el precio de transferencia?, etc.
Siguientes pasos
Dado los antecedentes y resultados tanto econ-
micos como de integracin del personal de las
reas de logstica, trabajando hoy como si existie-
se una estructura formal, en 2005 se enfrenta a la
disyuntiva de analizar la viabilidad de centralizar
no slo de informacin, sino tambin algunas
operaciones. Cmo debera hacerlo? Con quin
a la cabeza? Qu empresas y que procesos iniciar?
Cul debe ser el impacto esperado?, Debera
prestar el sistema a ciertos clientes con el fin de
9
IPADE
crear barreras de entrada, o fomentar la lealtad en
un productos cada da ms comoditizado? Cobrar
o no a los clientes?, o Debera enfocarse aplicando
el mismo modelo identificado, ahora en sus empre-
sas de Estados Unidos?
As mismo; Debera Grupo IMSA crear una unidad
de negocio aparte, medida de igual manera que las
10
(P)P-687
dems (UAFIR/Activos) para dar servicio tanto a
Grupo IMSA como a otras empresas de la regin?
Cuntos recursos se requerirn? Cunto tiempo
se le deber de conceder para dar resultados? Se
cuentan con las capacidades actualmente para rea-
lizarlo? Est alineado a la estrategia de lo que ha
venido realizando Grupo IMSA? Si decidiera rea-
lizarlo, qu consideras que requiere?
 (P)P-687 IPADE

ANEXO 1

LOGSTICA ELECTRNICA:
GRUPO IMSA

Ahorros logstica colaborativa

(acumulado en dlares)

$ 12.5 millones de dlares

$4,000,000
$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$-
2001 2002 2003 2004
IMSACERO ENERTEC IMSALUM IMSATEC

Nota: La divisin Enertec se vendi a mediados de 2004 al socio Jhonson Controls.

Ahorros subastas electrnicas transporte

(acumulado en dlares)
6 milones
Valor total subastado: de dlares
$ 510,000 dlares
98
$600,000 Eventos % Ahorro promedio indentificado: 8.5%
68
$500,000
Eventos % Ahorro por subasta: 5% a 33%
$400,000
Nmero de subastas: 98
Auditado

$300,000
Auditado

Rutas subastadas: 31
$200,000 10 20
Eventos Eventos Subastadas auditadas: 63%
$100,000

$- % Adopcin: 85%
IMSACERO IMSALUM IMSATEC Total
Meta para el 2005 40
Auditadas Subastas adicionales no auditadas

Fuente: Corporativo Grupo IMSA, S.A. de C.V.

11
IPADE (P)P-687

ANEXO 2

LOGSTICA ELECTRNICA:
GRUPO IMSA

Estado de Resultados y
Balance General del Grupo IMSA

por los aos terminados el 31 de diciembre de 2003, 2002 y 2001

(Millones de pesos de poder adquisitivo del 31 de diciembre de 2003,
Estado de Resultados (millones de pesos) excepto cantidades de acciones y valores por accin).

2003 2002 2001

UTILIDAD DE OPERACIN

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO SOBRE LA RENTA Y

PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LA UTILIDAD

UTILIDAD NETA CONSOLIDADA

UTILIDAD NETA CONSOLIDADA

UTILIDAD NETA CONSOLIDADA

12
(P)P-687 IPADE

ANEXO 2
(continuacin)

al 31 de diciembre de 2003 y 2002

Balance General (millones de pesos) (Millones de pesos de poder adquisitivo del 31 de diciembre de 2003).

2003 2002
ACTIVO

ACTIVO TOTAL

PASIVO Y CAPITAL CONTABLE

PASIVO TOTAL

TOTAL CAPITAL CONTABLE

TOTAL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE

Fuente: Corporativo Grupo IMSA, S.A. de C.V.

13
IPADE (P)P-687

ANEXO 3

LOGSTICA ELECTRNICA:
GRUPO IMSA

Infraestructura tecnolgica de las empresas

que conforman Grupo IMSA ERP's
(Enterprise Resource Planning)

Divisin IMSACERO Producto ERP

Rollos de acero recubierto, pintados,
Industrias Monterrey hojas, cintas y perfiles de acero pintado y SAP, APO
recubierto
Rollos de acero rolado en caliente, en fro
APM StelPlan, Stratix, I2
y recodico.
SteelScape Rollos de acero recubierto y pintados SAP

Divisin IMSALUM Producto ERP

Escaleras de aluminio, madera y fibra de
Escaleras Royal IV
vidrio
Perfiles Perfil de aluminio Manufacturing Pro
Ventanas Ventanas arquitectnicas y populares Royal III
Tiendas Alutodo Canal de ventas perfiles (mayoreo) In House

Divisin IMSATEC Producto ERP

Stabilit Lmina translcida Manufacturing Pro
Bayer Lmina de policarbonato Manufacturing Pro
Multypanel Panel de acero con aislamiento trmico Manufacturing Pro
Fleje de acero y plstico recubierto y
Signode In House
pintado
Formet Defensas de carreteras, sealamientos Manufacturing Pro
Postes troncocnicos y torres de alta
Valmont Formet Manufacturing Pro
tensin
VP Mxico Edificios mtalicos prediseados SAP
VP EU Edificios mtalicos prediseados People Soft
Stahl Tornillos y tuercas recubiertas Royal III
ASC Profiles Panel de acero con aislamiento trmico PACMAN
MetlSpan Panel de acero con aislamiento trmico In House
Glassteel Lmina translcida Manufacturing Pro

Fuente: Corporativo Grupo IMSA, S.A. de C.V.

14
IPADE (P)P-687

ANEXO 4

LOGSTICA ELECTRNICA:
GRUPO IMSA

Modelo de negocio de la iniciativa eLogstica

Objetivo eLogstica: Potenciar la cadena de suministro (SCM) y los procesos que la

integran a travs de su innovacin, diseo y aplicacin de mejores prcticas, integracin
de tecnologas de informacin y aprovechamiento de sinergias que contribuyan a incremen-
tar la rentabilidad de las empresas y del grupo en su conjunto.

GNP Nafin

Clientes

Transportistas
Socios
comerciales

Centro
automatizado
Localizacin
de Servicios
de unidades Proveedores
Logsticos

Empresas Agentes
Grupo IMSA Business aduanales
Intelligence

15
(P)P-687 IPADE

ANEXO 4
(continuacin)

GNP: Ofrecer seguros a los transportistas con economas de escala fuera de la prima de
riesgo de Grupo IMSA.

NAFIN: Fideicomiso con Nacional Financiera para que los proveedores puedan a una tasa
ms baja mediante factoraje obtener su dinero (flujo) antes de la condicin de pago
estipulada por las empresas de Grupo IMSA, El dinero recabado ser para financiar
desarrollo de proveedores.

Clientes: Establecer un portal en el cual los clientes de Grupo IMSA puedan ver si la
mercanca adquirida ya fue embarcada, dando una sola cara al cliente, un solo sistema.

Socios Comerciales: Accionistas y miembros del consejo de Grupo IMSA que deseen
utilizar la herramienta.

Proveedores: Poner a disposicin de algunos proveedores la herramienta con el fin de

compartir beneficios.

Agentes Aduanales: Proporcionar un medio en el cual puedan tener la documentacin

necesaria, as como informacin del embarque que permita gestionar este proceso ms
gilmente, as como dar ms seguridad.

Empresas de Grupo IMSA: Las empresas del Grupo que utilizan la herramienta Embar-
cador.

Localizacin de Unidades: Liga del Sistema SAT para dar tranquilidad sobre cada
embarque de las mercancas de Grupo IMSA.

Transportistas: Principales actores en la herramienta electrnica.

Business Intelligence: Herramienta sistema que se integra a la base de datos del SAT
y explota su informacin en lnea; es decir cada embarque que se realiza se actualiza en
lnea en un formato preestablecido.

Centro Automatizado de Servicios Logsticos: e-Logistica, integrador de toda la informa-

cin, organismo que canaliza las mejores prcticas del negocio.

Fuente: Corporativo Grupo IMSA, S.A. de C.V.

16
IPADE (P)P-687

ANEXO 5

LOGSTICA ELECTRNICA:
GRUPO IMSA

Sistema de capacitacin del sistema de administracin

de transporte va electrnica elearning

Pgina de Internet: hhtp://training.grupoimsa.com/sat/

Fuente: Corporativo Grupo IMSA, S.A. de C.V.

17
(P)P-687 IPADE

ANEXO 5
(continuacin)

Reporte de personal interno y externo que

ha tomado el curso en el sistema electrnico

Reporte de avances por curso y grupo

Examenes ltima
Nombre del cliente Nombre de Alumno Avance tomados calificacin

Curso: SAT,
Programa de
Capacitacin del
Administrador
Empresarial
David Adbo 50%
Ezequiel Martnez V. 100% 3 80
Fletes San Jos 100% 1 85
Gerardo Csar Tamez (demo) 6%
Gilberto Romero 44%
Jorge del Bosque 100% 3 95
Marcela Olazarn Rodrguez 100% 2 80
Mesa de ayuda 92%

Curso: SAT,
Programa de
Capacitacin del
Transportista
Aut. Hercules 100% 1 85
Auto lneas Salvador Almaguer 100% 2 65
Auto Transportes de Carga Federal JLC 39%
Auto transportes Ruiz 100% 1 90
Daniel Daz Reyna 2%
David Alan Ovalle Velasquez 8%
Hannia Cortez 100% 1 95
Jorge del Bosque 100% 3 50
Josefina Saenz 100% 1 90
Juan Pablo Ibarra 29%
L y S Forwarding 100% 1 85
Manuel Alejandro Gonzlez 100% 1 95
Manuel Torres Torres 100% 11 80
Marcela Olazarn Rodrguez 2%
Nacionales Trucking 100% 2 100
NASA Express 100% 1 90
National Distributors Inc. 78%
Ricardo Hernndez Cervantes 2%
Sandra M. Garca Lozano 100% 1 85
Teresita Irigoyen 10%
Transporte interno Cuprum Perfiles 100% 1 100
Transportes Arredondo 100% 1 85
Transportes Castaeda 100% 1 90
Transportes Rubio 100% 3 80
Transportes Urgentes Nacionales 100% 1 95
Zavala Transportes 18%

Grupo: Transportes
(SAT)
Alejandro Gonzlez Gonzlez 100% 1 90
American Transport, S.A. de C.V. 100% 3 80
Armando Rosas, S.A. de C.V. 100% 8 80
Auto Exp. Alianza, S.A. de C.V. 100% 1 80
Auto Exp. Nor y Caribe, S.A. de C.V. 100% 1 100
Auto Express de Coahuila, S.A. de C.V. 100% 23 70
Auto Express DIA, S.A. de C.V. 100% 1 90
Auto Express Mercurio 100% 2 75
Auto Fletes Gtz e Hijos, S.A. de C.V. 92%
Auto lneas Guerrero 78%
Auto lneas San Antonio, S.A. de C.V. 100% 1 100
Auto lneas Tamez, S.A. de C.V. 100% 1 100
Auto Transportes Meza 100% 1 80
Auto Transportes Modernos, S.A. de C.V. 100% 3 55
Autotransportes de carga Tres Guerras 100% 1 85
Autotransportes Halcn 100% 2 80

Fuente: Corporativo Grupo IMSA, S.A. de C.V.

18
IPADE (P)P-687

ANEXO 6

LOGSTICA ELECTRNICA:
GRUPO IMSA

Sistema de administracin de transporte electrnico

de Grupo IMSA SAT

Mercado Electrnico: Lugar en donde se gestiona la solicitud de transporte.

Citas: Lugar en donde de puede monitorear las citas de transporte generadas.

Configuracin: Lugar en donde se configura el sistema para cada empresa.

Administracin: Lugar en donde se actualizan cambios de tarifas, rutas, proveedores, etc.

Pizarra de avisos: lugar para solicitar ayuda en referencia a logstica.

Reportes: Lugar en donde se podr visualizar todo lo que sucede dentro del sistema.

Fuente: Corporativo Grupo IMSA, S.A. de C.V.

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(P)P-687 IPADE

ANEXO 7

LOGSTICA ELECTRNICA:
GRUPO IMSA

Explotar la informacin en lnea del SAT

Business Intelligence

Objetivo: Brindar un medio por el cual los usuarios de cualquier rea que tengan autorizacin
puedan hacer consultas analticas flexibles, tomando como base la informacin que es
procesada por el SAT, enriqueciendo de esta manera la informacin operativa del da a da
y hacindola til para la toma de decisiones.

Nota: La liga a esta herramienta est dentro de SAT en la parte de reportes.

Fuente: Corporativo Grupo IMSA, S.A. de C.V.

20
IPADE (P)P-687

ANEXO 8

LOGSTICA ELECTRNICA:
GRUPO IMSA

Comparativa del sistema de administracin de transporte

en renta vs. desarrollo propio

JUSTIFICACIN PROYECTO DESARROLLO SISTEMA INTERNO SAT

Dlares/Ao Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3
Costo outsourcing Sistema SAT $ 450,000 $ 450,000 $ 450,000
Costo Desarrollo Sistema Interno SAT $ 300,000
Gastos operacin y soporte Desarrollo Sistema Interno SAT $ 37,000 $ 80,000 $ 50,000

1. Inversin inicial se realiza en 2002.

2. Gastos de Operacin y soporte bajarn sustancialmente en el 4o ao.

Fuente: Corporativo Grupo IMSA, S.A. de C.V.

ANEXO 9

LOGSTICA ELECTRNICA:
GRUPO IMSA

Subastas electrnicas de transporte en SAT

Despus de haber configurado en SAT la ruta, el tipo de equipo, transportistas invitados a la subasta electrnica
de transporte, el embarcador puede ver como los oferentes (transportistas) reducen la tarifa puja con el fin de
llevarse todo el volumen, El oferente no puede ver en esta misma pantalla contra quienes compite.

Fuente: Corporativo Grupo IMSA, S.A. de C.V.

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(P)P-687 IPADE

ANEXO 10

LOGSTICA ELECTRNICA:
GRUPO IMSA

Modelo de negocio con rastreo satelital

Fuente: Corporativo Grupo IMSA, S.A. de C.V.

ANEXO 11

LOGSTICA ELECTRNICA:
GRUPO IMSA

Planeacin en cascada Seis Sigma

Objetivo: Elaborar de un catlogo de mejores prcticas en lo referente a Logstica (Mxico)

de todas las empresas que conforman Grupo IMSA, con el fin de detectar, adaptar, difundir,
y replicar los beneficios ya identidicados.

$ 0.2 $ 0.4 $ 0.2 $ 0.6 $ 0.1 $0

$ 0.3 $ 0.6 $ 0.4 $ 0.2 $0 $0

Fuente: Corporativo Grupo IMSA, S.A. de C.V.

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IPADE (P)P-687

ANEXO 12

LOGSTICA ELECTRNICA:
GRUPO IMSA

Red de distribucin Grupo IMSA

Nota: Actualmente cada divisin o empresa del grupo maneja sus ventas en forma independiente en cada
uno de sus diferentes puntos de venta o almacenes.

Fuente: Corporativo Grupo IMSA, S.A. de C.V.

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