Lectura 01 Administracin de la cadena de

suministro
Las operaciones son la estrategia, y una estrategia ganadora requiere de una cadena de
suministro ganadora (la cadena se considera una ventaja competitiva)
Mayora de empresas gasta % alto de ingresos en compras, las relaciones con proveedores son
cada vez ms integradas y de LP
o Buscan mejorar innovacin, acelerar diseo y reducir costos = Administracin cadena de
suministro

IMPORTANCIA ESTRATGICA DE CADENA DE SUMINISTRO

Administracin de la cadena de suministro: actividades que procuran materiales y servicios para
transformarlos en bienes intermedios y productos terminados y entregan los productos
mediante sistema de distribucin. Comprende:
1. Proveedores de transporte
2. Transferencias de crdito y efectivo
3. Proveedores
4. Distribuidores
5. Cuentas por pagar y cobrar
6. Almacenamiento e inventarios
7. Cumplimiento de pedidos
8. Compartir informacin del cliente, pronsticos y produccin
Objetivo: construir una cadena de suministro enfocada en maximizar valor para el cliente final
(con frecuencia las cadenas de suministro son globales)
Administracin efectiva de la cadena de suministro convierte proveedores en socios para
satisfacer mercado siempre cambiante
Cadena incluye todas las interacciones entre proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes
CHEQUEAR TABLA: CMO AFECTAN DECISIONES DE LA CADENA A LA ESTRATEGIA
Las actividades de la cadena incluyen contabilidad, finanzas, marketing y operaciones.
o Igual que AO apoya estrategia global de compaa, cadena debe apoyar AO
Las estrategias de bajo costo o respuesta rpida exigen diferentes cosas de una cadena, por
ejemplo, contra una estrategia de diferenciacin

Aspectos globales de la cadena de suministro

Cuando empresas entran a mercados globales, ampliar la cadena es un reto estratgico que
requiere una planeacin creativa e investigacin cuidadosa. Cadenas en entorno global deben
ser capaces de:

1. Reaccionar ante cambios repentinos en disponibilidad de partes, canales de distribucin o

embarque
2. Usar la ltima tecnologa en cmputo y transmisin para programar envos que entran y
salen de productos terminados
3. Tener especialistas locales en impuestos, fletes, aduanas y temas polticos

ECONOMA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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 La cadena recibe tanta atencin porque es pieza fundamental de estrategia de compaa y
actividad ms costosa, por lo que tratarla de forma efectiva genera reduccin de costos y
aumento de mrgenes de contribucin
Ejemplo libro: Con ventas adicionales de $3.85 incrementamos la utilidad en $1, a partir de $2
o $3, pero si reducimos en $1 el costo de la cadena, se obtendra el mismo incremento

Decisiones acerca de hacer o comprar

o Un mayorista o minorista compra todo lo que vende, una operacin de manufactura

difcilmente lo hace
o Eleccin entre productos y servicios que se pueden obtener exteriormente con ventaja en
lugar de producirlos internamente = Decisin acerca de hacer o comprar
o Sin importar si se hace o compra, se debe supervisar desempeo de cadena, debido a que
competencia del proveedor y costos cambian
o VER TABLA DE RAZONES PARA HACER O COMPRAR EN LIBRO

Subcontratacin (Outsourcing)

o Transferir algunas de las actividades y recursos internos de una empresa a proveedores

externos
o Esto es parte de una tendencia a utilizar eficiencia que proviene de la especializacin,
permitiendo que empresa enfoque en sus factores crticos de xito (competencias
centrales)

ETICA EN CADENA DE SUMINISTRO

Determinar cundo se convierte en sobornos las muestras de amistad puede ser un reto, por lo
que empresas varias tienen reglas y cdigos estrictos de conducta que establecen lmites
A medida que cadena se vuelve internacional, administradores de operaciones deben esperar
que se les manifieste serie adicional de aspectos ticos mientras tratan con las leyes laborales,
cultura y conjunto de nuevos valores.

ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Para obtener bienes y servicios de fuentes externas, empresa debe decidir por desarrollar estrategia
de cadena de suministro. Existen estas estrategias:

a) Negociar con muchos proveedores y hacer que compitan entre s

Proveedor responde a demandas y especificaciones de una solicitud de cotizacin
El pedido se otorga a quien presente la oferta ms baja
Estrategia comn en productos de mercadeo
Hace responsable al proveedor de satisfacer las necesidades de tecnologa, experiencia y
habilidades de pronstico, costo, calidad y competencia
b) Desarrollar relaciones a largo plazo con algunos proveedores
En lugar de buscar atributos de corto plazo, formar relaciones de LP con algunos
Por lo que tienen ms probabilidad de entender los objetivos de la empresa y cliente final
Permite que proveedores tengan economas de escala y curvas de aprendizaje que
conduzcan a menores costos de transaccin y produccin
Ms dispuestos a participar en sistemas JIT y proporcionar diseos innovadores y su
experiencia tecnolgica
Contratos que se extienden a lo largo del ciclo de vida del producto

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 Expectativa es que compradores como proveedor colaboren para ser ms eficientes y bajar
precios en el tiempo
Lado dbil: con pocos proveedores, costo de cambio de socio es grande y se genera cierta
dependencia; preocupacin por los que establecen secretos comerciales o proveedores
que establecen alianzas o fusiones por s mismos
c) Integracin vertical (hacia atrs comprando al proveedor)
Comprar un distribuidor o proveedor (integracin hacia atrs o adelante)
Para compaas con capital, talento administrativo y demanda requerida, la integracin
vertical permite reducir costos, adquirir calidad y entregar a tiempo
Otra ventaja es reducir inventarios y programacin
Como artculos comprados son parte grande de costo de ventas
Integracin va bien cuando organizacin tiene participacin de mercado importante o
talento administrativo para operar con un proveedor adquirido
Integracin hacia atrs peligrosa para empresas ubicadas en industrias con cambios
tecnolgicos rpidos (Costos de I&D son altos) por lo que prefieren enfocarse en su
especialidad
d) Combinar unos cuantos proveedores y la integracin vertical (keiretsu). Proveedores forman
parte de coalicin de una compaa
Punto medio entre comprar pocos proveedores o integracin
Fabricantes suelen dar apoyo financiero a proveedores mediante propiedad o
prstamos
Miembros del keiretsu tienen asegurada relacin a LP, por lo que se espera que funcionen
como socios que proveen al fabricante de experiencia tcnica y calidad de produccin
estable
Miembros de este pueden tener proveedores en niveles ms bajos
e) Desarrollar compaas virtuales que hacen uso de proveedores a medida que se necesiten
Sociedad tecnolgica demanda especializacin continua lo que dificulta la integracin, por
lo que conviene encontrar proveedores buenos y flexibles
Compaa virtual permite crear empresas singulares para satisfacer demandas cambiantes.
Relaciones pueden ser CP / LP e incluir socios reales, colaboradores o simplemente
proveedores y subcontratistas
Ventajas de compaas virtuales incluyen: experiencia administrativa especializada, poca
inversin de capital, flexibilidad y velocidad. Resultado = eficiencia
Ejemplo sector vestido: diseadores pocas veces fabrican sus diseos, ms bien otorgan
licencias de manufactura

ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

xito comienza cuando hay acuerdo mutuo sobre metas, hay confianza y compatibilidad de culturas
organizacionales:

1. Acuerdos mutuos sobre metas

o Establecer entendimiento mutuo de la misin, estrategia y objetivos
o Cadena integrada pretende agregar valor econmico y maximizar contenido total del
producto
2. Confianza
o Entablar relacin que comparta informacin, visibilidad a travs de la cadena

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 o Relaciones con proveedor tengan xito si se comparten riesgos y ahorros en costos e
investigacin del cliente final, anlisis de ventas, pronsticos y planeacin de la produccin
son actividades conjuntas
3. Culturas organizacionales compatibles
o Un lder ubicado en una de las dos empresas promueve los contactos formales e informales,
y esos contactos contribuyen a lograr sintona de las culturas y fortalece relacin

Aspectos de una cadena de suministro integrada

1. Optimizacin local
o Miembros de cadena enfocan en maximizar utilidad local o minimizar costo inmediato
basados en su limitado conocimiento
o Ni el distribuidor ni fabricante saben si considerable movimiento de mercanca se debe
a que el minorista puso la pasta en promocin
2. Incentivos
o Impulsan mercancas hacia cadena con ventas que an no se han dado.
3. Lotes grandes
o Normalmente hay sesgo hacia los lotes grandes porque tienden a reducir el costo
unitario, pero no quiere decir que se est reflejando en ventas reales, solo bajan los
costos
o Efecto ltigo: da cuando pedidos se transmiten e minoristas a mayoristas y luego a
fabricantes con fluctuaciones que aumentan en cada paso

Estos 3 pasos incrementan costos con inventario, transporte, embarque, recepcin y disminuye
tambin, servicio al cliente y rentabilidad.

Oportunidades en una cadena de suministro integrada

1. Datos precisos de jalar

Datos de jalar precisos se generan cuando:
o Compartimos informacin de los puntos de venta para que cada miembro de cadena
programe efectivamente
o Registro e pedidos asistidos por computadoras, implicando usar sistemas de puntos de
venta para recopilar datos de venta y ajustar los datos conforme factores de mercado,
existencias en inventario y pedidos extraordinarios.
2. Reduccin del tamao del lote
o Desarrollar embarques econmicos menores que una carga de camin completo
o Otorgamiento de descuentos con base en volumen total anual ms que en el tamao de
embarques individuales
o Reduccin del costo de ordenar mediante: pedidos anticipados o compras electrnicas
3. Control de reabastecimiento en una etapa
o Designar miembro de la cadena como responsable de monitorear y manejar inventario
en cadena con base en el jalar del consumidor final, evitando informacin
distorsionada y evitar efecto ltigo.
o Control puede quedar en manos de:
Minorista sofisticado que comprenda patrones de demanda
Distribuidor que administre el inventario para un rea de distribucin en particular
4. Inventario administrado por el proveedor

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 o Usar proveedor local para mantener el inventario del fabricante o minorista
o Proveedor entrega directamente al departamento del comprador que usa la mercanca
en lugar de hacerlo al muelle de recepcin o almacn
o Estos sistemas funcionan sin la direccin inmediata del comprador
5. Pedidos por contrato
o Pedidos no llenados por un proveedor, es un acuerdo para comprar ciertos artculos a un
proveedor
6. Estandarizacin
o Departamento de compras debe hacer esfuerzos para incrementar estandarizacin, da
ventaja en costos
7. Aplazamiento
o Retrasar modificaciones o personalizaciones del producto el mayor tiempo. Minimizar
variedad interna y maximizar variedad externa
o Ejemplo HP: Si separaba la fuente de poder de la impresora y la integraba al cable,
embarcara impresora hacia cualquier parte del mundo para que en el punto de
distribucin final solo se aadiera el cable y documentacin
o Esta modificacin le permiti fabricar y mantener inventarios centralizados de la
impresora genrica que se embarca a medida que cambia demanda.
8. Envo directo y empaque especial
o Proveedor enva directamente al consumidor final ahorrando tiempo y costos de reenvo
o Otras medidas de ahorro incluyen uso de empaques especiales, etiquetas y colocacin
ptima de etiquetas y cdigos de barra en contenedores.
o Reducen merma y costos de manejo
o Ejemplo: la computadora se la enviar Dell, pero las impresoras sern enviados por
fabricante respectivo
9. Instalacin de paso
o Es un centro de distribucin donde se retiene la mercanca, pero funciona menos como
un rea de retencin y ms como centro de embarque
o Operadas por proveedores de logstica, utilizan tecnologa y sistemas automatizados ms
modernos para liberar pedidos
10. Ensamble en canal
o Variacin de instalacin al paso
o Se envan al distribuidor componentes y mdulos individuales, en vez de productos
terminados, de ah el distribuidor los ensambla, prueba y enva
o Considera distribuidores ms como socios fabricantes que como distribuidores
o Exitosa donde productos experimentan cambios rpidos, porque unidades se construyen
en respuesta a pronsticos ms precisos y de CP

ADQUISICIN ELECTRNICA
Usa internet para facilitar las compras, reduce costos e integra la cadena
Reduce barrera del papeleo

Pedidos y transferencia de fondos electrnicos

o Transacciones entre empresas suelen usar el EDI que es un formato estandarizado para
transmisin de datos que permite comunicacin computarizada entre organizaciones

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 o Bajo el EDI, datos de una orden se ajustan
o Este sistema tambin proporciona una ASN la cual avisa al comprador que el proveedor est
listo para embarcar

Catlogos en lnea

o Proporcionan informacin actualizado de productos, para comparar costos

o Enriquecen catlogos tradicionales porque incorporan voz y videoclips
o Disponibles en 3 versiones:
1. Catlogos tpicos proporcionados por los proveedores:
Sistemas como los de Grainger y Office Depot deben atender un gran nmero de
compras frecuentes de costo relativamente bajo
Catlogos personalizados pueden tomar pedidos 24 horas del da y reflejan
descuentos aplicables a cada cliente.
Lograr ahorros adems de que el seguimiento en papel relacionado con los pedidos
se transforma en un seguimiento electrnico menos costoso
2. Catlogos proporcionados por intermediarios
Sitios de internet donde se logran reunir compradores y proveedores
Intermediarios crean catlogos para industrias especficas a muchos proveedores
Costo menor al de los faxes, llamadas u rdenes de compra
3. Intercambios en lnea proporcionados por compradores:
Uno de los 1eros fue Cosivint que compra automticamente todo, desde clips y
prensas de estampado hasta manufactura por contrato.

Subastas****

Solicitudes de cotizacin

o Cuando los requerimientos de compra no son estndar, el tiempo invertido en preparar

solitudes de cotizacin y paquete de ofertas puede ser alto. Por lo que la adquisicin
electrnica ha modificado ello hacia el proceso de compra en lnea
o Ejemplo: En General Electrics, la adquisicin electrnica le proporciona a su personal una base
de datos sobre proveedores, entrega y calidad, as como dibujos de ingeniera

Rastreo del inventario en tiempo real

o Mediante uso de cdigos de barra e internet, es posible entrar a un sitio web y encontrar
donde est el auto dentro del sistema de distribucin
o Rastreo en planta, almacenes y traslado

SELECCIN DEL PROVEEDOR

Considera muchos factores como ajuste estratgico, competencia del proveedor, entrega y calidad
del desempeo. Proceso de 3 etapas:
1. Evaluacin del proveedor
o Encontrar proveedores potenciales y determinar posibilidad de que se convierten en
buenos proveedores
o Tanto el criterio como ponderaciones elegidas dependen de estrategia de cadena de
suministro que se va a implementar
o A medida que empresa cambia para tener menos proveedores de LP, aspectos como:
fortaleza financiera, calidad, administracin, investigacin, capacidad tcnica y potencial
para mantener una estrecha relacin de LP se vuelven ms importantes

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2. Desarrollo del proveedor (Cmo se integra a su sistema?)
o Incluye desde capacitacin y ayuda en ingeniera produccin hasta procedimientos para
transferencia de informacin
3. Negociaciones
o Negociacin de elementos de la relacin contractual: calidad, entrega, pago y costo
o Hay 3 tipos de negociaciones:
a) Modelo de precio basado en el costo:
Requiere que el proveedor abra sus libros al comprador, entonces el precio basa
en tiempo, materiales o costo fijo con una clusula de incremento que permite
al proveedor ajustar cambios en costo mano de obra y materiales
b) Modelo de precio basado en el mercado
Precio se basa en precio publicado, subasta o ndice de precios
c) Licitacin competitiva
Da cuando proveedores no desean discutir costos o donde existen mercados
casi perfectos
Para trabajos poco frecuentes
Desventaja principal es que se obstaculizan relaciones de largo plazo entre
comprador y proveedor; tambin complica comunicacin y desempeo
d) Enfoque EXTRA: Combinar 1 o ms de estas tcnicas
En cualquier caso, es bueno tener una relacin con el proveedor de modo que
haya grado de confianza mutua y aceptan competencia, honestidad y buen
juicio del otro

ADMINISTRACIN DE LA LOGSTICA
Objetivo: obtener eficiencia de operaciones mediante integracin de todas las actividades de
compra, movimiento y almacenamiento de materiales
Cuando componentes de logstica son significativos o caros, se prefiere subcontratar funcin de
logstica, aportando experiencia que no est disponible de forma interna
Empresas reconocen que distribucin representa 25% de costos del producto
5 medios de distribucin:
a) Camiones:
o Mayora de bienes manufacturados se mueve con camin
o Flexibilidad es una de sus ventajas
o Empresas camioneras estn usando computadora para monitorear clima, rutas efectivas,
reducir costos de gasolina y analizar formas ms eficientes de descarga
o Industria del transporte promedia una utilizacin de capacidad de solo el 50%
o Para mejorar eficiencia de la logstica, industria est estableciendo sitios web como
conexin de Schneider que permite encuentro entre remitentes y camioneros para usar
algo de capacidad ociosa
o Remitentes pueden escoger entre miles de transportistas norteamericanos aprobados
que se han registrado
b) Ferrocarriles
o Con el seguimiento de las entregas JIT, el gran perdedor ha sido el transporte
ferrocarrilero porque la manufactura en lotes pequeos requiere embarques ms
frecuentes y reducidos que es ms sencillo trasladar por carretera o aire
c) Carga area
o 1%

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 o Proliferacin de transportistas areos como: FedEx, UPS y DHL ha hecho que crezca sobre
todo porque ofrece velocidad y confiabilidad
d) Vas fluviales
o Uno de los medios ms antiguos
o Incluyen ros, canales, grandes lagos, costas y ocanos que conectan con otros pases
o Carga usual es voluminosa y de bajo valor
o Importante cuando el costo del embarque es ms significativo que la rapidez de entrega
e) Tuberas
o Forma importante de transporte de petrleo crudo, gas natural y otros productos y
qumicos derivados del petrleo
Logstica tripartita
o Empresas especializadas en logstica apoyan esta meta al coordinar el sistema de inventarios
del proveedor con capacidades de servicio de la empresa de entregas
o FedEx, UPS y DHL juegan papel central en procesos logsticos de otras empresas
o Subcontratacin de logstica puede reducir costos mientras disminuyen inventario y tiempos
de entrega
Costos de embarques alternativos
o Cuanto ms tarda el producto en trnsito, ms tiempo permanece invertido el dinero de la
empresa, pero embarques ms rpidos suelen ser los ms caros.
o Evaluar costos de mantener inventario vs alternativas de envo
o Para administrador de operaciones o gerente de logstica existen otras consideraciones
como: coordinar embarques para cumplir con programa, hacer que producto llegue al
mercado y mantener feliz al cliente; la estimacin de estos costos se puede agregar a
estimacin del costo diario de mantener inventario