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A gesto da informao na
negociao em contexto
empresarial
Information management in the
negotiation in a business context
Resumo Abstract
O objectivo deste estudo consiste em analisar e Negotiation is a process by which people or groups of
compreender os aspectos relevantes na gesto da people, share ideas, interactively with the aim of
informao, como: ideias, conhecimentos, expectativas achieving changes or change in your relationship
e atitudes na negociao empresarial e quais os conducive to achieving their goals and intentions.
factores que contribuem para alcanar o sucesso
The trading happens in general, whenever there ideas
negocial.
and different opinions on the same subject for two
Tomando como base a fundamentao terica relativa people or parties want to find meeting points for an
gesto da informao na negociao, que acontece de understanding which should be beneficial to both
uma forma geral, sempre que existem ideias e opinies parties, with the awareness that there must be
diferentes sobre o mesmo assunto entre duas pessoas compromise and meetings will of both parties.
ou partes interessadas, querendo encontrar pontos em
The strategy inherent in the successful negotiation
comum, para um entendimento que dever ser benfico
should be key concern the idea that all parties win, a
para ambas as partes e tendo a conscincia que ter
solution "win - win" considering all aspects of the
que haver cedncias e encontros de vontades comuns.
negotiation should be shared and communicated, from a
Constatando que as empresas hoje, gravitam em basis of mutual trust have always concern constant to
constante mutao e competitividade, procurando de find a mutual understanding.
forma constante, o entendimento harmonioso numa
The aim of this study is to understand the relevant
persistente procura da satisfao dos seus stakholders
aspects in the management of information (ideas,
e na busca de solues adaptadas s dinmicas do
knowledge, expectations) relevant context in trading
mercado e s exigncias globais.
business and what factors contribute to achieving
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PRISMA.COM n. 20 ISSN: 1646 - 3153
1. Introduo
A gesto da informao na negociao acontece de uma forma geral, sempre que existirem
ideias e opinies diferentes sobre o mesmo assunto que duas pessoas ou partes querem
encontrar pontos de encontro para um entendimento que dever ser benfico para ambas
as partes, tendo a conscincia que ter que haver cedncias e encontros de vontade de
ambas as partes.
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A gesto da informao vista pelas organizaes como uma dinmica muito importante
para planear a estratgia de uma forma continuada, procurando identificar as necessidades
de informao e formao, incorporando conceitos, ideias e atitudes congruentes com as
actividades tendo como propsito tomar as decises mais acertadas procurando o sucesso
geral da prpria organizao.
O acto de negociar estando presente na prpria natureza humana, quer em termos pessoais,
na vida privada de cada ser humano, quer nas empresas e organizaes na perspectiva em
que as pessoas como as empresas precisam de encontrar as melhores opes sempre e a
todo o memento. Assim, para uma boa negociao fundamental ter esprito cooperativo e
uma boa vontade para encontrar um acordo de vontades onde as partes envolvidas ganhem.
Todavia, para uma negociao eficiente fundamental, para alm de outros aspectos, obter
informaes relevantes e com significado para cada situao em concreto e para o todo
organizacional, numa procura constante de uma melhoria contnua procurando o sucesso de
uma organizao.
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Rodrigues, Blattmann (2011, P.48) Barreto (2010) define a informao como sendo o
conjunto de contedos simbolicamente significantes com a competncia de gerar
conhecimento em um indivduo, e consequentemente em seu espao de convenincia.1
O negociador que, por falta de tempo para se preparar ou por excesso de confiana pode
facilmente contribuir para o insucesso da negociao. Assim, as consequncias podem ser:
desconhecimento dos objectivos da negociao, perca de amplitude de negociao,
apresentao de propostas desconexas ou irreais, aceitao de condies menos favorveis,
fragilidade na apresentao de propostas de maior relevncia para ambas as partes, relativa
submisso a propostas do opositor e perda de interesse do seu opositor na negociao com
a possvel obteno de resultados finais desfavorveis defraudando as expectativas iniciais
da negociao.
Nas palavras do autor verificamos que o sucesso de uma negociao reside em grande parte
na preparao eficiente dos negociadores, pressupondo conhecer os adversrios, os seus
pontos fortes e fracos, os seus objectivos, as suas tcticas possveis, os seus propsitos, as
1
RODRIGUES, Charles, BLATTMANN, Ursula, Perspectivas em Gesto & Conhecimento, Joo Pessoa, v.1 n. 2, P.43-58,
Jul/Dez.2011, P. 48.
2
CUNHA, Miguel Pina, REGO, Armnio, CUNHA, Rita Campos, Cardoso, Carlos Cabral, Manual de comportamento
organizacional e gesto, Ed. RH, 6 edio, Lisboa, 2007, pg. 554.
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O processo de negociao envolve de uma forma global trs partes, sendo respectivamente;
a preparao da negociao, a negociao e a concluses extradas da negociao ou a
formalizao do acordo.
Podemos indicar diferentes opes estratgicas de negociao tais como: opo ganha
ganha, em que o objectivo que ambas as partes obtenham uma um ganho suplementar;
efeito surpresa, que envolve uma alterao sbita do mtodo de abordagem ou na forma de
argumentar; dissimulao, pressupe um movimento aparente numa determinada direco
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com o objectivo de desviar a ateno e o foco da negociao; salame, que passa por ir
subindo a oferta ou o valor at atingir a meta pretendida; balano, que tem como propsito
fazer o balano dos prs e contras, usura, que consiste em levar o opositor a desistir pelo
cansao, bola-baixa, que pressupe a colocao da oferta a mais baixa possvel;
encruzilhada, que consiste em lanar vrios temas para discusso o que permite uma maior
escolha de opes, o encobrimento, que pressupe a ocultao das fraquezas do negociador
ou apresentar; nveis de expediente, que consiste em dividir os problemas em diferentes
aspectos clarificando-os em cada situao, entre outras.
A negociao segundo o autor, um processo atravs do qual as partes buscam uma deciso
consertada e benfica para ambas as partes. Isto acontece nos diversos planos ou cenrios
da vida, quer ao nvel privado, quer ao nvel das interaces sociais econmicas,
empresariais ou organizacionais.
A negociao acontece de uma forma geral, sempre que existirem ideias e opinies
diferentes sobre o mesmo assunto que duas pessoas ou partes querem encontrar pontos de
encontro para um entendimento que dever ser benfico para ambas as partes, tendo a
conscincia que ter que haver cedncias e encontros de vontade de ambas as partes.
3
CUNHA, Miguel Pina, REGO, Armnio, CUNHA, Rita Campos, CARDOSO, Carlos Cabral, Manual de comportamento
organizacional e gesto, Ed. RH, Lda, 6 Edio, 2007, pg. 546.
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Neste sentido, a ideia fundamental est subjacente ao acto de troca, partilha de ideais e
argumentos assentes numa relao que dever ser de confiana entre os negociadores
passando pela apresentao de propostas e contrapropostas.
Algumas das perguntas que as pessoas envolvidas devem fazer a si prprias so por
exemplo: o que que a outra parte quer obter desta negociao? Como se vai sentir a outra
pessoa se eu colocar esta ou aquela questo? Como posso corresponder, tranquilizar a outra
parte?
4
POLACO, Feliciana Ambrsio, FARINHA, Paulo Lopes, FERNANDES, Jacinto Fernandes, Competncias comportamentais
para o desempenho excelente, ISLA, 2007, pg. 5.
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Segundo o autor, desde cedo todos os seres humanos tendo necessidades, desejos,
interesses, preferncias e valores distintos deparam-se, de uma forma constante, procuram
encontrar respostas e solues aos conflitos.
Para existirem conflitos bastam duas pessoas, existindo choque de interesses, ansiedades,
frustraes, lutas pelo poder, maus hbitos ou simplesmente percepes e concepes
diferentes.
Algumas consideraes fundamentais para uma boa gesto de conflitos passam por procurar
solues e no culpados, analisar as situaes identificando verdadeiramente os problemas,
aperfeioar a capacidade de escuta e de fala, ser construtivo quando se critica, procurar
solues ganha ganha, mostrar exemplo de sucesso manter a calma, reconhecer quando
se est errado, no ignorar os problemas e saber lidar com as pessoas problemticas.
5
PAIVA, Maria, CUNHA, Pedro, LOURENO, Ablio, Questionrio de Eficcia Negocial de Conflitos na Escola (QENCE):
validao de um instrumento para a construo de Paz nas escolas, RACC, 2011, p, 24.
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Segundo o autor, a negociao ideal implica uma atitude abrangente na medida em que, no
podendo mudar as pessoas, na forma como pensam ou como se expressam as suas opinies,
nem mesmo as suas crenas, atitudes e comportamentos temos que lidar com elas
procurando obter, atravs de um bom clima negocial a obteno de um ganho substancial
onde as duas partes ganham com isso.
Uma negociao difcil acontece quando se depara com pessoas que acreditam veemente
que em qualquer negociao existe um vencedor e um vencido. Assim, estas mesmas
pessoas estando convencidas que esto sempre certas e os outros esto sempre errados.
Estas pessoas podem ser demasiado exigentes e que preferem confrontar e ameaar as
outras pessoas com o receio de ceder ou recuar.
Assim, a melhor forma para negociar com pessoas de trato difcil pontualmente ficar do
seu lado, descobrindo aspectos positivos, dando ateno e compreendendo todos os pontos
de vista de forma a encontrar convergncias e gradualmente chagar a consensos
interessantes para ambas as partes.
6
NIERENBERG, Juliet, ROSS, Irene S. Os segredos de uma negociao bem sucedida, Ed. Pltano Editora, Lisboa, 2003, pg.
11.
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Competio Colaborao
Compromisso
Evitamento Acomodao
8
Adaptado de Jesuino Patrcio (1992, p.113)
Assim, os conflitos podem aparecer nas relaes pessoais com amigos, nos ambientes
empresariais ou organizacionais, em grupos de maior ou menor dimenso. Nesta medida, a
ideia de negociao dever estar sempre presente, pela simples razo de que a qualquer
momento fundamental identificar o conflito, compreender a sua pertinncia ou
importncia para as partes, compreender os diferentes pontos de vista e analisar quais as
possibilidades de resoluo bem como, quais as opes de resoluo cordial e benfica para
ambas as partes.
7
RIBEIRO, Joo, Manual Tcnico do Formando: Comportamento Organizacional, ANJE - Associao Nacional de Jovens
Empresrios e EduWeb, 2008, pg. 40
8
PATRICIO, Miguel Beja Sardo de Sousa, Manual de Negociao, INA, Lisboa, 2007, pg. 113.
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Assim, as principais etapas que se devem seguir passam por, em primeiro lugar: estabelecer
objectivos concretos, todavia, no muito rgidos para serem debatidos e reorientados para
os resultados; em segundo lugar; optar por uma pessoa ou uma equipa negocial na medida
em que a importncia da negociao e / ou do negcio poder ser mais eficiente um ou
outra hiptese: em terceiro lugar; escolher o melhor local procurando vantagens
psicolgicas e estratgicas para o efeito: em quarto lugar; preparar o encontro quer em
termos fsicos do espao, quer em termos humanos e por ltimo, escolher o tema para
iniciar a negociao para quebrando o gelo e aliviando a teno tende a aproximar as
pessoas e facilita a negociao.
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Patrcio (2007, p. 112) Para diagnosticar o potencial integrativo das situaes negociais h
que trocar informaes e ensaiar propostas alternativas. Que podem ser formuladas sob a
forma de perguntas tcticas: Como alteraria a minha proposta para a tornar mais aceitvel
ou qual a sua preferncia entre pares de alternativas televisores e aspiradores e mquinas
de escrever?11
Como estratgia integrativa e segundo o autor, tem como objectivo integrar os diferentes
pontos de vista ou alternativas contribuindo para uma interaco de vontades numa
proposta de aceitao conjunta por ambas as partes. Trata-se portanto de uma congregao
esforos no sentido de evitar as intransigncias e obstculos pedindo pareceres e indicaes
de como chagar a um acordo parte opositora e construir dessa forma uma plataforma de
interesses comuns.
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PATRICIO, Miguel Beja Sardo de Sousa, Manual de Negociao, INA, Lisboa, 2007, pg. 104
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PATRICIO, Miguel Beja Sardo de Sousa, Manual de Negociao, INA, Lisboa, 2007, pg. 112.
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Assim, e tendo em ateno este autor, a negociao com pessoas difceis e em ambientes
no colaborativos pressupe uma anlise de variveis analisadas por ambas as partes no que
diz respeito aos clientes, bem como, perceber se existe uma sada mais fcil considerando as
diferentes sadas no esquecendo os aspectos de operao empresarial, entre outros
aspectos, para a obteno de um acordo ou entendimento mtuo.
3. Concluso
A gesto da informao vista pelas organizaes como uma dinmica muito importante
para planear a estratgia global e continuada, procurando identificar as necessidades de
12
PATRICIO, Miguel Beja Sardo de Sousa, Manual de Negociao, INA, Lisboa, 2007, pg. 114.
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A negociao acontece de uma forma geral, sempre que existirem ideias e opinies
diferentes sobre o mesmo assunto que duas pessoas ou partes querem encontrar pontos de
encontro para um entendimento que dever ser benfico para ambas as partes.
A preparao da negociao necessita uma anlise prvia das circunstncias, dos diferentes
de vista, as opinies e atitudes dos elementos opositores, bem como, de toda a dinmica
inerente situao em concreto, bem como, da melhor forma de resolv-la.
Assim, e tendo em ateno este autor, a negociao com pessoas difceis e em ambientes
no colaborativos pressupe uma anlise de variveis analisadas por ambas as partes no que
diz respeito aos clientes, bem como, perceber se existe uma sada mais fcil considerando as
diferentes sadas no esquecendo os aspectos de operao empresarial, entre outros
aspectos, para a obteno de um acordo ou entendimento mtuo.
4. Referncias Bibliogrficas
CUNHA, Miguel Pina, REGO, Armnio, CUNHA, Rita Campos, Cardoso, Carlos Cabral, Manual
de comportamento organizacional e gesto, Ed. RH, 6 edio, Lisboa, 2007.
HOMEM, Ivana Dolejal, OLTRAMARI, Andra Poleto, ESSI, Vnia Gisele, A Gesto de pessoas
e seus mecanismos de seduo em um processo de aquisio, FEAC, 2009.
KLUGE, Jurgen, STEIN, Wolfram, LICHT, Thomas, Gesto do conhecimento, Ed. Pricipia, 1
edio, Cascais, 2002.
NIERENBERG, Juliet, ROSS, Irene S. Os segredos de uma negociao bem sucedida, Ed.
Pltano Editora, Lisboa, 2003.
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PATRICIO, Miguel Beja Sardo de Sousa, Manual de Negociao, INA, Lisboa, 2007.
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