Production, Information Costs, and Economic Organization

By Armen A. Alchian and Harold Demsetz

La marca de la sociedad capitalista es que los recursos son aduen ados y asignados por
organizaciones no gubernamentales como firmas, hogares y mercados. Los cuales
incrementan productividad a trave s de especializacio n cooperativa.
Grandes problemas de la teora de economa organizacional
1. explicar las condiciones que determinan si las ganancias de la especializacio n y
cooperacio n productiva pueden mejor ser obtenidas dentro de una firma o a
trave s de un mercado
2. explicar la estructura de la organizacio n
La firma no es duen a de todos sus ingresos y no posee poder de mandato,
autorizacio n, accio n disciplinaria diferente de un contrato en el mercado ordinario.

I.- El Problema de Medicin

LA firma posee mayor disposicio n para facilitar los pagos de recompensa acordes con
la produccio n.
Dos demandas claves son puestas en una organizacio n econo mica:
1. medicio n de la productividad de los ingresos
2. medicio n de las recompensas
el problema de la organizacio n econo mica es que la medicio n de productividad y
recompensas no esta n confrontadas directamente en el ana lisis cla sico de produccio n
y distribucio n.

La organizacio n econo mica debe medir bien sus recompensas y productividad para
aumentar su productividad.

II.- Produccin en Equipo

En una produccio n de equipo no se puede conocer la produccio n marginal de cada
persona. La produccio n de equipo se utilizara sea mayor a la suma de los factores
individuales.
Hay un tipo de ganancia en la actividad cooperativa de los equipos. Pero el medir la
productividad marginal y hacer los pagos acorde a esto resulta muy caro.
Produccio n en equipo es en donde:
1. muchos tipos de recursos son usados
2. y el producto no es una suma de salidas (outputs) separables de cada recurso
cooperativo.
3. No todos los recursos usados en una produccio n de equipo pertenecen a una
sola persona. Ya que por la aversio n al riesgo una persona no podra prestara o
dara todos los componentes suficientes para aduen arse de todo el equipo. La
organizacio n esta liderada por varias personas no solo una.

Si detectar comportamientos individuales no tuviera costo entonces no habra

incentivos de eludir el trabajo.
se trata la produccin en equipo, como generadora de outputs diferentes a la suma
de sus inputs. Este tipo de produccio n se utilizara cuando los beneficios de dichos
outputs sean superiores a la suma de las producciones separadas de los miembros +
los costes de organizacio n del equipo. As pues, la produccio n en equipo implica la
existencia de distintos tipos de recursos, un producto que no es la suma de los outputs
separados de cada miembro y donde los recursos empleados no pertenecen a una
misma persona.
La produccio n en equipo aprovecha la complementariedad, aunque se tiene menos
informacio n que en el caso de la suma de las producciones individuales (en las que se
tiene info. del output de cada input). El principal problema en este caso es que los
inputs pertenecen a distintas personas.
En este punto el trabajo nos hace reflexionar sobre el problema del coste de
oportunidad de cada input para trabajar o bien hacer otra cosa. As, tenemos que
la preferencias de los agentes (sus funciones de utilidad), determinara n el tipo de
organizacio n:
De equipo: Cada agente comparte el mismo objetivo y coincide con el del grupo
Coalicio n: Cada agente busca su intere s particular
El resultado colectivo, es decir, la riqueza creada sera el valor de la produccio n los
costes de oportunidad.
En el caso del equipo, la funcio n de utilidad de los miembros (y del equipo) es la
riqueza creada (ma xima riqueza posible)
En el caso de la coalicio n, la funcio n de utilidad es la compensacio n por colaborar
(salario) los costes de oportunidad.
Por tanto, si estamos en una tecnologa/trabajo de equipo, cada agente es
interdependiente del grupo, lo que implica un problema de coordinacin. La
recompensa de la coordinacio n es la productividad global (intere s global). Se puede
remunerar a los agentes en funcio n de:
a) La produccio n del equipo
b) Lo que aporta cada individuo (no lo que produce)
Sin embargo, si estamos en una coalicio n (las personas colaboran por intere s
particular), es necesario un contrato para regular la compensacio n mediante
informacio n observable y verificable.
Sigue existiendo el problema de coordinacio n, pero tambie n hay un problema de
motivacio n, ya que en la coalicio n, una vez resuelta la situacio n coordinada, se esta
lejos de la ma xima riqueza posible (que se obtiene mediante el trabajo en equipo). As,
el modelo de coalicio n (ineficiente), se asocia a las cooperativas de socios o a las
sociedades profesionales: Se plantea que los modelos autogestionados son ineficientes
ya que ignoran las externalidades (intereses particulares, efecto polizon) y no se llega
a la ma xima riqueza posible.
Esto se puede superar cambiando el contrato: En lugar de pagar en funcio n de la
produccio n del grupo, pagar en funcio n de lo que cada uno aporta. Co mo medirlo?:
Supervisio n mutua: Va lido para grupos pequen os
Especialista en medir (supervisor), para grupos grandes. Este rol no puede ser uno
ma s del grupo, ya que no tendra en ese caso incentivos para medir. As:
El supervisor contrata de forma independiente con cada input
Incorpora el derecho a supervisar
 El agente i recibe una compensacio n en funcio n de lo que aporta
El supervisor recibe la retribucio n residual
Tiene derecho a transferir los derechos anteriores
Con este contrato se resuelve el problema de coordinacio n (ma xima riqueza). Si
supervisor=empresario y renta residual=beneficio, tenemos el ejemplo de empresa
capitalista.

III. La Firma Clsica

Un me todo de reducir la elusio n es especializar a alguien para monitorear al equipo,
pero quie n monitorea al monitor? El mercado
Demandante residual: El agente que recibe el resto de una cantidad aleatoria
una vez que se hacen pagos predecibles.

Actividades de monitor:
1. da instrucciones, mide los outputs, recompensa piensa en un entrenador de
futbol
2. observa los insumos (productividad marginal) piensa en el capita n del
equipo de futbol

EL monitor es quien observa y supervisa el uso de los recursos del equipo. Un

miembro del equipo puede irse, renunciar. Pero el monitor es el u nico que puede
despedir a otra persona sin que el equipo se disuelva. Los derechos del monitor son:
1) ser un demandante residual, to be a residual claimant.
2) observar los comportamiento de los insumos
3) ser el partido central comu n a todos los contratos con insumos
4) Alterar la composicio n del equipo
5) vender estos derechos, que defina al empleador de la firma cla sica (capitalista).

Atributos de una firma cla sica:

Jerarqua
Propietario / administrador de derechos y deberes
Incentivos y re gimen de compensacio n de la empresa y los trabajadores.
A & D sostienen que e stas surgira n como consecuencia de la organizacio n de una
estructura de contratacio n eficiente en los casos en que el uso compartido o en equipo
de insumos incrementa la productividad.

Otras teoras de la firma:

Coase: ventaja comparativa:
costo (organizar recursos dentro de la firma) > costo (transaccio n en un
mercado abierto)
Knight: el riesgo en decisiones no puede ser arregladas monitoreando
(policing) el sistema. Asumir el riesgo cuando se decide en incertidumbre.

IV. Tipos de Firmas

A. Empresas de participacin en los beneficios
 El costo de la produccio n del equipo aumenta el residuo menos demandas del
monitor; dadas nuestras suposiciones, la pe rdida relacionada con la elusio n del
monitor supera la ganancia en los incentivos para que las personas no se
eludan.
Este efecto aumentara en el taman o del equipo, por lo que esperamos que la
participacio n ma s frecuentes en equipos pequen os, ya que estos permiten
tambie n supervisio n.
Incentivo ma s fuerte cuando el costo de administracio n es grande en relacio n a
la ganancia de esfuerzo de equipo; Profesionales o artsticas.
Si la gestio n es costosa, pero todava hay ganancias suficientes del esfuerzo del
equipo, entonces las empresas de participacio n en los beneficios pueden ser
frecuentes.

B. Firmas Socialistas
Los lmites impuestos por las restricciones polticas hacen que las estructuras
firmes habituales sean subo ptimas.
La participacio n en los beneficios puede ser una solucio n ma s viable, pero
reducira la productivo.
Ya que el monitor central ya no esta incentivado para no eludir, Mecanismos
necesarios.
Ejemplo: Caso de Yugoslavia donde los empleados tenan poder sobre la
continuacio n del gerente.

C. La Corporacion
Para adquirir los recursos iniciales, una empresa necesita capital.
El capital suele ser aumentado ma s barato por muchos contribuyentes ma s
pequen os - Accionistas.
Esta alteracio n de la estructura del reclamante requiere alguna modificacio n de
nuestro Marco de la empresa-estructura:
Todos los accionistas no pueden administrar debido a los costos burocra ticos
asociados. Por lo tanto, un consejo de administracio n es nombrado por todos
los accionistas.
Ahora hay dos fuentes de monitoreo por parte de los accionistas: 1) lo
suficientemente grande Grupos de accionistas existentes pueden cambiar la
gestio n, o 2) grandes grupos de accionistas potenciales pueden comprar las
acciones y Gestio n si consideran que es rentable (es decir, la gestio n actual
debe ser elusiva).
Si los accionistas no esta n de acuerdo con la administracio n tambie n pueden
vender su Bajara el precio de las acciones e inducira a los extranjeros a
hacerse cargo.

D. Firmas Mutuas y sin lucro

Los cambios en la gestio n, tal como suceden en las corporaciones, pueden no
ser deseable como desee la riqueza futura anticipada para acumular a futuros
gerentes.
 Por lo tanto, se puede tolerar una mayor extensio n de la elusio n si ciertos
comportamientos de valor de mercado no son deseados.

E. Asociacion
Las asociaciones sera n lo suficientemente pequen as para que el monitoreo
recproco funcione razonablemente.
Adema s, el conocimiento de largo plazo entre los socios es preferido para
prevenir mejor la elusio n especfica de la persona.

F. Sindicato
Los sindicatos actu an como un monitor de los empleadores para los empleados.
Algunos aspectos del desempen o del empleador pueden ser difciles de medir,
por lo Costo-eficiente para subcontratar esta actividad a un monitor
especializado el sindicato.

V. Espiritu y lealtad de equipo

Cada miembro del equipo preferira un equipo en el que nadie se escapara. Una
posible solucio n que se ofrece en esta parte es aumentar el intere s comu n sin
elusiones. Por ejemplo, el espritu de equipo en el deporte y el espritu de equipo en
las empresas japonesas. La dificultad es crear econo micamente un espritu de equipo
y lealtad. Este espritu de equipo podra ser explicado por la economa de la identidad
mediante el etiquetado de cada equipo en categoras sociales para lograr la no elusio n.
Se desarrolla ma s investigacio n en el disen o del mecanismo para inducir al miembro
del equipo a no esquivar.

VI. Tipos de insumos propiedad de la empresa

En la parte de la empresa cla sica, hemos explicado por que existen las empresas. Otra
cuestio n es el tipo de recursos utilizados conjuntamente que probablemente
pertenezcan al supervisor central de propietarios y el tipo que probablemente sea
contratado por personas que no sean trabajadores de equipo.
Para responder a la pregunta anterior, nos centramos en la manera del propietario de
demostrar la capacidad de pagar a los otros insumos contratados la cantidad
prometida. El propietario podra pagar por adelantado (rara vez en la realidad) o
comprometer la riqueza suficiente para cubrir residuos negativos. En comparacio n
con los compromisos de la riqueza laboral (es decir, la riqueza humana), el equipo de
capital desechado en la empresa es ma s factible.
Cuando se utiliza un recurso duradero, tendra un producto marginal y una
depreciacio n. A menos que el coste del usuario sea especficamente detectable, se
exigira el pago para cubrir por lo menos la depreciacio n inducida por el usuario de
acuerdo con la depreciacio n esperada. Por lo tanto, un propietario ausente pedira un
precio de alquiler ma s alto debido al mayor costo de usuario esperado que si el
artculo fuera utilizado por el propietario (es decir, herramientas de comercio).
Otro factor que se debe considerar es el relacionado con los costos de monitorear no
so lo el desempen o del producto bruto de un insumo, sino tambie n el abuso o
depreciacio n infligido al insumo. Los recursos cuyo costo de usuario es ma s difcil de
detectar son cuando se utiliza por otra persona, tienden en este recuento a ser
propietario de uso.

VII. Firmas como una insti tucin especializada de mercado para coleccin,
recopilacin, y vender informacin de ingreso
La firma sirve como un mercado sustituto altamente especializado. El empleador, en
virtud de la supervisio n de muchos insumos, adquiere informacio n especial superior
sobre sus talentos productivos. E l vende su informacio n a los empleados-insumos, ya
que los ayuda a averiguar buenas combinaciones de entrada para la actividad del
equipo.
Las oportunidades para la produccio n de equipo rentable por insumos, ya dentro de la
empresa, se pueden determinar de manera ma s econo mica y precisa que para
recursos fuera de la empresa.
La produccio n eficiente con recursos heteroge neos no es el resultado de disponer de
mejores recursos, sino de conocer con mayor precisio n las producciones productivas
relativas de esos recursos.