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TALLER DE INTEGRACIN

Luis Felipe Martnez Garca


DE EQUIPOS DE ALTO
DESEMPEO Julio 2017
Mdulo VIII

El trabajo en equipo en la organizacin


Contenido del mdulo

El trabajo en equipo en la organizacin|

Factores que estimulan el trabajo en equipo

El manejo de las emociones y la eficacia de los equipos

Desarrollando equipos creativos, autodirigidos y de alto


desempeo
Empowerment y coaching
El trabajo en
equipo en la Integracin de equipos de alto desempeo
organizacin

Globalizacin, tecnologa,
diversidad y tica.
LA DINMICA DE LA Gestin organizacional
ORGANIZACIN Diseo organizacional
Cultura organizacional
Inteligencia organizacional

EL GRUPO Conformacin Equipos


Interaccin cultural
Estructura de redes
Liderazgo empresarial
Solucin de conflictos
EL
INDIVIDUO
Diferencias personalidad
Generaciones
Percepcin, atribucin,
actitud y decisin
ENTORNO Motivacin
GLOBAL

EVOLUCIN EN EL DISEO DE LAS ORGANIZACIONES


El trabajo en
equipo en la
organizacin Integracin de equipos de alto desempeo

Enfoque Sistmico

Aprendizaje

Aspiraciones Trabajo en equipo


Comprensin
Dominio Personal
de la
Visin Compartida
complejidad
Reflexin
y conversacin
Pensamiento
Sistmico
Modelos mentales
El trabajo en
equipo en la Integracin de equipos de alto desempeo
organizacin

Trabaja en equipo

El trabajo interdisciplinario es una parte esencial para


poder llegar a donde queremos es una suma de
habilidades.

++

Un equipo es una
frmula para
ganar.
El trabajo en
equipo en la Integracin de equipos de alto desempeo
organizacin

Ciclo de vida de un grupo

INTEGRACIN

DECLINACIN

ORGANIZACIN

CONFLICTO MUERTE
FORMACIN
El trabajo en
equipo en la Integracin de equipos de alto desempeo
organizacin

Trabajo en Equipo y sus Elementos

Necesidad Mutua
Compromiso Conjunto
Declaracin de Propsitos
Responsabilidad
El trabajo en
equipo en la Integracin de equipos de alto desempeo
organizacin

En la era de conocimiento, las organizaciones que


desarrollen verdaderos liderazgos, en la que, los
equipos de alto desempeo puedan potenciar sus
competencias y habilidades alineadas a la estrategia
de sus diferentes reas es un proceso continuo.

En el cual los participantes de estos equipos


participarn activamente en la negociacin, discusin
y replanteamiento de las estrategias buscando
siempre mantener ptimos niveles de ejecucin.

Aquellas compaas que logren crear mecanismos


como el descrito anteriormente lograrn una
verdadera ventaja competitiva.
El trabajo en
equipo en la
Integracin de equipos de alto desempeo
organizacin

Equipo

Viene de equipar; equipar viene de esquipar, y


esquipar, del antiguo germnico Skipian=
Navegar

Qu es un equipo de trabajo?

Un equipo de trabajo, es una entidad social


altamente organizada y orientada hacia la
consecucin de una tarea comn. Lo compone un
nmero reducido de personas que adoptan e
intercambian roles y funciones. As mismo,
disponen de habilidades para manejar su proceso
socio-afectivo en un clima de respeto y confianza.
El trabajo en
equipo en la Integracin de equipos de alto desempeo
organizacin
conocimiento
saber grupal
saber (la sinergia aumenta el
coeficiente intelectual
Equipo
hacer
saber ser grupal) de
trabajo
destreza
saber mayor
saber accionar grupal conocimiento
(La sinergia determina
hacer +
experiencia colectiva )
saber ser mayor capacidad
operativa
+
compromiso actitud
saber visin y valores comprometida
saber compartidos
hacer (la sinergia genera cambio
de actitud y mayor
saber ser compromiso )
El trabajo en
equipo en la Responsabilidades de los diferentes participantes.
organizacin

Propiedades esenciales de un equipo

- Una interaccin dinmica entre los miembros


(autoconocimiento y relaciones interpersonales)
- Una meta comn
- Voluntad (cohesin y pertenencia)
- Liderazgo
El trabajo en
equipo en la Responsabilidades de los diferentes participantes.
organizacin

EL OBJETIVO DEL TRABAJO EN


EQUIPO

El xito no es individual
sino del equipo.
Las diferencias
individuales son las
fortalezas del grupo.
El trabajo en
equipo en la Responsabilidades de los diferentes participantes.
organizacin

Asimismo, es importante entender que en una etapa tan


competitiva en las organizaciones, es indispensable
formar lderes que puedan formar equipos de alto
desempeo. Algunos de los elementos principales
identificados en los equipos efectivos son:

Los equipos efectivos tienen miembros


interdependientes.

Los equipos efectivos procuran que sus miembros


trabajen de forma ms eficiente juntos que solos.

Los equipos efectivos funcionan tan bien que


generan su propio magnetismo.
El trabajo en
equipo en la Responsabilidades de los diferentes participantes.
organizacin

Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo


lder.

Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al


lder y viceversa.

Los equipos efectivos tienen un alto nivel de


confianza entre sus miembros.

Ya que el ser humano es sociable existen varios beneficios


del trabajo en equipo desde permitir la especializacin de
tareas como a la reparticin del trabajo y complemento de
ideas. Existen varios elementos que vuelven atractivo el
trabajo en equipo.
El trabajo en
equipo en la
organizacin

Comprender los roles en los ETAD, es entender la


individualidad de sus integrantes, pues la suma de sus
habilidades, competencias y conocimientos ser el
Roles resultado sumado de todos ellos.

Si bien la organizacin debe tener muy claro el papel y


ETAD = Equipos de / o las actividades que deben desempear sus
Trabajo de Alto
Desempeo miembros.

Por tanto un equipo de trabajo debe tener entendido su


rol y como se relaciona este con el alcance de las
metas, objetivos y resultados
El trabajo en
equipo en la
La importancia de las Reuniones
organizacin Estratgicas...
Formular

MISION

Aprender VISION
Comunicar

Executar

Proceso Continuo: Reuniones de Anlisis


Estratgico
El trabajo en
equipo en la
organizacin
Objetivos de las Reuniones Estratgicas

1. Utilizar y Accin (poner la mquina a funcionar).


2. Introducir la organizacin en el proceso de
aprendizaje continuo conocer su negocio - testear y
reformular las hiptesis.
3. Facilitar el camino para llevar la organizacin a ser
orientada a la estrategia.
4. Alinear la comprensin de la estrategia y del BSC de
la organizacin.

Proceso Continuo: Reuniones de Anlisis Estratgico


El trabajo en
equipo en la
organizacin
Reunin de Directores de los Objetivos Crticos

Mensualmente el Equipo Gerencial ser rene ya preparados para


analizar el logro de los objetivos de la agenda, analizando como
equipo el desempeo de los indicadores en relacin a las metas
de Largo Plazo y a la evolucin de las iniciativas estratgicas.

Iniciativas
Estratgicas
Reunin
Equipo
Gerencial
INDICADORES

Proceso Continuo: Reuniones de Anlisis Estratgico


El trabajo en Alcance de las Reuniones de Anlisis de la
equipo en la
Estrategia
organizacin

Discusiones alineadas con la visin estratgica de


largo plazo (futuro)

Acompaamiento de la implementacin de la
estrategia a travs de las Iniciativas Estratgicas

Prueba de las hiptesis estratgicas (relaciones


de causa y efecto)

Concentracin en la gestin y mejora de la


estrategia

Discusiones sobre macro escenarios y sobre cmo


ellos afectan la estrategia de la organizacin

Proceso Continuo: Reuniones de Anlisis Estratgico


El trabajo en
equipo en la
organizacin
Resumen: Realizacin del RAE

Insumos Actividades Productos


Generados

Relevamiento de
Situacin Actual de Realizar la reunin
considerando: Reunin realizada de
los puntos
acuerdo a la Agenda.
Reuniones y Anlisis crtico de cada tema
Liderazgo de la priorizado en la agenda
Organizacin Identificacin y discusin de
los punto de NO consenso Principales puntos de
Discusin y alineamiento de la reunin
propuestas y acciones documentados
Agenda de Reunin.
Registro de las decisiones
tomadas durante la Reunin

Presentacin ppt
para la reunin. Documentar las
decisiones para la Agenda
de la prxima reunin
Participantes
preparados.

Proceso Continuo: Reuniones de Anlisis Estratgico


El trabajo en
equipo en la Ejemplo de Agenda de Reunin
organizacin Estratgica
1. Pendiente de la ltima reunin 20 min.
Ricardo
2. Visin General del Mapa Estratgico 30 min. Jorge
3. Anlisis de los Temas escogidos 2 horas Pedro

Anlisis del Indicador vs. Meta de Largo


Plazo
Causas y Efectos del Performance del
Indicador
Iniciativas Estratgicas vinculadas al
Indicador y su status
Necesidad de priorizacin de las iniciativas
estratgicas o
de reasignacin de fondos

4. Puntos relevantes para la prxima reunin 15 min


Osvaldo

Proceso Continuo: Reuniones de Anlisis Estratgico


El trabajo en
equipo en la
organizacin
Propuesta de Valor

Planeamiento Estratgico

Feedback

Destrabar Cuestiones Estratgicas Traduccin de la Estratgia

Ad hoc

Monitorear y generar
Objetivos Estratgicos
Aprendizaje Estratgico Ciclo de
Anlisis Competitivo
Reuniones Trimestrales Aprendizaje
Cambios en el Contexto

Monitorear Status de
Indicadores y Metas
Indicadores e Iniciativas
Ciclo de uso
Reuniones Mensuales
Iniciativas

Acompaamiento Tctico

Proceso Continuo: Reuniones de Anlisis Estratgico


El trabajo en
equipo en la
Estrategia, Claves para el xito de las
organizacin Reuniones de Anlisis
Contenido y Forma:
Las iniciativas deben estar relacionadas con los objetivos que afectan
directamente.
El contenido debe estar lgicamente organizado para facilitar el anlisis

Frecuencia:
Las Reuniones de Revisin de la Estrategia deben tener a lo sumo una
frecuencia mensual.

Duracin y Foco:
Las Reuniones en general no duran ms de tres horas, es por eso que debe
ponerse foco en los factores clave para el logro de las estrategias de la
organizacin

Pgina 24
Proceso Continuo: Reuniones de Anlisis Estratgico
El trabajo en
equipo en la
No es Foco de las Reuniones de
organizacin Anlisis de la Estrategia

Rever y analizar solamente indicadores


financieros

Discutir cuestiones de rutina, detalles


especficos de una rea, sin considerar la visin
de un todo

Rever y analizar los hechos del pasado


(retrovisor) sin considerar la visin de futuro

Proceso Continuo: Reuniones de Anlisis Estratgico


Mdulo VIII

Factores que estimulan el trabajo en equipo


Factores que
estimulan el
trabajo en
equipo
Diferencias individuales
Deseo de
participacin

Comportamiento
Percepcin
motivado

Valor de la
La Persona Como Entidad Persona
Factores que
estimulan el En qu consiste el desempeo del
trabajo en equipo?
equipo

Desempeo del equipo

Conocimientos Comportamientos Actitudes

Sabidura Habilidades Afectos


El trabajo en
equipo es el
combustible que PIENSAN HACEN SIENTEN
permite a las
personas
comunes lograr
resultados
extraordinarios
(Andrew Carnegie)
Factores que
estimulan el
trabajo en Florecimiento humano y organizacional
equipo

Florecimiento es un ptimo funcionamiento y tiene 4 caractersticas:

Bienestar (felicidad, satisfaccin y funcionamiento superior).

Generatividad (amplio repertorio de conductas y flexibilidad de


comportamiento).

Crecimiento (ampliacin de los recursos personales y grupales).

Resiliencia (sobrevivir y crecer en la adversidad).


Factores que
estimulan el
Modelo
trabajo en
Determinantes de los equipos de alto desempeo
equipo

META
COMN
Factores que
estimulan el
trabajo en
equipo

UNA
EXISTENCIA
CON
SENTIDO
Factores que
estimulan el Qu nos desmotiva? y qu nos
trabajo en
equipo
motiva?
Factores que
estimulan el
trabajo en Priorizacin de la motivacin
equipo

Gestin del equipo de trabajo con


lgica de Equipo, desde el inicio.

Camaradera, actividades de
integracin y mejora del clima del
equipo, con mayor foco y
planificacin

Proteccin de mbitos de Direccin


y Coordinacin
Factores que
estimulan el
trabajo en Priorizacin de la motivacin
equipo

Feedback constructivo y positivo

Reconocimiento frecuente por


logros y avances, individuales y al
equipo
Factores que
estimulan el
trabajo en
equipo

Se crea que las habilidades de lder eran innatas, y


quin no naca lder, nunca lo sera. Hoy sabemos
que lo que hace a un lder es su comportamiento, lo
que hace y dice a la gente, es decir, sus habilidades
interpersonales:

comunicacin efectiva,
empata,
motivacin,
manejo de conflictos

Sabemos que estas habilidades se pueden


desarrollar con conviccin, con aprendizaje y con
la prctica.
Factores que
estimulan el
trabajo en UN MENSAJE SABIO
equipo
Cuenta Antony de Mello que un nio quera corchar aun sabio
que viva en su vecindario y que tena fama de saberlo
absolutamente todo.
El nio plane su estrategia, recurriendo a un pjaro vivo que
coloc en sus manos y cuando vio al sabio, puso sus
manos detrs y pregunt si el pjaro estaba vivo o
muerto.
Si el sabio responda que estaba vivo, slo tendra que
empuar sus manecitas para corchar al sabio, pero si este
responda que estaba muerto, slo recurriendo a abrir sus
manos el pjaro volara y tambin esta vez estara
corchando al sabio.
Cual sera la sorpresa del infante, cuando el sabio ante la
pregunta, respondi:

La respuesta est en tus manos


Factores que
estimulan el
trabajo en
Sin comunicacin no hay equipo
equipo

Hasta que las


necesidades de los
miembros no sean
expuestas y compartidas
en cierto grado, no es
posible establecer metas
vlidas de grupo.

Palabra mgica
COMUNICACIN
Factores que
estimulan el
trabajo en Ventajas del trabajo en equipo
equipo

Da satisfaccin a las
necesidades sociales de
los componentes.
Resultados de mayor
calidad en proyectos o
problemas complejos.
Sinergia: el todo es
superior a las partes.
Factores que
estimulan el
trabajo en Inconvenientes del trabajo en equipo
equipo

Requiere tener tiempo para lograr la


plena integracin de sus miembros.
Puede dar lugar a la aparicin de
fenmenos de influencia social
negativa como el conformismo o la
holgazanera social.
Toma de decisiones ms lenta.
Factores que
estimulan el
Trabajo en equipo
trabajo en
equipo

En la naturaleza, podemos
encontrar muchos ejemplos
de cmo el trabajo en
equipo favorece a los
participantes del equipo.

Algunos de los ejemplos


ms claros son cmo las
manadas de animales se
protegen entre si y buscan
sinergia a la hora de cazar
su alimento.
Mdulo VIII

El manejo de las emociones y la


eficacia de los equipos

Las personas tienden a ser muy efectivas en el manejo de


las relaciones cuando pueden entenderse y controlar sus
propias emociones, adems de tener empata con los
sentimientos de otros.
Daniel Goleman
Factores que
estimulan el La Teora de la Conciencia de las
trabajo en Relaciones
equipo

establece, que nuestro comportamiento es guiado por


nuestra motivacin por sentirnos valorados, para sentir
auto-estima.

Segn Porter, esta premisa se cumple en todas las


personas.

Sin embargo, lo que hace sentir ese bienestar


personal, esa auto-valoracin, es diferente para cada
persona:

son ciertos valores y motivos intrnsecos que


difieren de persona en persona y que actan
como un filtro por el que cada persona se percibe
a s misma y al mundo que lo rodea.
Factores que
estimulan el
trabajo en
equipo

Estos valores y motivos, que nos guan a elegir


determinados comportamientos, hacer o decir ciertas cosas
para sentir autoestima se llaman Sistemas
Motivacionales.

Los tres Sistemas Motivacionales bsicos son:

AZUL: Altruista Protector


ROJO: Asertivo Director
VERDE: Analtico Autnomo

Toda persona desea experimentar


el sentido de autoestima
Factores que
estimulan el
trabajo en
equipo

Todos queremos ser reconocidos y


apreciados por las cosas que nos
importan, pero lo que nos importa es
diferente!
Factores que
estimulan el Teora de la Conciencia de las
trabajo en
equipo Relaciones

Motivos Bienestar
Drives
Personal

Conducta

La conducta es dirigida por la motivacin para


obtener el bienestar personal
Factores que
estimulan el Teora de la Conciencia de las
trabajo en
equipo
Relaciones

Los Filtros Personales influencian las percepciones de


nosotros mismos y de los dems

Cada uno de nosotros tenemos nuestros filtros que


influencian como nos juzgamos y juzgamos a los dems
Factores que
estimulan el Teora de la Conciencia de las
trabajo en
equipo
Relaciones

Sistema de Valores
Motivacionales:
Motivos y valores que guan
nuestra conducta
La forma de comportarnos que
nos produce bienestar como
persona
4 orientaciones
interpersonales bsicas
Cuando la gente descubre su motivacin
y las motivaciones de los dems,
mejora su habilidad para comunicarse
efectivamente y prevenir conflictos
Factores que
estimulan el Teora de la Conciencia de las
trabajo en
equipo
Relaciones

AZUL: Altrusta-Protector
Motivacin:
Su auto-valoracin proviene de
ayudar y protejer a las otras
personas sin esperar nada a
cambio.
Patrones de comportamiento:
Confiado, optimista, leal, idealista,
servicial, modesto, devoto,
cuidador.
Pone la mejora del bienestar de
los otros como su prioridad
Factores que
estimulan el Teora de la Conciencia de las
trabajo en
equipo
Relaciones
ROJO: Asertivo-Director
Motivacin:
Su auto-valoracin proviene de la
consecucin de las tareas y la
organizacin de los recursos para
lograrlo.
Patrones de Comportamiento:
Seguro de s mismo, emprendedor,
ambicioso, organizado, persuasivo,
enrgico, rpido para actuar,
creativo, desafiante, orgulloso,
arriesgado.
Pone el cumplimiento de las metas a
travs de la influencia en los otros
como su prioridad
Factores que
estimulan el Teora de la Conciencia de las
trabajo en
equipo
Relaciones

VERDE: Analtico-Autnomo
Motivacin:
Su auto-valoracin proviene de pensar
antes de actuar y de establecer el orden
donde hay caos.
Patrones de Comportamiento:
Cauto, prctico, reservado, metdico,
analico, con principios, ordenado, justo,
perseverante, conservador.
Pone el logro de la auto-suficiencia y
auto-dependencia cuando se relaciona
con otros como mayor prioridad
Factores que
estimulan el Teora de la Conciencia de las
trabajo en
equipo
Relaciones

CENTRO: Flexible-Coherente
Motivacin:
Su auto-valoracin proviene del
despliegue de las conductas azul, rojo
y verde cuando la situacin lo
requiera, por ser flexible y pertenecer
a un grupo
Patrones de Comportamiento:
Tolerante, flexible, social, adaptable,
curioso, abierto al cambio,
negociador, comprometido.
Valora la flexibilidad y la variedad y
ser un buen integrante del equipo
como mayor prioridad.
Factores que
estimulan el
trabajo en
Sistemas de Valores Motivacionales
equipo
AZUL Altruista-Protector
Motivado por la proteccin, el crecimiento y bienestar de
los dems.
Defiende los derechos de los dems, ms que los propios

ROJO Resuelto - Directivo


Interesado en el logro de las tareas y la organizacin de la
gente, el tiempo y los recursos para obtener los resultados
deseados.

VERDE AnalticoAutnomo
Preocupado por asegurarse que las cosas han sido
pensadas apropiadamente. Preocupado por que establezca
y mantenga el orden.

CENTRO FlexibleCoherente
Interesado por la flexibilidad y el bienestar del grupo.
Inters en los integrantes, en conocer la opinin del grupo
y en ser parte del grupo.
Factores que
estimulan el
trabajo en
Sistemas de Valores Motivacionales
equipo

ROJO Resuelto - Directivo


AZUL Altruista-Protector
Acta rpidamente para
Preocupado por como cumplir las tareas y
se sienten los dems objetivos
Trata de ayudar a los Confiado, atento a las
dems y no ser una oportunidades
carga
Le gustan los desafos

VERDE AnalticoAutnomo
Preocupado por ser preciso y CENTRO FlexibleCoherente
justo Provee opciones, alternativas,
Piensa cuidadosamente y es considera mltiples puntos de
auto-suficiente vista
Prefiere disponer de tiempo Enfocado en el grupo, busca
para analizar, observar y consenso
obtener informacin. Se adapta a las necesidades
Factores que
estimulan el
trabajo en
Sistemas de Valores Motivacionales
equipo

Cuanto ms conscientes somos: En nuestro proyecto:


de lo que nos importa
de lo que importa a los dems
del impacto que provocamos Qu cosas nos motivan
en los sentimientos de otras a trabajar con
personas entusiasmo?
Ms poderosos nos volvemos en
el control de nuestras relaciones
interpersonales

( Por sistemas
motivacionales)
Factores que
estimulan el Cmo Comunicarse Empticamente
trabajo en
equipo
con un
AZUL Altruista-Protector ROJO Resuelto - Directivo
Sea abierto, honesto, Sea claro, directo,
confiable positivo y breve
Exprese su sentimiento, Llegue al punto rpido
muestre consideracin y
Identifique
aprecio por los dems
oportunidades y
Relacione los beneficios desafos
con sus efectos en los
Prstele atencin
dems

CENTRO FlexibleCoherente
VERDE AnalticoAutnomo
Sea flexible, sociable y
Mantngase objetivo, lgico y colaborador
justo
Incluya a otras personas y
Respete procedimientos y reconozca sus contribuciones
principios
Mantngase abierto a nuevas
Presente datos de respaldo ideas y evale mltiples
Haga preguntas y de tiempo perspectivas
para respuestas cuidadosas
Factores que
estimulan el
trabajo en
Palabras que debes usar
equipo

Azul Rojo Verde Centro


Dar Soporte Hacer Guiar Contribuir
Sentir Actuar Pensar Adaptar
Facilitar Delegar Ensear Participar
Cuidar Encargarse Ser Justo Compartir
Cooperar Competir Conservar Comprometer
Valores Oportunidades Principios Opciones
Amigo Socio Colega Compaero
Sentido Importante Especifico Ajuste
Ayudar Lograr Analizar Usar
Beneficio Resultado Conocimiento Aplicacin
Comprender Convencer Entender Interpretar
Amable Positivo Claro Flexible
Generoso Enrgico Competente Apropiado
Mdulo VIII
Desarrollando equipos creativos,
autodirigidos y de alto desempeo
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de
alto desempeo

Relaciones Objetivos
Interpersonales

Comunicacin

Supervisin y
Liderazgo
Revisin

Conflicto
Toma de Decisiones
Desarrollando Antes de hacer algo debes ser alguien
equipos creativos,
autodirigidos y de
alto desempeo Goethe

1. Auto-Conocimiento >> Punto de Partida


2. Auto-Control >> Dominio de Si
3. Auto-Renovacin >> Tiempo
4. Auto-Aprendizaje >> Libros y Gente
5. Auto-Cuidado >> Ejercicio, Alimentacin
y Descanso
6. Auto-Encendido >> Despierte Temprano
7. Auto-Defuncin >> Recordar la muerte
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de Organizaciones de Aprendizaje
alto desempeo
Transformar
Datos en
Informacin

Uso de
Responsabilidad
Retroalimentacin
es de los Lderes Organizacin = Autocontrol
manejada
por expertos
en la base de
la pirmide =
Estructura

Sincrona y
Ladrillos: Coordinacin
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de
alto desempeo

Solucin Sistemtica
de Problemas
Ladrillos:
Experimentacin
Experiencia Pasada
Experiencia Ajena
Transmisin Rpida del
Conocimiento
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de El Nuevo Perfil de los Trabajadores
alto desempeo

El centro de gravedad en el empleo est


pasando rpidamente del trabajador
manual y administrativo al empleado
dotado de conocimientos que no acepta
el modelo de ordenado y mando que la
empresa tom del ejrcito hace unos
100 aos
Ms informados
Buscan ms que un salario
Quieren imprimir su propia marca
Desarrollando
equipos creativos,
El Nuevo Rol del Gerente
autodirigidos y de Liderazgo esperado por los Empleados
alto desempeo

El Empleado de la nueva organizacin


espera de su Lder:

Clara Direccin
Espacio
Libertad de accin
Retroalimentacin
Que mi Lder me ayude a potenciarme
Que mi Lder me ayude a ganar
campeonatos
Desarrollando
equipos creativos,
El Nuevo Rol del Gerente
autodirigidos y de Liderazgo esperado por los Empleados
alto desempeo

El Empleado de la nueva organizacin


espera de su Lder:

Creadores de ambientes
Integradores
Constructores de puentes
Servidores
Facilitadores de procesos
Conectados con el mundo
Modelo Tradicional Modelo Propuesto
El Jefe es Responsable El Jefe Responde

El Empleado Responde Empleado es Responsable


Desarrollando
equipos creativos, Fases de Desarrollo de un Equipo
autodirigidos y de
alto desempeo

FORMACION TORMENTA REFORMA RENDIMIENTO

Analizndose unos a Rebelda Cambio y/o Direccin positiva,


otros reafirmacin de metas disciplina y limites
Discusin de temas Restablecer cultura Creatividad, iniciativa y
Seleccin de riesgosos
compaeros de honestidad, visin empresarial
Emotivos y tolerancia y escucha Flexibilidad y respuesta
Relacin autocrtica voltiles Restablecer Cultura y relaciones de
Imposicin de Agresivos relaciones basadas en apertura y honestidad
decisiones y disciplina
Inseguros respeto por valores Cumplimiento de tareas
Cumplimiento de personales y y necesidades de
especificaciones Falta de direccin y contribuciones individuos y del equipo
de lmites
Subjetividad y Reestructura de Compromiso, orgullo y
superficialidad Deseo de no tareas basadas en espritu de equipo
pertenecer a este
Consciencia del equipo talentos individuales Madurez, confiabilidad
estatus y del equipo y alta moral
Sentimientos ocultos Establecer auto
disciplina y limites
Escucha pobre
Desarrollo de
Burocrticos e asertividad y
inflexibles objetividad
Desarrollando
equipos creativos, Tipos de Equipos
autodirigidos y de
alto desempeo

1. Equipo Nuevo o Joven


2. Equipo en Etapa de Desarrollo
3. Equipo Divergente
4. Equipo Convergente
5. Equipo Sincronizado
Desarrollando
equipos creativos, Tipos de Equipos
autodirigidos y de
alto desempeo

Nuevo o Joven
Grupo de individuos operando
de forma independiente,
principalmente dependiendo
de su lder para direccin y
apoyo

En Desarrollo
Grupo trabajando bien pero
con potencial para ms
Desarrollando
equipos creativos, Tipos de Equipos
autodirigidos y de
alto desempeo

Divergente
Grupo que ha sido impactado
negativamente por varias
situaciones que necesita
resolver antes de que puedan
trabajar efectivamente juntos

Convergente
Grupo con fuertes relaciones
interpersonales y alianzas
pero donde el pensamiento
individual no es muy valorado,
el peligro de que sufran de
clonacin es alto
Desarrollando
equipos creativos, Tipos de Equipos
autodirigidos y de
alto desempeo

Sincronizado
Equipo altamente desarrollado
y cohesivo con miembros
altamente colaborativos.
Frecuentemente las decisiones
del equipo exceden las
decisiones que sus miembros
hubieran alcanzado
trabajando individualmente
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de
alto desempeo

Mdulo VIII
Equipos Autodirigidos
Proceso de Implementacin
Desarrollando
equipos creativos, Preparacin
autodirigidos y de
alto desempeo

Por qu quiere introducir equipos?


Cul es su objetivo?
Qu hay para mi?
Alta gerencia
Gerencia media y gerentes en lnea de fuego
Individuos
Cul es el rol actual del gerente?
Cul va a ser el rol del gerente en el
futuro?
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de Requerimientos de la Organizacin ?
alto desempeo

Compartir informacin
Responderle rpido a los empleados

Tener genuino inters


Escuchar a la gente

Querer aprender de la gente

Querer trabajar con la gente


Permitir que la gente pruebe sus ideas

Remover barreras para la mejora


Darle tiempo a la gente para que se renan
Continuidad
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de Que Hacer
alto desempeo

1. Estar preparado para cumplir con la lista de


Requerimientos de la organizacin
2. Trabajar como equipo entre ustedes (los jefes)
3. Que el gerente de lnea lidere el proceso
4. Preparar al gerente de lnea antes de arrancar con los
equipos
5. Preparar la primera reunin >> 5 hrs de preparacin
para 1 hr de ejecucin
6. Los miembros del equipo deben manejar el proceso
7. Arrancar con pocos equipos
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de Pasos de Implementacin
alto desempeo

1. Iniciar con 1 objetivo (enfoque)


2. Contar con un mecanismo de control/seguimiento
3. Observar las tendencias
4. 3 turnos = 1 equipo
5. Invitar a todas las personas que trabajan
alrededor de 1 proceso:
1. Operadores, Tcnicos, Mecnicos, Electricistas,
Inspectores, Gerentes, etc.
6. Dar seguimiento entre reuniones
7. Coachear a los nuevos lideres
8. Celebrar durante el camino
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de Que no Hacer
alto desempeo

1. Pedirle a terceros que conduzcan el


proceso
2. Introducir equipos por todas partes al
mismo tiempo
3. Escoger a los mejores jugadores para
el primer equipo
4. Planear 100% >> conduce a rigidez
1. (50% planeado, 50% a ser
descubierto)
5. Prometer
6. Dar un Cheque en Blanco
7. Dar la impresin de que esto es Una
Democracia
8. Detenerse despus de haber empezado
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de
Pasos de Implementacin
alto desempeo

1. Decida que objetivo quiere que alcance el equipo???

2. Forme los equipos (en papel)

3. Defina las caractersticas de cada equipo (ej. Corridas


largas, Corridas cortas)

4. Decida cuantos equipos puede manejar al mismo tiempo?

5. Defina y Establezca membresas estables

6. Prepare informacin histrica del objetivo que quiere


alcanzar.

7. Da de Lanzamiento ???

8. Prepare la primera reunin


Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de Pasos de Implementacin
alto desempeo

Fase I : Formacin del Equipo

a) Primera reunin del Equipo

Presentacin del Objetivo


Antecedentes: resultados histricos
Preguntas y Respuestas
Sesin de Tormenta de Ideas
Lista de ideas
Asignar 1 idea a cada miembro del equipo para que
la resuelva
Definir un mecanismo de seguimiento para:
Las ideas resueltas
El avance contra el objetivo
Acordar Fecha, Lugar y Hora de la prxima
reunin
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de Pasos de Implementacin
alto desempeo

b) Siguientes reuniones

Cada 2 semanas

Por turno
Revisar :
Progreso contra el objetivo
Progreso de la lista de ideas por
resolver
Nuevas ideas

Identificar/crear equipos para resolver


problemas
Seleccionar 1 coordinador del equipo y 1
secretario
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de Pasos de Implementacin
alto desempeo

c)Reuniones semanales con los


coordinadores de equipos para:

Revisar el proceso (equipo por equipo)

Retroalimentacin de ltima semana

Plan de semana en curso

Identificar necesidades de apoyo


Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de Pasos de Implementacin
alto desempeo

Fase II: Equipo Sincronizado

Empezar a usar informacin (datos) para:

Identificar problemas
Dar seguimiento a las mejoras
Formar equipos especficos para resolver
problemas especficos
Introducir metodologa para solucin de
problemas
Dar seguimiento a los resultados a travs
de reportes de informacin establecida
Desarrollar aprendizaje
Transferir aprendizajes
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de Pasos de Implementacin
alto desempeo

Fase III: Equipo de Alto Rendimiento

Empezar a transferir el control del


proceso a cada jugador del equipo

Coachear a jugadores claves sobre


Como gerenciar el proceso
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de Pasos de Implementacin
alto desempeo

Fase IV: Equipo Autodirigido Nivel 1

Uso de Mejores Prcticas dentro de los


equipos y entre equipos

Equipos son conducidos por la informacin

La metodologa de solucin de problemas


se aplica de manera natural dentro de los
equipos

Los equipos empiezan a tomar control de


otras reas del proceso como: Orden y
Limpieza, Mantenimiento, Calidad, etc.
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de Pasos de Implementacin
alto desempeo

Fase V: Equipo Autodirigido Nivel 2

Introducir el Modelo para Mantener el


nivel

Nombre del juego es


PROTECCIN

Introducir Procesos Basados en la


Calidad
Desarrollando
equipos creativos, reas de Desarrollo durante la
autodirigidos y de
alto desempeo implementacin de Equipos

Desarrollo
Del
Equipo

Desarrollo Individual
Desarrollando
equipos creativos,
autodirigidos y de
Modelo Propuesto
alto desempeo

Miembros de 1 Equipo
Operador / Calidad
Elect /Calib Operador / Mto.Prev.

Insp.Cal / Desperd. Operador / Plan

Mecnico / Mec / Lder Operador / Seguridad


Mejoras Proceso

Operador / Vacacion. Materiales / Orden

Operador / Evacuac. Operador / Solucin


Mecnico / Volumen
de Problemas

Materias Producto
Terminado
Primas
Mdulo VIII

Empowerment y coaching
Empowerment
and coaching
COACHING
Definicin
El Coaching es el acompaamiento de una persona a
partir de sus necesidades profesionales para el desarrollo
de su potencial y de sus conocimientos tcnicos

Metodologa de aprendizaje potente para los individuos y para las


organizaciones

Utilizando un smil deportivo, el entrenador no es el que


sale al campo a ganar el partido, simplemente ayuda a
ganarlo planteando estrategias y recursos a sus
jugadores, que son los responsables de ejecutar el
juego.
Empowerment
and coaching
COACHING
Prejuicios

Algunas ideas falsas sobre el coaching

Nadie puede definir qu es el coaching - El coaching es un proceso bien


definido, con principio y fin.

Coaching es hacer feliz a la gente - Coaching es ayudar a una persona a


que alcance ciertos niveles de desempeo.

Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor -

El coaching tiene una duracin determinada y trata cuestiones especficas,


cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino.

Un coach es alguien que se caracteriza por alentar- Un coach no alaba los


esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar.

El coaching demanda mucho tiempo - A un buen gerente le bastar con


dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching
Empowerment
and coaching
COACHING
Para qu?

Los beneficios del entrenamiento guiado


Qu beneficios me puede reportar como mando?

1. Mejoras en el desempeo y en la productividad.


2. Mejoras en las relaciones interpersonales.
3. Favorece los procesos de desarrollo personal.
4. Mayor autonoma para los colaboradores y ms
tiempo para el mando.
5. Favorece la creatividad y la resolucin eficaz de
problemas.
6. Genera una mayor implicacin y compromiso.
7. Mayor flexibilidad y adaptacin a los procesos de
cambio.
Empowerment
and coaching
COACHING
Las claves

Las necesidades del coaching


Qu esfuerzos se me exigen como mando?

1. Promover un estilo de aprendizaje basado en el


descubrimiento.
2. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada
participante.
3. Estimular la comunicacin dentro del equipo.
4. Persuasin, inspiracin y consulta, adems de
orientacin.
5. Delegacin de responsabilidad y tareas desafiantes
para el equipo.
6. Transmisin de conocimientos y habilidades.
7. Ayudar, ayudar y ayudar.
Empowerment COACHING
and coaching
Principios del coaching

RESPETO A LA PERSONA: ms
que imponer modelos busca darle
perspectiva para que comprenda cundo
es pertinente cada modelo.

DESARROLLO DE SU AUTONOMIA: no
aporta soluciones sino que reformula, cuestiona,
sintetiza, ayuda a vincular conceptos.

DIMENSION INDIVIDUAL: ayuda a


identificar obstculos y a superarlos.
Empowerment COACHING
and coaching
Principios del coaching

CONSIDERACIN DEL PLANO


EMOCIONAL: la emocin supone
implicacin, y al verbalizar emociones las
clarificamos y tomamos una perspectiva
que mejora la gestin de la emocin.

REFLEXIN: sobre el por qu y el para qu


lo hace as el pupilo.

COMPROMISO DE CAMBIO: el
pupilo se debe comprometer a aplicar
determinados ejes de progreso.
Empowerment
and coaching
COACHING
El proceso

El proceso de coaching
Qu pasos debo dar?

1. Establecer objetivos con claridad.


2. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a
aprender por s misma.
3. Crear y enumerar opciones o alternativas
posibles sobre el objetivo formativo.
4. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador
acciones para incrementar sus competencias o
resolver un problema.
5. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en
cuenta el reconocimiento y el aprendizaje a partir de
los errores.
Empowerment
and coaching
COACHING
En el equipo
El proceso de coaching en el equipo
Qu pasos debo dar para hacer coaching en mi equipo?

1. Detectar necesidades o carencias competenciales del


equipo.
2. Clarificar las dudas o principios bsicos del tema o funcin.
3. Suministrar y facilitar la informacin necesaria.
4. Estimular la reflexin y el cuestionamiento personal.
5. Favorecer la toma de perspectiva del equipo frente al tema.
6. Estimular la imaginacin y la bsqueda de soluciones.
7. Favorecer la implicacin y el compromiso del.
8. Potenciar la autoformacin y el control del propio equipo de
sus avances y progresos.
Empowerment
and coaching
COACHING
Implicaciones

Existencia de un coach o entrenador, ya sea individual o


grupal, y de uno o ms coaches , aprendices o
colaboradores.

El entrenador y su equipo deben mantener reuniones


peridicas.

Cada discpulo deber confeccionar un Plan de Desarrollo


Individual que permita al entrenador realizar un
seguimiento peridico del mismo, a fin de evaluar el grado
de cumplimiento de ese plan, los puntos crticos para su
alcance, los aspectos de mejora, etc.
Empowerment
and coaching
COACHING
El plan de desarrollo
Claves a considerar
Plan de desarrollo
Aprendizaje por
individual descubrimiento
Ayuda no directiva
Comunicacin
.Establecer objetivos con estimulada
claridad Persuasin, inspiracin
y consulta
.Aprender cuestionando
.Crear y enumerar opciones
.Decidir y facultar
.Dejar hacer y reconocer el
avance
Empowerment
and coaching
COACHING
El coach

Caractersticas del buen coach

Habilidad de comunicacin y capacidad de escucha


Capacidad de anlisis
Capacidad de encontrar, no las respuestas
adecuadas, sino las preguntas adecuadas.
Capacidad para encontrar las oportunidades en las
acciones pequeas del da a da.
Empata
Capacidad de mostrarse como un modelo de
confianza, comunicacin, motivacin y direccin.
Empowerment
and coaching
COACHING
El coach

CLARIDAD
APOYO
CONSTRUCCIN DE
CONFIANZA
GENEROSIDAD
PERSPECTIVA
RIESGO
PACIENCIA
CONFIDENCIALIDA
RESPETO
Empowerment
and coaching
COACHING
Funciones

Funciones del coach

Lder.

Seleccionador de talentos.

Entrenador de equipos.

Consultor del desempeo individual.

Motivador y mentor de desarrollo de carrera.

Gestor del trabajo en equipo.

Estratega innovador
Empowerment
and coaching
COACHING
Conductas

Conductas del coach

PRESTAR ATENCIN: Tanto en lo verbal como en lo


no verbal.Escuchar sin evaluar inmediatamente lo que
la otra persona esta planteando. Cuando se hace un
juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la
informacin y se comunica una falta de respecto por la
otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un
conversacin de coaching.

INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el


de ser capaz de desarrollar la suficiente informacin
para lograr resultados positivos.
Empowerment
and coaching
COACHING
Conductas

Conductas del coach

REFLEJAR: De esta forma se comunica que se esta


escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice
o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la
otra persona proporcione informacin que considere
importante.

AFIRMAR. Refuerza el sentido de logro en la otra persona


y contribuye al compromiso de la mejora continua.

DISCIPLINA: Consiste en la habilidad para utilizar las


otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales
de una reunin de coach. Esto significa: Asumir la
responsabilidad por su propia conducta y aceptar la
responsabilidad por el resultado de la interaccin de
coaching.
Empowerment
and coaching
COACHING
Requisitos

Requisitos del coaching para la organizacin

Un estilo de liderazgo diferenciado.

Una metodologa de planificacin continua.

Un sistema de desarrollo de personas conectado con la


evaluacin del desempeo.

Una orientacin al equipo y al desarrollo de sus


competencias.

Un enfoque hacia el trabajo aprendizaje continuo


Empowerment
and coaching
COACHING
Implicaciones

Implicaciones hacia la organizacin

Que el trabajo debe ser visto como algo


importante.
Que debe llevar a una meta
comprendida y compartida por todos.
Que los valores deben orientar todos los
planes, las decisiones y las
actualizaciones.
Empowerment COACHING
and coaching
El mtodo PAEF

Formalizar Preparar

F P

E A

Evaluar Actuar
Empowerment COACHING
and coaching
El mtodo: P

Preparacin: Fijar objetivos

Qu resultados u objetivos persigue la persona?


Por qu etapas va a pasar?

F P Qu elementos pueden cuestionarse por este


aprendizaje?
Cul es el impacto de este aprendizaje para la
E A situacin laboral?
Qu factores pueden facilitar o frenar el
aprendizaje?
Qu sucedera si la persona no iniciara este proceso
de aprendizaje?
Qu sucedera si no tuviera xito en este proceso?
Empowerment COACHING
and coaching
El mtodo: A

Accin: Facilitar el desarrollo

Reforzar permanentemente la autoconfianza


del receptor del coaching.
Tener presente lo que el receptor ya sabe,
pero relativizarlo en la medida en que sea un
obstculo para el aprendizaje.
Tampoco el coacher debe aferrarse a lo que
sabe ni temer a lo que no sabe.
Empowerment COACHING
and coaching
El mtodo: A

Accin: Formular preguntas


Empezar aclarando la situacin:
Formular preguntas que exijan reflexin y anlisis
Evitar formular preguntas que comiencen con por qu?.
Empowerment COACHING
and coaching
El mtodo: A

Accin: Dar consejos sin crear resistencia


Establecer claramente el problema u objeto de
actuacin. Sirve para aclarar el propsito del consejo.
Ejemplo: Jorge, quera hablar contigo sobre el hecho de que a pesar de haber
reducido el tiempo en el ltimo trimestre, tu nivel de stock ha subido un 4%

Asegurarse de que estn de acuerdo con el enfoque. SU


OBJETIVO ES LOGRAR QUE LA OTRA PERSONA DIGA s, a m tambin me preocupa
eso.

Pida permiso para administrar consejos.


Ejemplo: tengo algunas ideas sobre la manera en que podras mejorar, si te
pueden ayudar.

Formule el consejo en primera persona del singular. Evite


formular el consejo con deberas o tendras que.

Ejemplo: lo que yo encuentro til o bien lo que a m me ha funcionado


Empowerment COACHING
and coaching
El mtodo: A

Accin: Dar feed back sin crear resistencia

Crear un clima de identificacin. Transmitir la idea de soy


como t, o sea, ni perfecto ni infalible.

Establecer la razn lgica para el feed back. Dar


perspectiva clara sobre los motivos y ventajas del feed back.

Transmitir el feed back como nos gustara recibirlo. Ser


claro, emptico, directo y honesto.

Pedir aquello que damos: feed back. De este modo


mejoraremos nuestra competencia como coachers
Empowerment COACHING
and coaching
El mtodo: E

Evaluacin o validacin
El coach plantear las siguientes
preguntas:
Que sabe ahora, que antes ignoraba?
Qu ha puesto usted en prctica?
Con qu dificultades se ha
encontrado? Cmo las resolvi?
De que se siente ms satisfecho en
este proceso?
Qu otras cosas le gustara mejorar?
Empowerment COACHING
and coaching
El mtodo: E

Formalizacin

El receptor del coaching formalizar por escrito


las habilidades descubiertas o aprendidas y su
interpretacin personal de lo que ha sucedido
durante el proceso.
Se debe exigir la puesta en prctica en el da a
da y su seguimiento.
El coacher debe apoyar a la persona pues
aprender significa desaprender referencias que
son familiares pero tambin obsoletas, lo cual crea
determinados estados de nimo.
Empowerment COACHING
and coaching Ingredientes del
equipo eficaz

Objetivo comn.
Progresin hacia el objetivo.
Identificacin.
Movilidad y flexibilidad.
Trato cordial y reconocimiento de sus
miembros.
Interaccin frecuente.
Informacin y comunicacin.
Empowerment
and coaching
COACHING
Factores de progreso

COMUNICACIN EXTERNA:
Hacer ver los objetivos propios a los
dems.
EXPECTATIVAS COMUNES:
Elementos positivos comunes.
OBJETIVOS COMUNES: SINTONA CON EL
Precisos. EXTERIOR:
Acordados. Competencia.
Claros.
Cliente.
Satisfacen necesidades individuales.
MARCAR LNEA DE AVANCE:
Desde donde estamos.
Hacia donde queremos ir.
Empowerment
and coaching
COACHING
Factores de cohesin

IDENTIDAD: Conocimiento
de responsabilidades de
cada uno de sus
miembros.
INFORMACIN: Cantidad y
calidad de reuniones. INTEGRACIN: El equipo lo
INICIATIVA: Libertad para forman solamente todos los que lo
exponer. tienen que formar.
SATISFACCIN PROFESIONAL:
Saber hacer.
COMUNICACIN INTERNA: Todos
conocen los objetivos de todos.
Empowerment
and coaching
COACHING
Influir en el aprendizaje

Los adultos se sienten motivados a aprender a medida que


desarrollan necesidades e intereses que la enseanza satisfar.
Por tanto los intereses son el punto de arranque de coaching.

La orientacin de los adultos por aprender est centrada en la


vida o en el trabajo. El coaching/mentoring debe organizarse
en torno a situaciones de la vida o el trabajo, no temas tericos
ni acadmicos.

La experiencia es el recurso ms rico en la enseanza de


adultos. Por tanto debe involucrar la participacin activa en una
serie de experiencias planificadas y en el anlisis de dichas
experiencias.
Empowerment
and coaching
COACHING
Influir en el aprendizaje

Los adultos tienen la poderosa necesidad de dirigirse ellos


mismos. Por ello el rol de mentor/coacher debe orientarse a
colaborar en investigar, analizar y tomar decisiones junto al
pupilo .

Las diferencias individuales entre aprendices adultos aumentan


con la edad y la experiencia. Por tanto debe planificarse el
optimizar las diferencias de estilo, tiempo, lugar y ritmo de
mentor/coacher y pupilo.
Empowerment
and coaching
COACHING
El feed-back

Da informacin sobre la reaccin de mis palabras en mi


interlocutor.
Ha de ser concreto y especfico, basado en una
conducta y que huya de trminos calificativos.

Empezamos por lo positivo, enunciamos, a


continuacin, aquello que hay que mejorar. Despus
marcamos, de forma operativa y cuantificable,
como mejorar y ofrecemos, al cerrar, una expresin
de aliento.
Empowerment
and coaching
COACHING
Dar reconocimiento

RECONOCIMIENTO
POSITIVO DIRECTO Dirigido a UN COMPORTAMIENTO
1
CONCRETO.
CERCANO EN EL TIEMPO al
2 comportamiento que se pretende
estimular.
3 SINCERO y sin formalismos.

4 Utilizando un LENGUAJE POSITIVO.

5 Partiendo de una POSTURA PERSONAL.


Empowerment
and coaching
COACHING
La crtica

Dar con la buena puerta (comunicarse).


Tratar en privado.
No dejar que se acumule.
Ser concreto y preciso.
Plantear las quejas de una en una.
No excusarse.
No ser absoluto (siempre, jams). Tener talante
negociador.
No exigir lo imposible.
Presentar el aspecto positivo de las cosas.
Sugerir una solucin realista y aceptable por todas las
partes.
Empowerment
and coaching
COACHING
La crtica: DESC

DESCRIBIR comportamiento

EXPRESAR sentimientos

SOLUCIN modificacin

CONSECUENCIAS elaboracin de soluciones


Empowerment
and coaching
COACHING
Saber motivar

El coach ejerce una funcin de motivacin a travs de

Metas especficas y difciles como estmulo


Participacin en el establecimiento de metas
Desarrollo de las competencias personales.
Reconocimiento
Posibilidad de realizar una obra til
Incremento de las responsabilidades y la mejora de
rendimientos
Posibilidad de promocin como consecuencia de los
resultados
Empowerment
and coaching Coaching Continuo
Empowerment
and coaching
Cook, Marshall J. Coaching efectivo: Cmo aprovechar la motivacin oculta de su fuerza
laboral. Mc Graw Hill. 1999
Debordes, P. Coaching. Entrenamiento eficaz de los comerciales. Gestin 2000. 1998
Nelson, R. B. Cmo delegar funciones al personal para lograr una mejor gerencia. Irwin
(1995)
Price Waterhouse Change Integration Team. El Cambio Optimo. Ediciones IRWIN. 1995
Rees, Fran. Equipos de trabajo. Prentice Hall. 1998
Salazar Trivio, G. Coaching en accin. Mc Graw Hill. 2000
Senge, Peter. La quinta disciplina en la prctica. Granica. 1995,
Whitmore, J. Entrenando para el desempeo empresarial. Paids. 1995.
Wilson, T. Manual del empowerment: cmo conseguir lo mejor de sus colaboradores.
Gestin 2000. 2000.
Fin
Robert H. Kent. Veinticinco pasos para mejorar el rendimiento de los empleados. Edit.
Deusto
Mdulo VIII

FIN DEL MDULO