Propuesta Comunicacion Impto

PROYECTO DE GRADUACION
Trabajo Final de Grado
El Estado sordomudo?
Propuesta de comunicacin interna en funcin de la auditoria de la AGIP
Mara Noel Bianchi

Cuerpo B del PG
24/02/2014
Relaciones Pblicas
Proyecto Profesional
Medios y Estrategias de Comunicacin
1

ndice .................................................................................................................................. 2
ndice de Figuras ............................................................................................................... 4
Introduccin....................................................................................................................... 5
Captulo 1: La comunicacin y el Estado...................................................................... 11

1.1 Concepto de comunicacin ...................................................................................... 11
1.2 La Comunicacin en el Estado ................................................................................ 13
1.2.1 La importancia de la opinin pblica ................................................................... 15
1.2.2 La Burocracia: un trmino con mala reputacin .................................................. 18
1.2.3 Diferencias y semejanzas con el sector privado ................................................. 19
1.3 Concepto de auditoria .............................................................................................. 21
1.3.1 El rol del Relacionista Pblico en el mbito pblico ............................................ 23
Captulo 2: El Estado y la recaudacin a travs del tiempo........................................ 25

2.1 Surgimiento de los impuestos .................................................................................. 25
2.2 Concepto de Estado y Administracin Pblica ........................................................ 27
2.2.1 Responsables de la recaudacin de impuestos a nivel nacional,
provincial y municipal ......................................................................................... 29
2.3 Relacin del Ciudadano y el cobro de impuestos .................................................... 31
2.4 Recaudadores: accin y efectos de los medios de comunicacin ........................... 34
Captulo 3: La Agencia Gubernamental de Ingresos Pblicos ................................... 37

3.1 El Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.............................................................. 37
3.2 Qu es la AGIP? .................................................................................................... 38
3.2.1 Organigrama........................................................................................................ 39
3.2.2 Misin, visin y valores........................................................................................ 42
3.2.3 Los impuestos que recauda ................................................................................ 43
3.2.4 Departamento de comunicacin institucional ...................................................... 44
3.2.4.1 Misin, objetivo y funciones ....................................................................... 46
3.3 La importancia de un lder........................................................................................ 47
Captulo 4: Auditando la Estructura de la AGIP ........................................................... 51

4.1 Metodologa del abordaje......................................................................................... 51
4.2 La estructura de la Organizacin ............................................................................. 52
4.2.1 Caractersticas de los Recursos Humanos: arquitectura y reclutamiento ........... 53
4.2.2 Evaluacin de tareas y proyectos. Capacitacin e imagen ................................. 59
Captulo 5: Auditando la cultura, la comunicacin y el clima Interno de la AGIP..... 62

5.1 Estrategia: Actividades y Programas ...................................................................... 62
5.2 La cultura del Organismo........................................................................................ 65
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5.2.1 Factores sociopolticos y cuestiones de poder y estatus ............................. 67
5.2.2 Estilo de direccin y motivacin ................................................................... 68
5.2.3 Ritos, celebraciones y costumbres de la organizacin ................................ 70
5.3 La Comunicacin de la AGIP.................................................................................. 71
5.3.1 Soportes de Comunicacin interna .............................................................. 73
5.3.2 Comunicacin externa.................................................................................. 74
5.4 El clima interno de la Agencia................................................................................. 75
5.4.1 Acceso a la informacin ............................................................................... 76
5.4.2 Motivacin e Implicacin .............................................................................. 77
5.4.3 FODA ........................................................................................................... 78
Captulo 6: Plan de accin para la AGIP ....................................................................... 80

6.1 Anlisis de la auditora............................................................................................ 80
6.2 Diagnstico de comunicacin ................................................................................. 84
6.3 Objetivo y pblicos.................................................................................................. 86
6.4 Acciones a desarrollar e implementacin de herramientas .................................... 86
6.5 Evaluacin del plan................................................................................................. 92
Conclusin ....................................................................................................................... 93
Lista de referencias bibliogrficas ................................................................................ 97
Bibliografa..................................................................................................................... 102
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ndice de Figuras
Figura 1: Organigrama de la AGIP (2013). Disponible en: http://www.agip.gob.ar/web/info-

institucional/organigrama.htm
Figura 2: Sistema para construir Ciudadana Fiscal. Fuente: Walter, C (2010)
Figura 3: Carlos Walter. Administrador Gubernamental de Ingresos Pblicos (2013).

Disponible en: http://www.seccionpolitica.com.ar/agentes-de-rentas-unidos-por-el-
deporte-aid16688.html
Figura 4: Mostradores de atencin de AGIP. Disponible en: http://www.agip.gob.ar/web/

reporte-de-gestion/index.html
Figura 5: Caractersticas Ambientales de la AGIP (2010). Fuente: Walter, C.

Fortaleciendo el Contrato Social para mejorar la Recaudacin: un Compromiso interno y
externo. Trabajo presentado en las XI Jornadas Tcnicas del CeATS, realizado en Tigre
del 6 al 7 de octubre de 2010.
Figura 6: Cultura Tributaria (2011). Fuente: Vivoni, T (2011). Cultura Tributaria. Trabajo
presentado en las XIII Jornadas Tcnicas del CeATS, realizado en la Provincia de Salta
el 24 y 25 de Noviembre de 2011
Figura 7: Programa Saludable (2012). Fuente: http://www.agip.gob.ar/web/reporte-de-

gestion/index.html
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Introduccin
El tema de este Proyecto de Graduacin (PG) consta de un anlisis sobre la
comunicacin del Estado con el fin de desarrollar una auditoria de imagen como
herramienta de comunicacin. Se inscribe dentro de la categora Proyecto Profesional
debido a que, parte del anlisis de una necesidad profesional, se avanza con el desarrollo
de una propuesta y se termina con la elaboracin de un proyecto de estndares
profesionales destinado a resolver o impactar favorablemente en aquellas necesidades
detectadas originalmente. La lnea temtica es Medios y estrategias de comunicacin,
porque se habla de modelos comunicacionales.
La temtica surgi a partir de la observacin y la experiencia laboral luego de
ocho aos de trabajo en el rea de comunicacin en un organismo estatal, y a partir de
un trabajo desarrollado durante la carrera Relaciones Pblicas, acerca de una auditora
realizada a la Fundacin Natal Dafne Flexer, en la materia Imagen Empresaria.
El objetivo general es, analizar la comunicacin de la AGIP a travs de la
realizacin de una auditoria para poder identificar, analizar y evaluar cmo es sta, as
como tambin reconocer sus fortalezas y debilidades y de este modo desarrollar acciones
que ayuden a mejorar su funcionamiento. Asimismo, los objetivos especficos son:
indagar acerca del pasado en materia de comunicacin en el Estado, analizar la situacin
actual de la misma, establecer semejanzas y diferencias con la comunicacin empresaria,
determinar los efectos de la burocracia en la Administracin Pblica, establecer
parmetros de buena y mala comunicacin en la AGIP, clasificar las herramientas en
dicha materia que utiliza actualmente el Organismo, incentivar a que el Ente Recaudador
utilice las acciones sugeridas en este tema y reflexionar acerca de los efectos que causa
una incorrecta comunicacin.
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Para conocer el estado del conocimiento o del arte se realiza un relevamiento de
antecedentes entre los PG de los alumnos y artculos de profesores, de la Facultad de
Diseo y Comunicacin, de la Universidad de Palermo.
Botheatoz, C (2011). La influencia de los nuevos medios y herramientas de
comunicacin en la comunicacin poltica. Proyecto de Graduacin. Facultad de Diseo y
Comunicacin. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este Proyecto de Graduacin
tiene como objetivo aportar un anlisis de cmo los nuevos medios y herramientas de
comunicacin, como la WEB 2.0, impacta en las campaas electorales. Qu cambio
produce sobre la opinin pblica y la percepcin de los candidatos polticos. Se vincula a
este PI, porque habla acerca de la importancia de la opinin pblica, tema que se trabaja
en profundidad.
Ciaglia, M. A. (2009). La repercusin de la comunicacin interna en la motivacin
personal. Proyecto de Graduacin. Facultad de Diseo y Comunicacin. Buenos Aires:
Universidad de Palermo. Este proyecto tiene como objetivo abordar como la
comunicacin interna en las empresas y su vinculacin con la motivacin de los
empleados. Se vincula a este PI, porque muestra como mejorando la comunicacin
interna dentro de una institucin /empresa, mejoran al mismo tiempo los recursos
humanos y por consiguiente el servicio que se presta dentro del mismo.
Fras Nicosia, MB (2011). El poder de la Comunicacin Interna. Proyecto de
Graduacin. Facultad de Diseo y Comunicacin. Buenos Aires: Universidad de Palermo.
Este Proyecto de Graduacin tiene como objetivo conocer cules son los aportes que
brindan las Relaciones Pblicas en el gerenciamiento de la comunicacin interna, y
analizar la influencia que tiene la comunicacin 2.0 sobre el pblico interno. Se vincula a
este PI, porque se centra en la comunicacin interna, concepto que se trabaja en
profundidad en el captulo nmero 4.
Funes de la Iglesia, M.J (2013). Comunicar tambin es educar. Plan de
Comunicacin Interna para la Universidad Privada. Proyecto de Graduacin. Facultad de
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Diseo y Comunicacin. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este Proyecto tiene por
objetivo dar soluciones y respuestas a la situacin que est atravesando la Universidad
del Museo Social Argentino (UMSA), brindando las instrucciones tericas y prcticas a la
hora de ejecutar un plan de relaciones pblicas, con el objetivo de optimizar la
comunicacin interna dentro de la organizacin. Se vincula a este PI, porque habla de
comunicacin interna, cultura organizacional, imagen, temas centrales para desarrollar la
auditoria.
Grimoldi, C (2011). El Intendente. La imagen de un lder poltico. Proyecto de
Este Proyecto de Graduacin tiene por objetivo investigar y analizar la naturaleza de las
comunicaciones a nivel comunal, en relacin con su mxima autoridad, el Intendente y
sus pblicos. Se vincula a este PI, porque habla de las relaciones pblicas en el mbito
poltico y tambin trata sobre imagen y poltica municipal.
Mingote, F (2011). Mejoramiento de la imagen del Poder Judicial de la Repblica
Argentina. Proyecto de Graduacin. Facultad de Diseo y Comunicacin. Buenos Aires:
Universidad de Palermo. Este Proyecto de Graduacin tiene como objetivo el
mejoramiento de la imagen del Poder Judicial de la Nacin. Se vincula a este PI, porque
habla acerca del mejoramiento de la imagen de un organismo pblico.
Molfese, M.J (2012).Comunicacin Poltica en movimiento. Proyecto de
Este Proyecto de Graduacin tiene como objetivo comprender qu es la comunicacin
poltica 2.0 y porqu se habla tanto de ella, en qu beneficia y en qu afecta a los
polticos, de qu modo se debe utilizar pero sobre todo para qu, con qu fin. Se vincula
a este Proyecto de Investigacin (PI), porque habla de la imposibilidad de no comunicar,
concepto que se desarrolla para explicar que el silencio en el Estado comunica ms de lo
que ste imagina.
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Nikoniuk, C (2011). La Comunicacin de Temas Tabes. Proyecto de Graduacin.
Facultad de Diseo y Comunicacin. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este
Proyecto de Graduacin tiene como objetivo determinar los beneficios que genera la
utilizacin de las Relaciones Pblicas en la comunicacin de temas considerados tab
para la sociedad argentina. Se vincula a este PI, porque habla acerca de las teoras de la
opinin pblica y tambin nombra al Gobierno, como lugar donde se pueden desarrollar
las relaciones pblicas.
Pastorini, M. E. (2010). El arte de dialogar y vincularse. Proyecto de Graduacin.
Facultad de Diseo y Comunicacin. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este
proyecto de graduacin tiene como objetivo el desarrollo de estrategias de comunicacin
interna, para la aplicacin de herramientas provenientes de las Relaciones Pblicas, para
promover un vnculo fluido y dinmico entre el personal directivo, los docentes y los
alumnos. Se vincula a este PI, porque se ocupa de la comunicacin interna.
Pesek, M. V. (2011). Quin mejora la productividad? Comunique!. Proyecto de
Este proyecto tiene por objetivo probar la hiptesis de que a mejor comunicacin interna,
mayor motivacin y por ende, mayor productividad. Se vincula a este PI, porque en la
actividad pblica, no es habitual relacionar que al invertir en materia de comunicacin, se
produce una mejora en la productividad.
Con la misma finalidad se releva bibliografa y se comprueba que no hay muchos
textos sobre la presente temtica especfica, pero si sobre el tema en general. De la
lectura de los mismos, se pueden apreciar algunos conceptos de gran importancia que
van a orientar el sentido general del trabajo y van a conformar el marco terico.
En el contexto actual, gestionar la comunicacin es una decisin pertinente para
cualquier tipo de organizacin ya sea pblica o privada.
Los organismos son universos en accin de mucha complejidad que estn
inmersos en constantes cambios y en relacin con los mercados, otras instituciones, la
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sociedad y el mundo globalizado. Los cambios tanto internos como externos exigen
modificaciones y respuestas eficientes en la toma de decisiones como en la forma de
gestionar y actuar.
Una organizacin es una estructura social organizada que posee un propsito
especfico. ste representa a la institucin. El proceso de organizar requiere que haya
una misin, funciones y niveles y actividad individual. La organizacin y la comunicacin
confluyen positivamente si son coherentes y combinados. La organizacin debe ser
comunicante y la comunicacin organizada.
En sucesivas ocasiones es difcil en el Estado lograr lo anteriormente
mencionado. En un pas en constante crisis poltica, econmica y moral, poner nfasis en
los circuitos de comunicacin interna en un organismo pblico no es moneda corriente.
Ms an cuando el desarrollo y el buen funcionamiento del rea significan en muchos
casos inversin, contratacin de profesionales idneos en el tema. Bajo este contexto es
difcil que un ente pblico pueda mirar a su organismo puertas adentro.
Esto ocurre de manera ms profunda en el Estado cuando entra en juego el
sistema burocrtico bajo el cual se centra la organizacin. Es decir una organizacin
racionalmente estructurada. El pueblo obedece las leyes porque considera que han sido
establecidas a travs de un procedimiento correcto. Considera que la fuente ms
importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal, ya que
todas, tienen un orden establecido y reglas generales formuladas sin considerar a las
personas. En muchos casos la burocracia es una patologa administrativa donde el
exceso de centralizacin le quita cualquier iniciativa a los rganos ejecutores.
En el contexto recin mencionado, en reiteradas ocasiones las instituciones
abandonan los buenos hbitos en materia de comunicacin provocando reas estancas.
Ah es donde entra en juego la actividad de los profesionales en materia de comunicacin
para desarrollar las herramientas necesarias con el objetivo de lograr un diagnstico de la
situacin, analizarla y desarrollar acciones que contribuyan a mejorar el funcionamiento.
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Son los propios relacionistas pblicos quienes llevan a cabo una auditoria en una
organizacin para evaluar el estado de situacin en materia de comunicacin. Para
realizar una correcta auditoria hay que definir los objetivos, luego los pblicos internos
que se van a investigar y por ltimos los procedimientos de investigacin que se van a
utilizar para cada uno de ellos.
Para resolver la problemtica y desarrollar la propuesta se recurre a una
metodologa que consta de diferentes tcnicas descriptivas: la investigacin. Tambin se
adoptan tcnicas exploratorias: entrevistas y observacin. Las mismas colaboran en
establecer un perfil no solo de la AGIP sino tambin de la Administracin Pblica en
general.
En este ltimo tramo de la introduccin al PG, y antes de profundizar en el trabajo,
es necesario destacar que el texto realiza un importante aporte a la disciplina, dar cuenta
de la herramienta de anlisis para explicar que a partir de una Auditora de Imagen se
puede mejorar la comunicacin interna en la Administracin Gubernamental de Ingresos
Pblicos en la actualidad. Por otro lado, permite incorporar un rea de trabajo: el
departamento de comunicacin, que en muchos organismos pblicos todava no se
encuentra desarrollado, ni ejerciendo las acciones correspondientes para lograr mejoras.
Asimismo esto permite encontrar un espacio de mejora, que hasta el momento no cuenta
con mucha participacin, ya que la comunicacin en el mbito pblico se encuentra muy
poco desarrollada. Distinto ocurre con el sector corporativo que se encuentra a una
distancia significativa de la estatal. Esto lo podemos corroborar al momento de la
investigacin, debido a que existe muy poca bibliografa de comunicacin en el Estado.
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Captulo 1: La comunicacin y el Estado
Este captulo se desarrolla como tema soporte del contenido central del PG.
Primero se definir el concepto de Comunicacin, luego se desarrollar la misma en el
Estado: analizaremos su origen, como era antes, de donde viene y como se comunicaba.
Se introducirn aspectos sociolgicos acerca del Estado y la comunicacin. Tambin se
introducir al lector en el origen y la historia de la burocracia. Se discriminarn aspectos
positivos y negativos del sistema en el mbito pblico y se realizar una comparacin con
la comunicacin en el sector privado. Por ltimo, se definir el concepto de auditora y se
realizar una breve descripcin acerca del rol del relacionista pblico en el estado.
La relacin de este captulo con la premisa se debe a que para desarrollar
acciones en materia de comunicacin en la AGIP, implementarlas y culminar con la
evaluacin de las mismas, es necesario entender la historia y el contexto de donde viene
el Organismo. La auditora tiene una finalidad general: la identificacin de una situacin
en sus aspectos interdisciplinarios, econmicos, polticos y sociales como as tambin de
sus aspectos psicolgicos, estilos sociales y valores. Por todo esto se cree que es de
suma importancia primero ahondar en conceptos troncales como: comunicacin, Estado,
burocracia, opinin pblica, diferencias y semejanzas con el sector privado, historia de los
Entes Recaudadores y Oficinas de Rentas, para poder entender la situacin y los valores
arraigados a dicho sector. De esta forma se lograr una auditora vlida, eficaz y efectiva.
1.1. Concepto de comunicacin
A lo largo de los ltimos 70 aos diferentes escuelas desarrollaron distintos
modelos en materia de procesos de comunicacin. Primero fue Shannon (1949) con su
transmisin unilateral, luego el norteamericano Norbert Wiener (1948), agrega al
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conocido modelo de Shannon la teora de feedback. Seguido a l, apareci el lingista
norteamericano Edward Sapir (1949), que seala que la subjetividad de cada individuo
modifica la significacin asignada colectivamente a una informacin. En 1972, el
austriaco Paul Watzlawick, que conformaba la Escuela de Palo Alto, considero a la
comunicacin como un proceso social que integraba mltiples elementos. La defina
como un sistema abierto, donde todos esos elementos se relacionaban, y por tal motivo
la modificacin en solo uno de ellos repercuta sobre los otros. El austriaco desarroll
cinco axiomas de la comunicacin humana. El primero habla de la imposibilidad de no
comunicar: el hablar, los silencios; la actividad, la inactividad, todos comunican. Existe
comunicacin en la actitud, en el comportamiento, en la interrelacin y en la
interpretacin. Todo comunica. El segundo habla acerca de contenido y relacin: el
contenido es lo que se dice. La relacin es el vnculo que se establece entre las
personas. Los inconvenientes del contenido pueden afectar el nivel de relacin. Toda
comunicacin posee contenido y relacin de tal forma que la segunda cualifica la primera.
El tercero es acerca de lo digital y analgico: la comunicacin digital es el trmino, lo
analgico es lo no verbal. El problema ocurre cuando se interpreta un signo no verbal
como una palabra hablada. El cuarto es acerca de la puntuacin de la secuencia
arbitraria: se refiere a la regla del punto final. El error est en creer que hay un nico
punto valido y que es el propio. Por ltimo se encuentra el axioma de simtricas y
complementarias: son las relaciones igualadas o diferenciadas simultneamente. La
patologa aparece cuando la relacin complementaria comienza a tener intercambios
simtricos o viceversa. (Watzlawick, Bavelas y Jackson, 1997)
Ms tarde, apareci el psiquiatra y psicoanalista freudiano Eric Berne. Segn l,
plantea que los mensajes que se trasmiten en la vida familiar, personal o profesional
tienen un tono particular, relacionado con personalidades, contextos o interacciones
ocultas. Por ltimo se encuentra la teora de la programacin neurolingstica (PNL), que
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se desarroll en los aos 80, la cual se basa en la observacin y apunta a mejorar la
comunicacin interpersonal a partir de conductas, miradas y palabras empleadas.
Luego de analizados estos seis grandes modelos clsicos en materia de
comunicacin se puede concluir diciendo que para lograr un modelo efectivo debe existir
retroalimentacin. Tanto el emisor, como el receptor, deben: codificar, interpretar,
decodificar, trasmitir y recibir informacin continuamente. Ese feedback hace que sea un
proceso circular y por ende que se desarrolle la comunicacin bidireccional.
1.2 La Comunicacin en el Estado
La misma ha atravesado un rol fundamental en la vida de los hombres, siempre ha
estado presente en el progreso de la civilizacin. En un comienzo, la comunicacin se
basaba en sonidos, seales, signos, sobre todo cuando el hombre pas de ser nmade a
sedentario.
Remontndonos a la comunicacin primitiva podemos () mencionar desde los

sonidos de la naturaleza, los tambores, las seales de humo, los corredores de
grandes distancias, los palos anudados, los jeroglficos, etc; hasta la creacin de
la imprenta por Gutenberg en el siglo XV, seguido a esto la publicacin de la
primera enciclopedia.
Llegando a la Revolucin Industrial, que con el descubrimiento de la electricidad
gener () grandes descubrimientos e inventos () llegando as en este
progreso a perfeccionar las telecomunicaciones al punto de poder establecer
comunicaciones a travs de medios electrnicos, satlites e incluso la utilizacin
de computadoras que entre su gran diversidad de funciones se ha convertido en el
medio para acceder a la supercarretera de la informacin y la comunicacin.
(Wolf, 1991, p.20)
La comunicacin en los inicios fue considerada como una herramienta para
difundir la informacin. Actualmente se la considera como un estmulo para el cambio de
las sociedades en desarrollo tanto en la vida econmica, como en la cultural y en la
poltica y social. La misma, es un proceso continuo y permanente que existe
independientemente de la voluntad del hombre. Sucede de manera involuntaria. Es tarea
de los comunicadores planificar la comunicacin para lograr que el proceso sea
adecuado a las necesidades de cada uno de los pblicos.
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En el Estado la comunicacin se encuentra obstaculizada por gran cantidad de
compartimentos estancos. La rotacin permanente de funcionarios polticos, dificulta que
los mismos se comprometan acabadamente a mejorar los diferentes procesos. El
personal de planta permanente, se observa temeroso para implementar polticas de
mediano y largo plazo, ya que su primer objetivo es cuidar su puesto laboral, por ende se
adapta a su jefe de turno. As cada rea prioriza y cuida los resultados de la misma
perdiendo de vista la misin principal que es el objetivo del Estado.
la burocracia, en el sentido que le damos, es una patologa administrativa donde

el exceso de centralizacin le quita cualquier iniciativa los rganos ejecutores,
donde la jerarqua contribuye a la obediencia pasiva y a la ausencia de sentido de
responsabilidad de los que no pueden sino obedecer: donde, en fin, la
hipersensibilizacin encierre a cada agente en su rea compartimentada de
competencia. (Morin, 2004, p.1)
Cuando una nueva gestin intenta mejorar los procesos administrativos, los
empleados, restringen la informacin con un sentido de proteccin, ya que ven
amenazados sus puestos. Por lo que la informacin no fluye, siendo muy difcil establecer
lineamientos de gestin adecuados, para lograr que estos procesos desemboquen en un
servicio eficiente y eficaz al ciudadano. Adems, y como agravante, los gremios del
personal pblico suelen tomar control de algunas reas para presionar a los funcionarios
polticos.
Las reas de recursos humanos, no dejan de ser gestores administrativos, que
realizan trmites burocrticos, para lograr una liquidacin de sueldos acorde a lo
estipulado en las normas. stas mismas bsicamente, son tramitadoras de licencias. Las
reas de prensa y difusin del Estado, habitualmente suelen ocuparse de recolectar
noticias de prensa para el funcionario de turno, y encargarse de obtener fotos con otros
polticos para lograr insertarlas en alguna nota periodstica. Entonces se puede decir, que
ni las reas de prensa, ni las de recursos humanos, priorizan la comunicacin interna,
ms bien la descuidan.
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Es habitual ver cmo los empleados pblicos de las diferentes reparticiones, se
enteran de lo que sucede en sus propios organismos por medio de los peridicos, la
televisin y la radio, cuando deberan tener esa informacin y capacitacin al respecto de
primera mano para poder brindar un mejor servicio. La escasa comunicacin interna que
existe, es a travs de encuentros del personal en tiempos de descanso o de las
secretarias que trabajan con funcionarios con capacidad de decisin. Generalmente la
informacin necesaria para los empleados que atienden a los ciudadanos es tarda y
deficiente generando esto una imagen negativa. Muchas veces el ciudadano se acerca al
mostrador a demandar un servicio por la informacin obtenida en los medios de
comunicacin y el empleado se entera en ese momento no pudiendo resolver la demanda
del ciudadano.
Bartoli afirma que: () nada es ms ineficaz que una organizacin rgida,
esclerosada, compartimentada y obstaculizada por procedimientos ancestrales. Para
mantenerse flexible y reactiva, la organizacin solo puede ser comunicante, es decir,
vital. (1992, p.117)
1.2.1 La importancia de la Opinin Pblica
El desarrollo de la opinin pblica en la clase burguesa va de la mano con el
crecimiento de las ciudades a partir de la Baja Edad Media. stas ciudades son espacios
de libertad, ajenos en cierta medida al represor sistema feudal, donde lo que se pensaba
y las ideas podan circular entre la gente sin ninguna represin. La ciudad constituye un
espacio pblico y urbano, representado en los salones, cafs, lugares de reunin de la
nueva y pujante clase social en los que se produce el intercambio de opiniones.
En los espacios comunes, la burguesa, basada en el respeto a las libertadas
individuales, la limitacin y la divisin de poder, se dedicaba a tocar temas polticos: como
en la necesidad de poner lmites a la autoridad y en establecer controles que impidan el
podero absoluto por parte de unos pocos. Para ello se intenta implementar el rgimen de
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opinin, donde los ciudadanos y el gobierno se comunican, para que estos ltimos
tengan en cuenta lo que dice y piensa el pueblo acerca de su accionar poltico. Este
mecanismo debe funcionar de esta forma para que exista la opinin pblica.
Opinin pblica significa cosas distintas segn se contemple como una instancia
crtica con relacin a la notoriedad normativa pblica, representativa o
manipulativamente divulgada, de personas e instituciones, de bienes de consumo y de
programa. (Habermas, 1962)
La opinin pblica se da como un debate entre diferentes personas, grupos y
clases sociales en un determinado espacio. Existe una distincin entre el concepto de
opinin pblica ideal, que permitir hablar de un Estado democrtico y el concepto de
manipulada, que es aquella que est instalada a travs de los medios de comunicacin
por el Estado. Esta ltima se debe en general a rdenes polticos y econmicos. Se dice
que existe una sociedad aislada y atomizada por la gran influencia de los medios de
comunicacin que oprimen su verdadera racionalidad dejndolos afuera de la verdadera
opinin pblica y por tal motivo, manifiesta que esta ltima, es una ficcin del Estado.
Por otro lado, desde una perspectiva psicosocial, Elisabeth Noelle-Neumann
construye una definicin operativa en la que sita la opinin pblica como las opiniones
sobre temas controvertidos que pueden expresarse en pblico sin aislarse. (Neumann,
1974) Para la profesora alemana, sta, debe ser explicada como un hecho social,
desprovistas de categoras normativas que la analizan a partir de lo que debera ser y no
de lo que realmente es. La opinin pblica segn ella, debera ser analizada tal y como
se presenta sin ningn tipo de valoracin, debido a que las opiniones se encuentran
ligadas a tradiciones, perjuicios y modas. La autora seala en su Teora del Espiral del
Silencio, que las personas elaboran su opinin teniendo en cuenta la del otro para no ser
de alguna manera discriminadas o rechazados y ser sometidos a la sancin social.
Otro hito que no se puede dejar de mencionar en materia de comunicacin, es la
invencin de la imprenta, ya que produjo profundas transformaciones sociales.
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Hasta el ao 1449, los libros se difundan en copias hechas a mano por frailes y
monjes. En muchas ocasiones stos, eran analfabetos y copiaban signos que muchas
veces no entendan. Para los reyes, quienes eran los que mandaban a copiar los
manuscritos, esto no era de importancia, ya que preferan que los copistas no
entendieran la informacin.
Fue el alemn Johannes Gutenberg, quien hacia 1450, crea la imprenta
basndose en los tipos mviles de metal reutilizables. Gracias a esta mquina, se facilita
y agiliza la copia en serie o en grandes cantidades y permite la rpida difusin de los
libros. No es un dato menor aclarar que el primer libro fue la biblia y tuvo una tirada de
ciento cincuenta unidades.
El invento revolucion el libro como forma universal de comunicacin. Se pas del
manuscrito a la copia mltiple. Eso permiti que el hombre tenga ms facilidad al acceso
de la informacin. La aparicin de la imprenta, hizo que los libros tengan un valor ms
accesible para el pueblo. De esa forma dejo de ser un bien preciado para unos pocos, ya
no era solo para los ricos, sino que el pueblo poda acceder a la obtencin de
informacin. A raz de la aparicin de sta, el hombre poda tener informacin de lo que
pasaba del otro lado del mundo. As, sumado a los libros, aparecieron documentos,
revistas y otras publicaciones. Gracias a este invento, el hombre pas a interesarse ms
en aprender a leer y a escribir y permiti comunicar tradiciones, costumbres y formas de
vida de un pas a otro como as perpetuar en el tiempo hechos histricos.
El objetivo de una enciclopedia es reunir los conocimientos dispersos (),

exponer su sistema general () y transmitirlo () a fin de que los trabajos de los
siglos pasados no hayan sido () intiles, de que nuestros sucesores,
volvindose ms instruidos, se conviertan al mismo tiempo en ms virtuosos y
ms felices, de que no muramos sin habernos hecho merecedores del gnero
humano. (Barbier y Bertho Lavenir, 2007, p.16)
En el siglo 16 se comenz a utilizar piezas impresas como forma de propaganda
poltica para crear opinin pblica favorable. Estos panfletos iban de una ciudad a otra,
17

mostrando la realidad social. En 1710, aparecen los colores en las comunicaciones
impresas. Aqu es donde parecen las Gacetas peridicas en distintos pases y estos son
el punto de partida de la comunicacin de estado.
La transmisin de los conocimientos a travs de los siglos es posible gracias a la
creacin de Gutemberg. Se puede decir, que la creacin de la imprenta, fue uno de los
inventos ms importantes de la humanidad. Pocos inventos han tenido tanta influencia en
el ser humano como la imprenta.
1.2.2 La Burocracia un trmino con mala reputacin
Max Weber, filsofo, economista, jurista, politlogo, historiador y socilogo
alemn, fue unos de los fundadores del estudio moderno de la administracin pblica.
Para l contar con un aparato administrativo de naturaleza burocrtica, era un aspecto
necesario e ineludible para cualquier organizacin moderna que pretendiera ser exitosa,
tanto dentro del mbito pblico como del privado:
El progreso hacia lo burocrtico, hacia el Estado que tambin juzga y administra

conforme a un derecho estatuido y a reglamentos concebidos racionalmente, est
en la conexin ms ntima con el desarrollo capitalista moderno. La empresa
capitalista moderna descansa internamente ante todo en el clculo. Necesita para
su existencia de una justicia y una administracin cuyo funcionamiento pueda
calcularse racionalmente. (Weber, 1982, p.77)
La burocracia es la racionalizacin de la actividad colectiva. Es decir una
organizacin racionalmente estructurada. El pueblo obedece las leyes porque considera
que han sido establecidas a travs de un procedimiento correcto. Considera que la fuente
ms importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal, ya
que todas tienen un orden establecido y reglas generales establecidas sin considerar a
las personas. En muchos casos la burocracia es una patologa administrativa donde el
exceso de centralizacin le quita cualquier iniciativa a los rganos ejecutores, donde la
jerarqua contribuye a la obediencia pasiva y a la ausencia de sentido de responsabilidad
18

de los que no pueden sino obedecer: donde, en fin, la hipersensibilizacin encierra a
cada agente en su rea compartimentada de competencia.
Hay dos tipos de funcionarios pblicos: los polticos y los burcratas. Los polticos
son electos y los burcratas posiblemente estn de por vida en el mismo puesto laboral.
Mientras los polticos desarrollan sus polticas, los burcratas trabajan para llevar a cabo
dichas polticas. El xito es que tanto el poltico como el burcrata trabajen en conjunto
para lograr un buen resultado, pero esto no siempre es posible, ya que no hay que olvidar
que el nico inters del burcrata es la auto-preservacin. Por tal motivo, tratan de tener
buena relacin con el poltico vigente, siempre y cuando no les genere futuros problemas
con la prxima autoridad.
No es difcil encontrar en el Estado, que ciertas tareas nunca se lleven a cabo,
porque quedan atrapadas en las redes de la administracin pblica, en sus
compartimentos estancos. Los burcratas saben que ellos tienen una vida ah y los
polticos van y vienen en sus respectivos cargos.
Es por todo esto, que el concepto de burocracia no est siempre bien visto en la
administracin pblica, ya que muchas veces se lo relaciona con la ineficacia, la rigidez y
lo estanco.
1.2.3 Diferencias y Semejanzas con el sector privado
Segn Van Riel, cientfico y profesor alemn, que ha trabajado en la comunicacin
corporativa:
La comunicacin corporativa es un instrumento de gestin por medio del cual toda

forma de comunicacin interna y externa conscientemente utilizada, esta
armonizada tan efectiva y eficazmente como sea posible, para crear una base
favorable para las relaciones con los pblicos de los que la empresa depende.
(Van Riel, 1997, p.26)
La organizacin y la comunicacin deben estar unidas de manera articulada y
coherente. El mejor escenario dentro de una empresa es que la organizacin sea
19

comunicante y la comunicacin sea organizada. Para que una organizacin sea
comunicante debe ser abierta, para comunicar con el exterior, en emisin y recepcin
interactivas. Tambin debe ser evolutiva, ni rutinaria, ni formalista, para manejar la
evolucin y el imprevisto, generando amplia capacidad de respuesta. Adems debe ser
flexible, para dosificar la comunicacin formal e informal. Asimismo debe tener finalidad
explcita, para proporcionar un medio a la comunicacin formal, es decir una
comunicacin alineada, con sentido, con un hilo conductor relacionado al objetivo. Del
mismo modo debe ser responsabilizante, para todos con el fin de evitar la bsqueda de
un poder artificial por parte de algunos mediante la retencin de informacin. Por ltimo
debe ser energtica, para crear por s misma, mediante informacin, formacin y
comunicacin.
En este sentido, la organizacin comunicante debe ser burocrtica, requiere una
organizacin del trabajo que favorezca la integracin del grupo, el espritu de equipo,
orientaciones claras y una administracin participativa.
Por otro lado la comunicacin debe ser organizada y para que est organizada
debe presentar las siguientes caractersticas, debe tener una finalidad, ya que debe estar
vinculada a objetivos y a un plan. Tambin debe ser multidireccional, es decir, hacia
arriba, abajo, trasversal, interna y externa. Adems debe estar instrumentada, valerse de
herramientas y soportes en relacin a objetivos. Del mismo modo debe estar adaptada,
contando con sistemas de informacin adaptados a las necesidades de cada parte
teniendo en cuenta siempre su cultura. Por ltimo debe ser flexible, con de objeto de
integrar lo formal con lo informal creando estructuras que lo favorezcan. (Bartoli, 1992)
En sntesis, una comunicacin organizada en una empresa agiliza la actividad de la
misma. Dentro de una empresa, muchas veces es ms fcil encontrar una organizacin
de este tipo, porque cuenta con ms recursos que una organizacin estatal. Tambin
perduran con ms frecuencia en el cargo el nivel jerrquico, lo que le permite a la
empresa tener ms estabilidad en el accionar a largo plazo. Otro punto a tener en cuenta,
20

es que la empresa tiene ms autonoma en la toma de decisiones, siendo ms rpida y
eficiente a la hora de dar respuesta.
1.3 Concepto de auditora
Segn Sans de la Tejada: La auditora es una aplicacin de una serie de mtodos
de investigacin y anlisis con el objeto de producir la revisin y evaluacin profunda en
una organizacin o en un rea. (1996, p.63). Para realizar una correcta auditoria, hay
que definir los objetivos, luego los pblicos internos que se van a investigar y por ltimos
los procedimientos de investigacin que se van a utilizar para cada uno de los pblicos.
La auditora de imagen consta de tres partes: la autoimagen, que es la imagen interna de
la organizacin, la imagen intencional, que es la imagen que la empresa quiere proyectar
de s misma y la imagen pblica que es aquella que los destinos pblicos tienen de la
organizacin.
Una auditoria refiere a la aplicacin de una serie de mtodos de investigacin y
anlisis con el objeto de producir la revisin y evaluacin profunda en una Organizacin o
en un rea. Constituye un sistema de control de la gestin efectuada.
Mediante una auditoria de imagen se verifican pblicos, objetivos y los soportes e
instrumentos usados confrontando los resultados con el resultado real de las acciones.
Es un procedimiento de investigacin para la identidad, anlisis y evaluacin de los
recursos de imagen de una organizacin a fin de examinar su funcionamiento y
actuaciones internas y externas, conocer sus puntos fuertes y dbiles con el objetivo de
mejorar resultados y fortalecer el valor de su imagen pblica.
La auditora es la primera etapa en la elaboracin de un Plan de Comunicacin, y
para poder realizarla es esencial tener en cuenta cinco factores: primero tiene una
finalidad general, la identificacin de una situacin en sus aspectos interdisciplinarios,
econmicos, polticos o sociales, pero tambin es una vertiente propia de la
comunicacin: psicosociologa, estilos sociales, valores. Se trata de analizar a la vez las
tendencias marcadas, los elementos coyunturales y las zonas de ruptura. Segundo, la
21

auditora permite adaptar y afinar las acciones precedentes. A menos que se site justo
en un periodo de ruptura (fusin o creacin de la empresa), la elaboracin de un plan de
comunicacin suele hacerse al finalizar el plan anterior. El diagnstico de los efectos
conseguidos permite establecer medidas correctivas para enmendar las desviaciones y
as evitar posibles errores. Tercero, la auditora constituye en s misma un acto de
comunicacin. Interviene en un proceso dinmico cuya base es la disposicin a escuchar.
Se traduce en prestar atencin a determinados interlocutores, a menos que la empresa
multiplique las encuestas sin atender los resultados. Por ltimo, la auditora no se ocupa
nicamente de mantenerse al tanto de la opinin entre los destinatarios especficos de la
comunicacin. Tambin se interesa en la organizacin y el funcionamiento de la
comunicacin, el monitoreo de las acciones de la competencia, el diagnstico del
conjunto de las seales emitidas por la empresa, as como en la integracin de las
informaciones sobre la competencia obtenidas mediante diversas redes, formales o no,
establecidas dentro o fuera de la empresa. (Villafae, 1993)
Como la auditora constituye la base del plan de comunicacin, sus ausencias o
sus imperfecciones slo podrn redundar en una estrategia incompleta. Si se olvida un
parmetro, se pasa por alto una relacin recproca entre los pblicos destinatarios o se
oculta un dato, la gestin en su conjunto resultar inoperante. Por eso, la interpretacin
de algunos sondeos con una perspectiva limitada puede llevar a la empresa a asumir un
posicionamiento al que una observacin crtica hubiera privado de toda credibilidad.
Es importante sealar que si bien la auditora constituye la primera etapa del plan
de comunicacin, no puede considerarse de manera independiente de las acciones
globales. Hay aqu un desfasamiento por resolver entre la sofisticacin tcnica de los
indicadores y la dimensin poltica del objetivo que se persigue. Esto llevara a una serie
de etapas sin conexin alguna entre s. Por esta razn, resulta til emplear un proceso
matricial e interactivo.
22

1.3.1 El rol del Relacionista Pblico en el mbito pblico
Las Relaciones Pblicas surgen en Estados Unidos luego de la Segunda Guerra
Mundial como una disciplina organizada en funcin de la comunidad, y de la relacin que
existe entre sta con las organizaciones empresariales y en la bsqueda de una imagen
ms favorable hacia el sector corporativo.
Las relaciones pblicas son una funcin directiva independiente, que permite
establecer y mantener lneas de comunicacin, comprensin, aceptacin y
cooperacin mutuas entre una organizacin y sus pblicos; implica la resolucin
de problemas; ayuda a los directivos a estar informados y poder reaccionar ante la
opinin pblica; define y destaca la responsabilidad de los directivos que deben
servir al inters pblico; ayuda a la direccin a mantenerse al da y a utilizar los
cambios de forma eficaz, sirviendo como un sistema de alerta para ayudar a
anticipar las tendencias; utiliza la investigacin y las tcnicas de comunicacin
ticas como principales herramientas. (Wilcox, 2001, p.7)
Los estudios de Relaciones Publicas estn enfocados a las relaciones pblicas de
las empresas u organismos, pero un producto no es similar a un candidato, y un cliente
no es igual al ciudadano que espera respuestas del Estado y su gobierno. La empresa y
el organismo son dos mundos diferentes, en donde las relaciones pblicas se aplican en
pblicos muy distintos. Esta disciplina puede ser aplicable a personas, organismos
gubernamentales y no gubernamentales con o sin fines de lucro, gremios y empresas
privadas. El relacionista pblico tiene la capacidad de evaluar y analizar la imagen
institucional de empresas y organizaciones, como as tambin puede planificar y
organizar acciones para optimizar los vnculos entre stas y sus pblicos tanto internos
como externos. En la actualidad no existe la especializacin de las relaciones pblicas o
comunicacin para gobiernos, ni muchos estudios al respecto. Si existen muchos
estudios sobre Relaciones Pblicas a nivel empresario. La mayora de la bibliografa
23

acerca de esta disciplina hace hincapi en las relaciones pblicas a nivel corporativo
haciendo a un lado todo lo estatal.
Segn autores argentinos, las relaciones pblicas surgieron en la poca de las

colonias, cuando los primeros lobistas formaron la primera junta de gobierno en
1810, en contra de la tutela espaola. En 1810, Mariano Moreno, en La Gazeta de
Buenos Aires, el primer medio periodstico oficial, hace referencia a una
continuada comunicacin pblica para consolidar la grande obra que se ha
iniciado () el pueblo tiene derecho a saber. Se abra el debate de inters
pblico. (Ferrari y Franca, 2011, p.54)
Es tarea difcil encontrar relacionistas pblicos ejerciendo sus tareas en el mbito
pblico. Generalmente, son los propios agentes de prensa, los que llevan a cabo algunas
de las acciones. Se puede encontrar en algunos casos puntuales, Departamentos de
Comunicacin o de Recursos Humanos, pero no en todos los casos se pueden encontrar
programas integrales de comunicacin, sino acciones aisladas sin un objetivo en comn.
El desarrollo de este captulo es imprescindible para poder entender al siguiente,
donde se ahondar acerca del concepto de Estado, la relacin de ste con la
recaudacin de impuestos, los orgenes de los entes recaudadores y el panorama actual
de las oficinas de Rentas.
24

Captulo 2: El Estado y la recaudacin de impuestos a travs del tiempo
Este captulo se centra en el concepto de Estado y la recaudacin de impuestos a
lo largo del tiempo. Inicialmente se desarrollar el surgimiento de los impuestos, desde
los romanos, griegos y egipcios, pasando por la clase sacerdotal, los indgenas de
Amrica Latina y la Segunda Guerra Mundial. Luego se define el concepto de Estado
segn filsofos como Weber, Marx, Gramsci y Durkheim y se explica el concepto de
Administracin Pblica.
Seguido a eso, se exponen los responsables de la recaudacin de impuestos a
nivel nacional, provincial y municipal. Se introduce a la Administracin Federal de
Ingresos Pblicos como organizacin emblemtica en materia recaudatoria y a las
Direcciones de Rentas. Se explica cmo y por qu recaudan y de qu forma vuelven o
deberan volver a la sociedad los tributos.
Por otra parte se habla de la relacin que existe entre el ciudadano y el cobro de
impuestos, sus deberes y derechos frente a estos, y de la importancia de su cumplimiento
individual para la obtencin de beneficios colectivos. Por ltimo, se mencionarn aquellos
recaudadores de impuestos ms conocidos por su exposicin con los medios de
comunicacin.
2.1 Surgimiento de los Impuestos
La palabra impuesto viene del latn impositus, es el tributo que se exige de
acuerdo a la capacidad contributiva de los que deben pagar los mismos. stos, existieron
desde el comienzo de la humanidad. Su origen es religioso y remonta a cuando los
paleolticos hacan ofrendas con animales y sacrificios humanos a sus dioses para calmar
su ira o dar agradecimiento. Si se observa el viejo continente y frica, en la poca de los
egipcios, griegos y romanos se puede observar el inicio de su historia. En Egipto, los
25

recaudadores eran los escribas que cobraban tributos sobre el aceite de cocina. En
Grecia en cambio, se cobraba el impuesto de eisfora y era para poder cubrir los gastos
de las guerras. En Roma, los primeros tributos fueron de aduana, importacin y
exportacin. La historia cuenta que Csar Augusto fue considerado el ms brillante
estratega fiscal del Imperio Romano. Luego, con el surgimiento de la clase sacerdotal,
aparecieron los nuevos recaudadores, debido a las ofrendas obligatorias y diezmos que
se le deba dar a la Iglesia se volvieron fuertes y poderosos. Fue la clase sacerdotal quien
financi en aquella poca las huestes guerreras que eran promovidas por la Iglesia para
proteger a los peregrinos. En Amrica Latina, los indgenas pagaban sus impuestos a los
colonizadores. Lo hacan pagndole con oro y con lo que sus propias tierras producan.
En 1765, en Estados Unidos, los colonos pagaban con azcar, vino, tabaco y otros
artculos de primera necesidad. Con el paso de los aos se fueron creando nuevas
maneras de pago, sobre los peridicos impresos y documentos legales, al whisky, a las
casas, tierras, esclavos y hacienda.
En 1862, se estableci el impuesto a la renta para poder cubrir el gasto de lo que
significaba la guerra civil. En 1913, la Constitucin de Estados Unidos, establece que el
Congreso tiene el poder de recaudar tributos sobre las rentas. Luego de la Segunda
Guerra Mundial, se aprueba un alza impositiva a los ingresos personales y corporativos,
sin embargo, se agregaron beneficios para los ciudadanos como ser el seguro social,
aporte para las medicinas y el sistema Medicare, que se le otorgaba a los mayores de 65
aos. De esa forma se convierten en la segunda fuente de ingresos federales. A travs
de los aos el sistema tributario ha pasado por numerosas reformas con el fin de
mantener la economa estable. (Rubio Giraldo, 2013)
Los impuestos se popularizaron siendo admitidos por la mayora de las masas. Se
basaba en la teora que consista en quitarles a los ricos para poder ayudar a los pobres y
de esa forma lograr un sistema equitativo y redistributivo.
26

En la actualidad, esto se cumple principalmente en los pases desarrollados,
donde poseen un mayor orden pblico. En los pases donde no lo son, es donde hay
ndices de evasin elevados, los sistemas tributarios tienden a distorsionarse,
transformndose en un rgimen injusto e inequitativo, donde lo que suele pasar es la
recarga de impuestos a quienes estn cumpliendo no logrando cobrar a los evasores.
Esto provoca que los que ms tienen son los que menos pagan proporcionalmente.
2.2 Concepto de Estado y Administracin Pblica
Para analizar el concepto Estado, inicialmente se va a definir el mismo segn
algunos grandes filsofos, as de esta forma se podr llegar a una definicin ms
abarcativa.
El filsofo, economista, jurista, historiador, politlogo y socilogo alemn, Marx
Weber, considerado junto a Emilie Dukheim como uno de los padres de la sociologa,
define al Estado como:
La asociacin de dominacin con carcter institucional que ha tratado, con xito,

de monopolizar dentro de un territorio la violencia fsica legtima como medio de
dominacin y que, a este fin, ha reunido todos los medios materiales en manos de
sus dirigentes y ha expropiado a todos los funcionarios estamentales que antes
disponan de ellos por derecho propio, sustituyndolos con sus propias jerarquas
supremas. (Weber, 1979, p.92)
Para Weber el Estado es una institucin poltica debido a que supone una relacin
de dominacin. En cambio para Gramsci, filsofo, poltico y periodista italiano, el Estado
no es ms que una frmula: Estado= sociedad poltica + sociedad civil, es decir
hegemona acorazada de coercin. (1978, p.94) Para el filsofo la unin entre dichas
sociedades trae como resultado el propio Estado. Para Gramsci existe un bloque
histrico formado por valores culturales, el cual est formado a su vez por una
superestructura y una estructura. La primera, est conformada por el Aparato burocrtico
del Estado, es decir por la ideologa poltica y la segunda, es la fuerza productiva, es
decir los propios trabajadores, la mano de obra. Las dos, estn integradas y vinculadas
27

por grupos sociales intelectuales y de ah se forman los lderes de opinin. Por otro lado,
segn el socilogo francs Emilie Durkheim, sostiene que:
El Estado es un lder moral cuya labor consista en educar y guiar a los

ciudadanos () era la conciencia pblica de la sociedad () es el estado quien
rompe las resistencias locales, racionalizando a los individuos y las
organizaciones por medio de sus aparatos fiscales, educativos y militares. En
otras palabras, el Estado era el equivalente al desarrollo de una conciencia
gubernamental (Durkheim, 1992, p.80)
Ahora bien, segn la Real Academia Espaola, el Estado es: un concepto poltico
que se refiere a una forma de organizacin social, econmica, poltica soberana y
coercitiva, formada por un conjunto de instituciones no voluntarias, que tiene el poder de
regular la vida nacional en un territorio determinado. Usualmente, suele adherirse a la
definicin del Estado, el reconocimiento por parte de la comunidad internacional.
(Diccionario Real Academia Espaola, 2005)
Luego de analizar todas estas definiciones, se puede definir al Estado como el
responsable de velar por el inters pblico, prestando los servicios esenciales y
contemplando los intereses mayoritarios de la ciudadana. Es quien debe mantener el
orden garantizando la aplicacin de las leyes y el respeto de los derechos de la
poblacin.
Segn la Constitucin de 1853, la Repblica Argentina, es un Estado Federal
constituido por 23 provincias ms la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, que es la capital.
El rgimen de gobierno es democrtico y el sistema de gobierno es presidencialista. La
forma de gobierno es: representativa, republicana y federal. Es representativa, porque
gobiernan los representantes que el pueblo elije con su voto. Es republicana, porque los
representantes son elegidos por el pueblo a travs del sufragio universal y obligatorio a
partir de los 18 aos, debido a que existe la divisin de poderes: ejecutivo, legislativo y
judicial, y porque adopta una Constitucin escrita. El poder legislativo es quien a travs
de sus dos cmaras: diputados y senadores, elabora y aprueba las leyes que rigen en el
28

mbito de la Repblica Argentina. El poder judicial es el encargado de impartir justicia en
relacin a la legislacin mencionada. El poder ejecutivo es el responsable de ejecutar y
administrar los recursos pblicos dentro del marco normativo vigente. Y por ltimo, es
federal, porque los Estados Provinciales conservan su autonoma, a pesar de estar
reunidos bajo un gobierno comn.
La Administracin Pblica es el instrumento por excelencia de la accin
econmica y social del Estado por lo que en definitiva, la capacidad de accin del Estado
depender de su Administracin Publica.(Brewer-Caras, 1995, p.175)
En otras palabras segn el autor la administracin pblica es la herramienta ms
importante que tiene el Estado, el buen o mal funcionamiento del Estado depender en
gran medida de dicha herramienta.
Segn la Real Academia Espaola, la Administracin Publica es una:
Organizacin ordenada a la gestin de los servicios y a la ejecucin de las leyes en una
esfera poltica determinada, con independencia del poder legislativo y el poder judicial.
(Diccionario Real Academia Espaola, 2013)
La Administracin pblica es el brazo ejecutor del poder ejecutivo que regula la
distribucin del ingreso y garantiza la prestacin de servicios pblicos. En Argentina la
Administracin pblica est organizada en base a una serie de reparticiones pblicas
dependientes o autnomas o autrquicas que cumplen con necesidades colectivas de la
sociedad.
2.2.1 Responsables de la recaudacin de impuestos a nivel nacional, provincial y
municipal
En la Argentina hay tres organismos responsables de la recaudacin de
impuestos. En primera instancia se encuentra la Administracin Federal de Ingresos
Pblicos, que recauda impuestos a nivel Nacional. Luego se encuentran las Direcciones
de Rentas Provinciales, que recaudan impuestos dentro de sus respectivas provincias y
29

por ltimo, se encuentran las Direcciones o Agencias de Rentas Municipales que
recaudan tasas dentro de sus distritos. Tanto la AFIP, como las Direcciones provinciales
y las Rentas municipales recaudan diferentes impuestos.
La administracin tributaria constituye un sistema organizativo jerrquico, creado

para recaudar impuestos destinados a solventar el normal funcionamiento del
estado. Para ello hace cumplir y administra las polticas dictadas por el Congreso
() El campo de accin de la administracin tributaria es gerenciar y promover el
cumplimiento voluntario de las obligaciones fiscales, facilitando a travs de un
servicio al contribuyente. La bsqueda progresiva de la efectividad de la
organizacin, as como la de los sistemas informticos, recursos humanos y
gerenciamientos, est destinada a una modernizacin acorde a los requerimientos
del funcionamiento del Estado. (Schlemenson, 2000, p. 77)
La AFIP, es el ente encargado de ejecutar las polticas impulsadas por el Poder
Ejecutivo Nacional en materia tributaria, aduanera y de recaudacin de los recursos de la
seguridad social. El organismo fue creado en el ao 1997, bajo la presidencia del Dr.
Carlos Sal Menem, y acta como entidad autrquica en el orden administrativo y
financiero.
El Ente Recaudador, es la mxima autoridad dentro del organismo y su
designacin est a cargo del Poder Ejecutivo y avalada por el Congreso. El 30 de
Diciembre de 2008, la Presidenta Cristina Fernndez de Kirchner, asign al abogado,
politlogo y funcionario pblico, Dr. Ricardo Echegaray como Administrador Federal,
quien sigue siendo la mxima autoridad del ente.
sta se encuentra formada por tres direcciones: Direccin General Impositiva
(DGI): cuyas funciones son la aplicacin, percepcin, cobro y fiscalizacin de impuestos
nacionales; la Direccin General de Aduanas (DGA): a cargo de la aplicacin de la
legislacin relativa a la importacin y exportacin de mercaderas, como as tambin el
control del trfico de los bienes que ingresan o egresan en el territorio aduanero; y La
Direccin General de Recursos de la Seguridad Social (DGRSS) a cargo de la
recaudacin y fiscalizacin de los capitales que financian las prestaciones de la
Seguridad Social.
30

Las actividades centrales desarrolladas por el organismo son: recaudacin,
fiscalizacin, asuntos jurdicos y servicios al contribuyente; se planifica y efecta el
seguimiento de la gestin; se administran los recursos humanos, tecnolgicos y
financieros y se realiza la coordinacin tcnica y administrativa.
La AFIP tiene como visin: consolidarse como una institucin de excelencia
orientada a generar un clima fiscal que favorezca la economa formal, el empleo
registrado y la seguridad en el comercio exterior.(AFIP, 2011) Su misin es administrar la
aplicacin, percepcin, control y fiscalizacin de los tributos nacionales, los recursos de la
seguridad social y las actividades relacionadas con el comercio exterior; promoviendo el
cumplimiento voluntario, el desarrollo econmico y la inclusin social. Sus valores son:
legalidad, integridad, vocacin de servicio, profesionalidad, proactividad y responsabilidad
social.
El Organismo ya mencionado, recauda impuestos nacionales que tambin se
coparticipan a provincias y municipios. La coparticipacin federal se ha establecido a lo
largo del tiempo luego de diversos pactos acuerdos entre el Estado nacional, provincial y
municipal. Producto de la puja entre los diferentes estados: nacional, provincial y
municipal que provocaban retenciones de recursos o asignaciones subjetivas de los
mismos, es que se crearon las Direcciones de Rentas en las provincias y en los
municipios.
En estas dos Direcciones, la mxima autoridad en materia de recaudacin de
impuestos es el Director de Rentas. ste depende del Secretario de Hacienda o Ingresos
Pblicos. Cabe destacar que cada provincia cuenta con un Secretario y un Subsecretario
de Economa y un Director de Rentas. Lo mismo ocurre con los municipios. La funcin de
esta ltima autoridad mencionada, es la de recaudar impuestos/tasas, fiscalizacin y la
implementacin de multas en el caso de una posible evasin de los mismos.
2.3 Relacin del ciudadano y el cobro de impuestos
31

El Estado necesita recaudar impuestos de los ciudadanos para: mantener las
operaciones del mismo, influir en el rendimiento macroeconmico de la economa
(poltica fiscal), para desarrollar funciones del Estado como mantener las vas pblicas,
los servicios de la polica, los bomberos, limpieza, funcionamiento de escuelas pblicas,
universidades, bibliotecas, hospitales, tercera edad, financiacin de la defensa y el
bienestar del pas y tambin para redistribuir los recursos entre los individuos de distintas
clases de la poblacin.
La relacin de los argentinos con los impuestos no es buena. Pero no es por una
cuestin cultural que est metido en el ADN argentino. No le gusta porque a nadie
le gusta, pero adems, porque se ha generado cierto tipo de relaciones histricas
de desconfianza hacia la institucin y entre ciertos grupos sociales que aumentan
an ms ese poco placer que sentimos a la hora de pagar impuestos. (Snchez
Romn, 2013, p.1)
Los tributos, de alguna manera se convierten en la herramienta que tiene la
Nacin para hacer efectivos los servicios pblicos. Son la articulacin entre la sociedad y
el Estado. Muestran que tipo de pas una sociedad quiere financiar. A nivel discurso
impositivo, la negativa a pagar impuestos se fundamenta en la mala calidad de los
servicios pblicos y, en trminos ms generales, en la escasa eficiencia del Estado.
(Benecke y Loschky, 2001, p.30)
En este punto surge la discusin sobre quin es el principal culpable, si el
contribuyente que est disconforme con el pago de altos impuestos y en algn caso los
evade, o el Estado quien es el responsable que los tributos vuelvan a la sociedad y
muchas veces las acciones son invisibles ante la mirada ciudadana por diferentes
razones.
Actualmente, en Argentina, al ciudadano comn le cuesta mucho pagar
impuestos, debido a que cada vez son ms y ms altos. Eso sumado a la inflacin del
pas muchas veces se torna agobiante el pago de los tributos. Bajo esa situacin, los
contribuyentes esperan que el Estado les devuelva de alguna forma el esfuerzo que ellos
32

hacen mes a mes, demostrando transparencia en el uso de los recursos, combatiendo la
corrupcin, beneficios para no necesitados, desplazando a polticos corruptos y haciendo
visible la utilizacin de los recursos. Para un ciudadano, ver las calles limpias, los
semforos con un buen funcionamiento, las escuelas y universidades pblicas
funcionando correctamente, los hospitales con insumos y buenos servicios, la polica bien
paga y ejerciendo sus funciones, jubilados atendidos como corresponden, es de alguna
manera ver materializados los tributos que aporta al estado para el sostenimiento del
mismo.
Cuando el ciudadano no ve en obras y en servicios los resultados plasmables del
destino de los recursos, ah es donde radica el problema, debido a que el contribuyente
se siente que sus impuestos no vuelven a la sociedad.
En los debates polticos nunca se niega la necesidad bsica de cobrar impuestos.

En cambio se reitera el argumento de que los impuestos no se pagan
debidamente o que el Estado es incapaz, corrupto, desptico, hipertrfico y
monstruosamente burocrtico, por lo que de todos modos, no estara en
condiciones de hacer un uso adecuado de los recursos. (Bernecke y Loschky,
2001, p.30)
Ahora bien, hasta el momento se habl de los deberes y falencias del Estado,
pero tambin se debe aceptar que muchas veces el incumplimiento viene del lado del
ciudadano. Numerosas veces es el vecino quien no paga los impuestos por distintas
causas. Valederas o no dichas causas deben ser erradicadas del sistema, ya que debe
entenderse el pago de impuestos como una obligacin ciudadana y no como opcin por
parte del contribuyente.
Los motivos generadores de la evasin pueden ser diversos: polticos,
econmicos, administrativos, tcnicos y legales. Tambin hay motivos culturales y
psicolgicos. El especialista en administracin tributaria del Banco Mundial, Doctor Jaime
Caro, en la 27 Asamblea General del Centro Internacional de Administracin Tributaria,
33

en Santiago de Chile seala a la pregunta de por qu no se quieren pagar los impuestos,
las siguientes respuestas:
El contribuyente no paga porque no se beneficia, porque los vecinos no lo hacen,

porque es mucho el importe a pagar, porque percibe que funcionarios se roban el
dinero, porque no saben cmo hacerlo, porque se intent pagar y no pudo, porque
en el caso de detectarse su incumplimiento, se arregla o tambin porque no pasa
nada si no lo hace. (Massad, 2000)
Se puede afirmar que la relacin fisco contribuyente nunca fue fcil y mientras que
la transparencia no sea el eje del accionar de los responsables del cobro de los
impuestos muy difcil cambie la situacin.
2.4 Recaudadores: accin y efectos de los medios de comunicacin
La figura del recaudador de impuestos se ha visto en muchos casos envuelto en
noticias y no justamente por su actividad recaudatoria. Existieron casos donde los
funcionarios se vieron atrados por las cmaras, el periodismo y dicho de alguna forma
por la fama en s misma. No todos los recaudadores eligen el mismo lineamiento: estn
los que nicamente se dedican a su actividad tributaria sin necesitar de los medios para
demostrar su trabajo y tambin existen los que necesitan de stos.
A continuacin se analizarn algunos recaudadores y su relacin con los medios
de comunicacin desde el menos al ms meditico. Para comenzar se analizar el perfil
del Licenciado Carlos Walter, Administrador de la Agencia Gubernamental de Ingresos
Pblicos de la Ciudad de Buenos Aires (AGIP), luego del Doctor Ricardo Echegaray,
Administrador Federal de la AFIP, despus repasaremos el perfil del Doctor Carlos
Tacchi, ex Administrador Federal del mismo Ente Recaudador, y por ltimo al recaudador
ms meditico, el Licenciado Santiago Montoya, ex Administrador de la Agencia
Recaudadora de la Provincia de Buenos Aires (ARBA).
El Licenciado Carlos Walter es un Administrador Gubernamental de muy baja
presencia en los medios. Su estilo de trabajo apunt a la modernizacin del organismo
34

que actualmente dirige, logrando, a travs de los sistemas y el reordenamiento de los
procesos administrativos, incrementar los niveles de recaudacin casi igualando a los
recaudadores mediticos. Si bien sigue los lineamientos polticos de su poder ejecutivo,
tiene un perfil orientado a la gestin y a la obtencin de resultados mediante la
modernizacin de AGIP.
El actual recaudador de la AFIP, el Doctor Ricardo Echegaray, es un hombre de
gran capacidad de trabajo administrativo que apunta a la sistematizacin y
automatizacin de la recaudacin tributaria. No obstante tiene un nivel medio de
exposicin en la opinin pblica. Utiliza los medios de comunicacin para comunicar las
principales novedades impositivas. Es un hombre de gran identificacin con el poder
ejecutivo actual y su tendencia de administrador acompaa a la poltica oficialista.
En el caso del Doctor Carlos Tacchi, salt a los medios en una declaracin
cuando dijo: promet hacer mierda a los evasores. (Reuter, 1995) Su estrategia
meditica, era generar golpes de efecto, convocando a los medios para que eso tuviera
un efecto multiplicador y se incrementara la percepcin de riesgo. Al generar riesgo en la
ciudadana, los mismos se volcaron a incrementar el pago de sus tributos, por miedo a
que les sucediera lo mismo. Tacchi era un recaudador apasionado, totalmente
comprometido con su misin y su objetivo era obtener el resultado al lmite de lo legal. El
recaudador ejerca su funcin de manera autnoma.
El Licenciado Santiago Montoya, fue un funcionario de alta exposicin en la
opinin pblica y realiz una notable transformacin de la Agencia de Recaudacin de la
Provincia de Buenos Aires. Su estrategia fue comunicar a la ciudadana mediante hechos
muy llamativos, su tctica de recaudacin, buscando con ello lograr resultados
recaudatorios mientas ganaba tiempo para transformar la administracin tributaria de la
provincia de Buenos Aires. Cre ARBA con el objetivo de lograr un organismo profesional
independiente de los vaivenes de los polticos de turno. Su perfil, era el de un funcionario
aguerrido, apasionado y comprometido con su gestin, al punto que l personalmente
35

encabezaba los operativos a lo largo de la Provincia de Buenos Aires. Si bien al principio,
su exposicin meditica tena un justificativo estratgico, sobre el fin de su mandato esta
exposicin pblica elevada pereciera que le gener adiccin a los medios de
comunicacin.
Uno de los puntos ms llamativos de su campaa meditica fue que cuando
coloc en la va pblica a 600 personas disfrazadas de Papa Noel, la mitad de color rojo y
la otra mitad de color verde, representando los rojos a los morosos y a los verdes a los
cumplidores. Esto lo hizo para promocionar un plan de pago vigente logrando un notable
incremento en la recaudacin tributaria.
Otro de sus golpes de efectos importantes, fue secuestrar un vehculo de alta
gama con gran deuda impositiva, hecho que fue transmitido por los canales de televisin
en el prime time. Este hecho ocurri a las 10 de la noche de un viernes y provoc que en
la madrugada del sbado hasta las 8 de la maana, 18.000 contribuyentes del impuesto
automotor regularizaran sus deudas por internet.
Los lderes ejercen influencia sobre la confianza de sus subordinados en la

cooperacin entre los propios trabajadores y entre stos y sus superiores en la
jerarqua. Esto se consigue mediante una serie de actividades que
tradicionalmente se han asociado ms al terreno de la poltica que a la economa:
la comunicacin, la persuasin o la adopcin de posiciones simblicas. (Miller,
1992, p. 217)
Muchas veces los contribuyentes necesitan hechos mediticos, para convencerse
de que cualquiera puede pasar por esa situacin de quedar expuesto frente a toda una
sociedad su incumplimiento con el Estado.
Para cerrar este captulo se puede decir que queda mucho por hacer en materia
de poltica tributaria, pero no todo es blanco o negro, quedan instituciones que funcionan
de forma correcta, que se preocupan por el ciudadano, por tratar bien al contribuyente,
por capacitar a su personal de atencin al pblico y por recaudar para poder ayudar a su
gente. Muchas veces el ciudadano cae en la afirmacin en que todo en el Estado
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funciona mal o de forma deficiente. Relaciona inmediatamente Estado con burocracia.
No todo est perdido.
Captulo 3: La Agencia Gubernamental de Ingresos Pblicos
En ste captulo, se comenzar con una introduccin del Gobierno de la Ciudad
de Buenos Aires, luego se definir a la Agencia Gubernamental de Ingresos Pblicos, la
cual se convertir en el eje central. Se analizar su organigrama, la misin, visin y
valores de la Organizacin. Seguido a eso se enumerarn y explicarn los impuestos que
recauda el Ente Pblico. Tambin, se comenzar a explicar, cmo est formado el
Departamento de Comunicacin Institucional de la Organizacin, como as tambin su
misin, objetivos y funciones del mismo. Por ltimo, se desarrollar un concepto de lder y
su importancia en una Agencia de estas caractersticas.
3.1 El Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires
La Ciudad Autnoma de Buenos Aires tiene dos aristas, como el rostro de Jano en
la mitologa griega, por un lado da cuenta de la relativa opulencia de ingresos frente a
otros distritos y por otra muestra una de las mayores asimetras de su distribucin. La
Capital de la Argentina genera la segunda masa de ingresos, despus de la Provincia de
Buenos Aires. Se encuentra entre los distritos ms ricos de la Argentina.
Estamos acostumbrados en los comparativos domsticos a ver a la Ciudad de

Buenos Aires como la nia rubia, bonita y de ojos claros. Algunas razones o
indicadores existen para colocarla en ese sitial estigmatizado y de privilegio. La
Reina del Plata est llena de eso, de plata y esto es un gran privilegio que no
debemos olvidar. (Pereyra y Sardn, 2006, p.1)
Hasta el ao 1996, en el que se sancion la Constitucin de Buenos Aires,
existieron 65 intendentes en la Ciudad de Buenos Aires. En esa poca, sta, era
considerada un municipio ms, gobernado por un Intendente, elegido por el Presidente
de la Nacin. En la actualidad, el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, es ejercido por
un Jefe de Gobierno electo por voto popular. El cargo tiene una duracin de cuatro aos
37

con posibilidad de ser reelecto una sola vez. Desde el ao 1996, desarrollaron su cargo
cinco Jefes de Gobierno en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.
El actual Jefe de Gobierno es el Ingeniero Mauricio Macri, la vicejefe es la
Licenciada Mara Laura Vidal, lo sigue el Jefe de Gabinete de Ministros, el Licenciado
Horacio Rodrguez Larreta, luego el Ministro de Hacienda, el Doctor Nstor Grindetti,
quien finalmente es el jefe del Licenciado Carlos Walter, Administrador Gubernamental de
Ingresos Pblicos de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.
3.2 Que es la AGIP?
El 6 de diciembre de 2007, a travs de la Ley N 2603, se cre la AGIP, la
Agencia Gubernamental de Ingresos Pblicos. Como se observa en el apartado anterior,
el mismo, depende del Ministerio de Hacienda de la Ciudad de Buenos Aires.
Es un organismo autrtico en el orden administrativo y financiero, que controla
todo el proceso recaudatorio de la Ciudad autnoma de Buenos Aires, desde la emisin
hasta la ejecucin judicial, y cuyos recursos son generados por su propia eficiencia. Los
beneficios de la autarqua en un Organismo son: la estabilidad poltica, administracin
financiera propia, con mayor flexibilidad y velocidad de gestin. Segn la Directora de
Comunicacin Institucional de la AGIP, El 90% del financiamiento de la Ciudad se nutre
de su recaudacin. (Goldin, 2010)
Con la aparicin de la AGIP, se uni la Direccin General de Rentas, Estadstica y
Censos y la Direccin General de Anlisis Fiscal, transfiriendo sus responsabilidades,
patrimonio, presupuesto y recursos humanos a este nuevo organismo. Es continuadora a
todos sus efectos de la antes Direccin General de Rentas.
Con el slogan Cumplir los beneficia a todos, la institucin desarroll un sistema de
premios y castigos para los vecinos de la Ciudad de Buenos Aires. La AGIP afirma que
solo a travs del esfuerzo aunado, se puede construir una plataforma slida, en defensa
del inters pblico, combatiendo la evasin, la informalidad que afecta continuamente a
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organismos recaudadores de impuestos y la competencia desleal que afectan en
definitiva la calidad de vida de todos los vecinos.
Para el Administrador Gubernamental, las polticas tributarias deben armonizar los
roles de una serie de actores: gobierno/polticos, quienes dan una mirada a largo plazo,
los administradores tributarios, quienes son los custodios de la sustentabilidad, los
tributaristas, quienes dan un marco terico slido, y la sociedad/los contribuyentes,
responsables del contrato social.
Primero los Polticos/Gobiernos, ya que son los responsables de reconocer cuando
las cosas van bien y la recaudacin alcanza o supera expectativas, luego, los
Administradores Tributarios porque son los responsables de evaluar efectos de las
polticas, sobre la economa y su factibilidad, despus los tributaristas, por ser
responsables de brindar polticas de sustento terico y legal de una forma constitucional y
democrticamente, y por ltimo la sociedad/ los contribuyentes, ya que son los
responsables de cumplir con sus obligaciones tributarias. Deben reconocer dicho deber
cvico y no buscar atajos con conductas nocivas para la sociedad en general.
Segn Walter (2012), Para ello la gestin debe comunicar y demostrar vigencia plena
de dicho contrato social con obras y servicios, con trasparencia, eficiencia, con
simplificacin de las cargas administrativas y con una constante rendicin de cuentas.
3.2.1 Organigrama
El organigrama de una empresa u organismo es la representacin grfica de su
estructura. La distribucin formal de responsabilidades y misiones puede observarse en
el organigrama. Se puede clasificar el organigrama en tres grandes familias: la primera, la
funcional, que se organiza verticalmente. Requiere una centralizacin en las decisiones
tomadas a nivel de direccin general. La ventaja es que es de fcil control y la desventaja
es que es lenta. La segunda la divisional, que organiza la actividad por productos,
mercados o clientela. Suele estar acompaado por una administracin por objetivos. La
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tercera, la matricial, que estructura el cruce de las funciones y programas de actividades.
Requiere un gran esfuerzo a nivel comunicacin, coordinacin y regulacin. (Bartoli,
1992)
Las estructuras en las Instituciones son fundamentales para las empresas y
organismos, ya que aseguran la coherencia y estabilidad de la misma. Existen de alguna
manera para que se pueda llevar a cabo las tareas de una forma organizada. El xito o el
fracaso de esta estructura muchas veces dependen exclusivamente de la comunicacin,
ya que se encuentra vinculada con el Organismo.
Segn el organigrama de la AGIP, podemos afirmar que la Agencia, posee una
estructura de tipo divisional, ya que lleva una determinada desconcentracin de
decisiones. Cada responsable de divisin es de alguna manera un administrador
adecuado, generando divisiones relativamente autnomas. De no ser as sera imposible
administrar una organizacin de 2200 empleados. El Licenciado Carlos Walter otorga a
los mandos altos libertad a la hora de la toma de decisiones, no obstante los lineamientos
generales son delineados por el mismo administrador.
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Figura 1: Organigrama de AGIP (2013). Buenos Aires
41

3.2.2 Misin, visin y valores
Tanto la misin, la visin, los valores como la cultura integran la identidad
corporativa. Por ello, se cree necesario primero indagar y comprender cul es su
significado: la identidad corporativa es la autopresentacin de un organismo,
estratgicamente planificada, y operativamente aplicada. sta basada en la filosofa
acordada por la empresa, en los objetivos a largo plazo, y en especial en la imagen
deseada, junto con el deseo de utilizar todos los instrumentos de la empresa como
unidad nica, tanto de manera interna como externa. (Van Riel, 1996, p 31)
La organizacin presenta la siguiente misin: Aumentar la recaudacin a travs de
medidas de Administracin y Polticas Tributarias, sustentadas sobre una mejora en el
vnculo con la sociedad. La visin de la AGIP expresa, estar comprometida a aumentar la
recaudacin a travs de medidas de administracin y polticas tributarias, orientadas
hacia la mejora del vnculo con la sociedad. Los ejes estratgicos del Ente Recaudador
son: primero dar un marco institucional moderno a la administracin tributaria, segundo
disear e implementar sistemas de gestin de informacin y control, y tercero reconstituir
el vnculo con el contribuyente.
Todo lo recin mencionado, tiene como objetivo reducir la evasin y la informalidad
que afectan la calidad de vida de todos los porteos.
Los valores de una organizacin son definidos como los principios bsicos y
duraderos de la misma. Esos principios no buscan justificacin de los pblicos externos,
ya que su valor tiene nicamente importancia para los empleados que estn dentro de la
organizacin. (Collins y Porras, 1996)
La AGIP an no tienen delineados institucionalmente los valores del organismo desde
el cambio de gestin, pero transparencia, equidad, justicia, credibilidad y confiabilidad
podan ser algunos de los que los identifican.
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3.2.3 Los Impuestos que recauda
La Agencia Gubernamental de Ingresos Pblicos cobra a los vecinos de la Ciudad
de Buenos Aires los siguientes impuestos: Alumbrado, Barrido y Limpieza (ABL),
Patentes, Ingresos Brutos y Sellos. El ABL, tal como su nombre indica es el impuesto al
alumbrado, barrido y limpieza de las reas pblicas de la Ciudad de Buenos Aires, el
impuesto a las patentes, se paga por el solo hecho de que el vehculo radique en la zona
metropolitana, Ingresos Brutos es el impuesto a las ventas de bienes y servicios, y el
impuesto al sello, es el impuesto que se debe pagar cuando se compra o vende un
inmueble.
En la CABA el principal tributo es el de los ingresos brutos, que en 2013

representa el 68 % de los recursos de la Ciudad de Buenos Aires; a ste le
siguen, bastante lejos, los impuestos sobre el patrimonio (13 %, bsicamente ABL,
impuesto inmobiliario y patentes de vehculos) y luego los recursos que se reciben
por la coparticipacin federal (10,5 %). (Giannoni, 2013)
La patente de los vehculos se cobra cada dos meses, ABL, Ingresos Brutos se
cobra todos los meses y sellos se cobra cuando se hace alguna compra- venta o
contrato.
La AGIP intenta lograr e incrementar el cumplimiento voluntario del pago de
dichos impuestos. Eso lo pueden lograr de dos maneras diferentes, a corto plazo,
generando sensacin de riesgo al contribuyente. Esa medida es fcil y el resultado es
inmediato, pero requiere acciones permanentes. Tambin puede ser a largo plazo,
generando conciencia tributaria. Esta medida es ms difcil y no es de resultado
inmediato, ya que es un proceso de cambio de cultura en la sociedad.
Segn dice el Administrador Gubernamental, contribuir a los gastos pblicos con
equidad, solidaridad, justicia e inclusin es un deber cvico esencial en una sociedad
democrtica () el fraude y la evasin determinan conductas antisociales. (Walter,
2010) Para lograr esto, es necesario como sociedad que exista reconocimiento individual
y colectivo de dicho deber, debe existir la aceptacin de que ciertas conductas como la
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evasin son nocivas para la sociedad en general y para los actores individuales y por
ltimo no deben existir excepciones para ningn vecino. Por otro lado, es necesario como
administracin pblica que prime la transparencia, la simplificacin de las cargas
administrativas sobre los ciudadanos y los agentes econmicos, debe haber una
rendicin de cuentas y debe haber eficiencia en la gestin.
Figura 2: Sistema para construir Ciudadana Fiscal. Fuente: Walter, C (2010)
En conclusin, el cumplimiento voluntario se logra con ms cultura tributaria, con
ms ciudadana fiscal, con menos evasin y con ms redistribucin, de esa forma hay
una ciudad ms justa, que funciona de mejor manera.
3.2.4 Departamento de comunicacin institucional
Antes del 11 de Diciembre de 2007, fecha en la que ingres la actual Directora de
Comunicacin, el Departamento de Comunicacin, era un rea relegada en el
44

Organismo. La misma dependa de Sistemas, ya que se entenda por Comunicacin la
administracin de la pgina web. Se encontraban integrando el rea, un grupo de tres o
cuatro empleados, cuyas responsabilidades eran mantener actualizada la web y llevar a
cabo folletos informativos y banners. La oficina estaba desarticulada de todas las otras
Direcciones, era un compartimento estanco dentro de la Institucin.
El rea, est formada por la Licenciada en Comunicacin Social, Marcela Goldin,
Directora del Departamento, dos recepcionistas y un equipo formado por ocho personas
que la acompaan. La Licenciada Goldin, es especialista en asuntos pblicos y
reputacin, manejo de issues y crisis, responsabilidad social y procesos vinculados a la
temtica ambiental y al desarrollo sostenible. Es una profesional con ms de 30 aos de
actuacin en el campo de las Comunicaciones y los Asuntos Pblicos de la Argentina y
de la regin, tanto a nivel empresario como social, y en el mbito privado y oficial.
El equipo de Marcela, est formado por un Licenciado en Periodismo, un
Licenciado en Comunicacin part-time y los dems integrantes, no tienen estudios
universitarios, sino que eran personal de planta de otras reas que fueron llegando de
una u otra forma a esa Direccin. Las funciones de los mismos son variadas, por ms
que cada uno tiene su funcin asignada, todos se encuentran capacitados para hacer
todas las funciones dentro de la oficina. Hay cuatro personas asignadas a la Calidad de
Atencin y cuatro personas encargadas de la web, armado de folletos, textos en general,
imagen y comunicacin interna.
Segn Marcela Goldin, el Departamento de Comunicacin es lo que es, gracias al
Administrador Gubernamental. El Licenciado Carlos Walter entendi la necesidad de
crear un Departamento de Comunicacin funcional al Organismo. Comprendi de alguna
manera, que para poder cumplir con el objetivo principal de la Administracin, era
necesario primero comunicar bien tanto para adentro como para afuera. (Goldin,
comunicacin personal, 9 de septiembre de 2013)
45

En la actualidad, no sale ninguna informacin por parte de la AGIP sin antes pasar
por Comunicacin. El Departamento se convirti en el nexo entre el Administrador y
todas las reas del Organismo. Se cre una sinergia importante, un vnculo formado a
base de confianza y trabajo.
El vnculo con la sociedad para el reconocimiento y el cumplimiento es crtico
para el funcionamiento del Gobierno y sus obras. La comunicacin est entendida como
un elemento de gestin y se la encara desde un criterio absolutamente integral. (Goldin,
2010). Segn el Administrador la comunicacin es fundamental en: la planificacin, para
poder anticiparse a los problemas y saber cmo abordarlos, luego en el lanzamiento,
para instalar agenda y dar previsibilidad a la incertidumbre que despiertan los cambios y
por ltimo, en la ejecucin, para facilitar la comprensin, agilizar procesos, escuchar
preocupaciones, buscar soluciones de los contribuyentes y medios.
3.2.4.1 Misin, objetivo y funciones
La misin del Departamento de Comunicacin Institucional es: Lograr que
AGIP/Rentas tenga el peso necesario para influir sobre la percepcin que los pblicos
tienen sobre los impuestos y su cumplimiento, posicionando a la entidad como creble y
confiable, y fortaleciendo su reputacin en todos los niveles, tanto los directos, los
contribuyentes, como los indirectos, los influenciadores sobre los contribuyentes
(Goldin, 2010)
El objetivo es contribuir a la gestin desde la comunicacin, al generar la
percepcin de riesgo concreto para los evasores y de servicio eficiente para los
cumplidores, tanto en su pblico primario, los contribuyentes, como todos los que influyen
sobre las percepciones de ste, especialmente los medios de comunicacin. Desde la
AGIP, se pretende construir un marco institucional moderno, que contribuya al desarrollo
y al bienestar de los porteos, con un concepto solidario de los ingresos pblicos, como
el de la construccin de capital social. Las funciones del rea de comunicacin son:
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contribuir a la implementacin de la estrategia de comunicacin de la Direccin General
destinada a todos los pblicos externos e internos de la AGIP, trabajar en las
herramientas y materiales que den soporte a la ejecucin de la plataforma de
comunicacin y mensajes claves elaborados por la direccin General y colaborar con la
confeccin de programas, proyectos e informes destinados a mejorar la calidad de la
informacin difundida por la Direccin General a cada uno de los pblicos y en los
diversos soportes.
Todo esto incluye las comunicaciones con el contribuyente, con los medios
periodsticos, la Comunicacin Interna, la pgina web para internet e Intranet, los
materiales de comunicacin como avisos y folletos, tanto en formato grafico como digital;
las manifestaciones visuales en impresos, lugares de atencin; las relaciones
comunitarias, y a toda otra comunicacin decidida por la Direccin General para el
posicionamiento de su imagen y atributos.
3.3 La importancia de un lder
El perfil de quien lidera un equipo de trabajo es esencial en este tipo de
organizaciones. La impronta que imprime el lder, terminar condicionando la libertad, la
creatividad, y el desempeo de los equipos de trabajo. Quien lidera, debe reunir dos
condiciones fundamentales e imprescindibles: ser un dirigente formal, que en este caso
se cumple por el nombramiento por resolucin del Ministerio de Economa y ser una gua
reconocida por sus cualidades y capacidades profesionales por el personal. Esto ltimo,
significa que quienes formen los equipos de trabajo en sus diferentes jerarquas, deben
apreciar el nivel tcnico y las condiciones humanas necesarias de quien lidera.
En el caso del Administrador Gubernamental de la AGIP, estas dos condiciones
se cumplen. El mismo, se ha caracterizado por ser un gran gestor, una persona con
gran capacidad de trabajo, con los conocimientos tcnicos necesarios y con gran
capacidad de liderazgo.
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Figura 3: Lic. Carlos Walter, Administrador Gubernamental de Ingresos Pblicos (AGIP)
Segn el Profesor Claudio Cinosi, existen cinco tipos de liderazgo: el autocrtico,
que seala, ordena y castiga, el paternalista, que justifica la accin y beneficia al otro, el
permisivo, que acta poco y no asume sus responsabilidades, el democrtico, que confa
en el grupo, orienta y da opiniones y por ltimo, el situacional, que desarrolla sus
acciones a partir de la madurez del grupo (Cinosi, 2010)
En el caso del lder del Organismo mencionado, se puede afirmar que se est en
contacto con un lder democrtico, que tiene en cuenta los valores personales y estimula
el compromiso mediante la participacin, el impacto sobre el clima es positivo y es de
utilidad para llegar a un acuerdo o consenso, consiguiendo la participacin de los
empleados.
El estilo de conduccin del Licenciado Carlos Walter, ha sido estimular el armado
de equipos de trabajo, el de dejar trabajar a sus empleados con libertad, estimulando de
esta forma la creatividad, coordinando sistemticamente, corrigiendo desvos, marcando
siempre el rumbo. En su gestin, se establecieron estmulos con premios y castigos, y se
reconocieron, a diferencia de gestiones anteriores, a los lderes de los mandos medios,
generando espacios para ellos.
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Otro punto importante de su gestin, fue el hecho de establecer un plan
estratgico con lineamientos claros y objetivos de corto, mediano y largo plazo. Esto,
permiti mediante una buena comunicacin interna, que todos los agentes de AGIP
pudieran visualizar los objetivos a conseguir y el rumbo de la Institucin, facilitando con
esto la obtencin de buenos resultados.
Otras de sus caractersticas personales, fue la generosidad en su conduccin, ya
que durante su gestin, se permiti que sobresalgan los lderes intermedios y aquel
personal con gran capacidad tcnica del Organismo. Esto, termina siendo un importante
estmulo para quienes forman los equipos de trabajo, ya que habitualmente se los
esconde apropindose de sus logros.
Queramos probar que un Estado jerarquizado y dinmico, con gente propia

motivada al ver hecha realidad la pasin por lo pblico de toda una vida de
trabajo, poda llegar a la Luna tanto o mejor que cualquier equipo del mbito
privado. Tomando los riesgos y aceptando los errores, pero con una direccin
clara. (Walter C., 2011)
Por ltimo, otra de las condiciones importantes de este lder gubernamental, fue
generar pactos estratgicos con las diferentes organizaciones pblicas y privadas,
nacionales e internacionales vinculadas directa o indirectamente a la Administracin
Tributaria. Segn Walter: nos pusimos a cerrar las brechas con las administraciones de
Rentas provinciales y municipales () con interaccin activa, aprendiendo unos de otros,
estableciendo un vnculo de ganar-ganar. (Walter, 2011) Con ello, se lograba un buen
posicionamiento del Organismo, facilitando la aceptacin de los cambios producidos en la
gestin y logrando una sinergia muy positiva.
Se puede concluir este captulo, basndose en cuatro puntos importantes.
Primero, aceptando y destacando los cambios en la gestin desde el ao 2007, ms all
de la bandera poltica, aceptando o no a las autoridades vigentes, no se pueden ignorar
los cambios ocurridos. Por otro lado, el ciudadano no debe olvidar, que el pago de
impuestos es un deber social, obligatorio, el cual su incumplimiento implica desajustes e
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inequidad colectiva. Tambin, entender que los procesos de trasformacin no se
construyen de un da para el otro, pero si se realizan con un lder que trabaja y deja
trabajar, democrtico, que se equivoca y corrige desvos, es ms factible que ello suceda
a lo largo de una gestin. Por ltimo, cabe destacar, que la comunicacin en la
Administracin de Ingresos Pblicos de la Ciudad de Buenos Aires, est entendida como
un elemento de gestin y se la encara desde un criterio absolutamente integral para
todas sus acciones. Es por esto ltimo, que en el prximo captulo, se le realizar a la
Organizacin una auditoria para identificar, analizar y evaluar como es la comunicacin
en la AGIP, as como tambin reconocer sus fortalezas y debilidades y de este modo
desarrollar acciones que ayuden a mejorar su funcionamiento.
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Captulo 4: Auditando la Estructura de la AGIP
En el cuarto captulo se desarrollar la primera parte de la auditora propiamente
dicha. Primero se explicar la metodologa de abordaje y cmo va a ser la recoleccin de
datos. Luego, se auditar la estructura del Organismo: el tipo de organizacin, como son
los recursos humanos, como es hoy la arquitectura del lugar, de qu forma se realiza en
el Ente Recaudador el reclutamiento de personal y de qu forma se evalan las tareas y
proyectos. Tambin, se explicar cmo se aborda en la Agencia Gubernamental la
capacitacin de empleados, cmo, a quin y cundo se capacita. Se nombrarn las
instituciones con las cuales existen convenios.
Por ltimo se desarrollar el concepto de imagen, se realizar una clasificacin y
se explicar cmo es la misma actualmente en la AGIP.
4.1 Metodologa del abordaje
La metodologa de abordaje que se uso es cualitativa. Para la realizacin de la
auditora de la AGIP se han seleccionado las siguientes herramientas: entrevistas,
recoleccin de documentos, comunicaciones telefnicas y la observacin no participante.
La entrevista consiste en una conversacin entre dos personas por lo menos, en

la cual uno es el entrevistador y otro u otros son los entrevistados; estas personas
dialogan con arreglo a ciertos esquemas o pautas acerca de un problema o
cuestin determinada, teniendo un propsito profesional.(Ander Egg, 1993, p.270)
sta tcnica asume diferentes estructuras y modalidades. Para la auditora de
imagen del Ente Recaudador, se recurri a la entrevista semi-estructurada, debido que
previa a su ejecucin se desarroll una lista de preguntas con el fin de obtener
informacin precisa acerca de los objetivos que guiaban a la investigacin.
Por definicin, un cuestionario es un instrumento de recopilacin de datos,
rigurosamente estandarizado, que traduce y operacionaliza determinados problemas que
son objeto de investigacin. Esta operacionalizacin, se realiza mediante la formulacin
51

escrita de una serie de preguntas que, respondidas por los sujetos de la encuesta,
permiten estudiar el hecho propuesto en la investigacin o verificar hiptesis formuladas.
(Ander Egg, 1993, p.273).
Se decidi utilizar sta tcnica de recoleccin de datos, ya que permite obtener
informacin suficiente y significativa sobre la cultura y percepcin de los empleados
acerca de la organizacin; ya que a travs de sta pueden conocerse las diferentes
opiniones, actitudes y sentimientos de los empleados que permitirn conocer ms a
fondo a la organizacin.
4.2 La estructura de la Organizacin
Para continuar con el anlisis de la estructura, se comenzar con mencionar la
diferencia que existe ente el organigrama y el sociograma. Este ltimo, muestra las
verdaderas relaciones que existen entre los empleados de la organizacin, mientras que
el otro, muestra las relaciones que deberan existir. Si el organigrama representa los
poderes formales, se puede decir que el sociograma distribuye los poderes informales.
Este ltimo es donde verdaderamente se reconocen las verdaderas relaciones,
quin posee realmente ms autoridad, quin es lder y quin utiliza la informacin como
un medio de poder artificial. Es el organigrama real y mediante ste en ocasiones, se
puede modificar el organigrama transformando compartimentos estancos por verdaderos
canales de comunicacin.
En el caso del organismo a desarrollar, al tener polticas y una cultura de puertas
abiertas, es decir una comunicacin 360, la comunicacin fluye en todos los sentidos.
Las opiniones y sugerencias son tenidas en cuenta por las autoridades, con esto se
quiere demostrar que el organigrama es funcional y existe feedback entre los empleados
de distintos mandos.
52

La relacin organigrama-sociograma evidencia en la AGIP las disfunciones
existentes, propone ideas para hacer mejoras y pone de manifiesto capacidades y
personalidades desconocidas.
4.2.1 Caractersticas de los Recursos Humanos: arquitectura y reclutamiento
Los RR.HH es la disciplina que estudia las relaciones de las personas en las
organizaciones, la relacin entre las personas y las organizaciones, las causas y
consecuencias de los cambios en ese mbito, y la relacin de ambas con la sociedad.
(Maristany, 2007, p.29)
El Ente Recaudador cuenta con la Direccin de Desarrollo Humano y Carrera, la
cual es la responsable de recursos humanos. La misma est formada por tres reas. El
primero de ellos es el de Capacitacin, de quien dependen dos divisiones, el Centro de
Documentacin e Informacin y el rea de Profesionalizacin y Capacitacin. El siguiente
Departamento es el de Orientacin y Desarrollo Laboral, que posee a su cargo la divisin
de Asistencia Tcnica y Desarrollo Laboral, y el tercer y ltimo sector es el de Desarrollo
e Integracin Personal y Compromiso Social, que tiene bajo su responsabilidad a la
divisin de Apoyo Operativo.
Entre las funciones de la Direccin Desarrollo Humano y carrera se pueden
mencionar las siguientes: ejecutar las polticas en materia de formacin de los empleados
de la Administracin Gubernamental de Ingresos Pblicos, intervenir en los procesos de
Planificacin del Personal adaptando las actuaciones pertinentes para un mejor
desarrollo de los Concursos, Inducciones, Rotaciones y todos aquellos asuntos que le
competan el tema, ejercer la coordinacin tcnica y actualizacin del sistema de
relevamiento y evaluacin de los puestos de trabajo, coordinar y asistir tcnicamente en
los procesos de evaluacin de desempeo y fortalecer el conocimiento, difusin y
trasformacin de la AGIP dentro de un esquema que privilegie los aspectos de calidad,
productividad y competitividad.
53

El sector de Capacitacin tiene las siguientes funciones: proponer y administrar
las actividades destinadas al desarrollo de los recursos humanos de la AGIP, a travs de
la realizacin de acciones que permitan la actualizacin, capacitacin y re entrenamiento
a corto, mediano y largo plazo, para satisfacer la mejor cobertura de puestos en todas
sus dependencias, coordinar un sistema de deteccin permanente de necesidades de
capacitacin en todas la reas, elaborar el Plan Anual de Formacin Continua, coordinar
el sistema de becas y participar en todo lo relacionado con los auspicios econmicos de
Congresos y otros Eventos propuestos. La Divisin Centro de Documentacin e
Informacin es la responsable de instrumentar las normas, sistemas, funciones y
recursos que se relacionen con los servicios de publicaciones, documentacin y
biblioteca de la Direccin y la Divisin de Profesionalizacin y Capacitacin Continua. Es
la responsable de monitorear el desarrollo de las actividades para verificar su
cumplimiento y rendimiento acadmico de los alumnos beneficiados. (AGIP, 2013)
El rea de Desarrollo e Integracin Personal y Compromiso Social Institucional,
elabora y ejecuta acciones tendientes a fomentar el desarrollo personal y social de los
agentes que conforman la AGIP, tambin coordinan y desarrollan actividades que
promuevan el Voluntariado Social y crean espacios de encuentro que favorezcan la
mejora de la calidad de vida del personal.
Por ltimo, el Departamento de Orientacin y Desarrollo Laboral, tiene como una
de sus funciones desarrollar un sistema de anlisis de puestos, descripcin y perfiles que
fomente la efectividad en la gestin y que favorezca el desarrollo de carrera de cada uno
de los agentes que conforman la organizacin. La Divisin Tcnica, tiene bajo su
responsabilidad coordinar y supervisar el proceso de Induccin de los agentes que
ingresan a la Reparticin. La divisin de Desarrollo Laboral tiene como funcin orientar al
personal que conforma a la AGIP en el desarrollo de su carrera.
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Actualmente la AGIP, posee 2200 empleados. El 85% es de planta permanente,
los cuales gozan de la condicin de relacin de dependencia y el resto tienen contratos
mensuales.
El reclutamiento de personal en la Agencia de Recaudacin se hace nicamente
por medio de concurso pblico abierto. ste consiste en la publicacin va pgina web del
llamado al concurso de dicho cargo, donde se establecen las reglamentaciones,
condiciones y requisitos del mismo. Luego se inicia el proceso de seleccin, que consiste
en una serie de entrevistas personales donde se evala la idoneidad profesional. Una vez
pasadas y aprobadas las mismas, se contina con una entrevista psicotcnica para llegar
a una posterior contratacin, ah recin el empleado ingresa a planta permanente. No
existe el periodo de prueba, pero para que el empleado logre acceder a todos los
beneficios, debe pasar un ao de antigedad en el cargo, ah logra la estabilidad. La
empleada del Departamento Anlisis Tcnico y de Gestin, la Contadora Silvana
Caballero dice:
Ingres a la AGIP en el ltimo concurso y estoy muy contenta respecto a la

asignacin de mi rea de trabajo () El concurso para el ingreso const de una
sucesin de etapas en las cuales se evalu el aspecto tcnico del trabajo, la
motivacin que exhibe el concursante por ganar un puesto. El concurso me
pareci serio por la forma en la que se encar, desde la seleccin hasta el
examen final, que tuvo su grado de dificultad. Estoy muy feliz, despus de estar
en una multinacional, de estar nuevamente en un organismo pblico de calidad.
(AGIP, 2012)
Generalmente entran por concurso Contadores, Abogados, Licenciados en
Administracin y Tcnicos Tributarios, actualmente no ha ingresado ningn Licenciado en
Comunicacin. No se busca ninguna caracterstica en cuanto a personalidad cuando se
contrata a un empleado en el Organismo, pero si existen factores que suman un plus al
momento de la contratacin, como ser el haber trabajado en algn otro organismo
pblico.
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No existe en el organismo la figura de voluntario, si se encuentran los empleados
pasantes. stos, logran el ingreso al Ente Recaudador, por medio de un convenio que
existe actualmente con la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos
Aires. Se buscan generalmente estudiantes de acuerdo a la cantidad de materias
aprobadas, cuanto menos materias le resten por recibirse es que tienen ms
posibilidades de acceder a la pasanta. En la mayora de los casos, los estudiantes que
acceden a la misma tienen muchas posibilidades de quedar efectivos. (Juli,
comunicacin telefnica, 24 de septiembre, 2013)
En cuanto a la arquitectura general del Organismo se puede observar un edificio
antiguo, de cuatro pisos y grandes dimensiones cada uno de ellos. Los ambientes
comunes son cmodos, las oficinas tambin tienen mucho metraje. La planta baja, es de
atencin al contribuyente, la misma posee muy buena sealtica, ni bien el contribuyente
ingresa por la puerta principal se encuentra con una mesa de informes, donde se
encuentran cuatro empleados uniformados, orientando al vecino a dirigirse al mostrador
correspondiente. La cartelera es colorida y amigable. Tambin se pueden observar
pantallas de televisin modernas donde el ciudadano puede observar los nmeros y
secciones donde van a ser atendidos. La iluminacin es artificial, no se ve mucha luz
natural. El lugar se observa limpio y cuidado. Hay mucha gente dando vueltas, pero se ve
ordenado. No es una oficina de empresa privada, pero se observa un ambiente muy
distinto a cualquier otra reparticin pblica, debido a que es bastante moderna. Se respira
un clima tenso, ya que la gente en su gran mayora entra muy apurada y con muchos
papeles en sus manos.
Los cambios en la estructura, funcionamiento y recursos humanos derivaron en
una comunicacin ms estrecha y fluida del contribuyente con el organismo, como as
tambin en una mejora de las condiciones de trabajo. Como cambio radical se elimin el
viejo y antiptico mostrador. Este era alto, formando una barrera fsica entre el empleado
y el vecino. Ahora se puede observar una atencin personalizada, donde el contribuyente
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se dirige a los boxes, donde sentado realiza los diferentes trmites. Segn el Ex Director
de Administracin del Padrn Contribuyentes, el Contador Rubn Belmonte: Antes todo
era manual, hoy est todo digitalizado () los mostradores eran altos, enormes, cuestin
que el contribuyente no llegara a los empleados, ahora ya no existen (AGIP, 2012)
Figura 4: Mostrador Nuevo de la AGIP, 2012
La oficina del Administrador Gubernamental, queda en el piso dos, se puede
ingresar por ascensor o por escalera. La escalera es muy fina y antigua en forma caracol.
Al subir al segundo piso, se puede observar que todas las oficinas balconean a un
espacio interno comn muy luminoso, donde se ve la planta baja de atencin al
contribuyente. Para ingresar a su oficina se debe anunciar con dos personas de
seguridad. El hall de entrada de su oficina es poco amigable, frio y desprolijo. Hay un
escritorio donde estn los dos empelados, con un telfono y papeles. Del lado de la pared
hay una serie de sillas para la espera. Una vez que se ingresa, el acceso es como un
laberinto, pasando por los baos hasta llegar al rea de recepcionistas y prensa. Las
paredes estn recubiertas de madera oscura, haciendo de ese lugar de espera un lugar
muy clsico. Ah es donde las mismas, invitan a pasar a la oficina en si del Administrador.
La oficina es amplia y moderna, tiene una sala de reuniones, bao y vestuario. Tambin
tiene una linda y moderna terraza con mesas y sillas al aire libre. En la oficina se pueden
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observar muchos papeles y carpetas medianamente ordenados. Tambin se pueden
observar fotos familiares.
La oficina de recursos humanos queda en el tercer piso. sta consta de un
ambiente comn para seis empleados, una oficina separada para la directora y si se sube
un piso ms se ingresa a la biblioteca. La oficina de espacio comn, es muy chica para la
cantidad de personas que trabajan en la misma. Los escritorios no se encuentran
dispuestos de una manera cmoda. Hay plantas, fotos, hojas pegadas en las paredes,
carteleras de corcho con informacin til y muchos papeles por todos lados. Los
escritorios, en su mayora, no tienen espacio para apoyar nada. Las carpetas, libros y
papeles estn unos sobre otros formando grandes columnas. La oficina de la Directora es
amplia y fina. La biblioteca no es muy grande, pero est en perfectas condiciones, muy
ordenada, limpia y prolija.
La oficina de Comunicacin est en el primer piso. Estn recientemente mudados,
ya que la oficina en la cual estuvieron desde el ao 2007, les fue quedando chica.
Actualmente la oficina cuenta con un ambiente abierto general donde estn los 10
empleados. Ni bien se entra a la misma estn los escritorios de las dos recepcionistas.
Por el otro lado estn los escritorios de los ocho empleados. A la izquierda y por detrs
de las recepcionistas se encuentra la oficina de la Directora, la misma consta de un
escritorio y una sala de reuniones. La oficina se observa mucho ms cmoda en cuanto a
espacio que la anterior. Tiene mucha luz natural, ya que la misma da a la calle y tiene
ventanas amplias. Se puede observar que a la oficina le falta cierto orden propio de una
mudanza. En esta oficina se respira un clima de armona y bienestar distinto a otras
oficinas visitadas.
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Figura 5: Caractersticas Ambientales de la AGIP, 2012
4.2.2 Evaluacin de tareas y Proyectos. Capacitacin e imagen
Las Direcciones de cada sector son los que llevan a cabo la evaluacin de cada
uno de los empleados como as tambin de los pasantes. La evaluacin es permanente.
Del mismo modo cada proyecto que se lleva a cabo tambin es evaluado, ms que nada
para poder mejorar constantemente cada uno de ellos, ya sean procedimientos, acciones
internas, acciones solidarias o capacitaciones.
En cuanto a las capacitaciones no existe un protocolo formal para su pedido. Las
mismas son solicitadas por las Direcciones segn las detecciones de necesidades que se
observan al rea de Recursos Humanos. Se realizan de acuerdo a la demanda en
funcin de lo que se solicita. No existe agenda anual previa. Las temticas ms
requeridas son: tributaria, jurdica y acerca modificaciones de normas. Tambin se
ofertan capacitaciones dirigidas a los mandos medios relacionados con temticas de
Recursos Humanos y Comunicacin. (Juli, comunicacin telefnica, 24 de septiembre,
2013)
El Organismo posee dos aulas de capacitacin propias para 60-90 personas
respectivamente. La mayora de las capacitaciones se realizan en su propia Institucin,
pero al mismo tiempo, tiene convenio con la Universidad de La Matanza, con la Facultad
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de Derecho de la UBA y con la Universidad de Tres de Febrero, donde envan a capacitar
a sus empleados. El Ente Recaudador es miembro del Centro de Administraciones
Tributarias Subnacionales, el cual le brinda capacitacin mensual. Este ltimo, adems
realiza congresos y Eventos Regionales a los cuales se participa con gran cantidad de
empleados de AGIP entre otras delegaciones en materia tributaria. El Organismo enva a
capacitar a las ms altas esferas a Congresos y Jornadas Internacionales. Gran parte de
las actividades desarrolladas propuestas por la AGIP, son promovidas por el Instituto
Superior de Carrera perteneciente al GCBA, las mismas se complementan con
tecnicaturas, postgrados y otros estudios becados. Segn la Profesora de la Universidad
de Palermo Paola Lattuada:
La imagen es una sntesis mental que los pblicos elaboran acerca de una
empresa. Puede ser en relacin a su accionar sea o no comunicacional. Es decir,
que la imagen es la construccin mental que elaboran los pblicos acerca de una
organizacin a travs de elementos muy variados como: experiencia, informacin,
elementos visuales y culturales. (Lattuada, 2009)
Para Sans de la Tajada: La auditora es una aplicacin de una serie de mtodos
de investigacin y anlisis con el objeto de producir la revisin y evaluacin profunda en
una organizacin o en un rea. (1996, p.63). La auditora de imagen sirve para
identificar, analizar y evaluar los recursos de la imagen de un organismo. De esa manera,
se puede observar cmo funciona adentro y afuera, reconociendo sus puntos fuertes y
dbiles. El objetivo de la misma es mejorar los resultados y fortalecer su imagen pblica.
En este sentido, se puede decir que la auditora de imagen es una revisin orientada a
todo el sistema corporativo cuyo fin es conocer el estado de los recursos de la imagen del
organismo y proceder a su optimizacin. La auditora segn Villafae consta de tres
partes: la autoimagen, que es la imagen interna de la organizacin. La misma se
construye a partir de la percepcin que tiene la Institucin de s misma. En el caso de la
AGIP, ellos creen haber llegado a un buen nivel de gestin con respecto al cobro de
impuestos. Creen que es una Agencia que obra primando la transparencia. Luego est la
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imagen Intencional, que es la imagen que quiere proyectar de s misma a sus pblicos. El
Ente Recaudador en s, quiere mostrarse tal cual la autoimagen, es decir transparentes
ante todo lo relacionado al obrar de los fondos pblicos y con una efectividad y eficiencia
de buen nivel en cuanto a la gestin y por ltimo est la imagen pblica, que es aquella
que los diversos pblicos se forman del organismo. En este sentido, es difcil agradar al
contribuyente en un organismo cuyo objetivo es la recaudacin de impuestos. Como en
todo ente pblico hay ciudadanos, los cuales estn conformes con su accionar y muchos
otros que no lo estn. Tambin esto depende de la agrupacin poltica con la cual se
sientan identificados. Lo que si nota la gente es una mejora con respecto a experiencias
anteriores. (Villafae, 1993)
Como reflexin a lo anteriormente mencionado se puede establecer como un
proceso de doble entrada, en el que tanto el emisor, en este caso la Agencia, como el
receptor, el contribuyente, tendrn igual participacin en el logro de la imagen. Es decir, si
bien, la imagen es algo propio de la Agencia Recaudadora, es en definitiva el vecino
quien har la elaboracin en su mente.
Como conclusin se puede decir que en la actualidad, la AGIP es un organismo
eficiente y ameno, en el que predomina un ambiente con condiciones dignas de trabajo,
que posibilitan relacionarse positiva y fluidamente con los vecinos de la Ciudad.
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5. Auditando la cultura, la comunicacin y el clima interno de la AGIP
En el presente captulo, se continuar con la auditora de la Agencia
Gubernamental. Se analizar la cultura de la institucin, como afectan los factores socio-
polticos, las cuestiones de poder y estatus, cmo son los lderes, qu tipo de direccin
tiene, los ritos, celebraciones y costumbres y cmo se incentiva el tema de la motivacin
en la AGIP.
Luego se hablar sobre cmo es la comunicacin formal e informal, se describirn
cmo son las reuniones, cules son los soportes de comunicacin interna y cmo es la
comunicacin externa.
Por ltimo se desarrollar la observacin sobre cmo es el clima interno y el
acceso a la informacin, la motivacin e implicancia en los empleados del Organismo y
se realizar un FODA.
5.1 Estrategia: Actividades y Programas
Las estrategias generan beneficios que son superiores a los esfuerzos, como as
tambin desarrollan un impacto inmediato desde adentro hacia afuera de la organizacin.
Esta debe tener efectos a largo plazo. (Mnera Uribe, 2005). En ese sentido, la AGIP
desarrolla una serie de Programas: primero el Programa de Educacin Tributaria, el
objetivo del mismo es promover el desarrollo de prcticas de ciudadana en la poblacin
infantil y adolescente de la Ciudad de Buenos Aires, desarrollando actitudes de
responsabilidad y compromiso frente al bien comn. Tambin se desarrolla para la
poblacin adulta, trabajando sobre un cambio cultural, donde se pueda transformar y
repensar actitudes individuales que repercuten directa e indirectamente en otros
ciudadanos. Se organizan talleres los fines de semana en plazas al aire libre, en
escuelas, en colonias de vacaciones, se hacen concursos con premios. Adems se
organizan obras de teatro para nios: un sueo en comn y Tuchono seas trucho.
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Asimismo participan con el mismo programa de La Feria del Libro Infantil y Juvenil. Es el
quinto ao consecutivo de este programa.
Figura 6: Obra de teatro al aire libre, 2012
Tambin desarrolla el Programa Adultos 2000, este programa est destinado para
que cualquier empleado de AGIP, que no haya podido completar su educacin en el nivel
primario o secundario, pueda hacerlo. Tambin cuenta con Programas de Postgrados y
Maestras, ste programa se desarrolla gracias al convenio con otras Instituciones y
Universidades, para que los empleados de la AGIP puedan elevar el nivel gerencial de
servicios del organismo. Se puede cursar la Maestra en Finanzas Pblicas, en Derecho
del Trabajo y Relaciones Laborales Internacionales, en Administracin Pblica, en
Demografa Social y en Generacin y Anlisis de Informacin Estadstica. Tambin se
encuentran disponibles los postgrados en Economa Social y Direccin de Entidades sin
fines de Lucro y en Administracin Tributaria Subnacional. El tercer Programa se
denomina: AGIP hacia un cambio saludable. La Agencia Gubernamental se trasform
en la primer dependencia del GCBA promotora de estilos de vida saludables. Teniendo
en cuenta que es en los espacios laborales donde las personas adultas pasan alrededor
de un tercio de sus vidas, la realizacin de actividad fsica no solo beneficia a los
empleados sino a la institucin para la que trabajan, en este caso AGIP. El incremento de
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la actividad fsica se asocia con el presentismo y con una mayor satisfaccin con el lugar
de trabajo. El objetivo es fomentar un ambiente laboral que favorezca la actividad fsica,
la alimentacin sana, la promocin de hbitos sanos y la construccin de las relaciones
personales y laborales confiables. Por tal motivo en el Organismo se practica: reiki,
pilates, yoga, teatro, baile latino, tango, entrenamiento fsico y rock. Tambin se dan
charlas de: cambio saludable, alimentacin sana y hay consultorios con nutricionistas.
Figura 7: Programa Saludable, 2012
El cuarto Programa es de Prevencin y control de Tabaquismo, el mismo consiste
en charlas para dejar de fumar bajo el lema: AGIP 100% libre de humo. La Jefa del rea,
Paola Gutirrez dice: () una persona que fumaba tres atados por da, gracias al
tratamiento dej () me lo cruce en un pasillo y me dijo: gracias a este tratamiento me
salvaron la vida () estas son las cosas por las cuales vale la pena trabajar (Revista Yo
amo a Rentas Ciudad, 2013). El quinto Programa es el Centro de jubilados y
Prejubilados, tiene como objetivo, crear un mbito propicio para jubilados y prejubilados
fue una de las iniciativas ms buscadas por la AGIP. Se considera un cambio importante
y significativo el retiro de la actividad, por tal motivo se cre este programa para de
alguna forma preparar al empleado. El mismo consiste en mantener el vnculo con el
organismo y con la red social que fueron armando con los aos. Se generan actividades
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amistosas, recreativas y deportivas para los mismos. El Sexto Programa es denominado:
Jornadas Deportivas y Olimpiadas Deportivas Nacionales de los Empleados de Rentas.
Se organizan con el fin de crear un ambiente entre los empleados del organismo y sus
familias a travs del esparcimiento. Como en la AGIP se cree que el deporte y la
solidaridad pueden ir de la mano, muchas veces en estas jornadas se invita a los
participantes a contribuir con la entrega de alimentos no perecederos, tiles escolares y
paales que luego son enviadas a escuelas del interior del pas. El sptimo Programa es
de Reciclado para la Fundacin Garrahan. A travs de un convenio entre el organismo y
el Garraham, se realiza cada ao el programa de reciclado y tapitas de gaseosas para
colaborar activamente con la Fundacin. El mismo consiste en la instalacin de
recipientes para acopio de dichos materiales. Se advirti un fuerte compromiso por parte
de los empleados. Una vez retirados se elaboran productos para la venta que permiten
cumplir con los fines benficos del programa. La iniciativa promueve el uso responsable
de los recursos no renovables a travs del reciclado y contribuye con la AGIP en su
objetivo de despapelizacin y mejora del entorno del trabajo. El octavo y ltimo Programa
es de Voluntariado. Se realizan mltiples tareas solidarias y de beneficencia impulsadas
por los ex combatientes de Malvinas que se desempean en el organismo. El mismo se
dedica a conseguir donaciones de ropa y tiles para distintas escuelas del pas. Tambin
ayudan a localidades afectadas de catstrofes naturales. (AGIP, 2013)
5.2 La cultura del Organismo
Toda organizacin tiene su propia cultura que la identifica, la caracteriza, la
diferencia y le da imagen. Es importante conocer, expandir y consolidar los
comportamientos de una institucin, ya que sta integra los comportamientos hacia
metas comunes, constituye una gua en la realizacin de actividades, elaboracin de
normas y polticas para establecer directrices. La cultura, encauza el funcionamiento
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global de la estructura, sealando las prioridades y preferencias globales que orientan los
actos de la organizacin.
La cultura corporativa se define como los modos de pensar, creer y hacer cosas
en el sistema, se encuentren o no formalizados. Estos modos sociales de accin
estn establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los
grupos, incluyendo formas de interaccin comunicativa trasmitida y mantenida en
el grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o
preferencias compartidas. (Etkin y Schvarstein, 1989)
Estos modos son aprendidos y trasmitidos a todos los integrantes que nuclean a
la organizacin. Hay cuatro modelos de cultura: el modelo funcional, el de proceso, en
red y el del tiempo. En la AGIP, est instalado el modelo de cultura funcional
prioritariamente (Flannery, Hofrichter, y Platten, 1997) Asimismo los autores conciben la
idea de que toda cultura organizacional depender de la complejidad y dinmica siempre
cambiante del grupo.
Por otra parte estas culturas se ven interrelacionadas y por lo general se
presentan dos por lo menos, en menor o mayor grado. La Organizacin presenta todas
las caractersticas propias de la cultura funcional, ya que se encuentra organizada
estrictamente de manera jerrquica. Adems, presenta un planeamiento de accin a
largo plazo. Del mismo modo, la toma de decisiones, est basada en los altos mandos
separados ampliamente de la ejecucin de las mismas. El trabajo est planeado segn la
especializacin de las personas y su rendimiento se estima segn la cantidad. Hay una
visin de generar cambios en cuanto a sus problemas de calidad y servicio. Sin embargo,
la cultura del progreso tambin se incorpora a esta organizacin, ya que ha evolucionado
en ciertos aspectos en la gestin de los recursos humanos. Hoy en da, trabajan para
armonizar la comunicacin interna y ponen nfasis a desarrollarla. La incorporacin de
herramientas tecnolgicas y el desarrollo de acciones para este pblico interno ayuda a
satisfacer sus necesidades laborales. Tambin, muestra en ciertas proporciones un
arraigo para con los empleados denotando una seguridad a largo plazo, segn las
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diferentes tareas y responsabilidades. Igualmente, existe una conexin con su
rendimiento y competencias. Resumiendo AGIP presenta las siguientes caractersticas de
su cultura que priman: ciclos de tiempos prolongados en los procesos, estructura
jerrquica y especializada, la dinmica de autoridad est integrada por gerentes,
supervisores, una cadena de mandos y control muy claros, el planeamiento del trabajo
est dividido por funciones y especialidades, pero tambin, presenta influencia en el
desarrollo laboral en equipo, la toma de decisin est en manos de los altos directivos y
gerentes, en cuanto a la comunicacin, por lo general, son formales, programadas y
unilaterales (de arriba hacia abajo). Asimismo, presentan herramientas para mantenerse
informados entre los grupos de trabajo, y por ltimo, la dotacin de personal est dada
por la seguridad a largo plazo, la responsabilidad y habilidades tcnicas.
5.2.1 Factores Sociopolticos y cuestiones de poder y estatus
El Organismo analizado tiene un amplio nivel de implicancia con el Gobierno de la
Ciudad de Buenos Aires. En este caso la AGIP depende directamente del GCBA, cuyo
partido poltico es el PRO. En cambio, el partido poltico del Gobierno Nacional, es el
Frente para la Victoria. Esa diferencia, no afecta ni en el accionar interno, ni con el
desarrollo de los servicios del Organismo, ya que al ser autrtico, no depende del
Gobierno Nacional. Este factor es positivo, ya que no se encuentran obligados a realizar
determinadas acciones polticas en las que no estn de acuerdo.
Segn Rubn Belmonte, ex director de Administracin del Padrn de
Contribuyentes, desde el punto de vista gremial, la Agencia, no se ve afectada en su
accionar. En la misma, existe el Sindicato nico de Trabajadores del Estado de la Ciudad
de Buenos Aires. Todos los empleados se encuentran afiliados a la misma, por tal motivo,
ante cualquier descontento de los empleados, el gremio para la actividad de todo el
organismo. Actualmente, el vnculo con SUTECBA es ms civilizado, ya que para
prevenir las situaciones recin mencionadas, se organizan reuniones peridicas con el
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ejecutivo de la Institucin. (Belmonte, comunicacin telefnica, 26 de septiembre de
2013)
En cuanto a los factores sociales, tambin se puede decir que la ciudadana tiene
mucho vnculo con la organizacin, debido a que una sociedad que est conforme con
sus autoridades, con las polticas econmicas establecidas, de acuerdo con sus acciones
y herramientas utilizadas para el bienestar de los vecinos, es una sociedad que paga sus
impuestos de forma voluntaria y ordenada. Por tal motivo se puede afirmar que los
factores sociales pueden afectar el accionar del Organismo.
La distribucin oficial de las responsabilidades no es la nica fuente de poder en
un Organismo, en efecto, los poderes formales pueden estar ampliamente compensados
por los poderes informales como ser: tenencia de informacin, acceso a las redes,
personalidades carismticas, experiencia tcnica y posicin clave en proceso de la
actividad. El poder en s, es la relacin de influencia que provoca una determinada
dependencia para llevar a cabo una actividad.
En la Agencia Gubernamental las cuestiones de poder y estatus son las tpicas de
una organizacin pblica burocrtica. Existen celos de determinados puestos y
jerarquas. Los empleados de ciertos sectores del Organismo, creen muchas veces tener
poder por la tenencia de informacin clave en el proceso de cierta actividad. Esa
situacin crea compartimentos estancos, donde las reas no se comunican entre ellas
por la lucha de poderes o por ms llegada a las autoridades ms cercanas. Los jefes en
muchos casos escuchan a los empleados, en comunicaciones formales e informales. Es
muy comn, el radiopasillo en el del Ente Recaudador.
5.2.2 Estilo de Direccin y Motivacin
En el caso de la Agencia Gubernamental posee una direccin por objetivos,
debido a que stos son planteados por los integrantes que conforman la Direccin
General, en este caso el Administrador y los otros Directores. Luego estos, son divididos
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en sub objetivos y delegados a los distintos departamentos, divisiones y secciones. Los
objetivos deben contar con las siguientes caractersticas: originados en la estrategia del
organismo, traducidos en consignas de trabajo, motivantes, mltiples, establecidos en
sectores clave y determinantes de la estructura de la empresa, es decir que permitan la
distribucin del trabajo.
Tambin, se detect que la direccin por objetivos convive con la direccin por
valores, ya que sta es algo as como la constitucin o marco ideolgico de la empresa,
el cual ha de orientar las conductas y decisiones cotidianas. Posteriormente han de
definirse de forma coherente los objetivos estratgicos, la estructura organizativa, los
diferentes proyectos con sus correspondientes objetivos, los procesos de trabajo y los
sistemas de informacin subyacentes, as como las competencias conductuales
concretas para desempear cada una de las funciones dentro del organismo. Este tipo de
direccin pretende, el equilibrio entre la salud econmica, la salud emocional y la salud
tica de la empresa, generando as una mayor felicidad interna, una mayor ventaja
competitiva en el mercado y una mayor contribucin a un mundo mejor. La AGIP, aspira a
poder establecer objetivos que conciernen en todo lo que implique la construccin de una
sociedad mejor, como as tambin que el pblico interno se sienta respetado, valorado, y
optimista frente a las situaciones que les toca vivir, para que pueda resolverlas de la
mejor manera posible.
La motivacin es la voluntad para alcanzar las metas del organismo, determinado
por la capacidad del esfuerzo para compensar alguna necesidad personal. Motivar es,
en definitiva, dar motivo a una persona para que trate de alcanzar cierto objetivo
(Maristany, 2007, p. 159). La AGIP cree, que la motivacin a sus empleados es una
herramienta de gran relevancia, ya que mediante esta se busca lograr un sentido de
pertenencia de los empleados hacia la organizacin.
La motivacin puede ser intrnseca o extrnseca. La primera, es cuando una
persona realiza una actividad por el solo hecho de sentir placer al realizarla. La segunda,
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aparece cuando lo que atrae verdaderamente es lo que recibir a cambio. En la Agencia,
se puede decir que prima una motivacin extrnseca, ya que lo que interesa en la gran
mayora es la remuneracin o el premio que se recibir a cambio de su trabajo, pero
tambin se combina con la intrnseca, ya que en muchos casos los empleados estn en
el sector que ellos quieren y realizando el trabajo que les gusta y sienten placer por la
realizacin del mismo. Cuando se combinan los dos tipos de motivaciones se suele
producir el nivel mximo de motivacin en un empleado, ya que el mismo hace lo que le
gusta y adems recibe una recompensa por su trabajo. Tambin se puede clasificar la
motivacin en positiva y negativa. La primera, es cuando el empleado se moviliza por su
recompensa o por el placer de realizar dicha tarea, y la segunda es cuando est motivado
por el solo hecho de no recibir un castigo. En el Ente Recaudador, se da la positiva, y
esta trae beneficios a la organizacin, un buen clima laboral, mejores relaciones
interpersonales, efectividad y productividad. (Prez Van Morlegan y Ayala, 2011, p.201)
5.2.3 Ritos, celebraciones y costumbres de la Organizacin
Una de las costumbres ms comunes de los empleados es llegar 15 minutos
antes del comienzo de la actividad para tomar mate y comer alguna galletita con los
compaeros de trabajo. Es muy difcil erradicar dicha costumbre de los empleados. Se
busca que en horario laboral no estn a la vista dichos elementos, pero es casi imposible.
Al momento del almuerzo, la mayora de los empleados prefieren comer en sus
escritorios, pero para aquellos que prefieren hay un saln general con mesas comunes
donde pueden almorzar.
Los cumpleaos de todos los empleados se publican en la intranet as, cada uno
de ellos puede saludar a su compaero. Tambin se le enva un mail desendole
felicidades. No se ponen carteleras, ni se festejan.
Segn la Licenciada Marcela Goldin, una de las celebraciones ms importante, es
la tan ansiada fiesta de fin de ao. Hay una que es general donde estn invitados todos
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los empleados, y despus hay algunas solo para las direcciones, donde las invitaciones
son ms exclusivas. Generalmente las mismas se hacen en hoteles, donde prima el baile
y actividades de entretenimientos para lograr la unin del grupo. (Goldin, comunicacin
personal, 9 de septiembre de 2013)
El 1 de Mayo, se festeja el da del trabajador con sndwiches de chorizos para
todos los empleados en las instalaciones de la AGIP. Tambin se festeja en el mes de
septiembre San Mateo Recaudador de Impuestos, ese da se celebra una misa en el
organismo, para todos los que deseen participar. Adems una vez por ao se realiza el
Encuentro Nacional de Empleados de Rentas de la Argentina. El mismo se va
desarrollando en distintas provincias. Es un evento deportivo, cultural, literario y solidario.
El ao pasado la AGIP fue sede del mismo, este ao se realiza en el mes de octubre en
la Provincia de La Rioja, donde participan delegaciones de todas las provincias.
5.3 La Comunicacin en la AGIP
Todas las personas se comunican continuamente dentro de una organizacin,
incluso comunican cuando no desean hacerlo. Muchas veces son palabras, otras
conductas o movimientos, actitudes hasta incluso mediante gestos. Siempre del otro lado
hay otra persona que descifra de forma correcta o no el mensaje dependiendo del inters,
el lenguaje, la cultura o el nimo con el cual interpreta la informacin. Lo mismo ocurre
con las organizaciones, comunican en todo momento, desde cuando emiten mensajes
hasta cuando callan. Por tal motivo, es importante, no dejar librada al azar la
comunicacin en una compaa, ya que muchas veces el vaco de comunicacin tiende a
ser completado por rumores. (Brandolini y Frgoli, 2009). sta puede ser formal e
informal. La primera es la programada y estructurada en el seno de la organizacin y la
segunda, la cual se manifiesta mediante relaciones interpersonales e intercambios de
informacin fuera de los marcos preestablecidos de comunicacin.
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La formal en la AGIP est dada por una serie de reuniones organizadas. Una vez
por semana se realizan en la Legislatura Portea las reuniones de Gabinete, donde
participa el Administrador Gubernamental, con el Administrador Adjunto y dems
asesores para hablar temas de inters. Adems, todas las semanas hay reuniones
espontneas entre los Directores de las distintas Direcciones con empleados de
determinados sectores. Tambin muchas veces a nivel jerrquico se realizan almuerzos
de trabajo en el Hotel Panamericano. Las reuniones en si son espontneas, no tienen da
ni horario fijo, se realizan de acuerdo a situaciones surgidas en la semana y en donde se
informan novedades ocurridas.
La de tipo informal, en cambio se da constantemente entre todos los niveles de la
organizacin. Utiliza canales no oficiales como las conversaciones entre compaeros de
trabajo, encuentros en los pasillos, baos, ascensor, cafetera. La ventaja es que se
divulga ms velozmente que la formal. Puede generar malentendidos. El rumor es un
tema que est instalado en la Agencia y difcil de erradicar. Cada determinado tiempo,
aparecen afiches en las paredes con algn reclamo puntual a alguna autoridad. Los
rumores suelen ser en muchos casos acerca sobre que alguna alta autoridad se est por
ir, o que lo estn por destituir del cargo, tambin en otros casos son de tipo sentimental,
tal como que una autoridad se separ de su mujer o marido, o que tiene un amoro con
una empleada de determinado sector, o que le apareci un hijo extramatrimonial. En
ninguno de los casos es comprobable la informacin, sino que pasa por una estada
fuerte del rumor y luego solo desaparece. Desde el Ente Recaudador, no se hace nada al
respecto. No salen con un contra rumor a desmentir la informacin, tratan de no darle
importancia para no incentivar el mismo.
Debe existir un equilibrio entre la comunicacin formal e informal. Ambas deben
nutrirse de la otra. La formal, siempre debe dejar espacio para expresar aquellas
informales como los rumores y el telepasillo. Estos ltimos tienen dos funciones: utilitaria
y psicolgica. La primera, porque le sirve a los empleados para enterarse de cierta
72

informacin, sin tener que esperar a la prxima reunin formal y la segunda, porque el
empleado muchas veces se desahoga de ciertas tenciones existentes en la organizacin
(Bartoli, 1992)
La AGIP estimula a los empleados para que hagan llegar opiniones y propuestas.
El foco de la organizacin est puesto en la mejora continua y esto requiere un feedback
permanente. De esta manera se intenta evitar el rumor mal intencionado.
5.3.1 Soportes de Comunicacin interna
Las herramientas de comunicacin interna que se desarrollan en la Agencia
Gubernamental son las siguientes: las carteleras, en algunas oficinas hay carteleras
pegadas a la pared, donde se observan todas las novedades del sector, cambios de
normativas, cumpleaos, informacin relevante. La informacin se observa desordenada
y sin un orden lgico. Tambin existen carteleras del gremio, las mismas estn separadas
de las otras, luego Intranet, la AGIP tiene intranet para su comunicacin interna. Los
empleados por medio de una clave pueden acceder a la informacin publicada. No todos
los empleados pueden acceder a la misma informacin, existen algunos filtros. Ah
mismo, se puede observar informacin relevante del organismo y cumpleaos de los
empleados. Es una herramienta muy utilizada por los empleados. El mantenimiento y el
control estn a cargo del Departamento de Sistemas. Despus la Revista: Yo amo a
Rentas Ciudad, es una revista que sale cada tres meses y llega por correo a todos los
empleados de Rentas de AGIP, la misma posee informacin de acciones del organismo,
como concursos, en qu se estn invirtiendo los impuestos, secciones de vida saludable,
fotos de los empleados en Eventos, Olimpiadas deportivas y otras novedades internas
relevantes, otro soporte utilizado es el correo electrnico, el mail, se utiliza tanto para
comunicarse hacia afuera como para comunicarse con el resto de los empleados y jefes
dentro del Ente, adems cuenta con el telfono, con internos, los cuales permiten la
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comunicacin inmediata dentro de la organizacin. Por ltimo, la fiesta de fin de Ao, la
misma se desarrolla a fin de ao y es para los 2200 empleados.
5.3.2 Comunicacin Externa
La Organizacin no suele realizar acciones en medios masivos. Los asesores de
comunicacin, no estn de acuerdo, ya sea en cartelera en va pblica, como en diarios,
revistas y TV. Al preguntar el porqu de esta determinacin, se respondi que son
rdenes que vienen de arriba. La comunicacin externa no est integrada de ninguna
manera a la estrategia de comunicacin institucional de la Agencia Recaudadora.
Se pueden observar cuatro herramientas en relacin al pblico externo: la primera
es el sitio web, donde se puede encontrar todo tipo de informacin acerca de los
impuestos que debe pagar el contribuyente, fechas de vencimiento, novedades de cada
uno de los tributos, plan de facilidades de pago, chat on line entre otros. La segunda
herramienta es Inforentas aydenos a mejorar, la misma consta de dos computadoras
que se encuentran en la planta baja de la organizacin, las cuales actan como buzn de
sugerencias de los contribuyentes que visitan la organizacin para realizar el pago de
impuestos. El contribuyente ingresa de forma electrnica a Inforentas su consulta
especfica, la que inmediatamente comienza su circuito interno de averiguacin o gestin
para brindar una pronta respuesta, certera, completa y en el menor tiempo posible. La
tercera herramienta es el Call Center, orientada a homogeneizar las respuestas al
contribuyente a travs de la alineacin de contenidos entre esta rea, Inforentas y la
atencin al pblico. La ltima herramienta utilizada son los folletos. Mediante el envi de
stos, junto a las boletas de los distintos impuestos, las AGIP trata de concientizar a la
poblacin acerca de la importancia de los impuestos e invita a ingresar al nuevo portal
web para que puedan ver las novedades.
Con la llegada de la modernizacin del sitio web del organismo, se agilizaron
muchos procesos. Se erradic el malhumor de las filas que deba hacer el contribuyente,
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ya que actualmente se pueden sacar los turnos de atencin por medio de la web. La
misma tambin sirve de plataforma para el Programa de Educacin Tributaria, ya que
mediante sta, permite la descarga de material y contenidos. Tambin permite realizar
trmites gratuitos en forma on line las 24 horas durante los 365 das del ao. De esta
manera, se logr agilizar los trmites de Internet y se reducen los tiempos de espera.
Cabe destacar que la pgina web del organismo obtuvo uno de los premios Eikon a la
excelencia en la comunicacin institucional. El mismo fue otorgado por la Revista Imagen
en el ao 2009. (AGIP, 2013)
La AGIP tiene relacin con su pblico externo, ya que la misma brinda un servicio
a todos los vecinos de la Ciudad de Buenos Aires, mediante el cual, tarde o temprano el
vnculo con el Ente es obligatorio, pero no fomenta el pago de impuestos para el pblico
masivo porque entiende que es una obligacin del ciudadano.
5.4 Clima Interno de la Agencia
El clima laboral est estrechamente ligado a la motivacin. Este es el ambiente
existente entre el personal de la empresa. El clima organizacional guarda relacin con lo
que perciben o experimentan los empleados y cmo influye esto en sus pensamientos.
Un buen clima laboral, ayuda a la organizacin, ya que fomenta la madurez de sus
empleados, alentndolos a la participacin y volvindolos ms responsables dentro de
sus puestos de trabajo.
El clima interno dentro de la AGIP es variado, ya que es un organismo muy
grande donde conviven todo tipo de empleados con sus diferentes culturas y educacin.
Se pueden hacer dos clasificaciones. La primera segn los aos que lleven dentro de la
organizacin: podemos encontrar a aquellos que estn hace muchos aos, que vienen de
otras gestiones con los tpicos vicios del empleado estatal, donde la burocracia prima en
el accionar de su rutina diaria y estn al mismo tiempo conviviendo en el mismo espacio
con los empleados que acaban de ingresar con ansias de ser reconocidos o de lograr
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superacin en el rea, donde la burocracia es un trmino arcaico y lo nico que quieren
es agilizar los trmites. La otra segunda clasificacin que se puede hacer es teniendo en
cuenta el grado de felicidad que le representa al empleado la actividad que realiza: se
puede encontrar aquellos que hacen lo que les gusta hacer y estn los que odian lo que
hacen y lo siguen realizando porque no encuentran otro trabajo y de alguna manera el
que tiene le brinda estabilidad y seguridad.
Estas cuatro personalidades conviven da a da en la organizacin. La actual
gestin trata de mejorar el clima tratando en lo posible de que cada empleado est donde
quiere estar, lo capacita para lograr que el mismo est motivado y sienta que puede
progresar. Lo que es muy difcil de erradicar en la Agencia son aquellos hbitos del
empleado viciado y burocrtico, que muchas veces genera mal clima tanto hacia afuera
como hacia adentro.
5.4.1 Acceso a la informacin
Al momento de consultas o de trasmisin de informacin relacionada a procesos
operativos, el personal de la AGIP recurre a la comunicacin interpersonal: cara a cara,
va telefnica y por correo electrnico. Para aquellos empleados que realizan su trabajo
fuera del Organismo, como los fiscalizadores, el medio de comunicacin empleado es la
telefona celular.
La informacin en el Organismo no corre fluidamente a todos los sectores.
Muchas veces cambian una normativa o una fecha de moratoria, y lo saben solo los
mandos altos y medios, pero no llega a los empleados de atencin al contribuyente, lo
que muchas veces genera inconvenientes. Se ha observado en repetidas ocasiones que
el contribuyente est ms informado que el propio empleado, lo que da una mala imagen
al Organismo.
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La Licenciada Marcela Goldin, sostiene que no se utiliza el mtodo de cascada
para el traspaso de informacin, la informacin fluye de forma espontnea, no hay un
mecanismo estructurado. (Goldin, comunicacin personal, 9 de septiembre de 2013)
5.4.2 Motivacin e implicancia
Cuando existe en una institucin una poltica de comunicacin coherente,
relacionada con la responsabilidad organizativa, se ve aumentado el sentimiento de
pertenencia, alienta la iniciativa, el compromiso y la integracin dentro del grupo.
En la Agencia Recaudadora, la mayora de los empleados desde que comenz la
actual gestin se sienten identificados, ya que se sienten tenidos en cuenta por el lder de
la organizacin, son escuchados, capacitados y reconocidos. Eso hace que no se vean
como un nmero dentro de la Institucin y se sientan orgullosos de pertenecer a la
misma. Tambin muchos empelados que estn hace muchos aos ven al Ente como su
propia casa, donde crecieron junto a ella. El Subdirector General de Fiscalizacin de la
Direccin de Fiscalizacin y Operativos Masivos Hugo Slipak, dice:
Estoy en Rentas (hoy AGIP) desde 1994. Quiero mucho a esta casa porque ac
hice amigos, conoc a la que hoy es mi seora y ac vinieron mis dos hijas a la
guardera. De la actual gestin, quiero destacar las importantes obras que ha
realizado, que nos permiten desarrollar nuestra tarea en un lugar ms confortable,
as como tambin la cantidad de recursos y capacitacin que se ponen al alcance
del personal, que a la larga redundan en una mayor calidad de servicios y una
mayor eficiencia. (Slipak, 2012)
Con ello se demuestra el sentido de perteneca e implicancia que tienen algunos
de los empleados del Organismo, donde muchos de ellos, no solo han crecido
profesionalmente, sino que han desarrollado su vida personal dentro de ella.
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5.4.3 FODA
El FODA es un anlisis que se realiza para determinar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas del Organismo.
Como fortalezas de la Administracin Gubernamental se pueden enumerar las
siguientes: sus recursos se nutren de un pblico cautivo, se encuentra ubicada en la zona
de ms recursos de la argentina, cuenta con una estructura muy bien constituida, posee
un equipo comprometido y experimentado, no tiene competidores reales ni potenciales,
no posee sustitutos, tiene una gran variedad de programas para motivar a sus
empleados, se realizan constantes capacitaciones para sus recursos humanos, cuenta
con una poltica del lder de dejar hacer es decir de no entorpecer y fomentar ir hacia
adelante y cuenta con la gran sensibilidad del Director del Ente Recaudador en materia
de comunicacin.
Las oportunidades son: lograr obtener el pago de impuesto de aquellas
personas/empresas que an no lo hacen con regularidad (evasin), avanzar en la
utilizacin de tecnologas alternativas para agilizar procesos, mejorar la atencin
identificar morosos, eliminacin total de los malos hbitos de la burocracia, lograr
mediante la transparencia de la gestin un alto grado de confiabilidad y hacer de ello una
cultura de pago voluntario.
Por otro lado una de las debilidades de la Organizacin es la complejidad misma
del organismo ya sea interna como externa, la diversidad con la cual se trabaja da a da,
no tener la cantidad de empleados profesionales que se querran tener, la inflacin que
se vive actualmente, la mala imagen que trae el ajuste de impuestos. Otra debilidad y se
podra decir la ms importante es que la funcin del Ente es una actividad resistida por la
sociedad misma, por ende lograr una buena imagen es muy difcil. Tambin se podra
mejorar tanto la comunicacin interna como la externa.
Por ltimo, las amenazas de la AGIP son: falta de credibilidad y confiabilidad del
vecino en la Institucin, que aumente la evasin, que el contribuyente deje de pagar sus
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impuestos, problemas polticos nacionales que implique el cese del pago de impuestos,
malas polticas econmicas, ya sea a nivel nacional o ciudad. Tambin la aparicin de
funcionarios corruptos que daen la imagen de la Agencia.
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Captulo 6: Anlisis del caso y propuestas de la auditoria
En esta instancia, ya se ha realizado un recorrido por los conceptos tericos de la
comunicacin y las relaciones pblicas que se relacionan con el tema del PG.
En este captulo se analizar la auditora de imagen de la AGIP, mediante este
anlisis, se identificar y evaluar la situacin actual de la Agencia en materia de
comunicacin interna.
Seguido a dicho anlisis, se establecern los objetivos, los pblicos, la tctica y
estrategia a utilizar. Se desarrollarn las acciones y se explicar cmo se implementarn
las herramientas de comunicacin interna para lograr ayudar a mejorar el funcionamiento
del organismo.
Por ltimo, habiendo pasado por los estadios previamente detallados, se explicar
cmo se realizar la evaluacin del plan del presente PG.
6.1 Anlisis de la auditoria
De acuerdo con lo que se analiz en los captulos anteriores a travs de la
auditora se pueden afirmar algunas realidades dentro del organismo.
Para comenzar, en cuanto al organigrama se puede observar que no figura el
Departamento de Comunicacin dentro del mismo. ste existe, pero no se detalla. Sera
de gran importancia lograr la incorporacin del rea como un departamento que cruce
horizontalmente toda la institucin, es decir, que figure entre el Administrador y todas las
dems Direcciones. El sociograma no est trabajado en el organismo, pero se observa
luego de la auditora realizada, que existen muchos departamentos estancos, que no
tienen el vnculo o la comunicacin que deberan tener. Es decir dentro del rea todo
funciona de una forma correcta, pero entre rea y rea existe una brecha.
En cuanto a la identidad corporativa de la AGIP, se puede decir que est muy bien
delineada, su misin y visin son claras y son actuales. Sera de importancia detallar los
valores que tiene el organismo de una manera institucional y no de una forma informal.
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El Departamento de comunicacin, actualmente es un rea moderna y flexible de
muy buen funcionamiento en general. El sector, gracias a las autoridades del Ente
Recaudador, recobr gran importancia dentro del organismo. Se entendi la necesidad
de la importancia de la comunicacin en un organismo de estas caractersticas.
Igualmente an queda mucho por mejorar, pero lo importante es que hay buena actitud al
momento de gestionar cambios. Sera de gran importancia lograr la profesionalizacin del
rea, es decir que est conformado por empleados idneos en el tema, que sean
universitarios en comunicacin, relaciones pblicas o carreras afines para lograr mejores
resultados.
En relacin al lder de la AGIP, no se encontraron muchas crticas al respecto, es
un hombre de gestin y est capacitado en su materia. Trabaja en equipo, se nutre de
gente muy capacitada y permite el crecimiento de otros lderes. Tambin tiene visin al
momento de generar pactos estratgicos con otras organizaciones para mantenerse
actualizado y nutrirse de novedades que pueden generar mejoras en su organismo.
Con respecto a las caractersticas de los recursos humanos, se puede afirmar que
se encuentran muy desarrollados y en excelente funcionamiento. Tanto el rea de
capacitacin, el de orientacin y desarrollo laboral, y el de desarrollo e integracin
personal y desarrollo social se encuentran a la vanguardia de todas las herramientas. Las
capacitaciones son diversas, tcnicas y humansticas y se encuentran al alcance de
cualquier empleado del organismo. Existen aquellas ya organizadas con antelacin y las
que son a pedido del interesado. Por otro lado tambin cuenta con una biblioteca de
avanzada, con ejemplares tiles y en buen estado y con un personal de atencin que no
tiene nada que envidiar al de una empresa privada. El sector de integracin, funciona de
una manera gil y moderna, creando continuamente programas, actividades fsicas y
cursos para el cuidado de la salud, logrando una cohesin importante entre los
empleados los cuales se sienten orgullosos de contar con dichas herramientas.
Compromiso social tambin trabaja de una manera muy responsable, ayudando a
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instituciones de bajos recursos, haciendo colectas y ayudando por medio de voluntarios
en desastres climticos.
En cuanto al reclutamiento de personal, se realiza por medio de concurso pblico,
el mismo funciona de una forma correcta, una de las partes de dicho concurso se realiza
desde la pgina Web para hacerlo de una forma ms moderna. Se podra incluir, la
contratacin por este mismo medio de Licenciados en comunicacin, al da de hoy solo
ingresan al organismo Abogados, Contadores y Administradores de Empresas.
Actualmente existen 2200 empelados, el 85% es de planta permanente, es decir trabajan
en relacin de dependencia, el resto tiene contrato. Lo ideal sera que ese 15%, entre a
planta permanente y eliminar del sistema de contratados, ya que el empleado mediante
esa forma de contratacin no logra estar tranquilo con su condicin laboral.
La arquitectura de organizacin es muy moderna para hablar de un organismo del
estado. La misma fue modificada a lo largo de estos ltimos aos. La sealtica es clara,
posee colores atractivos a la vista, el logo y el iso son innovadores, el mobiliario es
nuevo, amigable y se encuentra en excelente estado. Tambin incursionaron en el uso
de televisores de plasma, artculos impensados unos aos atrs. Toda esta arquitectura
hace que la comunicacin entre el contribuyente y el empleado sea mucho ms fluida.
En cuanto a la imagen del Organismo, ellos creen haber llegado a un muy buen
nivel de gestin primando la transparencia, valor que quieren resaltar. Esa es la forma en
que quieren ser vistos. La institucin est en continuo trabajo no solo para realizar la
recaudacin de impuestos, sino para que se la seale como un ente de buen
funcionamiento interno, de buena comunicacin y buen servicio. El cambio que sufri la
AGIP en estos ltimos aos est a la vista y es muy positivo. Estn al alcance del
contribuyente los continuos cambios favorables del organismo. Por otro lado, tambin se
sabe, por todo lo mencionado en los primeros captulos, que es difcil lograr una grata
imagen de un ente que recauda impuestos, es decir, que de alguna forma el ciudadano
siente que le sacan su dinero. Este concepto, es con el que trabaja continuamente el
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organismo, ya que intenta mediante la educacin y cultura tributaria, concientizar que es
un deber ciudadano obligatorio. De alguna manera mejorando la imagen del organismo,
demostrando que se trabaja, que se mejora, que se trata bien al contribuyente, es que la
AGIP intenta cambiar el concepto.
Se puede afirmar que el Organismo cuenta con innumerables programas,
actividades y cursos para el pblico interno. stos se encuentran destinados a todos los
sectores, se puede encontrar desde un programa para los empleados que por alguna
razn an no han podido finalizar sus estudios secundarios y tambin se encuentran
aquellos para los que deseen realizar postgrados y maestras. Adems realizan
programas de actividad fsica: reiki, pilates, yoga, teatro, baile y tango. Las actividades
estn muy bien vistas por los empleados del organismo, ya que se crea una actividad
extra curricular donde se forman grupos de amigos fuera del horario laboral. Tambin la
AGIP brinda charlas saludables acerca del tabaquismo, alimentacin sana, hasta cuenta
con consultorios con nutricionista para asesorarlos acerca de su alimentacin diaria. Para
la tercera edad, cuenta con un centro de jubilados donde se generan actividades
recreativas para los mayores, que ya han dejado de trabajar en la Institucin y necesitan
un espacio de esparcimiento. Adems el Ente Recaudador participa de actividades
deportivas compitiendo con otras instituciones del mismo rubro, actividad que mantiene a
muchos de ellos entrenados durante todo el ao, generando un sentimiento de grupo
para poder enfrentarse en determinado momento del ao a compaeros de otros
organismos. Por ltimo, en relacin a los programas recin mencionados, se puede decir
que la AGIP ayuda a otras instituciones como el Hospital Garraham y realiza reciclado
con sus propios papeles generando un doble mensaje: responsabilizar a sus empleados
acerca de los recursos y ayudando con ese producido a otros organismos. Se puede
afirmar que el Entre Recaudar es socialmente responsable.
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En cuanto a las cuestiones de poder y estatus se encuentra una situacin tpica
de los organismos pblicos, donde los celos por determinados puestos son moneda
corriente. Los rumores de y el radiopasillo son muy frecuentes.
Con lo que respecta a las celebraciones, el organismo festeja ciertos aniversarios
como el da del trabajador, el da del recaudador de impuestos y la fiesta de fin de ao.
Los mismos son para toda la Institucin y son muy esperados por ellos.
6.2 Diagnstico de comunicacin
En la actual gestin se le da mucha importancia a la comunicacin dentro de la
organizacin. No solo se desarroll el rea, sino que el Administrador Gubernamental
deposit mucha confianza en la que hoy es la Directora, autorizndola a hacer todos los
cambios necesarios para lograr un mejor funcionamiento. Tal es as, que todas las
comunicaciones institucionales del organismo, pasan antes de salir, ya sean a su pblico
interno o externo por el departamento de comunicacin.
Se puede afirmar que la mayora de los circuitos y herramientas tienen un buen
funcionamiento. En un organismo que se interesa por la salud interna de su organizacin.
Tiene en cuenta a la comunicacin como un camino para el xito. Sabe que mediante su
buen funcionamiento logra beneficios tanto internos como externos. Es por eso que dio
libertad para modernizar e invertir en lo que fuese necesario para lograr una
comunicacin eficaz.
Siempre hay cosas para mejorar, ajustar o incorporar, pero se est yendo en ese
sentido, hay buena predisposicin de las altas esferas para que ello suceda, hay equipo,
hay compromiso y muchas ganas. Es por eso que en este trabajo se va a proponer la
incorporacin de herramientas de comunicacin interna para mejorar an ms el
organismo y demostrar que no tiene nada que envidiar al sector privado.
Es en los soportes de comunicacin interna donde se pudo observar su punto ms
dbil, se puede afirmar que son escasos. No hay agilidad y fluidez al momento de dar a
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conocer alguna nueva normativa, lo que genera que muchas veces el contribuyente est
ms informado que el propio empleado. En cuanto a las reuniones cara a cara son ms
bien espontneas, no tienen orden alguno, solo estn organizadas las que son de los
altos mandos. Actualmente no se realizan encuestas de clima organizacional, ni
entrevista de egreso, ni encuesta de desempeo. Tampoco utilizan redes sociales como
herramienta de comunicacin interna, stas sirven para enterarse de alguna noticia al
momento que suceden. Otro aspecto a destacar es que al ser 2200 empleados, no todos
ellos se conocen. Tampoco cuentan con un buzn de sugerencias para expresar sus
ideas.
La comunicacin externa, encuentra como la herramienta ms importante el sitio
web, el mismo tuvo un premio Eikon a la excelencia en la comunicacin institucional el
ao 2009, tiene un excelente funcionamiento, es gil, rpida y moderna. Tambin
cuentan con el Programa de Educacin Tributaria, el cual est muy desarrollado, en el
depositan toda su energa, ya que se intenta educar a los nios creando responsabilidad
ciudadana desde pequeos, para que de grandes tengan el deber de pagar impuestos
como un compromiso con ellos mismos y con la sociedad a la que pertenecen. Adems
se encuentra el call center para erradicar dudas y los folletos informativos para poner en
conocimiento fechas importantes de vencimientos y nuevas normativas.
El clima interno dentro del organismo es bueno pero variado, ya que se encuentra
una diversidad de empleados, segn su trayectoria, edad, jerarqua y amor u odio por su
actividad. Por tal motivo, el organismo, realiza muchas actividades para generar cohesin
con su pblico interno. Se podra explotar alguna herramienta que logre unir an ms a
todos sus empleados o donde de alguna manera se premie al personal para generar un
mejor clima interno. Un aspecto a destacar es que, desde que comenz la actual gestin,
los empleados estn ms felices, ya que se interesan ms por ellos y eso se los hacen
notar por medio de todas las capacitaciones que les brindan, las actividades extra
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laborales, por todo eso, muchos de los empleados se sienten identificados con la actual
gestin de la AGIP.
6.3 Objetivo y pblicos
De acuerdo a lo analizado en la auditoria, se puede afirmar que el objetivo general
es fomentar el desarrollo y efectividad de canales de comunicacin interna para as lograr
lazos ms efectivos entre los distintos sectores de la organizacin en el lapso de un ao.
El pblico con el que se trabajar en esta instancia es el interno. Se incluirn a los
2.200 empleados, desde los cargos ms altos, pasando por los mandos medios hasta
llegar a los empleados de menor jerarqua. Para lograr un cambio radical, se debe
trabajar en todos los estadios del Ente Recaudador. Dentro del pblico interno se pueden
identificar tres tipos distintos de pblicos con los cuales se va a trabajar: las altas
jerarquas, los mandos medios y los contratados.
6.4 Acciones a desarrollar e implementacin de herramientas
Las acciones costosas y ambiciosas suelen ser peligrosas en el Estado, ya que se
manejan fondos pblicos y pueden llegar a no ser bien recibidas por ser consideradas
muchas veces innecesarias o por no formar parte de las prioridades del municipio. Al
mismo tiempo, se intenta lograr una mejora en el Estado, para que de alguna manera se
deje de lado esa imagen de entidad burocrtica y se observe una gestin eficiente y
eficaz a nivel interno.
Lo ideal es desarrollar propuestas modestas pero creativas mediante las cuales se
logre el objetivo deseado. Las mismas estn dirigidas al pblico interno, es decir para los
empleados de la Agencia Recaudadora.
A continuacin se exponen una serie de acciones a desarrollar que responden al
cumplimiento del objetivo planteado: primero se propone el Laboratorio de Ideas, donde
se desarrollar un blog exclusivo para el personal de AGIP de libre participacin. El
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mismo estar diseado y supervisado por un community manager del organismo
perteneciente al departamento de comunicacin, quien propondr mediante preguntas,
temas relacionados al funcionamiento interno del Ente para escuchar sugerencias y
opiniones por parte de los empleados. Funcionar como un buzn de sugerencias. Los
blogs se han convertido en una parte fundamental de internet. En esencia son diarios
personales online actualizados regularmente con vnculos a temas de inters en la red.
Sus autores, exponen con la intencin de provocar comentarios y reacciones. En los
blogs se expresan la observacin y crticas sobre cualquier tema, la mayora son
annimos. Justamente por esto, se cree necesaria la implementacin de esta herramienta
como una manera en que los empleados puedan dejar sus sugerencias y reclamos
permaneciendo annimos. El objetivo es que se generen propuestas para modificar
aquello que se crea conveniente. El community manager lo pondr a prueba durante un
periodo de un ao, luego del cual evaluar su buen funcionamiento y ajustar
modificaciones necesarias. El supervisor es el responsable de tomar medidas en caso de
agravios o comentarios malintencionados.
Como segunda propuesta, se propone la profesionalizacin del rea de
comunicacin e insercin formal definitiva dentro del organigrama, sta se basa en la
incorporacin de ms profesionales en el rea de comunicacin de la Agencia, de este
modo se busca elevar los conocimientos para poder lograr mejores resultados. Se
propondr contratar: Licenciados en Comunicacin y en Relaciones Pblicas.
La tercera accin a proponer es la implementacin del Chat y Call Center, el
mismo ser de uso exclusivo para atender requerimientos y consultas tcnicas o relativas
a la prestacin del servicio de uso del personal del organismo. Se piensa como un
servicio de soporte para los empleados del sector de atencin al contribuyente de la
Agencia Recaudadora. El objetivo del mismo es que cualquier empleado pueda llamar y
chatear en el instante que surge alguna duda que plantea el contribuyente para poder
solucionar el problema.
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La cuarta propuesta es la Implementacin de herramientas tecnolgicas, se
propone sumar el Facebook y el Twitter a la AGIP. La idea es que estas herramientas les
sirvan a los empleados para estar al tanto de todas las novedades del Organismo. Lo
ms importante es la inmediatez de estas herramientas, ya que de haber alguna noticia
importante se pueden enterar en el mismo momento sin tener que esperar a algn
comunicado formal. El community manager posteara informacin tal como
modificaciones tributarias, cambios de normativas, traspaso de fechas de vencimientos y
prorrogas por imponderables.
La quinta propuesta son las reuniones cara a cara, sta favorece la fluidez y
aporta la flexibilidad buscada. Es muy importante dar informacin a los empleados, pero
al mismo tiempo recibir el feedback de los mismos. Se propone poner mayor nfasis en la
comunicacin cara a cara con el personal y no dejar la misma en manos de memos, mails
o terceras personas. Tambin es muy importante preguntarle al empleado si ha sido clara
la informacin recibida y si tienen dudas. Es muy importante tener en cuenta que los
canales poco humanizados son muy buenos, pero no reemplazarn jams a la
comunicacin humana cara a cara. El caf y el mate son vehculos muy eficientes al
momento de una charla laboral. Se propone la organizacin de reuniones programadas,
sistemticas y obligatorias: del jefe de rea con sus empleados (quincenales), entre
mandos medios para estimular la comunicacin y la cooperacin entre reas
(mensuales), entre el jefe de la AGIP y los mandos medios (quincenal) y entre el
Administrador Gubernamental y todos sus empleados (anual).
Como sexta propuesta est, el Flash Informativo, la idea es que cada vez que sale
una nueva normativa, al empleado le aparezca un banner al loguearse en la
computadora, que le impide seguir leyendo cualquier informacin, sin antes leer las
novedades importantes que desea dar a conocer la institucin. Ese sistema debe estar en
red con el Departamento de Comunicacin, en el cual constatar que el empleado ley la
comunicacin. Luego de la aparicin del banner estar disponible un instructivo de
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capacitacin on line, para que el empleado pueda implementar la nueva normativa
correctamente.
La sptima propuesta es la Implementacin de la Encuesta de clima
organizacional, sta herramienta nos va a mostrar que herramientas debemos reforzar y
nos mostrar el clima entre los empleados. El concepto de motivacin en el nivel
individual conduce al de clima organizacional. Los seres humanos estn obligados a
adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones y mantener un equilibrio
emocional. La adaptacin vara de una persona a otra y en el mismo individuo de un
momento a otro, esto explica el nombre de clima organizacional. Se implementar esta
herramienta con el objetivo de conocer cul es el nivel de satisfaccin de los empleados
de AGIP, conocer sus opiniones, diagnosticar cual es el ambiente en el cual se
encuentran trabajando los empleados del Organismo y poder accionar en consecuencia.
La encuesta, se llevar a cabo en el mes de marzo, el da lunes en la oficina. Se le
enviar va mail a cada empleado que trabaje en planta y a aquellos que no trabajen con
computadoras sern distribuidas por el Departamento de Comunicacin a los directivos
de estas reas, los mismos sern los responsables de distribuir el material. En cada
oficina se colocar un buzn en donde los empleados una vez completada la encuesta la
depositarn a sobre cerrado y de forma annima. El rea de comunicacin, designar
una persona responsable en cada sede de hacer llegar las encuestas a casa central. Los
aspectos que se evaluarn son la competencia general, es decir: apoyo socioemocional,
orientacin tcnica, igualdad en el trato y la administracin a travs del ejemplo. Luego, la
identificacin con el organismo, la misma consiste en: identidad con la tarea,
identificacin con el Ente y la imagen corporativa. Tambin la preocupacin asistencial
por los empleados, es decir: la asistencia a los empleados y la asistencia familiar.
Adems la oportunidad efectiva de participacin, que consta de: la creatividad, la
expresin personal y la repercusin de las ideas aportadas. Tambin se evaluar la visin
humanista de la empresa como: la educacin y la toma de conciencia, la orientacin
89

hacia las personas y la responsabilidad comunitaria. Por ltimo, se analizar en la misma
la equidad salarial: salarios con equidad interna y externa. La actividad se realizar en
tres etapas. Primero el anlisis, donde se realizar el llenado de encuestas, el
ordenamiento y anlisis de las mismas, la tabulacin de datos y la presentacin de datos
a gerencias. La segunda etapa es la relacionada a la comunicacin de la misma, en esta
etapa es cuando se realiza la devolucin con los resultados de las encuestas a AGIP.
Cada supervisor / gerente ser el responsable de comunicar los resultados a sus
colaboradores. Este es el momento propicio para sugerir y trabajar sobre los puntos a
mejorar. La tercera etapa es la accin, esta etapa consiste en disear e implementar
Planes de Accin tendientes a incrementar la satisfaccin del personal, la calidad
gerencial y el Clima organizacional.
La octava propuesta es La gente por su nombre, la idea es realizar credenciales
identificatorias para todos los empleados de AGIP, sin importar su cargo. Nadie podr
circular sin su credencial. El objetivo es quitar distancia entre los interlocutores. Las
mismas sern distribuidas por el departamento de Comunicacin.
La novena propuesta es la Implementacin de la Entrevista de Egreso, sta
entrevista ser realizada por el Departamento de Comunicacin, con el objeto de obtener
informacin sobre el egreso del empleado, es decir, saber a qu empresa se va, porqu
se va y qu le da la otra empresa u Organismo a diferencia de AGIP. Esta entrevista se
realiza para evaluar la imagen que tiene el egresado con respecto la empresa. Se
realizar una entrevista semi-abierta con una estructura escrita, utilizada como guin para
el entrevistador. Este ltimo, solo tomar los datos relevados una vez retirado el
exempleado
Tambin se quiere poner en funcionamiento la Implementacin de la evaluacin
de desempeo, el objetivo de esta herramienta es evaluar si el empleado cumpli o no
con las expectativas de su puesto. El test consiste en contrastar el desarrollo del
empleado con el perfil del puesto. Esta se comparar con la del ao anterior. El tipo de
90

evaluacin se realizar de forma personal, mediante un cuestionario que se entregar al
empleado y en un lapso de dos horas deber entregarlo. Esta herramienta estar
supervisada en conjunto con Recursos Humanos, para detectar que empleado cumpli
con las expectativas propias del perfil y quines no. La misma se realizar en el
Departamento de Comunicacin. Esta propuesta sirve tambin para promover a quienes
superen las expectativas y as poder seguir haciendo carrera dentro de la organizacin.
Otra accin a realizar es la Tarjeta de beneficios al personal, se entregar a cada
empelado una tarjeta de promociones y descuentos. La misma podr ser utilizada en los
supermercados, casas de electrodomsticos, gimnasios y locales adheridos para obtener
los mismos. Las promociones se publicarn por el Facebook, Twitter y el Flash
informativo. Esta es una forma de mantener motivado al personal y que est orgulloso de
pertenecer al Organismo.
Tambin, se quiere implementar un After Office, una vez al mes se realizar luego
de la jornada laboral, un encuentro para los empleados que quieran participar, en un bar
de la zona. El objetivo es lograr unin en el grupo y que se puedan encontrar tanto jefes
como empleados en un mismo lugar para compartir temas fuera del trabajo.
Como anteltima propuesta estn las Pasantas a empresas privadas, la idea es
que se realicen pasantas de los empleados de la AGIP a empresas privadas encargadas
de cobranzas o temas afines a la AGIP. El objetivo es que los empleados puedan estar
un mes en una empresa, ver el funcionamiento de la misma, para luego poder compartir
con sus compaeros y proponer cambios que mejore la gestin del Organismo. La
herramienta est dirigida a los mandos medios de la AGIP. Los empleados interesados
debern acercarse al Departamento de Recursos Humanos donde llenarn sus datos
para ser tenidos en cuenta para dichos intercambios.
Como ltima accin est AGIP te premia, la propuesta consiste en que cada
empleado presente una propuesta de mejora para el Organismo. La propuesta ms
creativa se pondr en funcionamiento y ser premiada por la AGIP obsequindole al
91

empleado una capacitacin relacionada en materia tributaria en la Institucin que el
desee dentro de la Argentina.
Todas las herramientas propuestas estn dirigidas tanto para las altas jerarquas,
como para los mandos medios y empleados contratados. Con este grupo de acciones en
materia de comunicacin interna, junto a otras de las que desarrolla el Organismo
actualmente, se podra mejorar la gestin. Muchas veces las organizaciones no observan
que al mejorar la comunicacin interna, al mismo tiempo logran el objetivo de la
Institucin, que en este caso es recaudar ms impuestos.
6.5 Evaluacin del plan
La evaluacin final no se puede desarrollar, ya que el plan no se ha llevado a cabo
actualmente. Lo que s se puede explicar es cmo se va a realizar dicha valoracin.
La evaluacin de las herramientas propuestas luego de realizada la auditora de
imagen de la AGIP, se realizar en dos etapas: una a corto y la otra a largo plazo.
En la primera etapa se realizarn encuestas de satisfaccin cada dos meses para
ver el funcionamiento. Eso va a servir para que el Departamento de comunicacin,
responsable de dicha evaluacin, est al tanto del nivel de satisfaccin por parte de los
empleados. Ah se llevarn a cabo, de ser necesarios, ajustes para que las herramientas
funcionen de manera ptima. Tambin en esta instancia, se aprovechar de las ideas y
sugerencias propuestas de los propios empleados del Blog/Laboratorio de Ideas.
Despus de un ao, se realizar una nueva auditora para evaluar las mejoras de
una forma global y encarar los cambios necesarios para seguir mejorando en materia de
comunicacin interna.
92

Conclusin
En un comienzo, se decidi analizar la AGIP, debido a que el organismo estaba
atravesando un proceso de cambio luego de largos aos de estancamiento. Al iniciar el
proceso de auditora se observ al Ente Recaudador en plena accin y en un proceso de
mejora continua de innovacin al que si bien le queda mucho por mejorar, ha realizado
cambios positivos que han permitido la modernizacin de la Institucin y la consecuente
mejora de los servicios prestados.
Habitualmente los organismos del Estado son vistos por la opinin pblica como
entidades burocrticas con un alto grado de ineficiencia. La burocracia bien entendida le
da seriedad a los procesos y transparencia, debido a que todos los pasos por los cuales
debe pasar un trmite administrativo quedan registrados. Se establece un orden lgico en
la ejecucin de los procesos administrativos. Se garantiza equidad en el tratamiento de
los contribuyentes, debido a que todos son tratados de igual forma, hay transparencia en
los procedimientos y por ltimo se garantiza la formalidad en los mismos. Una
organizacin burocrtica no es una mala palabra, en determinadas oficinas, no slo es
inevitable este tipo de administracin, sino que es necesaria.
La relacin ciudadano-fisco siempre fue complicada, ya que el primero paga
impuestos no de manera voluntaria sino obligatoria. Al momento de hacerlo, tiene mucho
peso la imagen de la utilizacin de los recursos que hace el Estado, el nivel de
corrupcin, el de prestacin de servicios y el de ejecucin de obras. El organismo
recaudador, se encuentra con dificultades a la hora de mejorar la opinin pblica con
respecto a la utilizacin de los recursos. Tambin sucede, que si los ciudadanos perciben
mecanismos de elusin de los impuestos de parte de otros contribuyentes, mediante
determinados estudios contables para evadir las obligaciones tributarias, quienes pagan
terminan hacindolo disconformes o intentan no pagar los mismos. Es por eso que el
organismo actualmente, hace hincapi con los programas de educacin y cultura
tributaria para instalar el concepto de responsabilidad ciudadana, porque el pago de
93

impuestos es una obligacin. Se debe comprender que si el ciudadano no tributa no hay
Estado posible, ya que el mismo se vale de los impuestos para poder realizar obras,
mantener escuelas y universidades pblicas y hospitales entre otros. Habitualmente el
ciudadano cae en la afirmacin de que todo en el Estado funciona mal o de forma
deficiente. Se relaciona inmediatamente el Estado con la burocracia mal entendida. No
obstante existen organismos como la AGIP, que se interesan por el ciudadano y por
mejorar continuamente el servicio para el contribuyente.
La Agencia Gubernamental de Ingresos Pblicos tiene como misin aumentar la
recaudacin a travs de medidas de administracin y polticas tributarias, sustentadas
sobre una mejora en el vnculo con la sociedad. Coherentemente con lo anterior, el Ente
Recaudador tiene en cuenta a la comunicacin como un elemento de gestin y se la
encara desde un criterio integral para todas sus acciones. Es un organismo que tiene en
claro los errores que no debe cometer, por tal motivo se asesora con personal capacitado
para que lo guie correctamente, por el camino del trabajo, la responsabilidad y la
trasparencia. Toda comunicacin formal que sale por parte del Administrador
Gubernamental de Ingresos Pblicos, pasa con antelacin por el Departamento de
comunicacin para evitar cualquier malentendido, ya sea interno o externo. En este
sentido, se puede destacar que en la AGIP existe el Departamento de Comunicacin
Institucional y aunque an no est formalizado en el organigrama, funciona de una
manera gil, moderna y eficiente. La importancia de formalizar su existencia, sera lograr
la permanencia del mismo a lo largo de las distintas gestiones, para que de esa forma se
asegure que el cambio de autoridades no arroje todo el trabajo realizado con tanto
esfuerzo como ya ha pasado a lo largo de la historia del organismo.
Una vez realizado el desarrollo y el anlisis de la auditora de imagen se puede
afirmar que es un organismo eficiente en el que predomina un mbito con condiciones
dignas de trabajo mediante las cuales posibilitan relacionarse de forma positiva y fluida.
El Ente cuenta con un plan integral de programas laborales logrando cohesin entre ellos,
94

teniendo en cuenta al empleado que quiere finalizar el secundario, el que quiere
superarse realizando un postgrado y el que est por jubilarse. Adems se interesa por la
salud de su personal por medio de propuestas de actividad fsica, cursos y nutricionistas.
Tambin es un organismo solidario con el prjimo y poseen numerosos proyectos de
responsabilidad social empresaria, mediante los cuales demuestra su inters por la
ciudad en la que se encuentran inmersos.
Un organismo recaudador moderno se vale de dos recursos muy importantes:
primero un sistema informtico de gestin integral que permita un buen tratamiento de la
informacin y la interaccin con los contribuyentes mediante la pgina web. Este debe ser
un sistema confiable, seguro, dinmico, flexible y que permita incorporarle los
permanentes cambios normativos. En este punto se puede afirmar que la AGIP posee
una Web de ltima generacin con un Premio Eikon en su haber. El segundo recurso
importante es un plantel de personal adecuado con formacin especfica y con
capacitacin permanente, bien remunerado, consciente de su responsabilidad y
comprometido con los objetivos del organismo. Tambin se puede afirmar, luego de la
auditoria, que sobre este recurso la AGIP est trabajando capacitando continuamente al
empleado.
El cambio en materia de comunicacin se acentu en el 2007, ao en el que
ingresa el Licenciado Carlos Walter, actual Administrador Gubernamental. El mismo ha
permitido el desarrollo del sector, entendiendo que bajo una buena comunicacin, el
propio objetivo de la Agencia, la recaudacin de impuestos, se iba a ver beneficiado, ya
que un empleado informado, capacitado, reconocido y tenido en cuenta trabaja feliz y eso
simultneamente influye sobre la recaudacin.
Los soportes actuales de comunicacin interna no son suficientes, es el punto
dbil del organismo, por tal motivo se expresa un objetivo para el pblico interno con sus
respectivas herramientas. Se proponen acciones para que una vez desarrolladas se logre
contar con un empleado informado de las nuevas normativas, un empleado que se pueda
95

expresar y proponer mejoras, de esa forma se intenta continuar con las mejoras del clima
interno.
Para concluir este PG, se puede decir que en este caso el Estado no es
sordomudo, sino que muy por el contrario la AGIP, es un organismo que escucha, que
habla y que observa permanentemente, se comunica tanto con sus pblicos internos
como con los externos. Escucha a sus empleados y a la opinin pblica, corrigiendo de
ser necesario, sin dejar de lado su objetivo principal. Observa y habla con sus pblicos,
como con organismos internacionales para nutrirse continuamente y estar a la vanguardia
de este tipo de organizaciones. Es una agencia que se encuentra en un proceso de
mejora continua, que se vincula con pares internacionales con el fin de incorporar las
ltimas tecnologas, metodologas, tendencias y tcnicas de control de la evasin.
Adems el organismo busca generar sinergias positivas con la AFIP, trabajando en
procedimientos de manera conjunta e intercambiando informacin con otros entes
recaudadores mediante convenios de colaboracin como con Colegios de Contadores,
abogados y Escribanos.
La AGIP tiene an mucho por mejorar, pero tambin tiene mucho para destacar.
Es una Agencia modelo para muchos otros organismos del Estado, que poco tiene que
envidiar al sector privado y lejos est de aquel Estado caricaturizado por el gran
humorista Antonio Gasalla.
96

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PROYECTO DE GRADUACION

Trabajo Final de Grado

Mara Noel Bianchi

ndice de Figuras ............................................................................................................... 4

Captulo 1: La comunicacin y el Estado...................................................................... 11

Captulo 2: El Estado y la recaudacin a travs del tiempo........................................ 25

Captulo 3: La Agencia Gubernamental de Ingresos Pblicos ................................... 37

Captulo 4: Auditando la Estructura de la AGIP ........................................................... 51

Captulo 5: Auditando la cultura, la comunicacin y el clima Interno de la AGIP..... 62

Captulo 6: Plan de accin para la AGIP ....................................................................... 80

Lista de referencias bibliogrficas ................................................................................ 97

Figura 1: Organigrama de la AGIP (2013). Disponible en: http://www.agip.gob.ar/web/info-

Figura 2: Sistema para construir Ciudadana Fiscal. Fuente: Walter, C (2010)

Figura 3: Carlos Walter. Administrador Gubernamental de Ingresos Pblicos (2013).

Figura 4: Mostradores de atencin de AGIP. Disponible en: http://www.agip.gob.ar/web/

Figura 5: Caractersticas Ambientales de la AGIP (2010). Fuente: Walter, C.

Figura 7: Programa Saludable (2012). Fuente: http://www.agip.gob.ar/web/reporte-de-

El tema de este Proyecto de Graduacin (PG) consta de un anlisis sobre la

herramienta de comunicacin. Se inscribe dentro de la categora Proyecto Profesional

de una propuesta y se termina con la elaboracin de un proyecto de estndares

profesionales destinado a resolver o impactar favorablemente en aquellas necesidades

detectadas originalmente. La lnea temtica es Medios y estrategias de comunicacin,

porque se habla de modelos comunicacionales.

La temtica surgi a partir de la observacin y la experiencia laboral luego de

ocho aos de trabajo en el rea de comunicacin en un organismo estatal, y a partir de

un trabajo desarrollado durante la carrera Relaciones Pblicas, acerca de una auditora

realizada a la Fundacin Natal Dafne Flexer, en la materia Imagen Empresaria.

El objetivo general es, analizar la comunicacin de la AGIP a travs de la

que ayuden a mejorar su funcionamiento. Asimismo, los objetivos especficos son:

indagar acerca del pasado en materia de comunicacin en el Estado, analizar la situacin

actual de la misma, establecer semejanzas y diferencias con la comunicacin empresaria,

determinar los efectos de la burocracia en la Administracin Pblica, establecer

parmetros de buena y mala comunicacin en la AGIP, clasificar las herramientas en

una incorrecta comunicacin.

antecedentes entre los PG de los alumnos y artculos de profesores, de la Facultad de

Diseo y Comunicacin, de la Universidad de Palermo.

Botheatoz, C (2011). La influencia de los nuevos medios y herramientas de

comunicacin en la comunicacin poltica. Proyecto de Graduacin. Facultad de Diseo y

Comunicacin. Buenos Aires: Universidad de Palermo. Este Proyecto de Graduacin

comunicacin, como la WEB 2.0, impacta en las campaas electorales. Qu cambio

produce sobre la opinin pblica y la percepcin de los candidatos polticos. Se vincula a

Ciaglia, M. A. (2009). La repercusin de la comunicacin interna en la motivacin

personal. Proyecto de Graduacin. Facultad de Diseo y Comunicacin. Buenos Aires:

Universidad de Palermo. Este proyecto tiene como objetivo abordar como la

comunicacin interna en las empresas y su vinculacin con la motivacin de los

empleados. Se vincula a este PI, porque muestra como mejorando la comunicacin

humanos y por consiguiente el servicio que se presta dentro del mismo.

Fras Nicosia, MB (2011). El poder de la Comunicacin Interna. Proyecto de

Graduacin. Facultad de Diseo y Comunicacin. Buenos Aires: Universidad de Palermo.

brindan las Relaciones Pblicas en el gerenciamiento de la comunicacin interna, y

este PI, porque se centra en la comunicacin interna, concepto que se trabaja en

profundidad en el captulo nmero 4.

Funes de la Iglesia, M.J (2013). Comunicar tambin es educar. Plan de

Comunicacin Interna para la Universidad Privada. Proyecto de Graduacin. Facultad de

objetivo dar soluciones y respuestas a la situacin que est atravesando la Universidad

hora de ejecutar un plan de relaciones pblicas, con el objetivo de optimizar la

comunicacin interna dentro de la organizacin. Se vincula a este PI, porque habla de

comunicacin interna, cultura organizacional, imagen, temas centrales para desarrollar la

Grimoldi, C (2011). El Intendente. La imagen de un lder poltico. Proyecto de

Graduacin. Facultad de Diseo y Comunicacin. Buenos Aires: Universidad de Palermo.

comunicaciones a nivel comunal, en relacin con su mxima autoridad, el Intendente y

poltico y tambin trata sobre imagen y poltica municipal.

Mingote, F (2011). Mejoramiento de la imagen del Poder Judicial de la Repblica