I) Situacin general de la empresa:

Situacin general
El restaurante YOLI como en casa se cre el 15 de julio de 2011, por la seora YOLANDA, este
tipo de empresa es un restaurant en el que se presta servicios a sus distinguidos clientes,
tambin cabe resaltar que dicha empresa es una pequea y mediana empresa (PYME), que
cuenta con el nmero de ruc 10329108436.
La representante legal de dicho restaurant es la seora Yolanda Anglica Varas Ruiz,
que con lo que cuenta con 5 trabajadores entre ellos estn los que cocinan y los que
atienden al pblico. El restaurant est ubicado en Av. Country Mza. L2 Lote. 24 Urb. Pacifico
Ancash Santa Nuevo Chimbote (cerca de la plaza mayor)

La actividad principal de la empresa, es el de servicio de comidas y bebidas, ya que dentro del

restaurant tambin cuentan con un bar con una variedad de tragos al gusto del cliente, la
comida es de excelente calidad al gusto del consumidor, tambin el restaurant provisiona
comidas preparadas para eventos y otros servicios de comida.
El restaurante YOLI como en casa, ofrece una amplia carta de comida criolla en el que maneja
como su especialidad el lomo saltado que contiene una carne de lomo fino y los mejores
ingredientes que hay en la localidad, con el fin de agradar a los comensales chimbotanos y que
sea de su total agrado nuestro servicio y atencin

Conclusiones:
El restaurant YOLI como en casa cuenta con una ubicacin estratgica al colindar con zonas
financieras y tursticas de Nuevo Chimbote ya que se encuentra al costado de la plaza mayor,
adems posee la mejor atencion al cliente y calidad en sus productos siendo del agrado a la
mayora de comensales chimbotanos.
La situacin actual del restaurant hacen necesario contar con un direccionameinto adecuado
que permita sacar provecho de las oportunidades y fortalezas, asi como objetivos de corto y
largo plazo que permitan alcanzar un nivel optimo a dicho restaurant
II) Visin, misin, valores y cdigo de etica

Misin.
En el restaurant nos dedicamos a preparar alimentos y bebidas de la mejor calidad, siempre
buscando satisfacer las mas altas exigencias de los clientes y ofreciendo en mejor servicio
apoyndonos en las bondades que nos brinda la tecnologa.

Visin.
Llegar a ser lder en el mercado y buscar oportunidades de desarrollo y expansin.
Posicionarse en el mercado como unos de los mejores restaurantes, siendo reconocidos por el
sabor y la calidad de alimentos servidos.

Valores:
Honestidad
Responsabilidad
Respeto
Calidad
Lealtad
Compromiso
Trabajo en equipo

Cdigos de tica:
Atender y entender primordialmente que todos merecemos respeto sin importar el cargo en
el que nos encontramos y las funciones que cumplamos en el restaurante.
Crear, fomentar y mantener un ambiente social y laboral ameno en el restaurante.
Velar porque no se produzca en el establecimiento hechos que vayan en contra de la moral.
Proporcionar y brindar todo lo que el empleado necesita para cumplir con sus funciones
laborales; adems apoyarlo para que este tenga una constante superacin y un mejor nivel de
vida.
Hacer cumplir el cdigo laboral; en lo que respecta a derechos: (salarios, buen trato, y todo lo
que en el contrato laboral se estipula) deberes: (horarios, funciones, etc.).
Considerar y entender que el cliente es la base de nuestro negocio por lo tanto debe
brindrsele un buen trato, hacindolo siempre de forma respetuosa y cortes.

Amor por el restaurante y por lo que se haga para que este crezca y tenga un buen desarrollo.
Querer y apreciar lo que se produce y promover la venta de este de forma correcta (salubridad
e higiene).

Conclusiones:

La visin y misin del restaurant YOLI como en casa hacia el ao 2018 se plantea con el fin de
convertirse en una empresa prospera que permita a los grupos de intereses satisfacer sus
diversas necesidades cubriendo con todas las expectativas del cliente. En ese sentido la visin
y misin deben tener un alto grado de concertacin para que puedan trascender en el tiempo.
Adicionalmente cabe sealar la importancia de los valores y el cdigo de tica establecido,
que regirn la conducta de los trabajadores, asegurando un correcto comportamiento
individual y grupal que influya positivamente para la organizacin.
III) Evaluacin externa:

Anlisis Tridimensional de las Naciones

Hartman (como se cit en DAlessio, 2008) resalt la importancia de ajustar los intereses
nacionales al de otras naciones como parte del proceso estratgico, para lo cual debe
identificarse un inters comn que es la base de las relaciones internacionales. El Anlisis
Tridimensional de las Naciones toma importancia a nivel de las organizaciones pblicas y
privadas, pues se ven impactadas por las estrategias que se tomen a nivel del pas al cual
pertenecen

Potencial nacional
Los factores del potencial nacional son los factores de fortaleza y debilidad del pas,
corresponden al anlisis interno del pas: en qu se es fuerte?, en qu se es dbil?
(DAlessio, 2008). Para determinar el potencial nacional, es necesario analizar los siete
dominios: cantidad de habitantes (demogrfico); territorio extenso y diversidades (geogrfico);
crecimiento del PBI (econmico); telecomunicaciones (tecnolgico y cientfico); las diversas
culturas (histrico, psicolgico y sociolgico); la organizacin del Per (organizacional y
administrativo) y desarrollar una poltica de seguridad en el mbito hemisfrico (militar).

Principios cardinales
Los principios cardinales permiten determinar las oportunidades y amenazas para un pas en
su entorno (DAlessio, 2008, p. 95)
 Influencia de terceras partes.

A nivel mundial, los diferentes sectores de la industria y comercio han cambiado

significativamente, y, producto de la globalizacin, se ha generado un impacto inevitable en
todo el mundo. Gracias a esta apertura de mercado, la tecnologa avanza mejorando el
comercio, los servicios; estos se desarrollan favoreciendo la productividad en todos los pases.

Conservacin de los enemigos.

Convertir a un enemigo en un aliado se hace con inteligencia, esto debe ser con estrategia, no
se debe ganar enemigos, se debe ser cautos, pero es necesario recalcar que tambin los
enemigos pueden ayudar a crecer, se deben analizar las fortalezas de cada competidor
colindante y saber de qu manera se pueden complementar y proteger

Influencia del anlisis del restaurant

Actualmente, existe el escenario propicio para el desarrollo del restaurant YOLI como en casa.
Por un lado, el desempeo de la economa de Chimbote hace que el ingreso per cpita se
incremente; por otra parte, la ubicacin geogrfica y la diversidad cultural hacen de Chimbote
uno de los distritos preferidos por los turistas de la regin.
.
EVALUACION EXTERNA
ANALISIS DEL ENTORNO PESTEC

CALIFICACIN AMENAZA OPORTUNIDAD IMPACTO

FUERZAS EXTERNAS Alta Media Baja Alta Media Baja Alta Media Baja

FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES

1. Inestabilidad poltica - social en el Per x x
2. Convenios que tiene el Peru con Paises desarrollados en materia educativa x x
3. Cambios en la legislacin de la educacin superior. x x
4. Acceso a la implementacin de un sistema de acreditacin a nivel nacional. x x
5. Politica Laboral x x
6. Politica Educativa x x
7. Politica Tributaria x x
FUERZAS ECONMICAS Y FINANCIERAS
8. Evolucin del poder adquisitivo del consumidor x x
9. Mejores condiciones laborales para los trabajadores en otras instituciones del Sector x x
10. PBI x
11. Tasa de Inflacion x x
12. Tasa de Interes x x
13. Tasa de empleo x x
14. TLC x x
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRFICAS
15. Tasa de crecimiento poblacional estudiantil x x
16. Distribucin del ingreso en la poblacin x x
17. Bajo nivel acadmico de estudiantes egresados de colegios nacionales y privadas x x
18. Tasa de delincuencia x x
19. Tasa de escolaridad x x
20. Rol de la mujer x x
21. Tasa velocidad de crecimiento x x
22. Esperanza de vida x x
FUERZAS TECNOLGICAS Y CIENTFICAS
23. Costo en el acceso a las comunicaciones x x
24. Incorporacin de las TIC en el proceso de enseanza-aprendizaje. x x
25. Constructivismo x x
26. Desarrollo de las TICs x x
27. Virtualizacion de la Educacion Superior x x
FUERZAS ECOLGICAS Y AMBIENTALES
28. Amenaza de desastres naturales x x
29. Nivel de Cultura Ambiental x x
30. Nivel de Conocimiento de las relaciones eclogicas x x
FUERZAS COMPETITVAS
31. Participacin de mercado - Ingreso de Universidades particulares en el sector x x
32. Competitividad de los precios del sector Educacion x x
33. Facilidades de ubicacin x x
34. Inseguridad ciudadana x x
35. Vias de acceso x x
36. Seguridad vial x x
4 5 3 10 14 0 16 19 0
 MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA - Matriz EFE
Evaluacin Peso Calificacin Resultado
FACTORES CRTICOS DE XITO
(1 a 10) % (1 a 4) Ponderado
OPORTUNIDADES
Los competidores locales tiene productos de baja calidad 5 0.12 3 0.35
Posicin financiera 6 0.14 4 0.56
Se podrn desarrollar nuevos productos con la calidad deseada 6 0.14 3 0.42
Identificacin con el producto y servicio 5 0.12 2 0.23
Bajo costo en el producto y servicio 5 0.12 3 0.35
AMENAZAS
La demanda del mercado es muy cambiante 3 0.07 2 0.14
Nmero y tamao de nuevos entrantes de la competencia 3 0.07 3 0.21
Exquisites del consumidor 4 0.09 2 0.19
Inseguridad ciudadana 3 0.07 3 0.21
Sensibilidad del cliente para evaluar y comprar 3 0.07 2 0.14
TOTAL 43 2.79

La matriz EFE para el restaurant tiene a cabo sus oportunidades y amenazas, como se muestra en la tabla esta compuesta por 5 oportunidades y 5
amenazas. Obteniendo como resultado ponderado un 2.79 que significa que la organizacin tiene una ligera ventaja en sus oportunidades ya que la
puntuacin nos arrojo un promedio que esta por arriba del promedio que es 2.5
LA ORGANIZACIN Y SUS COMPETIDORES:

Poder de negociacin de los proveedores:

Los proveedores tienen un bajo poder de negociacin puesto que el nmero de proveedores
que pueden vender, al restaurant YOLI como en casa, los productos que necesita es alto y
estos productos no estn diferenciados. Esto beneficia a dicho restaurant ya que puede
conseguir los productos que necesita a un coste ms bajo

Poder de negociacin de los compradores:

El poder de los clientes es alto ya que el producto que ofrece el restauran lo pueden fabricar
ellos mismos y por tanto exigen precios menores para que al menos sea igual al coste de
elaborarlo uno mismo. Adems como los productos que ofrecen otros restaurantes son
similares exigirn tambin un mejor servicio. Es necesario tambin que los clientes confen en
los ingredientes utilizados para elaborar los productos ya que la calidad de los componentes
que utilizan son continuamente cuestionados.

Amenaza de producto sustituto:

Existen empresas que ofrecen otro tipo de comida diferente que ofrece el restauran que
pueden ser sustitutivos y que suponen una fuerte competencia como por ejemplo Gonzalito,
La sazn de Paola.

Amenaza de la entrada de nuevos competidores:

La amenaza de nuevos competidores es alta ya que la mayora de estos establecimientos
pertenecen a franquicias y no necesitan grandes inversiones para poner los en marcha. Los
establecimientos que ofrecen este tipo de comida y que no pertenecen a ninguna franquicia
no suponen apenas competencia ya que no cuentan con publicidad

Rivalidad de los competidores:

YOLI como en casa ofrece un servicio, que es la entrega a domicilio que no realizan en muchos
restaurantes. Aun as la competencia es alta. Le principal competidora de YOLI como en casa es
Gonzalito. La rivalidad principalmente entre estas dos empresas, se debe a que el servicio que
prestan es idntico. Realizan mltiples ofertas y sobre todo YOLI como en casa, utiliza la
publicidad para diferenciarse.
EVALUACION INTERNA
ANALISIS DEL ENTORNO AMOFHIT

CALIFICACIN DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO

FUERZAS INTERNAS Alta Media Baja Alta Media Baja Alta Media Baja

CAPACIDAD DIRECTIVA
1. Estilos de liderazgo usados en los niveles
x x
gerenciales
2. Efectividad y uso sistemas de toma de
x x
decisiones y control gerencial
3. Uso de tcnicas sistmicas en procesos de
x x
toma de decisiones
4. Calidad y experiencia del equipo directivo y de
x x
los directores
5. Convenios nacionales e internacionales x x
6. Regulacion de normas y procedimientos x x
7. Tipos de motivacion usado por la gerencia x x
8. Informacin para la toma de decisiones de la
x x
gerencia
9. Sistemas de comunicacin interna (Difusion) x x
10. Sistemas de comunicacin externa (Difusion) x x
11. Reclutamiento y seleccin del personal
x x
docente y administrativo
12. Evaluacion del desempeo del personal
x x
docente y administrativo
13. Induccion del personal docente y
x x
administrativo
14. Capacitacion del personal x x
15. Nivel de remuneraciones y beneficios x x
 16. Estabilidad laboral de los trabajadores x x
17. Desarrollo de planes de carrera x x
18. Equipo de trabajo motivado e identificado con
x x
la universidad
19. Reconocimientos a los trabajadores x x
CAPACIDAD COMPETITIVA
20. Satisfaccion del Cliente x x
21. Competitividad de los Precios x x
22. Investigacion de mercado x x
23. Responsabilidad social
CAPACIDAD FINANCIERA
24. Situacin financiera; ratios de liquidez,
x x
apalancamiento, rentabilidad
25. Nivel de apalancamiento financiero y
x x
operativo
26. Acceso a fuentes de capital de corto y largo
x x
plazo
27. Periodo promedio de recaudacion x x
28. Margen de ganancia Neta x x
29. Rendimientos de activos totales x x
30. Ventas x x
31. Utilidad Neta x x
32. Precios / ganancias x x
CAPACIDAD TECNOLOGICA (ACADEMICA)
33. Modernidad de equipos para laboratorio
x x
(equipamiento)
34. Innovaciones pedaggicas x x
35. Capacidad de adopcin de nuevas
x x
tecnologas
 36. Competencias tecnolgicas en relacin al
sector y a los competidores
37. Nivel de autoevaluacion
38. Polticas de proyeccin social
39. Polticas de extension universitaria
40. Movilidad Docente
41. Movilidad estudiantil
42. Gestion de Becas Internacionales
43. Organizacin curricular (competencias
profesionales de cada carrera)
44. Rendimiento promedio de los estudiantes
45. Seleccin de postulantes
46. Infraestructura moderna, amplia y cmoda
47. Ubicacin fisica
48. Mobiliario
49. Perfil de los ingresantes
50. Recursos de informacion academica
51. Diseo Curricular
52. Programacion Curricular
53. Implementacion Curricular
54. Ejecucion curricular
55. Evaluacion curricular
56. Perfil Egresado
57. Tasa de empleabilidad
58.. Disponibilidad de laboratorios afines a las
carreras
59. Accesibilidad al campus universitario
60.. Implementacin y uso de tecnologa moderna
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
 61. Seguridad interna x x
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
62. Nivel academico docente x x
63. Experiencia docente x x
64. Nivel academico administrativo x x
65. Experiencia administrativo x x
MARKETING Y VENTAS
67. Calidad de estrategias de marketing y
comunicacin (interno) x x
68. Calidad de estrategias de marketing y
comunicacin (externo) x x
69. Imagen y prestigio de la organizacin x x
70. Precios por servicios educativos x x
71. Conocimiento de las necesidades de los
usuarios de los servicios educativos x x
72. Calidad de servicios educativos y servicio
post venta x x
73. Porcentaje de Desercion x x
74. Imagen corporativa en la sociedad x x
75. Nivel de satisfaccin del alumno y padres de
familia x x
76. Sistemas de cobranza de servicios educativos
con tarjetas de crdito x x
77. Investigacin de mercados y aplicacin de
estrategias de marketing x x
7 15 2 20 28 3
 MATRIZ DE EVALUACION INTERNA - Matriz EFI
Evaluacin Peso Calificacin Resultado
FACTORES CRTICOS DE XITO
(1 a 10) % (1 a 4) ponderado
FORTALEZAS
La gerencia esta comprometida 4 0.11 3 0.33
Herramientas capaces de realizar evaluacin de la gestin. 2 0.06 3 0.17
Indicadores que midan el ndice de desempeo. 4 0.11 3 0.33
Estrategias de marketing. 5 0.14 4 0.56
Facilidad para salir del mercado. 6 0.17 4 0.67
DEBILIDADES
Desconocimiento del plan estratgico de la empresa. 4 0.11 2 0.22
Capacitacin y motivacin al personal de la empresa. 3 0.08 2 0.17
Demora en el tiempo de reposicin del producto. 3 0.08 2 0.17
Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento. 2 0.06 1 0.06
Vulnerabilidad ante grandes competidores 3 0.08 2 0.17
0.00 0.00
TOTAL 36 2.83

La matriz EFI para el restaurant tiene a cabo sus fortaleza y debilidades, como se muestra en la tabla est compuesta por 5 Fortalezas y 5 Debilidades.
Obteniendo como resultado ponderado un 2.83 que significa que la organizacin tiene una ligera ventaja en sus fortalezas ya que la puntuacin nos arroj
un promedio que est por arriba del promedio que es 2.5
Objetivos de Largo Plazo (OLP)

Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organizacin espera alcanzar luego de
implementar las estrategias retenidas, las cuales conducen a la visin establecida. (DAlessio, 2008)
Los objetivos tienen como fin que la venta de comida tenga un desarrollo econmico, social y
ambientalmente sostenible para el 2018. Para alcanzar la visin propuesta, se plantean los siguientes
objetivos:
OLP1: Al 2021 ser reconocidos a nivel departamental como el mejor restaurante:
Una de las principales fortalezas del restaurant es que tienen productos de buena calidad con la
atencin ms acogedora, con estos dos elementos llegaremos a ser el mejor restaurant a nivel
departamental
OLP2: Al 2021 la rentabilidad aumentar en 89.19%. Actualmente es de 29.64% :
Con el incremento de la poblacin y la calidad e servicio brindada por el restaurant YOLI como en casa,
tendr mas acogida y con ello aumentara la rentabilidad
OLP3: Al 2021 con las utilidades de la empresa abrir nuevas sucursales
De acuerdo a la rentabilidad incrementada, para el ao 2021 se abrir un nuevo restaurant en la
localidad de Trujillo.

Conclusiones:
Los objetivos a largo plazo del restaurant YOLI como en casa han sido formulados considerando la visin
propuesta, as como los intereses de la empresa.
Es necesario considerar el involucramiento de todos los trabajadores, as como las acciones y estrategias
que surgirn con la finalidad de lograr los objetivos.
 IV) Proceso estratgico
MATRIZ FODA

Oportunidades Amenazas

Los
competidor Posici Se Identificaci Bajo La demanda Nmero y Demora Insegurida Sensibilidad
es locales n podrn n con el costo en del mercado tamao en el d del cliente
tiene financie desarroll producto y el es muy de tiempo ciudadana para
productos ra ar servicio producto cambiante nuevos de evaluar y
de baja nuevos y servicio entrantes reposici comprar
calidad producto de la n del
s con la competen product
calidad cia o
deseada

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
FORTALEZAS
F1 Poner en marcha todos planes para Entrenar al personal de entrega, con el fin de lograr un mejor
La gerencia esta incrementar la rentabilidad (F1:A2) desempeo (F1:A3)
comprometida

Herramientas capaces de F2
realizar evaluacin de la
gestin.

F3 Establecer un control total para elevar inscribirse en un sistema de vigilancia y tener contacto directo con
Indicadores que midan el la calidad del producto (F3:O1) el cuerpo policial (F3:A4)
ndice de desempeo.

F4

Estrategias de marketing.

DEBILIDADES
D1 Crear un plan de marketing en el que
Desconocimiento del plan se aproveche al mximo el
estratgico de la presupuesto (O2:D1)
empresa.
Capacitacin y D2 Establecer una campaa publicitaria Capacitar a los trabajadores para que su desempeo sea mas
motivacin al personal de innovadora para dar a conocer los eficiente (D2:A3)
la empresa. nuevos productos (D1:O3)

Demora en el tiempo de D3
reposicin del producto.

Grado de utilizacin de su D4
capacidad de
endeudamiento.
D5 Disminuir la vulnerabilidad ante los grandes competidores,
Vulnerabilidad ante
aplicando estrategias competitivas de marketing (D5:A2)
grandes competidores
APLICACIN DE MATRIZ PEYEA:

Posicin Estratgica (Interna o Externa) VALOR

FUERZAS FINANCIERAS

La gerencia esta comprometida 6

Herramientas capaces de realizar evaluacin de la gestin. 5

Indicadores que midan el ndice de desempeo. 4
Estrategias de marketing. 4

TOTAL 19
FUERZAS DE LA INDUSTRIA

Los competidores locales tiene productos de baja calidad 4

Posicin financiera 5

Se podrn desarrollar nuevos productos con la calidad deseada 4

Identificacin con el producto y servicio 3

TOTAL 15
VENTAJAS COMPETITIVAS

Desconocimiento del plan estratgico de la empresa. -3

Capacitacin y motivacin al personal de la empresa. -3

Demora en el tiempo de reposicin del producto. -2

Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento. -4

TOTAL -12
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

La demanda del mercado es muy cambiante -3

Nmero y tamao de nuevos entrantes de la competencia -4

Exquisitez del consumidor -3

Inseguridad ciudadana -2
TOTAL -12
 PROMEDIO DE EA: PROMEDIO DE FI:

-12/4 = -3 15/4 = 3.75

PROMEDIO VC: PROMEDIO FF:

-12/4 = -3 19/4 = 4.75

CONCLUSION DEL RESTAURANT YOLI como en casa:

Eje X:
o -3 + 3.75 = 0.75
Eje Y:
o -3 + 4.75 = 1.75

La matriz nos indica que esta con un perfil agresivo con lo que quiere decir que la empresa es slida en
el aspecto financiero que ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria creciente y
estable. La empresa debe usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades externas, superar
debilidades internas y evitar las amenazas externas.
Las estrategias a seguir son la de penetracin y desarrollo del mercado, desarrollo de productos. Una
empresa cuya fortaleza financiera es un factor dominante en el mercado
Matriz interna,externa(IE).

En esta matriz se utilizo las ponderaciones obtenidas de las matrices EFE (2.79) y EFI (2.83) y segn esa
posicin definir las estrategias a seguir. En la Figura 14 se presenta la matriz IE para la el restaurant,
teniendo como resultado una posicin en la celda V. Para esta estrategia se debe penetrar en el
mercado y desarrollar el producto.

Puntajes de la matriz EFI

II
III
ALTO 3.0 a I
4.0

MEDIO 2.0 V
Puntajes de IV VI
a 2.99
la matriz EFE

BAJO 1.0 a
VII VIII IX
1.99

SOLIDO 3.0 PROMEDIO DEBIL 1.0 a

a 4.0 2.0 a 2.99 1.99

Para este cuadrante se recomienda al restaurant desarrollarse selectivamente para mejorar, las
estrategias planteadas para este cuadrante son:

1. Penetracin en el mercado
2. Implementar certificaciones de calidad
3. Inversin en maquinaria y equipo

MATRIZ CPE
 MATRIZ RUMELT

N CONSISTENCIA CONSONANCIA FACTIBILIDAD VENTAJA SE ACEPTA

1 Poner en
marcha todos
los planes para SI SI SI SI SI
incrementar la
rentabilidad.
2 Crear un plan
de marketing
en el que se SI NO NO SI NO
aproveche al
mximo el
presupuesto.
3 Entrenar al
personal de
entrega, con el SI SI SI SI SI
fin de lograr un
mejor
desempeo.
4 Establecer una
campaa
publicitaria
innovadora SI SI SI SI SI
para dar a
conocer los
nuevos
productos.
5 Disminuir la
vulnerabilidad
ante los
grandes
competidores, SI NO NO SI NO
aplicando
estrategias
competitivas
de marketing.
6 Inscribirse en
un sistema de
vigilancia y
tener contacto SI SI NO SI NO
directo con el
cuerpo policial.
N 2 no es aceptable por consonancia y factible porque el cual presenta un objetivo inconsistente
porque el presupuesto que cuenta la empresa es muy reducido para hacer dicho plan de
marketing el tendra un costo elevado para la empresa porque todava es una pyme .

N 5 no es aceptable por consonancia y factible el cual no tiene un objetivo sin consistencia

porque si trataramos de disminuir la vulnerabilidad ante los grandes competidores, aplicando
estrategias competitivas de marketing como dije anteriormente no tendramos el presupuesto
adecuado.

N 6 no es aceptable por factibilidad el cual haramos un costo innecesario porque la empresa

todava es una pyme por ese motivo se dispone de un presupuesto muy reducido.

Objetivos de Corto Plazo

Los objetivos de corto plazo son los hitos mediante los cuales se alcanza con cada estrategia, los
objetivos de largo plazo; deben ser claros y verificables ara facilitar la gestin del sector, permitir
su medicin y conseguir la eficiencia y eficacia del uso de los recursos por parte de la
administracin. (DAlessio, 2008)

OBJETIVO A LARGO PLAZO OBJETIVO A CORTO PLAZO

OLP1: Al 2021 ser reconocidos a nivel Ganar la confianza de nuevos comensales

departamental como el mejor restaurante: Brindar atencin adecuada en todo momento

OLP2: Al 2021 la rentabilidad aumentar en Haber recuperado la mitad de inversin

89.19%. Actualmente es de 29.64% :
Proveedores con insumos de calidad
OLP3: Al 2021 con las utilidades de la empresa Destacar en la calidad de servicio
abrir nuevas sucursales Tener personal capacitado y competente
Elaboracin de los objetivos estratgicos

La confeccin de los objetivos estratgicos para las cuatro perspectivas del cuadro de mando
integral es un proceso que se lleva a cabo posterior a la planificacin estratgica de la empresa y
a la determinacin de la estrategia organizacional, y representa para el balanced scorecard uno
de los elementos de mayor importancia, puesto que a travs de ellos se da a conocer el camino
que se debe recorrer para que la estrategia de la empresa se alcance, por otro lado, permiten
describir, comunicar, implementar y controlar la estrategia en todos los niveles de la
organizacin. En este sentido, dada la importancia de los objetivos estratgicos en conjunto con
el dueo de la empresa se decidi elaborar polticas (Anexo N) para cada una de las perspectivas,
de tal manera de comprometer a la organizacin en el cumplimiento de los objetivos
estratgicos, y por ende de la estrategia antes detallada. A continuacin se dan a conocer los
distintos objetivos estratgicos para cada una de las perspectivas del cuadro de mando integra.

Perspectiva financiera

La perspectiva financiera, tal como se fundament en la teora de la investigacin busca

determinar si la implementacin y ejecucin de la estrategia est creando resultados positivos en
la rentabilidad de la organizacin, es decir, si las actividades realizadas en virtud del
cumplimiento de la estrategia planteada estn creando valor en la compaa. Es por ello que en
conjunto con el dueo de la empresa se determin que los objetivos estratgicos ms
representativos para esta perspectiva son los siguientes:

a. Aumentar las utilidades: Considerando que el entorno bajo el cual se desenvuelve el

restaurante Rincn de don lomo no presenta muchas variaciones, ms bien el mercado es estable
y predecible, debido a que se encuentran claramente definidos aquellos periodos de tiempo en el
que el flujo de clientes es mayor. Por ello es que el aumento de utilidades se presenta como una
opcin factible como causante de la disminucin de la estructura de costos de la empresa o de un
aumento de los ingresos.
b. Ampliar el segmento de mercado: Actualmente las ventas del Restaurante se distribuyen de
manera desigual en el transcurso del da, sucede que por lo general, la hora punta de venta se
ubica en un intervalo entre las doce y cuatro de la tarde, mientras que los horarios valle se hallan
principalmente entre las cuatro y seis de la tarde, en donde casi no entran clientes a la empresa,
por ello es que se vuelve necesario realizar un esfuerzo adicional para aumentar las ventas en
este horario y una buena manera de lograrlo es a travs de la bsqueda de un nuevo segmento
de mercado

Perspectiva del cliente

Los objetivos estratgicos de esta perspectiva buscan determinar los factores que permiten
generar valor para el cliente, por ello es que producto de un trabajo en conjunto con el dueo del
restaurante se definieron los siguientes objetivos estratgicos:
a. Mejorar la satisfaccin de los clientes Para la empresa es importante mantener clientes
satisfechos, porque de esta manera se logra conservar a la clientela y adems colaborar con que
stos vuelvan en reiteradas ocasiones a consumir los productos. Por otro lado, alcanzar la
satisfaccin de los clientes ayuda a que stos divulguen a sus conocidos que el restaurante es una
empresa que brinda un buen servicio y que ofrece productos de calidad, en otras palabras, lograr
la satisfaccin de los clientes permite que ocurra lo que se conoce como el marketing boca a
boca.
Perspectiva del proceso interno

El gran aporte de la perspectiva del proceso interno, se centra en que es la perspectiva base para
la creacin de valor para los clientes, as como tambin para alcanzar resultados econmicos
positivos. Para la elaboracin de los objetivos de esta perspectiva, se realizaron visitas a la cocina
del restaurante, adems de conversaciones con el dueo de la empresa, el resultado de ambas
situaciones se tradujo en los siguientes objetivos:

a. Elaborar productos para nuevos segmentos de mercado Es esencial para la organizacin captar
a clientes de distintos segmentos de mercado, para as diferenciarse de la competencia y generar
nuevas entradas de dinero, por ello es que se decidi que uno de los objetivos de esta
perspectiva es crear nuevos productos que permitan captar a clientes de otros segmentos de
mercado.
b. Mejorar la rapidez en la atencin al cliente La empresa se caracteriza por realizar una buena
atencin al cliente en trminos de la toma y entrega del pedido, sin embargo surgen demoras en
la entrega de los pedidos en el horario punta de ingreso de clientes, esto sucede
mayoritariamente en los tiempos de preparacin de las comidas caseras, pues stas se elaboran
en el momento y no se encuentran preparadas como es el caso del men del da. Por lo tanto se
hace necesario establecer como objetivo la mejora en la rapidez de la atencin al cliente,
especficamente en la elaboracin de los pedidos en los horarios punta.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La cuarta perspectiva del cuadro de mando integral, es la encargada de transformar los activos
intangibles de la empresa en informacin tangible para sta. En este sentido, tal como se
estableci en la teora de la investigacin, esta perspectiva representa los cimientos necesarios
para que la organizacin pueda cumplir con los objetivos de las dems perspectivas del CMI, es
por ello que por medio de reuniones con el dueo y el administrador de la empresa se elaboraron
los siguientes objetivos estratgicos
a. Mantener a los trabajadores capacitados: Actualmente en la empresa no se ha implementado
ningn tipo de capacitacin para los trabajadores, sin embargo la compaa busca aumentar el
perfeccionamiento de sus trabajadores para que as stos adquieran herramientas que permitan
mejorar la eficiencia en la realizacin de los procesos internos de la empresa.
b. Aumentar el uso de tecnologas de informacin: El apoyo en la utilizacin en tecnologas de
informacin se ha convertido en un rea de inters para la organizacin, debido a que no ha
existido en todo el tiempo de funcionamiento del restaurante ningn tipo de apoyo de este tipo.
Por ello es que se hace fundamental avanzar en este mbito, debido a que colabora a mejorar la
productividad de los procesos que se llevan a cabo al interior de la empresa, logrndose con ello
una disminucin en los tiempos de espera de los clientes y dependiendo de la tecnologa de
informacin aplicada se puede contribuir positivamente a la disminucin de la estructura de
costos de la organizacin.
c. Mantener la satisfaccin de los trabajadores: Toda empresa requiere de trabajadores que
realicen efectivamente sus actividades, por ello es que se vuelve necesario que cada uno de los
participantes de la organizacin se encuentre satisfecho con sta. Por ello es que para lograr este
objetivo se tom en consideracin el cuestionario de satisfaccin laboral creado por Meli, J.M y
Peir, J.M (1989), el cual fue modificado acorde a las caractersticas de la empresa.
MAPA ESTRATGICO.

PERSPECTIVAS ESTRATGICAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

FINANCIERA INVERSIN EN TECNOLOGIA

RENTABILIDAD

CLIENTE SATISFACCION DEL CLIENTE

ATRACCION DE NUEVOS CLIENTES

PROCESOS INTERNOS CALIDAD DE SERVICIO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO SATISFACCION DEL EMPLEADO

CAPACITACIONES AL EMPLEADO

Mapa Estratgico LA EXITOSA S.A.

Financiera
Inversin en rentabilidad
Tecnologa

Cliente Atraccin de Satisfaccin

nuevos clientes del cliente

Procesos Internos Calidad del

Servicio

Aprendizaje y Crecimiento Satisfaccin Capacitacione

del empleado s al empleado
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectivas objetivos indicadores iniciativa Metas

Inversion de Porcentaje de Porcentaje de Incrementar las

Perspectiva tecnologia . ventas gastos ventas en 5% en
financiera administrativos 60 dias
respecto al gasto
Rentabilidad total

Satisfaccion del Nuemero de visita Grado de Aumentar en 15

perspectiva cliente satisfaccion del seguidores
cliente cliente semanalaes en las
Nivel de demanda redes sociales
Atraccion de Indice de entrega
nuevos clientes al cliente

Calidad del
producto

Mejora en los Entrega de los Grado de Implementar Un

Procesos procesos productos eficiencia en el uso programa, el Cual
internos de las proporcione
Retroalimentacion instalaciones, resultado veridicos
positiva por parte espacio y recurso en los procesos
Optimizacion de de los cliente
los insumos Numero de
producto
introducidos con
exito

Aprendizaje y Capacitacion en Numero de Implementacin Aplicar talleres de

tecnicas de sugerencias de equipos capacitacin una
crecimiento creatividad e aceptadas, actualizados vez cada 3 meses
innovacion incentivos a los
empleados Formar empleados
satisfaccion del responsables con
empleado su trabajo
Conclusiones y recomendaciones.

Para concluir el informe, en este captulo se muestran las conclusiones y recomendaciones

obtenidas a lo largo del trabajo considerando la hiptesis y los objetivos planteados, con la
finalidad de demostrar los resultados y beneficios del proyecto que permitan dar continuidad
al mismo. Con base en el estudio realizado se determina que la hiptesis planteada se cumple
y es aceptada como verdadera, por lo tanto se confirma que al implementarse el plan
estratgico el restaurante YOLI como en casa resolver los problemas operativos y tendr una
visin ms amplia y clara de lo que desea y como lograrlo. En el desarrollo del trabajo de
investigacin se plantearon objetivos, en donde se plasmaron los resultados parciales y el
resultado final esperado. Una vez concluida la investigacin y analizada la informacin
resultante se procedi a elaborar el plan estratgico para el restaurante YOLI como en casa,
por consiguiente se considera que los objetivos inicialmente establecidos fueron logrados.
La metodologa mediante la cual se logr cumplir con los objetivos del proyecto consisti en
cuatro etapas bsicas: determinacin del rumbo organizacional, anlisis estratgico, anlisis
FODA e integracin de propuesta.
La conclusin del informe le permitir a la empresa contar con un plan especfico que la
encamine a la realizacin de sus objetivos empresariales de largo, mediano y corto plazo ya
que constituye una herramienta valiosa que servir de gua para la operatividad de la
organizacin.
Al implementarse la propuesta de plan estratgico y una vez evaluada su implementacin, este
contribuir a mejorar significativamente la gestin del restaurante YOLI como en casa.
Los planes resultantes de un proceso de planeacin estratgica corresponden al anlisis de los
entornos, tanto interno como externo, en que la empresa se desenvuelve, dichos ambientes
son estudiados y analizados en tiempos especficos para definir las perspectivas futuras en las
que la empresa deber lograr sus objetivos. Por consiguiente el plan se convierte en un
documento esttico una vez transcurrido el tiempo considerado para su ejecucin. Es
recomendable que para cada periodo de resultados se elabore un plan estratgico
correspondiente. El plan estratgico no es un documento definitivo, sino por el contrario es un
documento susceptible de revisin con fines de mejorar. En virtud de que el plan estratgico
se enfoca a largo plazo es recomendable dar seguimiento a los resultados que a travs de la
implementacin del plan se vayan logrando, esto permitir hacer los ajustes y encaminar las
acciones hacia los objetivos finales.
El plan estratgico es considerado el principal instrumento de gestin de la empresa por lo
que es importante atender las lneas de accin para asegurar el impacto de las estrategias
planteadas. El enfoque estratgico implica la elaboracin de planes operativos para su puesta
en marcha, es decir se deben establecer las metas a corto plazo para el periodo de tiempo del
plan estratgico, por consiguiente la organizacin deber establecerlos al momento de
implementar el plan, asegurndose de verificar si existe algn cambio en el comportamiento
de los factores claves de xito. El plan estratgico requiere de ser difundido y conocido por
todos los niveles organizacionales pues es la nica forma de poner en accin la visin de futuro
que se pretende alcanzar.