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EN FOCO: REINVENCIN RADICAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de
suministro sostenible
Entrevista a Peter Senge por Steven Prokesch

Reimpresin R1010D
 EN FOCO: REINVENCIN RADICAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de suministro
sostenible
Entrevista a Peter Senge por Steven Prokesch
COPYRIGHT 2010 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
Para progresar en materia medioambiental, segn
afirma Peter Senge, las organizaciones deben
comprender que forman parte de un sistema mayor.
Senge, el fundador de la Society for Organizational
Learning, miembro facultativo en el MIT Sloan
School of Management y autor de The Fifth Discipline
(La quinta disciplina) y The Necessary Revolution
(La revolucin necesaria), hablcon Steven Prokesch,
redactor snior de la HBR, sobre el reto que supone
liderar organizaciones en un momento en el que
deben transformar de manera radical sus cadenas
de suministro.
HBR: Qu hace falta para que una organizacin
se tome en serio temas como el agua, la energa
y los desechos en su cadena de suministro?
Senge: Estos temas comienzan a ser reales
cuando la gente les da un carcter estratgico,
cuando creen que modelarn el futuro de la
empresa. Yo uso la palabra sostenibilidad lo
menos posible porque es tan genrica que la
gente no la interioriza.
Para hacer frente a estos temas de forma
prctica, se necesitan empleados innovadores (con
la habilidad y la visin necesarias para redisear
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productos, procesos y modelos comerciales) y
que comprendan el contexto empresarial. Y lo
ms importante: tienen que poder explicar por
qu es importante seguir ese camino.
Si no salen del pensamiento fijo (tan popular,
por desgracia, en las escuelas de negocio)
de que una empresa debe maximizar el
rendimiento sobre el capital invertido, aciendo
hincapi en los resultados financieros a corto
plazo, o irn muy lejos.
Lo que describe es un enorme cambio en la
perspectiva de la mayora de las empresas.
Para m, es el ABC del liderazgo. Todo comienza
con Quines somos? y Por qu estamos
aqu? En un fantstico libro titulado The Living
Company (La empresa viva) publicado en 1997,
Arie de Geus describa un estudio realizado por
Shell a comienzos de la dcada de 1980 sobre
empresas que haban sobrevivido durante ms de
200 aos. Lo que todas esas organizaciones tenan
en comn era que se comprendan a s mismas
como una comunidad humana en primer lugar
y, solo en segundo lugar, como una mquina de
hacer dinero.

Puede que no lo
digan, pero casi todas
lasempresas actan
como sila sostenibilidad
se tratara de ser
menosmalos.
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La cadena de suministro sostenibleEN FOCO: REINVENCIN RADICAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Hemos perdido gran parte del sentido de
empresa como comunidad. Pero una empresa
siempre es un grupo de personas trabajando
juntas. No se puede construir una nueva visin sin
una filosofa fuerte y centrada en la comunidad,
algo que, por otro lado, es bastante infrecuente.
Suena bien, todos asienten con la cabeza, pero la
brecha entre esa idea y la forma en que la gestionan
casi todos los gerentes es enorme.
Muy bien, supongamos que tenemos una
filosofa centrada en la comunidad. Qu retos
se deben superar para que un negocio sea ms
integral, de principio a fin?
El primer reto es comprender el sistema
superior en el que se est inmerso. El segundo
es aprender a trabajar con personas con las que
no se ha trabajado antes. Estas dos habilidades
pueden parecer diferentes, pero en la prctica
estn interconectadas. El sistema es demasiado
complejo para que una persona lo comprenda.
Atraviesa demasiados lmites, tanto internos
como externos.
El tercer reto tiene que ver con la percepcin
personal de la sostenibilidad. Puede que no
lo digan, pero casi todas las empresas actan
como si la sostenibilidad se tratara de ser
menos malos. Sin duda, es necesario reducir
las emisiones de carbono. Pero a la gente no le
entusiasman los cambios incrementales como
ese. Necesitan una visin ms ambiciosa.
El movimiento medioambiental tiene gran
parte de la culpabilidad en esto. Se ha hablado
tanto sobre lo malas que son las empresas, que sus
trabajadores se sienten culpables... y las personas
con sentimiento de culpa no van a hacer nada
arriesgado. Pero eso es una locura! Las buenas
empresas son las mejores en lo que a innovacin
se refiere. Para ellas, lo ms importante es crear
nuevas fuentes de valor. Probablemente las ONG y
los gobiernos no pueden resolver estos problemas
por s solos: la innovacin empresarial es crucial.
Los problemas de sostenibilidad suelen ser
problemas de la cadena de suministro. Cmo
se realiza un cambio aplicable en toda una
cadena de suministro?
En primer lugar, centrndonos en la naturaleza
de las relaciones. En casi todas las cadenas
de suministro, el 90% sigue siendo de tipo
transaccional. Si soy un gran fabricante o
minorista, presiono a mis proveedores de nivel
superior para que reduzcan sus costos. Hay poca
confianza y poca capacidad de innovar juntos. Eso
tiene que cambiar, y se est comenzando a hacerlo.
En segundo lugar, aprendiendo a trabajar
con ONG y otras entidades no empresariales.
Le darn acceso a conocimientos y experiencia
que no puede desarrollar rpidamente de forma
interna. El agua es un ejemplo clsico. Hace
unos aos, CocaCola decidi recortar el agua
utilizada para hacer un litro de cola de ms de
tres litros a 2,5 litros. Pero estaba pasando por
alto los ms de 200 litros necesarios para cultivar
el azcar de esa bebida cola. La empresa advirti
ese punto porque se asoci con el World Wildlife
Fund, que saba cmo analizar el consumo de
agua de la cadena de valor. Ahora, CocaCola
conoce la diferencia entre la caa de azcar con
irrigacin por goteo y por inundacin.
Por qu las corporaciones necesitan a las ONG?
Por su credibilidad, sobre todo en Europa. La
gente no confa en el pensamiento de negocios
tradicional... y no les faltan razones. No creo que
sea muy distinto en los Estados Unidos. Si una
ONG con credibilidad certifica un producto,
la marca puede obtener enormes ganancias si
se est dispuesto a cambiar las prcticas. Las
ONG tambin pueden ofrecer conocimientos.
Ninguna empresa sabe tanto como Oxfam
sobre las dificultades de los granjeros, ni tanto
como WWF sobre biodiversidad y vertientes
hidrulicas. Las mejores empresas no solo
contratan a las personas ms brillantes, sino
que no dejan de ampliar sus experiencias y
conocimientos colaborando con ONG que
tienen un conocimiento ms amplio y profundo.
Qu papel juegan los lderes al hacer frente
aretos de la cadena de suministro?
Todos estos son temas relacionados con el
liderazgo. Pero al hablar de lder no me refiero
necesariamente al director ejecutivo ni a los jefes
en general. Probablemente no pueda obtener todo
de forma sostenible (este es una de las metas de
Unilever para 2020), a no ser que tenga miles y
miles de empleados por todo el mundo. Necesitar
innovaciones tcnicas, innovaciones en la gestin,
innovaciones en los procesos e innovaciones en la
filosofa. La gente que identifica estas innovaciones
son lderes por definicin y la mayora de ellos
no sern ejecutivos snior. Atendiendo a su
etimologa latina, la palabra liderar significa
atravesar un umbral.
El liderazgo alguna vez procede de fuera
de laorganizacin?
Claro. Cuando alguien se incorpora a una
organizacin (un nuevo empleado o un nuevo
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proveedor) se pregunta por qu se hacen las
cosas tal y como se hacen. La respuesta suele
ser Porque s. Ahora, el 90% de esos hbitos
puede funcionar a la perfeccin. Pero el 10%
restante es completamente disfuncional, sobre
todo si el mundo que nos rodea est cambiando.
Una parte muy interesante del trabajo sobre
sostenibilidad se dedica a sacar a la luz las
presunciones que llevan a las personas a hacer
cosas de una forma que no est en lnea con el
contexto real de la empresa.
No hay nada Cmo se ponen en marcha las cosas dentro
de las organizaciones?
quemotive ms En algunos casos, comienza cuando el director
alosdiseadores ejecutivo da un paso atrs para reconsiderar
la relacin de la organizacin con el mundo.
queles digan que O bien la iniciativa tiene lugar cuando desde
algoes imposible. los niveles ms profundos de la empresa
sedescubren algunos problemas y se recopilan
datos y, a continuacin, se busca a las personas
con las habilidades necesarias para hacer
algoalrespecto. Gradualmente se construye as
una red de personas fascinadas por el problema
y entusiasmadas por encontrar una solucin.
No hay nada que motive ms a los diseadores
que les digan que algo es imposible; por
ejemplo, eliminar una toxina que siempre
ha formado parte de un producto o proceso.
Eso es lo que comenz a suceder despus del
primer estudio toxicolgico de Nike sobre sus
productos y su cadena de suministro, hace
yams de diez aos.
La clave no es su posicin, sino su pasin, su
capacidad para establecer redes y su destreza
organizativa. Aqu es donde los jvenes suelen
encontrar obstculos: tienen energa y pasin,
pero no conocen la filosofa de la organizacin
ni dnde se concentra de forma natural el poder.
Obviamente, si est hablando de cambios
operativos, necesitar gerentes operativos. Las
cosas se hacen mucho ms realistas cuando
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se habla de negociar y redactar contratos de
forma diferente, y de cambiar las mtricas para
evaluar fuentes ms sostenibles.
Ha escrito que nos estamos acercando al final
de la era industrial y que esta era fue una
burbuja. A qu se refiere?
Durante ms de un siglo, los historiadores de
la economa han utilizado la metfora de la
burbuja para explicar por qu las personas
inteligentes actan de forma no inteligente en
conjunto. Dentro de la burbuja, hay una realidad
propia, un lenguaje. Pero fuera de la burbuja hay
una realidad mayor que termina por imponerse.
Y es entonces cuando estalla la burbuja. Si cree
que la era industrial fue una burbuja, podra
haber realidades mayores (como los recursos
finitos) que comiencen a imponerse.
Hay quien piensa que la era industrial ya ha
terminado y que nos encontramos en la era de la
informacin. Pero ese es un error grave. La era
industrial siempre ha estado marcada por una
serie de cambios radicales en las tecnologas
dominantes: la luz elctrica, el automvil...
Internet es solo el ltimo de esos cambios.
La era industrial ha sido aquella en la que
las mquinas y el pensamiento mecnico han
modelado nuestras vidas. Los lderes tienen
que imaginar la vida (y sus empresas) fuera de
la burbuja, donde la eficiencia, la productividad
y la maximizacin del rendimiento sobre el
capital deben equilibrarse con la imaginacin,
la pasin y la confianza que dan forma a la
creatividad y la innovacin.
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