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OOOO SERVIÇOSERVIÇOSERVIÇOSERVIÇO “ENXUTO"“ENXUTO"“ENXUTO"“ENXUTO"

CristianeCristianeCristianeCristiane CottaCottaCottaCotta Zimmermann,Zimmermann,Zimmermann,Zimmermann, MaurícioMaurícioMaurícioMaurício TerraTerraTerraTerra Tillhe,Tillhe,Tillhe,Tillhe, RachaelRachaelRachaelRachael BotelhoBotelhoBotelhoBotelho eeee RaulRaulRaulRaul BettencourtBettencourtBettencourtBettencourt dededede FariaFariaFariaFaria

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INTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃO

Apresenta o caso prático da Tupperware que permitiu observação de uma série de práticas que contribuíram para o crescimento da empresa, entre elas: orientação para a cadeia de valor, eliminando operações que não agregavam valor e diminuindo tempo do ciclo do pedido. A empresa identificou a importância da satisfação dos funcionários para seu sucesso; observou o desejo do cliente de tangibilizar o produto e instituiu pontos de venda. Sua política de remuneração se baseia em recompensa por desempenho. A última parte do trabalho mostra um movimento de convergência dando origem à customização em massa. Esse novo conceito representa um passo além do trade-off eficiência x flexibilidade. Essa customização em massa pode ocorrer em vários níveis no entanto, apesar de algumas empresas já buscarem adotar este novo conceito, ele ainda representa um grande desafio

Palavras-chave: Serviços, Customização, Tupperware.

Durante os anos 70, o crescimento da participação do setor de serviço na economia fez com que alguns autores se preocupassem com o mesmo. As características fundamentais do serviço, intangibilidade, perecibilidade, simultaneidade e heterogeneidade, ajudavam a tornar mais difícil a obtenção de qualidade, eficiência e produtividade. Nesta época, Levitt (1972) argumentou que o serviço poderia se beneficiar adotando o pensamento de linha de produção da manufatura. Isso representou um verdadeiro marco para o setor, que a partir de então, passou a buscar e adaptar características da manufatura em suas operações.

A manufatura ao longo do tempo sempre esteve na frente do setor de serviços no desenvolvimento de formas de resolver os trade-offs entre baixo custo, qualidade e flexibilidade. Este estudo procura mostrar de que forma o serviço se adaptou às

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características da manufatura, em busca da solução desse trade-off, numa linha evolutiva. Desde a aplicação do conceito de produção em massa, passando pelo conceito de produção “enxuta” até a possibilidade de customização em massa. Além disso, mostra como a transferência das características da manufatura para o serviço contribuíu para a melhoria dos serviços prestados pelas empresas.

Para exemplificar, utilizou-se o caso da empresa Tupperware no Brasil. É sabido que esta empresa atua, principalmente, na área industrial. Porém, este trabalho analisa o serviço de distribuição dos seus produtos. Em 1999, a Tuppeware modificou seu sistema de processamento de pedidos e pode-se verificar a aplicação dos conceitos da produção enxuta, nesta mudança.

A última parte do trabalho mostra uma tendência de convergência entre as

características da manufatura e do serviço. À medida em que essas características começam a convergir, surge o “paradigma industrial comum”, que recebeu o nome de customização em massa (BOWEN & YOUNGDAHL, 1998).

2222 AAAA INDUSTRIALIZAÇÃOINDUSTRIALIZAÇÃOINDUSTRIALIZAÇÃOINDUSTRIALIZAÇÃO DODODODO SERVIÇOSERVIÇOSERVIÇOSERVIÇO

2.1.2.1.2.1.2.1. AbordagemAbordagemAbordagemAbordagem dadadada produçãoproduçãoproduçãoprodução emememem massamassamassamassa

2.1.1 O setor de serviços no início dos anos 70

A economia dos EUA, no início dos anos 70, se caracterizava pelo crescimento da fração do PIB representada pelo setor de serviços, em comparação com a agricultura e a indústria, e ao mesmo tempo pelo baixo ganho de produtividade dos serviços face as melhorias conseguidas nos outros dois setores. Ou seja, o setor que estava se tornando o carro chefe da economia era também o setor que mais dificuldades tinha para alçar níveis mais altos de produtividade.

A análise desta situação mostrava uma tendência de estagnação e perda de

vantagem competitiva da economia americana e dos países industrializados, no âmbito mundial. As nações desenvolvidas se desaceleravam à medida em que as atividades se

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transferiam para o setor terciário, enquanto que as nações em desenvolvimento estavam justamente aproveitando o empuxo tecnológico, para tornar cada vez mais eficiente seus, ainda importantes, setores primário e secundário.

Foi diante deste cenário que Theodore Levitt publicou, em 1972, seu artigo histórico -Production–line approach to service – propondo uma mudança radical na forma de se abordar “serviços”.

2.1.2 Levitt: Abordagem de linha de produção para serviços

Segundo Levitt, tradicionalmente os serviços, eram vistos como algo feito por indivíduos para outros indivíduos, geralmente numa relação um-para-um. Os serviços deveriam ser feitos na presença do cliente, “lá fora no campo” com muitas variáveis aleatórias e, por isso, seriam dificilmente controláveis ou programáveis. Por outro lado, as funções na manufatura eram percebidas sendo exercidas por máquinas, auxiliadas por homens, “dentro da fábrica”, num ambiente centralizado, cuidadosamente organizado. Esta visão dominante fazia com que as pessoas achassem natural e aceitassem, sem questionar, a maior variabilidade dos serviços em termos de qualidade e eficiência.

O primeiro ponto que Levitt levantou foi a forma retrógrada de se ligar serviço a servilismo. Ou seja, o pensamento humanista e a conotação de submissão, subordinação, ou abnegação, que a palavra serviço tinha na cabeça das pessoas, eram a causa de seu fracasso e impediam que os serviços profissionais fossem abordados com o pragmatismo e o pensamento tecnocrático, razão do sucesso da indústria. No entender de Levitt, o paradigma na época era que para se melhorar um serviço era necessário “se esforçar mais”, ao passo que na indústria, “fazer diferente” já era amplamente reconhecido como a maneira mais eficaz de se evoluir.

E o segundo ponto para o qual Levitt chamou a atenção foi a total escassez de modelos administrativos/gerenciais voltados para serviço, que estimulava ainda mais a adoção dos modelos da linha de produção.

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2.1.3 A industrialização do serviço

As características primordiais que vieram então definir o que seria a abordagem da

linha de produção para serviços podem ser resumidas da seguinte forma:

a) Limitar o poder de decisão dos funcionários

Os empregados devem ser incumbidos de tarefas bem definidas. Isto resulta em padronização e qualidade (conformidade com especificações). Segundo Levitt, “o poder de decisão é o inimigo da ordem, da padronização e da qualidade.”

b) Divisão do trabalho

O trabalho total é quebrado em grupos de tarefas menores que permitem a especialização dos trabalhadores, assim como um controle mais próximo e objetivo. A necessidade de funcionários habilidosos e o tempo para treinamento diminuem.

c) Substituição de pessoas por tecnologia

Tecnologia permite a eliminação de trabalho especializado por um lado e garante uma consistência no nível da qualidade, mesmo para grandes volumes de produção, por outro.

d) Padronização dos serviços

Ao se oferecer uma variedade limitada de serviços, é possível se aumentar a previsibilidade e o planejamento do processo de prestação de serviços.

O exemplo “supremo” utilizado por Levitt quanto a aplicação bem sucedida destes

conceitos é a cadeia de refeições rápidas McDonald’s, que através de uma substituição sistemática de pessoas por equipamentos, combinada a um planejamento e controle das funções de cada loja, atingiu um mix de qualidade, rapidez, limpeza e “serviço” jamais visto em lanchonetes do gênero. E isto, com uma abrangência geográfica também antes inimaginável.

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Em um segundo artigo – The industrialization of service - publicado em 1976, Levitt voltou a empunhar a bandeira da industrialização dos serviços, discorrendo em detalhe sobre alguns exemplos bem sucedidos, agrupados em três categorias principais:

industrialização com “tecnologia sólida”, com “tecnologia leve” e com “tecnologia híbrida”. Exemplos mais significativos de cada categoria são resumidos a seguir.

2.1.4 Industrialização de serviços com tecnologia sólida

A denominação “tecnologia sólida” foi dada para os casos em que pessoas eram substituídas por máquinas e equipamentos. Serviços que são, “por natureza” mão de obra intensivos se convertem em serviços “capital intensivos”.

a) O aparelho de eletrocardiograma permite que um exame do coração, que antes

necessitava de um médico altamente especializado para se realizar com resultados satisfatórios, possa ser feito por um médico menos experiente, ou até mesmo um enfermeiro, com um mesmo grau de precisão;

b) O aparelho de raio-x no aeroporto elimina a função desagradável do revistador

de malas com uma produtividade muitas vezes superior;

c) Máquinas de lavagem automática de carros executam a função subalterna dos

lavadores manuais, com um nível constante de qualidade;

d) Máquinas automáticas para pagamento, ocupam o lugar do caixa na saída de

estacionamentos.

2.1.5 Industrialização de serviços com tecnologia leve

Esses são os casos em que se altera o sistema operacional, algumas vêzes com a introdução de uma nova tecnologia, para substituir/eliminar operadores do serviço, tornando o todo mais produtivo.

a) Supermercados, cafeterias e salas de ferramentas abertas permitem que as pessoa façam seu auto-serviço de forma rápida e eficiente;

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b) Todo o processo de preparação da comida nos restaurantes fast-food, com a

divisão pormenorizada das tarefas, de forma a produzir velocidade, controle de qualidade,

limpeza e baixo custo;

c) Pacotes de férias que incluem as destinações, as excursões e os pontos de estadia

eliminam o processo árduo de se escolher e reservar cada uma destas etapas individualmente para cada turista, com um ganho de custo significativo;

d) Fundos mútuos de ações acabam com a necessidade de cada investidor acompanhar e negociar com sua carteira de ações individual na bolsa.

2.1.6 Industrialização dos serviços com uma tecnologia híbrida

Esses casos combinam um uso intensivo de equipamentos com uma remodelagem do sistema operacional do serviço.

a) Sistemas computadorizados de roteamento que gerenciam dados como custos de

pedágio, estado das estradas, intensidade do tráfego, pontos de parada e etc. permitem otimizar a utilização de caminhões e a redução dos custos.

b) Oficinas que se especializam em tipos específicos e freqüentes de concertos de

automóveis como troca de amortecedores ou escapamento, podem se equipar com ferramentas especializadas para realizar o serviço da forma mais rápida e barata possível.

O modelo de industrialização dos serviços foi muito útil, na medida em que ajudou a profissionalizar o serviço. Não havia padronização dos procedimentos, na época, e o mérito do conceito de linha de produção foi sistematizar, planejar e controlar as funções. Porém, com o passar do tempo este modelo se tornou obsoleto. Esta abordagem não mais pode ajudar empresas a atrair e reter clientes, visto que a sua falta de preocupação com as condições de trabalho e a sua incapacidade de flexibilização tende a desencadear o chamado “ciclo do fracasso” (SCHLESINGER & HESKETT,1991).

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2.2.2.2.2.2.2.2. AbordagemAbordagemAbordagemAbordagem dadadada produçãoproduçãoproduçãoprodução enxutaenxutaenxutaenxuta

2.2.1 O declínio do conceito da produção em massa

Embora a produção em massa fosse capaz de reduzir os custos e aumentar o volume produzido, a pressão dos consumidores para resolver o trade-off entre eficiência e variedade de produtos fez com que a manufatura repensasse sua forma. Os consumidores demandavam uma maior variedade de produtos e continuavam a exigir cada vez mais qualidade.

Além disso, as práticas rígidas de trabalho implementadas na produção em massa, onde os trabalhadores exerciam tarefas bem definidas e robotizadas, seguindo a idéia de Taylor (tempos e movimentos), contribuíram para o aumento da pressão dos funcionários por melhores condições no ambiente de trabalho e maior participação no processo.

Esses problemas foram inicialmente sentidos pela manufatura, porém, mais tarde, com o aumento da competição nos serviços, passou a representar uma ameaça. Durante os anos 60, os clientes do McDonald’s queriam apenas um hamburger, um refrigerante e uma batata frita por um dólar, no entanto, nos anos 80, seus competidores começaram a expandir seus cardápios, aumentando a variedade de produtos e oferecendo mais flexibilidade. O modelo de “serviço em massa” adotado pelo Mc Donald’s dificultava sua adaptação a novas exigências dos clientes. Além disso, a empresa passou por dificuldades em encontrar e manter funcionários motivados para trabalhar em sua linha de produção de hamburgers. (SCHLESINGER & HESKETT, 1991).

2.2.2 Produção Enxuta

Durante a década de 70, os japoneses criaram uma nova forma de produzir, denominada produção enxuta. Esta nova forma possibilitava não só eficiência, mas também flexibilidade.

Segundo, Bowen e Youngdahl, em seu artigo “‘Lean’ service: in defense of production line approach” as características principais da produção enxuta são:

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a) Redução do trade-off : combinava a eficiência da produção em massa e

flexibilidade, permitindo maior variedade de produtos;

b) Identificação dos processos que agregam valor: através da identificação daquilo

que o cliente deseja era possível desenvolver uma produção “puxada” (utilizando o conceito

de just-in-time);

c) Eliminação do desperdício: as atividades que não agregavam valor eram

eliminadas;

d) Aumento do foco no cliente: os clientes passaram a se envolver mais no processo

dando sugestões;

e) Empowerment e trabalho em equipe: a responsabilidade da tomada de decisão

foi

transferida dos supervisores para os funcionários. Implementou-se o trabalho em equipe,

o

sistema de rotação que fazia com que o funcionário trabalhasse em diversos

departamentos, e houve um aumento do suporte dado pelas áreas de recursos humanos.

2.2.3 Transferência do Conceito de Produção Enxuta para o Serviço

Mais uma vez o serviço procurou adotar práticas da manufatura e aplicou os conceitos da produção enxuta. Para que isso fosse possível foi necessário maiores investimentos em pessoal. Não só o treinamento, como também o recrutamento, passou a ser essencial para o sucesso da empresa. A tecnologia deixou de ser vista como substituta do ser humano e passou a ser utilizada como suporte. Não bastava no entanto, que houvesse uma preocupação com o treinamento e contratação dos funcionários, para motivá-los foi necessário modificar sua forma de remuneração. Assim, boa parte dos funcionários passou a ser remunerada de acordo com sua performance, muitas vezes com o uso do sistema de bônus.

Houve um aumento da participação dos clientes e dos funcionários nos processos da empresa. Para que isso fosse possível o conceito de empowerment foi fundamental. Segundo os autores Bowen e Lawler (1995), este pode ser definido pela equação abaixo:

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Empowerment = power x information x knowledge x rewards

É interessante observar que a equação é descrita como uma multiplicação. De acordo com os autores isso significa que no caso de um dos quatro fatores apresentados não existir, é impossível haver de fato empowerment. Assim, uma empresa precisa estar ciente de que não basta dar poder aos seus funcionários, é preciso que conheçam bem o trabalho, tenham recebido treinamento e sejam recompensados por seus esforços.

Os quatro atributos juntos criam o chamado

empowered

state

of

mind”,

permitindo aos funcionários, maior consciência do seu papel na organização, maior

liberdade de ação e percepção do link entre esforço e recompensa.

2.2.4 Cadeia de Lucro dos Serviços

Todas as modificações conceituais na adaptação do serviço para o conceito “enxuto” apresentadas anteriormente afetam diretamete a cadeia de lucro dos serviços. Analisando cada elo desta cadeia, definida por Bowen e Lawler (1995) conforme a figura abaixo, verifica-se que existem dois aspectos fundamentais para garantir o crescimento e o lucro de uma empresa de serviços: a fidelidade /satisfação dos funcionários e clientes. O empowerment, especificamente, colabora para obtenção desses aspectos tanto para os funcionários, que sentem-se parte do processo, como para os clientes, pois os funcionários serão capazes de identificar o que efetivamente agrega valor para eles e estarão motivados a prestarem um serviço de valor.

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FiguraFiguraFiguraFigura 1:1:1:1: CadeiaCadeiaCadeiaCadeia dededede LucroLucroLucroLucro dosdosdosdos
FiguraFiguraFiguraFigura 1:1:1:1: CadeiaCadeiaCadeiaCadeia dededede LucroLucroLucroLucro dosdosdosdos ServiçosServiçosServiçosServiços
Funcionário
sente-se
capaz de
fazer algo
Satisfação e
pelo cliente
fidelidade
dos
funcionários
Valor do
serviço
Satisfação
e
fidelidade
do cliente
Crescimento
e lucro

Fonte: Bowen and Lawler (1995)

Os elos da cadeia podem ser explicados da seguinte maneira:

1111°°°° EloEloEloElo –––– FazerFazerFazerFazer comcomcomcom quequequeque oooo funcionáriofuncionáriofuncionáriofuncionário sinta-sesinta-sesinta-sesinta-se capazcapazcapazcapaz dededede realizarrealizarrealizarrealizar algoalgoalgoalgo pelopelopelopelo clienteclienteclientecliente

A empresa precisa fazer com que os empregados acreditem estar realizando um

trabalho importante e que agrega valor para o cliente.

2222°°°° EloEloEloElo –––– SatisfaçãoSatisfaçãoSatisfaçãoSatisfação eeee fidelidadefidelidadefidelidadefidelidade dosdosdosdos funcionáriosfuncionáriosfuncionáriosfuncionários

O funcionário que

enxerga a importância de seu trabalho e é recompensado por

isso estará motivado e será fiel a empresa.

3333°°°° EloEloEloElo –––– ValorValorValorValor dodododo serviçoserviçoserviçoserviço

Certamente um funcionário motivado e capacitado será capaz de prestar um serviço de maior valor ao seu cliente, sabendo identificar seus desejos.

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4444°°°° EloEloEloElo –––– SatisfaçãoSatisfaçãoSatisfaçãoSatisfação eeee fidelidadefidelidadefidelidadefidelidade dosdosdosdos clientesclientesclientesclientes

Sendo bem atendido e recebendo um serviço de acordo com suas expectativas o cliente estará provavelmente satisfeito e será mais fácil para empresa fidelizá-lo.

5555°°°°

EloEloEloElo –––– CrescimentoCrescimentoCrescimentoCrescimento eeee lucrolucrolucrolucro

O

crescimento e a obtenção de lucro são último elo da cadeia, ou seja, são

consequência de todos os elos anteriores e, como tal, só ocorrem caso as etapas anteriores

se realizem.

As empresas que obtiveram sucesso implementando o conceito de serviço enxuto

adotaram práticas associadas a produção enxuta: orientação para a cadeia de valor e autonomia aos funcionários. Um caso de sucesso bastante estudado é o da empresa norte- americana Taco Bell. No início dos anos 90, a empresa descobriu que de fato seus clientes desejavam: comida rápida, servida num ambiente limpo e na temperatura apropriada e, pedidos corretos. Implementou o que denominou de FACT (fast, accurate, clean, temperature), com isso conseguiu reduzir os trade-offs, diminuindo os custos e oferecendo um novo “menu de valor”. A Taco Bell, assim como outras empresas, adotou o conceito de serviço “enxuto”. A figura 6 - no apêndice - deixa clara a evolução dos modelos de produção e como o serviço adaptou características da manufatura ao longo do tempo.

2.32.32.32.3 CasoCasoCasoCaso práticopráticopráticoprático

2.3.1 Histórico

Desde a criação da Tijela Maravilhosa, pelo engenheiro americano Earl Tupper, em 1945, o mercado de utensílios domésticos nunca mais foi o mesmo. O sucesso adveio de seu eficiente sistema de vedação e, em 1951, a Tuppeware iniciava nos EUA a comercialização dos seus produtos por meio de suas revendedoras domiciliares.

Desde então, a empresa não parou de crescer. Diversificou sua linha de produtos e expandiu sua área de atuação tornando a marca mundialmente conhecida como sinônimo de qualidade.

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No Brasil, iniciou suas operações em 1975, instalando em uma área construída de 46.500 m 2 no bairro de Guaratiba, no Rio de Janeiro, seu parque industrial. A fábrica brasileira é considerada pela empresa como uma das mais modernas e bem equipadas, tendo capacidade para atender o Brasil e a Argentina.

2.3.2 Produto

O seu exclusivo sistema de vedação tornou a Tupperware uma das líderes mundiais de recipientes para os mais diversos usos domésticos. Hoje, em mais de 100 países, milhões de pessoas utilizam as linhas de produtos: Armazenagem, Preparação, Refrigeração, Freezer, Microondas, Service, Infantil, Versátil e Uso Criativo.

Estima-se que sua força de vendas é composta por mais de 1 milhão de vendedoras autônomas, tornando-a uma das maiores empresas no segmento de vendas diretas .

2.3.3 Serviço

O papel das vendedoras autônomas é crucial para a prestação do serviço da

empresa. A empresa vai além da simples venda de recipientes plásticos. O contato direto

das vendedoras com as consumidoras, muitas vezes na casa das clientes, faz da venda uma experiência.

Muitas vendas ocorrem apenas com a apresentação do catálogo, geralmente para clientes que já conhecem os produtos. Os catálogos trazem fotos coloridas dos produtos com itens de ambientação e sempre com os respectivos preços ao lado. As promoções são uma constante. Elas ocorrem de diversas formas: preço regular x preço promocional (de/por), leve dois produtos de uma linha e ganhe desconto no terceiro ou na compra de um determinado produto ganhe um enfeite de natal, por exemplo.

As demonstrações na casa das clientes são reuniões informais de pequenos grupos

para mostrar as utilidades dos recipientes. A consumidora pode manifestar seu interesse por uma linha específica que pode vir a se tornar o tema central da reunião. Estas reuniões costumam durar aproximadamente 2 horas. Nelas as vendedoras vão além dos catálogos, explicando as diversas maneiras de usar os produtos, fazendo receitas de tortas e pratos

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quentes na hora e ensinando técnicas de congelamento, agregando mais valor para o cliente.

Despertado o interesse pelo produto, faz-se a encomenda à vendedora que, encaminhará o pedido até a fábrica e entregará à domicílio no prazo combinado.

2.3.4 Processamento do Pedido até 1998

Até 1998, o processamento de pedido estava estruturado da seguinte maneira:

FiguraFiguraFiguraFigura 2:2:2:2: ProcessamentoProcessamentoProcessamentoProcessamento dodododo pedidopedidopedidopedido nananana TupperwareTupperwareTupperwareTupperware atéatéatéaté 1998199819981998

Vendedoras

Tupperware atéatéaté até 199819981998 1998 Vendedoras Distribuidoras Fábrica Todas as vendedoras ao receberem os

Distribuidoras

até 199819981998 1998 Vendedoras Distribuidoras Fábrica Todas as vendedoras ao receberem os pedidos de suas

Fábrica

Todas as vendedoras ao receberem os pedidos de suas clientes deviam encaminhá- los às distribuidoras de sua região/bairro – na cidade do Rio eram 6 distribuidoras – e estas centralizavam os pedidos para a fábrica. A fábrica processava os pedidos e, dentro de uma semana, expedia todos os produtos num grande lote direto para a distribuição. As distribuidoras precisavam, então, separar o grande lote de volta naqueles vários pequenos pedidos e emitir a respectiva nota fiscal de venda para cada vendedora. Depois de entrarem em contato com o pessoal do frete e estabelecerem a rota, mandavam entregar os produtos na casa de cada vendedora. Este processo de separação dos pedidos, emissão de fatura, roteamento e entrega levava em média 4 dias.

As distribuidoras estavam vinculadas à Tupperware por um contrato de franquia, no qual ficavam obrigadas a:

a) Possuir/Alugar escritório para realizar as operações de distribuição

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b) Arcar com todos os custos do escritório

c) Contratar frete e fazer o roteamento da entrega

d) Emitir uma única fatura de pedidos para a fábrica, mas quebrar a fatura para as vendedoras.

Além disso, as distribuidoras precisavam, efetivamente, comprar todos os produtos que recebiam da fábrica pagando o chamado preço de fábrica. Tornavam-se donas do produto e revendiam, então, para as vendedoras pelo chamado preço de custo. A remuneração das distribuidoras advinha da diferença entre o preço de fábrica e o preço de custo.

Porém, nos últimos anos, devido à recessão do país esta situação se tornou insustentável. As distribuidoras não conseguiam equiparar os altos custos de manutenção do escritório, além disso, a inadimplência de suas vendedoras nunca havia registrado níveis tão altos. Aos poucos, a operação estava se tornando inviável: as distribuidoras precisavam estar com os pagamentos dos pedidos anteriores em dia para obterem crédito para a próxima compra, porém muitas vendedoras não estavam honrando seus compromissos e os calotes eram constantes. Portanto, como as distribuidoras não trabalhavam por consignação, ao contrário, tinham que comprar os produtos, quando não conseguiam repassá-los, arcavam com o prejuízo e o produto encalhado.

Instalou-se um clima de insatisfação. Era notória a alta carga de responsabilidade das distribuidoras e seu descontentamento poderia levar a uma cadeia de conseqüências conhecida na literatura como o “ciclo do fracasso” (SCHLESINGER & HESHETT,1991).

2.3.5 Processamento do Pedido a partir de 1999

Diante das constantes reclamações da distribuidoras, mostrando a crescente insatisfação com o sistema Tuppeware em vigor, a empresa resolveu agir acabando com o modelo que incluía as distribuidoras. A partir do início de 1999, operando sob novo sistema, os pedidos feitos pelas vendedoras agora são encaminhados para um escritório central da Tupperware – no Rio de Janeiro, há 1 para todo o estado - de onde seguem

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para a fábrica. O maior ganho se deu no serviço de entrega da fábrica diretamente para o domicílio das vendedoras, conforme pode-se verificar no modelo abaixo:

FiguraFiguraFiguraFigura 3:3:3:3: NovoNovoNovoNovo ProcessamentoProcessamentoProcessamentoProcessamento dodododo pedidopedidopedidopedido nananana Tupperware,Tupperware,Tupperware,Tupperware, aaaa partirpartirpartirpartir dededede 1999199919991999

Escritório

Tuperware

Vendedoras

dededede 1999199919991999 Escritório Tuperware Vendedoras Fábrica As distribuidoras não foram desligadas da empresa.
dededede 1999199919991999 Escritório Tuperware Vendedoras Fábrica As distribuidoras não foram desligadas da empresa.
dededede 1999199919991999 Escritório Tuperware Vendedoras Fábrica As distribuidoras não foram desligadas da empresa.

Fábrica

As distribuidoras não foram desligadas da empresa. Foi criado o novo cargo de “master” para elas, onde não mais eram franqueadas e sim representantes da Tupperware. Em outras palavras, se livraram das tarefas burocráticas e voltaram a fazer aquilo que sabiam e faziam bem 1 : vender!

A mudança trouxe grandes benefícios para as novas masters:

a) Não têm mais que arcar com custos de manter o escritório;

b) Todos os custos de processamento do pedido, frete e roteamento são da

Tupperware;

c) Podem trabalhar em suas casas, agora que não precisam mais dispor de espaço para receber e separar as caixas, já que as vendedoras recebem os produtos pedidos direto da fábrica;

d) Voltaram a atuar na atividade fim da empresa, monitorando sua equipe de

vendas e sua remuneração passou a ser um percentual sobre as vendas.

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Sem dúvida, a Tupperware investiu alto neste novo sistema. Afinal, trouxe para si toda a responsabilidade e os custos adicionais das tarefas operacionais. Pode parecer uma atitude contra a corrente, à primeira vista, mas foi a saída que encontrou para não perder sua força de vendas que estava cada dia mais insatisfeita.

2.3.6 Ganhos com a Mudança

A nova estratégia tem se mostrado bem sucedida na medida em que, segundo relatórios da empresa disponíveis na Internet, foi alcançada uma alavancagem nas vendas da América Latina em torno de 24.6%. O relatório atribui grande parte deste aumento “ao modelo centralizado de processamento de pedido e distribuição implementado no Brasil e, estendido para a Argentina e Venezuela.”

A empresa entendeu que só conseguiria alavancar suas vendas se conseguisse restaurar a satisfação do seu cliente interno – a distribuidora/master. Esta passou a ser a sua meta e o novo modelo conseguiu alcançá-la. O aumento nas vendas e no números de vendedoras foi uma conseqüência natural. Segundo a cadeia de lucro serviço (figura 1), mencionada antes neste trabalho, o caminho para o crescimento e obtenção de lucros em uma empresa tem início na satisfação e lealdade de seus funcionários.

O processo se tornou menos buracrático. As masters que são, na verdade, as vendedoras com mais experiência da empresa participam mais freqüentemente das demonstrações dos produtos na casa de clientes e têm mais tempo para orientar sua equipe de vendas. Assim, voltam a ficar mais perto da hora da verdade e conseguem passar para os diretores da empresa as preferências dos consumidores.

Houve ainda mais um ganho com a redução de estoques. No sistema de distribuidores os estoques paravam 3 pontos, coma mudança se concetram apenas na fábrica e na casa das vendedoras.

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2.3.7 Aplicação do Conceito de Produção Enxuta ao Caso Tupperware

A análise deste exemplo de mudança nos procedimentos da Tupperware nos

permitiu identificar várias características do conceito de produção enxuta aplicado a serviços: orientação para a cadeia de valor, conceito de JIT e empowerment.

De acordo com a orientação à cadeia de valor, a Tupperware percebeu que a posição das distribuidoras não estava agregando valor, e podia portanto, ser eliminada. Ouvindo suas clientes internas notou que elas valorizavam uma participação mais ativa da empresa no processamento do pedido e na distribuição dos produtos.

Com relação aos seus clientes externos, percebeu uma maior necessidade de tangibilização do serviço. As vendas eram efetuadas, em sua maioria, por meio de catálogos; porém os clientes não mais estavam se contentando apenas com as fotos. Queriam tocar nos produtos, ver seu tamanho real. Pesquisas da empresa mostravam que nem sempre os clientes estavam disponíveis para abrir suas casas para as demonstrações dos produtos. Queriam mais conveniência.

A Tupperware vislumbrou neste ponto uma chance de agregar valor ao mesmo

tempo para clientes internos e externos. Deslocando algumas masters para pontos de vendas em pequenos quiosques em shopping centers, conseguiu realocar ex-distribuidoras de volta à linha de frente das vendas e tonar mais acessível e conveniente a venda para o cliente final.

Fica clara a importância do conceito de Just-in-Time neste serviço. Com o novo modelo centralizado sob responsabilidade da empresa e, não mais à cargo das distribuidoras, foi alcançada uma redução dos estoques – de 3 para 2 pontos de retenção. Como conseqüência disso, observou-se também uma diminuição do ciclo do pedido, em média de 3 dias.

Por fim, o empowerment é a força que move esta empresa. A importância que a Tupperware dá à sua força de vendas pode ser sentida em todos os níveis da equipe e não apenas no topo. As vendedoras iniciantes passam por um treinamento inicial e vários de reciclagem, ao longo dos anos. A empresa investe em cursos extras, como por exemplo

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preparação de alimentos em microondas, com o intuito de melhor capacitar suas vendedoras nas vendas das linhas Preparação e Microondas, em suas futuras demonstrações domiciliares.

Processo de seleção e recrutamento de vendedoras não há. Qualquer pessoa pode se tornar uma vendedora Tupperware. Porém, a empresa acredita que o estabelecimento de metas faz uma seleção natural. Aquelas que não se dedicam e não batem suas cotas de vendas, obviamente, não são recompensadas com prêmios e viagens. Desta maneira a empresa consegue saber em quem vale à pena investir mais.

A Tupperware sempre tem diversas promoções e prêmios para suas vendedoras e consumidoras. As campeãs de vendas de um período são recompensadas com eletrodomésticos e até carros. Pelo menos uma vez por ano, a empresa realiza uma convenção em hotel de luxo – este ano foi na Ilha de Comandatuba/BA – levando em avião fretado todas as masters e vendedoras que tenham se destacado no ano anterior, com direito a acompanhante, para comunicar metas e estratégias futuras e entregar prêmios de desempenho.

Neste contexto conseguimos identificar claramente os quatro pilares da equação do empowerment, mostrada anteriormente neste trabalho. A Tupperware dá poderpoderpoderpoder às suas vendedoras autônomas para realizar suas vendas da maneira que acharem mais efetiva:

catálogo, telefone ou demonstração. Realiza reuniões nacionais para comunicação de informaçõesinformaçõesinformaçõesinformações da empresa, ratificando o importante papel das vendedoras dentro da organização. Investe em cursos e treinamentostreinamentostreinamentostreinamentos constantes e sempre recompensarecompensarecompensarecompensa aquelas que se destacam .

3333 CUSTOMIZAÇÃOCUSTOMIZAÇÃOCUSTOMIZAÇÃOCUSTOMIZAÇÃO EMEMEMEM MASSAMASSAMASSAMASSA

3.13.13.13.1 ConvergênciaConvergênciaConvergênciaConvergência entreentreentreentre oooo serviçoserviçoserviçoserviço eeee aaaa manufaturamanufaturamanufaturamanufatura

Após as transferências dos conceitos de produção em massa e enxuta da manufatura para o serviço, observa-se um movimento de convergência entre as características da fábrica e do serviço. A figura 6 - no apêndice - mostra uma visão geral

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de como ocorreu essa convergência, ao longo do tempo. A fábrica volta-se para o serviço como uma forma de diferenciar seus produtos, dados os qualificadores de pedido: custo, qualidade e entrega. O serviço busca nos procedimentos da manufatura subsídios para alcançar altos níveis de volume e produtividade.

Essa convergência leva ao “paradigma industrial comum”, no qual identifica-se uma lógica similar entre a manufatura e o serviço. Este paradigma comum pode ser visto como um novo conceito de customização em massa.

A customização em massa pode ser entendida como um passo além do trade-off

eficiência x flexibilidade (Figura 4). Ela consegue reunir o uso de processos flexíveis de produção customizada de produtos e serviços, ao mesmo tempo em que conserva os custos reduzidos de um sistema de produção em massa.

FiguraFiguraFiguraFigura 4:4:4:4: CustomizaçãoCustomizaçãoCustomizaçãoCustomização emememem Massa:Massa:Massa:Massa: FlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidade eeee EficiênciaEficiênciaEficiênciaEficiência

eeee EficiênciaEficiênciaEficiênciaEficiência O grande desafio da customização em massa é identificar o

O grande desafio da customização em massa é identificar o mix serviço-manufatura

ideal, que agregue mais valor ao cliente.

Segundo Bowen e Youndahl (1998), a customização em massa caracteriza-se pelos seguintes elementos:

a) flexibilidade e capacidade de resposta;

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b) foco no cliente individual;

c) integração e desagregação da cadeia de valores;

d) empowerment de empregados e equipes;

e) gerência através do conhecimento;

f) network organization.

Youngme Moon (1999) afirma que, atualmente, várias empresas procuram a customização em massa, até mesmo como diferencial em marketing, na medida em que, através do atendimento individual às necessidades de cada cliente, sem abrir mão de uma grande escala, conseguem aumentar seu market share e suas margens. Exemplos de empresas que utilizam o conceito de customização em massa, seguem abaixo.

a) Wall Street Journal’s: o cliente pode escolher quais empresas e assuntos devem

ser abordados na sua edição on-line personalizada.

b) Levi Strauss & Co.: o cliente pode ir a quiosques em uma das dez lojas originais

da Levi's e criar sua própria calça jeans, única, sob medida, que dentro de dez a quinze dias será entregue em sua casa. Os dados de todos os clientes ficam arquivados em uma base de dados, para futuras aquisições.

c) Holiday Inn: o cliente pode utilizar um sistema de reservas disponível na Internet

que localiza o hotel mais perto do destino, checa a disponibilidade de vagas, executa um tour virtual pelo hotel e faz a reserva, caso seja do interesse do cliente.

Esse processo funciona como se parte das funções de empresa, que envolvem principalmente o design do produto e do serviço, sejam “terceirizados”, colocados sob a responsabilidade do cliente, que nitidamente percebe o valor da sua participação no processo.

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Segundo Gilmore &

massa:

a) Colaborativa

Pine II (1997), existem quatro modelos de customização em

Os clientes decidem a partir da multiplicidade de possibilidades. É possível deixar o cliente explorar e manipular até encontrar a opção desejada. Esta forma pode ser usada em óticas, lojas de calçado, dentre outras indústrias. A maioria das indústrias que utilizam a forma colaborativa estão focadas no design, mas os clientes podem também atuar de forma colaborativa especificando onde, como e quando querem que entreguem seu produto.

b) Adaptativa

A empresa desenha múltiplas permutações no produto padrão, permitindo uma customização. Neste caso a tecnologia tem papel fundamental na produção. As empresas que adotam essa customização adequam sua oferta a diversas formas possíveis do produto. A forma colaborativa é ideal quando as escolhas dos clientes compreendem um vasto número de possibilidades, porém quando este número pode ser construído no próprio produto a forma adaptativa é mais indicada.

c) Cosmética

Uma empresa deve adotar essa forma de customização quando o produto padrão satisfaz quase todas as necessidades dos clientes, e somente algum detalhe do produto deve ser customizado. A maioria das empresas foca seus esforços no final da cadeia de valor, preocupando-se com a embalagem, material promocional, etc. Se usada de forma correta essa customização troca a ineficiência de resposta aos desejos do cliente pela capacidade financeira efetiva de oferecer a cada cliente o produto padrão da forma exata que ele deseja.

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d)

Transparente

Atende às necessidades do cliente, personalizando o produto de acordo com o mesmo de uma maneira discreta. Ao invés de perder tempo perguntando ao cliente o que ele quer, a empresa o observa e analisa. É claro que para isso pode se dar ao luxo de perder tempo conhecendo seus clientes. Para adotar essa customização a empresa deve ter um pacote padrão no qual seus produtos customizados se encaixam. Esse tipo de customização é ideal para clientes que não gostam de ser incomodados.

3.1.1 O Caso da National Bicycle Industral Company

A National Bycicle Industrial Company - NBIC, uma subsidiária da Matsushita, revolucionou a indústria de bicicletas no mundo através do Sistema POS - Panasonic Order System. O POS permite a NBIC oferecer aos seus clientes por volta de 8 milhões de variações possíveis de bicicletas, baseadas em modelo, cor, tamanho e outras características, e garante a entrega da bicicleta "montada" pelo cliente no prazo de duas semanas.

A idéia de atender individualmente aos anseios dos clientes nasceu de uma visita do Presidente a uma loja de departamento. O presidente reparou que os clientes faziam pedidos customizados de vestidos, que eram entregues em duas semanas, e começou a

pensar se isso não seria possível de ser feito pela NBIC. Apesar da visível dificuldade de implementação de uma estratégia customizada, foi formada uma equipe de projeto, composta pelo diretor de produção, um designer, alguns engenheiros de processo e outros trabalhadores considerados talentosos. Com o progresso do projeto piloto, outras pessoas foram integradas à equipe, e em sete meses todo o sistema POS já estava operacionalizado

e funcionando.

No sistema POS, a fabricação da bicicleta começa com as especificações feitas pelo próprio cliente. As etapas do processo são:

a) O cliente chega a um distribuidor e escolhe o modelo, a cor, e outras

características da bicicleta. Esses dados são juntados à estrutura física do cliente e enviados

à fábrica;

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b) Na fábrica, os dados são registrados em um terminal e uma ordem de serviço

com um código de barras é enviada para cada unidade de manufatura. Ao mesmo tempo, é enviada ao cliente uma foto computadorizada da futura bicicleta escolhida pelo cliente, agradecendo a opção pela NBIC;

c) Os componentes são enviados à unidade de controle de qualidade, que verifica

as especificações dos componentes;

d) Os componentes são enviados à unidade de pintura;

e) Um funcionário grava o nome do futuro proprietário na bicicleta;

f) A bicicleta finalmente é montada e enviada para o distribuidor. Os distribuidores das custon-made bicycles são escolhidos a dedo, pois além de terem a responsabilidade de enviar a informação correta sobre a bicicleta, devem cumprir o prazo máximo de duas semanas para entrega da mesma ao futuro proprietário;

g) Três meses após a entrega da bicicleta, uma correspondência é enviada ao

cliente, perguntando se o cliente está satisfeito com o produto comprado;

h) Um ano após a compra da bicicleta, um cartão de comemoração de aniversário

da "bicicleta" é enviado ao cliente.

FiguraFiguraFiguraFigura 5:5:5:5: CicloCicloCicloCiclo dodododo PedidoPedidoPedidoPedido dadadada
FiguraFiguraFiguraFigura 5:5:5:5: CicloCicloCicloCiclo dodododo PedidoPedidoPedidoPedido dadadada NationalNationalNationalNational BicycleBicycleBicycleBicycle
Registro das
especificações
Montagem e
Fabricação dos
Cliente
Distribuição
componentes
Gravaçao do nome
do proprietário
Pintura dos
componentes

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As bicicletas customizadas são vendidas a um preço 20 a 30% superior aos

concorrentes que usam produção em massa. Mesmo assim, suas vendas superaram as

expectativas e alavancaram as vendas das bicicletas standard da NBIC, provavelmente

através de uma associação pela marca.

O projeto POS é um grande exemplo de sucesso de customização em massa,

dando resultados positivos não só para os produtos por ele produzidos com também como

marketing para os outros produtos da NBIC.

4444 REFERÊNCIASREFERÊNCIASREFERÊNCIASREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASBIBLIOGRÁFICASBIBLIOGRÁFICASBIBLIOGRÁFICAS

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BOWEN, D. E.; YOUNGDAHL, W. E. Lean service: in defence of a production-line approach. International Journal of Service, v.9, n. 3, p. 207-225, 1998.

GILMORE, H. J.; PINE, II, B. J. The four faces of mass customization. Harvard Business Review, v. 75, n. 1, p. 91-101, 1997.

HILL, C. W. L.; JONES, G. The National Bicycle Company: implementing a strategy of mass- customization. In: HILL, C. W. L.; JONES, G. Strategic management: an integrated approach. 4 th ed. Boston: Houghton Mifflin, 1998. p. 292-305.

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1976.

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SCHLESINGER, L. A.; HESKETT, J. L. The service-driven service company. Harvard Business Review, v. 69, n. 5, p. 71-81,1991.

TUPPERWARE. Disponível em <http://www.tupperware.com>. Acesso em 2000.

TUPPERWARE do Brasil. Disponível em <http://www.tupperware.com.br>. Acesso em

2000.

Abstract

This work presents theTupperware’s empirical case which made it possible the analysis of a series of practices that contributed to the company growth, such as orientation for the value chain, eliminating

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5555 ANEXOANEXOANEXOANEXO

operations that didn't aggregate any value and reducing the time of the order cycle. For its own success the company considered the importance of its employees’ satisfaction; it detected the customer's willingness of touching the product and created sales shops. Its remuneration policy is based on reward for selling performance. The last part of the paper shows a convergent movement creating the mass customization. This new concept represents an evolution in the efficiency x flexibility trade-off. This mass customization may occur in varied levels, however, despite the fact that some companies already adopt this new concept, it still represents a great challenge.

TheTheTheThe ConvergenceConvergenceConvergenceConvergence ofofofof ServiceServiceServiceService andandandand ManufacturingManufacturingManufacturingManufacturing ProductionProductionProductionProduction OrientationsOrientationsOrientationsOrientations

Manufacturing

 

Service

Production Line

Production Line

• Tangible output

• Tangible output • Service package

• Service package

• Standardized output

 

• Standardized output

• Buffered technical core

• Front office/back office

• Limited employee discretion

• Limited employee discretion

• Extensive invetory of output

• Some inventory of facilitating

• Capital intensive

• Capital intensive goods • Automation opportunities

goods

Automation opportunities

   

Lean Production (Services)

Lean Production (Manufacturing)

Reduction of performance tradeoffs

• Flow production

 

Reduction of performance tradeoffs

• Flow production

• JIT pull

• JIT pull

• Value chain orientation

• Value chain orientation

Increase customer focus and training

• Value chain orientation

Increase customer focus and training

Employee empowerment

Employee empowerment

chain orientation Increase customer focus and training • • Employee empowerment • Employee empowerment
chain orientation Increase customer focus and training • • Employee empowerment • Employee empowerment

Mass Customization (Manufacturing and Services)

Flexibility and responsiveness

Focus on individual customers

Value chain integration and desaggregation

Empowerment of employees and teams

Knowledge managemnt

Networked organization

Fonte: Bowen, D. E. & Youngdahl, W. E. (1998)

6666

NOTASNOTASNOTASNOTAS

1 só eram convidadas a se tornarem distribuidoras, as vendedoras que se sobressaíssem atingindo as metas de vendas estabelecidas, em vários anos consecutivos

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