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1 INTRODUO
2 A INDUSTRIALIZAO DO SERVIO
A economia dos EUA, no incio dos anos 70, se caracterizava pelo crescimento da
frao do PIB representada pelo setor de servios, em comparao com a agricultura e a
indstria, e ao mesmo tempo pelo baixo ganho de produtividade dos servios face as
melhorias conseguidas nos outros dois setores. Ou seja, o setor que estava se tornando o
carro chefe da economia era tambm o setor que mais dificuldades tinha para alar nveis
mais altos de produtividade.
Foi diante deste cenrio que Theodore Levitt publicou, em 1972, seu artigo histrico
-Productionline approach to service propondo uma mudana radical na forma de se
abordar servios.
Segundo Levitt, tradicionalmente os servios, eram vistos como algo feito por
indivduos para outros indivduos, geralmente numa relao um-para-um. Os servios
deveriam ser feitos na presena do cliente, l fora no campo com muitas variveis
aleatrias e, por isso, seriam dificilmente controlveis ou programveis. Por outro lado, as
funes na manufatura eram percebidas sendo exercidas por mquinas, auxiliadas por
homens, dentro da fbrica, num ambiente centralizado, cuidadosamente organizado. Esta
viso dominante fazia com que as pessoas achassem natural e aceitassem, sem questionar,
a maior variabilidade dos servios em termos de qualidade e eficincia.
O primeiro ponto que Levitt levantou foi a forma retrgrada de se ligar servio a
servilismo. Ou seja, o pensamento humanista e a conotao de submisso, subordinao,
ou abnegao, que a palavra servio tinha na cabea das pessoas, eram a causa de seu
fracasso e impediam que os servios profissionais fossem abordados com o pragmatismo e
o pensamento tecnocrtico, razo do sucesso da indstria. No entender de Levitt, o
paradigma na poca era que para se melhorar um servio era necessrio se esforar
mais, ao passo que na indstria, fazer diferente j era amplamente reconhecido como a
maneira mais eficaz de se evoluir.
E o segundo ponto para o qual Levitt chamou a ateno foi a total escassez de
modelos administrativos/gerenciais voltados para servio, que estimulava ainda mais a
adoo dos modelos da linha de produo.
b) Diviso do trabalho
O exemplo supremo utilizado por Levitt quanto a aplicao bem sucedida destes
conceitos a cadeia de refeies rpidas McDonalds, que atravs de uma substituio
sistemtica de pessoas por equipamentos, combinada a um planejamento e controle das
funes de cada loja, atingiu um mix de qualidade, rapidez, limpeza e servio jamais visto
em lanchonetes do gnero. E isto, com uma abrangncia geogrfica tambm antes
inimaginvel.
A denominao tecnologia slida foi dada para os casos em que pessoas eram
substitudas por mquinas e equipamentos. Servios que so, por natureza mo de obra
intensivos se convertem em servios capital intensivos.
O modelo de industrializao dos servios foi muito til, na medida em que ajudou
a profissionalizar o servio. No havia padronizao dos procedimentos, na poca, e o
mrito do conceito de linha de produo foi sistematizar, planejar e controlar as funes.
Porm, com o passar do tempo este modelo se tornou obsoleto. Esta abordagem no mais
pode ajudar empresas a atrair e reter clientes, visto que a sua falta de preocupao com as
condies de trabalho e a sua incapacidade de flexibilizao tende a desencadear o
chamado ciclo do fracasso (SCHLESINGER & HESKETT,1991).
Esses problemas foram inicialmente sentidos pela manufatura, porm, mais tarde,
com o aumento da competio nos servios, passou a representar uma ameaa. Durante
os anos 60, os clientes do McDonalds queriam apenas um hamburger, um refrigerante e
uma batata frita por um dlar, no entanto, nos anos 80, seus competidores comearam a
expandir seus cardpios, aumentando a variedade de produtos e oferecendo mais
flexibilidade. O modelo de servio em massa adotado pelo Mc Donalds dificultava sua
adaptao a novas exigncias dos clientes. Alm disso, a empresa passou por dificuldades
em encontrar e manter funcionrios motivados para trabalhar em sua linha de produo de
hamburgers. (SCHLESINGER & HESKETT, 1991).
Funcionrio
sente-se
capaz de
fazer algo Satisfao e
pelo cliente fidelidade
dos
funcionrios
Valor do
servio Satisfao
e
fidelidade
do cliente
Crescimento
e lucro
1 Elo Fazer com que o funcionrio sinta-se capaz de realizar algo pelo cliente
2.3.1 Histrico
2.3.2 Produto
O seu exclusivo sistema de vedao tornou a Tupperware uma das lderes mundiais
de recipientes para os mais diversos usos domsticos. Hoje, em mais de 100 pases,
milhes de pessoas utilizam as linhas de produtos: Armazenagem, Preparao,
Refrigerao, Freezer, Microondas, Service, Infantil, Verstil e Uso Criativo.
Estima-se que sua fora de vendas composta por mais de 1 milho de vendedoras
autnomas, tornando-a uma das maiores empresas no segmento de vendas diretas .
2.3.3 Servio
d) Emitir uma nica fatura de pedidos para a fbrica, mas quebrar a fatura para as
vendedoras.
Porm, nos ltimos anos, devido recesso do pas esta situao se tornou
insustentvel. As distribuidoras no conseguiam equiparar os altos custos de manuteno
do escritrio, alm disso, a inadimplncia de suas vendedoras nunca havia registrado nveis
to altos. Aos poucos, a operao estava se tornando invivel: as distribuidoras precisavam
estar com os pagamentos dos pedidos anteriores em dia para obterem crdito para a
prxima compra, porm muitas vendedoras no estavam honrando seus compromissos e os
calotes eram constantes. Portanto, como as distribuidoras no trabalhavam por
consignao, ao contrrio, tinham que comprar os produtos, quando no conseguiam
repass-los, arcavam com o prejuzo e o produto encalhado.
Escritrio
Vendedoras Tuperware Fbrica
c) Podem trabalhar em suas casas, agora que no precisam mais dispor de espao
para receber e separar as caixas, j que as vendedoras recebem os produtos pedidos direto
da fbrica;
Com relao aos seus clientes externos, percebeu uma maior necessidade de
tangibilizao do servio. As vendas eram efetuadas, em sua maioria, por meio de
catlogos; porm os clientes no mais estavam se contentando apenas com as fotos.
Queriam tocar nos produtos, ver seu tamanho real. Pesquisas da empresa mostravam que
nem sempre os clientes estavam disponveis para abrir suas casas para as demonstraes
dos produtos. Queriam mais convenincia.
Por fim, o empowerment a fora que move esta empresa. A importncia que a
Tupperware d sua fora de vendas pode ser sentida em todos os nveis da equipe e no
apenas no topo. As vendedoras iniciantes passam por um treinamento inicial e vrios de
reciclagem, ao longo dos anos. A empresa investe em cursos extras, como por exemplo
3 CUSTOMIZAO EM MASSA
f) network organization.
a) Wall Street Journals: o cliente pode escolher quais empresas e assuntos devem
ser abordados na sua edio on-line personalizada.
b) Levi Strauss & Co.: o cliente pode ir a quiosques em uma das dez lojas originais
da Levi's e criar sua prpria cala jeans, nica, sob medida, que dentro de dez a quinze
dias ser entregue em sua casa. Os dados de todos os clientes ficam arquivados em uma
base de dados, para futuras aquisies.
Esse processo funciona como se parte das funes de empresa, que envolvem
principalmente o design do produto e do servio, sejam terceirizados, colocados sob a
responsabilidade do cliente, que nitidamente percebe o valor da sua participao no
processo.
a) Colaborativa
b) Adaptativa
c) Cosmtica
Uma empresa deve adotar essa forma de customizao quando o produto padro
satisfaz quase todas as necessidades dos clientes, e somente algum detalhe do produto
deve ser customizado. A maioria das empresas foca seus esforos no final da cadeia de
valor, preocupando-se com a embalagem, material promocional, etc. Se usada de forma
correta essa customizao troca a ineficincia de resposta aos desejos do cliente pela
capacidade financeira efetiva de oferecer a cada cliente o produto padro da forma exata
que ele deseja.
A idia de atender individualmente aos anseios dos clientes nasceu de uma visita do
Presidente a uma loja de departamento. O presidente reparou que os clientes faziam
pedidos customizados de vestidos, que eram entregues em duas semanas, e comeou a
pensar se isso no seria possvel de ser feito pela NBIC. Apesar da visvel dificuldade de
implementao de uma estratgia customizada, foi formada uma equipe de projeto,
composta pelo diretor de produo, um designer, alguns engenheiros de processo e outros
trabalhadores considerados talentosos. Com o progresso do projeto piloto, outras pessoas
foram integradas equipe, e em sete meses todo o sistema POS j estava operacionalizado
e funcionando.
Registro das
especificaes
4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
GILMORE, H. J.; PINE, II, B. J. The four faces of mass customization. Harvard Business
Review, v. 75, n. 1, p. 91-101, 1997.
HILL, C. W. L.; JONES, G. The National Bicycle Company: implementing a strategy of mass-
customization. In: HILL, C. W. L.; JONES, G. Strategic management: an integrated
approach. 4th ed. Boston: Houghton Mifflin, 1998. p. 292-305.
LEVITT, T. Production line approach to service. Harvard Business Review, v. 50, n. 5, p. 41-
52, 1972.
Abstract
This work presents theTupperwares empirical case
which made it possible the analysis of a series of
practices that contributed to the company growth,
such as orientation for the value chain, eliminating
5 ANEXO
Manufacturing Service
Production Line Production Line
Tangible output Service package
Standardized output Standardized output
Buffered technical core Front office/back office
Limited employee discretion Limited employee discretion
Extensive invetory of output Some inventory of facilitating
Capital intensive goods
Automation opportunities
Mass Customization
(Manufacturing and Services)
Flexibility and responsiveness Focus on individual customers
Value chain integration and desaggregation
Empowerment of employees and teams
Knowledge managemnt Networked organization
6 NOTAS
1
s eram convidadas a se tornarem distribuidoras, as vendedoras que se sobressassem
atingindo as metas de vendas estabelecidas, em vrios anos consecutivos