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CAPITULO I

Conceptos y Modelos de
Gestin del Conocimiento
Para las organizaciones de la sociedad del conocimiento1, el conocimiento se ha convertido
en un elemento de ventaja competitiva2 (Lpez y Leal 2005:280).

Diferentes organizaciones internacionales como la Organizacin de las Naciones Unidas para


la Educacin, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), la Organizacin de los Estados Americanos
(OEA) y diversos tericos como Drucker (1993), aseguran que est cobrando fuerza el plan-
teamiento de un nuevo tipo de sociedad la llamada: sociedad del conocimiento.

Segn Lpez y Leal (2005), la sociedad del conocimiento modifica totalmente los concep-
tos de la cultura del trabajo de la sociedad industrial. La actividad productiva de los prxi-
mos aos girar, cada vez ms, alrededor del conocimiento. ste ser el principal recurso
competitivo de las empresas del futuro dentro de un mercado global. Las empresas de la
nueva economa tienen en las personas su activo principal. Las nuevas corporaciones sern
organizaciones de personas con recursos. Por lo que la competitividad de las empresas est
asociada al conocimiento de sus trabajadores.

Para Corona y Jasso (2005), dentro del mbito del conocimiento productivo, cientfico y
tecnolgico dos rasgos bsicos llevan al apelativo de sociedad del conocimiento: las tec-
nologas de la informacin y las comunicaciones, TIC.

En efecto, desde los aos setenta del siglo XX, y de manera creciente a partir de 1990, se
marcan ciertos hitos dentro de los avances de la electrnica y, en general, en las tecnologas
de la informacin y las comunicaciones, principalmente en los pases ms desarrollados, que
tienen un impacto muy importante en las dems sociedades.

Estos hitos se reflejan en los cambios en el ciclo ciencia-produccin en dos sentidos: primero,
el acortamiento del ciclo y, posteriormente, el aumento de una diversidad de relaciones de
conocimiento entre las instituciones involucradas tanto por su intensidad como por su forma.

Para Corona y Jasso (2005), la sociedad del conocimiento se define a partir de una doble
capacidad social que surge de las posibilidades tecnolgicas de las TIC y de la organizacin
social de la ciencia y la tecnologa para la solucin de los antiguos y nuevos problemas sur-
gidos a partir de una nueva dinmica productiva, tecnolgica y econmica. Por lo que los
mismos autores coinciden en que la sociedad del conocimiento se ubica en torno a cmo
se crea, difunde y trasmite el conocimiento a partir del surgimiento del paradigma tecno-
econmico actual, iniciado en los aos setenta y cuya magnitud es relevante desde los aos
noventa del siglo XX. Desde esta perspectiva, una sociedad del conocimiento revela carac-
tersticas nuevas en la forma de crear y difundir el conocimiento, sobre todo cuando este se
aplica en productos, procesos o sistemas.

1 Una Sociedad del Conocimiento es aquella con capacidad para generar, apropiar y utilizar el conocimiento para
atender las necesidades de su desarrollo y as construir su propio futuro, convirtiendo la creacin y transferencia del
conocimiento en herramienta de la sociedad para su propio beneficio.
2 Ventaja competitiva se mide por el valor que la empresa es capaz de dar a sus clientes y puede ser va reduccin de
precios, mejor servicio, diferenciacin del producto (mejor calidad y/o funcionalidad).

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Segn Davis y Botkin (1994), nos encontramos en la etapa de la transformacin de la eco-
noma de la informacin, en economa del conocimiento, es decir, de la sustitucin del pro-
ducto informacin por el producto conocimiento y de sistemas que permitan procesar
informacin por sistemas que generan o entregan conocimientos, es decir, que aseguren el
uso de la informacin, que guen una toma de decisin ptima.

Mientras que para Lpez (2001), la bsqueda de la solucin de los problemas es organiza-
da fuera del contexto de una disciplina en particular; se busca el involucramiento de otras
organizaciones, tanto de la industria como gubernamentales o de la sociedad en general;
el conocimiento es producido en un ambiente donde intervienen varios factores. El cono-
cimiento es pensado en un contexto social amplio, no slo desde la perspectiva acadmica
sino tambin la comercial.

Asimismo, se hace necesario abordar a la economa del conocimiento como parte del pro-
ceso de mundializacin.

Al respecto Morales (2006) seala, que ya pasamos de la teora del valor trabajo a la teora
del valor conocimiento, en esta poca de procesos de mundializacin se lleva a cabo la co-
dificacin del conocimiento terico y el conocimiento organizacional, as como el desarrollo
institucional en programas que tienen por objeto la bsqueda de un nuevo conocimiento.

Segn Parrilla y Ramrez (2002), a partir del nuevo concepto de economa del conocimiento,
el estudio del capital intelectual ha surgido como una necesidad asociada al reconocimiento
generalizado de que constituye un factor estratgico para el desarrollo de las naciones y para
la prosperidad y bienestar de sus habitantes. Consecuentemente, tambin se ha reconocido
la necesidad de instrumentar, a escala nacional y organizacional, estrategias y programas de
administracin y desarrollo del capital intelectual a todos los niveles de la sociedad y de las
propias organizaciones por medio de redes y uso de TIC.

El concepto de red es una metfora, que no se puede definir pero la nocin del trmino nos
permite entender y disear un nuevo modelo organizacional. Es una ruptura con los modelos
verticales para plantear relaciones horizontales, es el cambio de una responsabilidad indi-
vidual por un sentido de responsabilidad colectivo. La nocin de red est ligada al acto de
solidaridad. Es una respuesta a los requerimientos de una sociedad policntrica (Lara 2008).

Casas y colaboradores (2001) definen las redes de conocimiento como la transferencia de


flujos de conocimiento, entre distintos actores e instituciones, no necesariamente restringidas
a la innovacin tecnolgica. Los nodos representan a los actores y las reas que conectan a
los nodos representan relaciones entre actores. Conciben las redes de conocimiento como la
aplicacin del concepto de redes al anlisis de las relaciones entre los diferentes actores que
intervienen en el proceso de generacin e intercambio de conocimientos.

Por su parte Obeso (2003), hace referencia a las redes de relacin en las empresas, las cuales
pueden ser cerradas o abiertas, centradas en temas banales o en transmisin del conoci-
miento. De cmo sean las redes depender la capacidad de la organizacin para ser ms o
menos inteligente. El anlisis de redes de relacin en una organizacin se construye a partir

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de las respuestas a preguntas del tipo a quin consulta cuando tiene un problema tcnico?,
a quin pregunta para conocer quin sabe qu en la organizacin? etc. Mientras que Bajo
y Gaxiola (2003:174-175) sealan que algunos tipos de asociaciones pueden contribuir al
desarrollo de redes de conocimiento, porque ciertos dispositivos internos que propician la
colaboracin estn insertos en sus propias estructuras.

Adicionalmente, Landabaso y colaboradores (2003:26) sostienen que la capacidad de in-


novacin de las empresas regionales est directamente relacionada con la habilidad de la
regin por aprender. Es decir, la capacidad de innovacin y la capacidad de la regin por
aprender se encuentran asociadas, adems estn directamente relacionadas con la densidad
y calidad de las redes del entorno productivo regional. La cooperacin inter-empresarial
pblica-privada es como el marco institucional en el que tienen lugar estas relaciones que
son la clave de la innovacin regional.

Se infiere que dentro de la informacin que circula en las redes del conocimiento, las em-
presas pueden encontrar fuentes de informacin para identificar oportunidades para la defi-
nicin de algunos proyectos, incluso se puede hacer un monitoreo de informacin cientfica,
tecnolgica, econmica y comercial relevante para sus reas de actividad, lo que da lugar
a abordar el tema de Mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva que se presenta a
continuacin.

Teece (1998) justifica la importancia de los recursos intangibles como la base para la obten-
cin de ventajas competitivas por la rpida expansin de los mercados de productos y de
factores. De esta forma, los activos intangibles se establecen como la esencia de la diferen-
ciacin competitiva en muchos sectores.

Por otra parte, Chakravarthy et al. (2003) sealan la relacin que existe entre las caracters-
ticas del conocimiento, los procesos de gestin del conocimiento y la ventaja competitiva.
Estos autores coinciden en que determinadas caractersticas del conocimiento como el ca-
rcter tcito, complejo y especfico actan como elementos de proteccin del conocimiento
contribuyendo de forma positiva a sostener la ventaja competitiva. En cuanto a los procesos
de gestin del conocimiento, los autores entienden que stos incluyen su acumulacin, su
proteccin y su aplicacin. Por una parte, la acumulacin y la proteccin del conocimiento
se producen cuando las unidades dentro de una empresa ganan nueva comprensin e inclu-
ye tanto su creacin como su almacenamiento.

Segn este autor et al. (2003), para llevar a cabo la acumulacin del conocimiento las em-
presas deben:

Tener habilidades para utilizar recursos genricos, que son disponibles para los competidores
y crear productos y servicios distintivos a travs de la innovacin en producto y/o proceso;
Tener la habilidad para ver oportunidades en su entorno y evitar amenazas.

Cabe sealar, que en los procesos de gestin del conocimiento anteriormente sealados, las
tecnologas de la informacin y comunicacin son consideradas como herramientas que
facilitan dichos procesos. Por lo que a continuacin se abordan para una mejor explicacin.

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Para Lpez y Leal (2005), las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC) estn
modificando las maneras de vivir y relacionarse de las personas, la manera de aprender y la
propia manera de gobernar. Fruto de estos cambios ha sido la transformacin de la sociedad
industrial en la denominada sociedad del conocimiento, porque el desarrollo tecnolgico de
los ltimos aos ha puesto el conocimiento en el centro de todas las actividades de las per-
sonas y de las organizaciones. Estos autores sealan que la competitividad de las empresas
est asociada al conocimiento de sus trabajadores. Las organizaciones sern redes y stas
trascendern las fronteras de las empresas en un mercado global.

Por su parte, Gmez y Lpez (2009) hacen referencia a las TIC, seala que han generado un
gran impacto en las economas mundiales, ya sea a nivel del desarrollo de la propia industria,
en la generacin de ventajas competitivas en sectores industriales, en empresas al interior de
ellos o produciendo mejores niveles de vida para los consumidores finales. Este impacto ha
dependido de cules, cmo y cundo se han adoptado dichas tecnologas en los diversos
sectores productivos y de cmo ellas han sido utilizadas en una mejor gestin de empresas.

Tambin Caibi, (2001:5) (citado por Gmez y Lpez 2009) presenta una definicin aceptada
en Mxico para las TIC, las cuales se pueden concebir como resultado de una convergencia
tecnolgica, que se ha producido a lo largo de ya casi medio siglo entre las telecomunicacio-
nes, las ciencias de la computacin, la microelectrnica y ciertas ideas de administracin y
manejo de informacin. Se consideran como sus componentes el hardware, el software, los
servicios y las telecomunicaciones.

En la actualidad, la tecnologa permite entregar herramientas que apoyan la gestin del co-
nocimiento en las empresas, que apoyan la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la
administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados para ayudar
a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

El apoyo que pueden entregar las TICs radica en dimensiones tecnolgicas y culturales para
ayudar a la dinmica del proceso de gestin del conocimiento. Dichas dimensiones son:

Generacin de conocimiento: Son las herramientas y tcnicas que se enfocan a la explora-


cin y anlisis de datos para descubrir patrones interesantes dentro de ellos. Algunas herra-
mientas/tcnicas son Data Mining3 ,Knowledge Discovery in Databases4, Atkinson-Abutridy
(2000) Texto Mining, Web Mining, Sistemas Inteligentes de Apoyo a las Decisiones, Sistemas
Expertos, Agentes Inteligentes, entre muchos otras. Este tipo de tecnologa generalmente se
cataloga dentro del rea de la Inteligencia Artificial.

Facilitador de la generacin de conocimiento: son las herramientas y tcni-


cas que facilitan el libre flujo de conocimiento dentro de la organizacin5

3 http://www.pilotsw.com/pdf/datamwp.pdf (Consultada en Noviembre de 2010).


4 http://www.acm.org/crossroads/espanol/xrds5-2/kdd.htm El Descubrimiento de conocimiento en las Bases de Datos:
Herramientas y tcnicas (Consultada en Noviembre de 2010).
5 http://www.jucs.org/jucs_3_8/information_technology_for_knowledge/p aper.html, Information Technology for Knowled-
ge Management (Consultada en Noviembre de 2010).

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y 6. Algunas herramientas/tcnicas son Lotus Notes, NetMeeting, Email, Intranets/Extranets
& Portales, IdeaFisher, IdeaProcesor, Grupos de discusin, Servicio de mensajes, entre otras.
Este tipo de tecnologa se cataloga dentro del rea de la Administracin de la Informacin,
comunicacin, representacin y Groupware.

Mediciones de conocimiento: son herramientas y tcnicas que facilitan la visualizacin


de los conocimientos. Se pueden catalogar en tres categoras: actividades de conocimiento,
resultados basados en conocimientos e inversiones en conocimiento.

Para evaluar si la tecnologa disponible, tanto en la organizacin como en el mercado, apoya


a la gestin de informacin, la gestin del conocimiento, se debe tener en cuenta:

Si apoyan a la estructuracin de las fuentes de informacin en que se basan las


decisiones.
Si apoyan la generacin de informes que resumen los datos tiles.
Si los medios de comunicacin entregan la informacin necesaria a las personas
indicadas en el momento en que se necesita.
Si apoyan las redes formales e informales de la organizacin.
Si se integran fcilmente con el entorno y los procesos de trabajo.
Si posee interfaces factibles de usar y explotar.
Si la apertura de la herramienta es suficiente como para interactuar con otras herra-
mientas.
Si apoyan la creacin y transferencia de conocimiento tcito y explcito dentro de
la organizacin.

En general, los criterios para evaluar la tecnologa pueden ser tan variados como los objetivos.
Por ejemplo, una empresa puede guiarse directamente por la popularidad de una herramienta
y por su precio; sin embargo, estos criterios pueden ser peligrosos a largo plazo, debido a que
pueden afectar al proceso de compartir el conocimiento en la organizacin.

Asimismo, en la sociedad del conocimiento, la aparicin de Internet ha transformado pro-


fundamente la vida de las personas, el funcionamiento de las organizaciones y la manera
de estructurarse de las sociedades. Ello hace que Internet, como afirma Castells (2002), sea
mucho ms que una tecnologa. Es un medio de comunicacin, de interaccin y de organi-
zacin social.

Datos, informacin y conocimiento

El trmino conocimiento ha sido confundido con otros trminos. Cuando se hace referencia
al concepto conocimiento, es necesario distinguirlo de datos e informacin.

Aunque no exista un consenso entre los lmites de estos conceptos, a continuacin se presen-
tan algunas definiciones generalmente aceptadas.

6 http://hsb.baylor.edu/ramsower/ais.ac.96/papers/RAVEN.htm Information Technology Support for the Creation and Trans-


fer of Tacit Knowledge in Organizations (Consultada en Noviembre de 2010).

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Segn Davenport y Prusak (1998), los datos son un conjunto discreto de factores objetivos
sobre un hecho real. En un contexto empresarial, un dato se refiere a un conjunto de tran-
sacciones y generalmente las organizaciones almacenan datos en algn tipo de sistema tec-
nolgico. Aunque los datos describen solamente una parte de la realidad y no proporcionan
juicios de valor, son necesarios para la creacin de informacin. Por su parte, Senge (1995)
opina que los datos por s mismos no tienen significado debido a que requieren ser ordena-
dos, agrupados, analizados e interpretados para entender potencialmente lo que por s solos
nos quieren indicar.

En cambio, la informacin es algo dinmico que se refiere generalmente a lo que ocurre o


es, en un momento dado, algo transitorio y asociado a un espacio concreto, que sirve en un
tiempo y que describe hechos o datos sobre cosas o personas ( Goi 2008).

Los mismos Davenport y Prusak (1998) sustentan que existen distintas formas para transfor-
mar datos en informacin:

La contextualizacin cuando hay un propsito para lo cual se generan los datos.


La categorizacin supone que se conocen las unidades de anlisis de los componen-
tes principales de los datos.
El clculo posibilita que los datos sean analizados matemtica o estadsticamente.
La correccin implica la eliminacin de errores en los datos.
La condensacin supone la posibilidad de sintetizar los datos.

En las ciencias de la informacin, el dato no tiene valor semntico en s mismo, pero con-
venientemente tratado se utiliza en la realizacin de clculos o toma de decisiones. As
tambin, la informacin es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen
un mensaje sobre un determinado ente o fenmeno y el conocimiento, como el conjunto
organizado de datos e informacin destinados a resolver un determinado problema.

Para Goi (2008), la informacin sin un soporte de conocimiento que la haga til, puede
convertirse en una excedente sin valor. Esta situacin es cada vez ms familiar hoy y es lla-
mada inflacin informativa o sobreabundancia de informacin, que llega a ser dilapidadora
de recursos tcnicos y generadora de prdida de tiempo, valor y eficacia. Asimismo, la infor-
macin es la materia prima del conocimiento y ste es la base de la accin tras un proceso
emocional racional complejo. Estrictamente, la informacin no sirve para decidir si no es
procesada previamente por un acto de inteligencia en el que se emplea el conocimiento.

Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola en su vigsima segunda edicin, el co-


nocimiento se define como Averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales la natu-
raleza, cualidades y relaciones de las cosas, pero en un sentido ms amplio el conocimiento
se ha constituido en los tiempos modernos en una Teora del Conocimiento conocida por
Gnoseologa o Notica. La palabra proviene del latn Cognosere (Cum + Gnosco) con el
significado de captacin conjunta y comprensin.

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El mismo Goi (2008) sostiene que el conocimiento representa la parte ms asentada del
saber, que se considera como ms permanente, que reside en las personas y que stas lo
saben utilizar con una finalidad pensante. El conocimiento maneja, o no, informacin para
desarrollar procesos de decisin o de accin.

Algunos tericos definen al conocimiento de una manera muy sencilla, por ejemplo: Grant
(1996) lo define como lo que ya se sabe o se conoce, asimismo Bell (1999) lo define como
lo que es objetivamente conocido.

A diferencia de esto, Nonaka y Takeuchi (1995), encuadrados en la epistemologa de corte


oriental, consideran al conocimiento como una creencia verdadera justificada.

Pacheco (2004) sostiene que para Crawford (1994), el conocimiento es la capacidad de


aplicar informaciones acerca de una materia en un trabajo especfico. Adems, este autor
enuncia las cuatro caractersticas que transforman el conocimiento en un recurso nico: 1)
difusin y autorreproduccin porque no se pierde conocimiento ni se pierde valor cuando
es difundido y compartido; 2) sustituye otros recursos por optimizacin de procesos; 3) se
puede transportar no teniendo barreras fsicas en su difusin y mundializacin; 4) se puede
compartir porque cuando se da tambin se recibe algo a cambio.

La OCDE (1996) manifiesta que el conocimiento en todas sus formas tiene un papel im-
portante en los procesos econmicos. Los pases que dirigen y desarrollan eficazmente sus
activos de conocimiento funcionan mejor. Las empresas con ms conocimiento sistemtica-
mente superan a aquellas con menos conocimiento. Los individuos con ms conocimiento
consiguen trabajos mejor pagados. Este papel estratgico del conocimiento se refuerza me-
diante el intercambio de inversiones en I+D, educacin y formacin, y otras inversiones en
intangibles que han crecido ms rpidamente en muchos pases en las ltimas dcadas, que
las inversiones en activos fsicos. En el marco poltico, se debera poner especial nfasis en
las capacidades de innovacin, creacin y utilizacin de conocimiento de las economas de
la OCDE.

Asimismo, Pacheco (2004) cita a Drucker (1997) que sostiene que el conocimiento represen-
ta un conjunto de informaciones sintetizadas con aplicacin concreta en situaciones reales
y aade que el conocimiento es un recurso distinto de otros recursos en la medida que los
conocimientos avanzados de hoy, sern obsoletos maana.

Andreu y Sieber (2000) definen el concepto como la capacidad de resolver un determinado


conjunto de problemas con una efectividad determinada.

Por otro lado, Davenport y Prusak (1998) sostienen que el conocimiento se presenta como
un conjunto de experiencias, valores, informacin contextualizada e ideas que proveen un
marco o estructura mental para evaluar e incorporar nuevas experiencias e informaciones.

As en una reflexin de sntesis Pacheco (2004) seala que el conocimiento puede ser pre-
sentado en:

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Trminos cognitivos: Conocimiento es un proceso que moviliza las principales capacidades
y disposiciones de la mente humana, percepcin, sensibilidad, imaginacin, abstraccin,
lenguaje, razonamiento, memoria, coordinacin, etc.

Trminos efectivos: En la componente epistemolgica como el resultado del saber hacer y en


la componente pragmtica como saber hacer y saber actuar.

Trminos ideolgicos: Es el aprovechamiento del capital intelectual en un ideal colectivo


comn.

En lenguaje empresarial: conocimiento es un conjunto integrado por informacin, reglas,


interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia que ha
sucedido dentro de una organizacin, de una forma general o personal. As las empresas que
tienen conocimiento pueden hacer las cosas de una forma mejor y ms rpida ahorrando
tiempo y dinero para que el conocimiento se quede en las mismas a travs de una gestin de
transformacin del conocimiento tcito en conocimiento explcito con herramientas adecua-
das de Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC).

Como se mencion anteriormente, el conocimiento se desarrolla por aprendizaje por lo que


a continuacin se presentan definiciones que algunos tericos tienen acerca del concepto
aprendizaje organizacional, que est muy ligado a las organizaciones que aprenden:

Para comprender mejor el concepto de conocimiento, Lloria (2004) presenta algunas carac-
tersticas importantes de este:
El conocimiento existe predominantemente dentro de los individuos, en otras
palabras, es lo que el conocedor conoce, no hay conocimiento sin que alguien lo
conozca.
El conocimiento posee un carcter ambiguo y no tangible que da lugar a que
puedan surgir contradicciones relacionadas con este trmino. Muchas veces, por
tanto, va a ser necesario hacerlo visible y tangible para su gestin.
El conocimiento se transfiere sin perderse.
El conocimiento aumenta de valor con su uso.
Salvo que quede representado en documentos o enclavado en procesos, rutinas y
redes de la organizacin, el conocimiento es voltil.
El conocimiento se desarrolla por aprendizaje.
El conocimiento puede ser difcil de transferir.
El conocimiento no tiene lmites, es dinmico y si no es usado en un tiempo y
lugar especficos, no tiene valor, por tanto, el uso del conocimiento requiere
concentrar recursos en un cierto espacio y lugar.
El conocimiento se transforma en accin por impulso de la motivacin.
El conocimiento requiere de un marco o diseo organizativo, donde se den las
condiciones que faciliten y estimulen la formacin de este ya que es sustancial
para la creacin y aplicacin del conocimiento.

Para Nonaka y Takeuchi (1995), el conocimiento es tcito y explcito. El primero es el co-


nocimiento que no es de fcil expresin y definicin, por lo que no se encuentra codificado.

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Dentro de esta categora, se localizan las experiencias de trabajo, emocionales, vivenciales,
el Know-How, las habilidades, la creencias entre otras. En cambio, el explcito es el conoci-
miento que est codificado y que es transmisible a travs de algn sistema de lenguaje formal.
Dentro de esta categora, se encuentran los documentos, reportes, memos, mensajes, presen-
taciones, diseos, especificaciones, simulaciones, entre otros. Por otro lado, Nonaka (1991)
asegura que el conocimiento es la nica fuente de ventajas competitivas y sustentadas.

Para conocer algunas de las diferencias y similitudes entre informacin y conocimiento,


Nonaka y Takeuchi (1995) apuntan que los trminos informacin y conocimiento se utilizan
indistintamente, aunque existen diferencias y similitudes entre ambos. Estos autores reali-
zan tres observaciones: 1) El conocimiento se refiere a creencias y compromisos y est en
funcin de una postura; 2) A diferencia de la informacin, el conocimiento es accin; 3) El
conocimiento, como la informacin, trata de significado, depende de contextos especficos y
es relacional. Otra diferencia aunada a esto es que el conocimiento no puede ser gestionado
con las mismas herramientas que la informacin. Como lo sealan Blumentritt y Johnston
(1999), los sistemas de informacin basados en redes electrnicas y software no tienen capa-
cidad para gestionar conocimiento.

Otro argumento que ayuda a diferenciar entre informacin y conocimiento es el aportado


por Staples et al. (2001). Estos autores consideran que la informacin se convierte en conoci-
miento cuando interviene la mente humana. En este sentido, el conocimiento tiene un com-
ponente humano o subjetivo del cual carece la informacin, lo cual justifica que la misma
informacin dirigida a diferentes personas puede derivar diferentes puntos de vista y tipos
de conocimiento.

Un tipo de conocimiento que sealan Nonaka y Takeuchi (1995) como conocimiento tcito
es el Know How, por lo que a continuacin se presentan algunas definiciones.

Hippel (1988) se refiere al Know-How como la acumulacin de habilidades de carcter


prctico o experiencia que permite hacer algo de forma simple y eficiente. Las empresas, por
lo general, consideran que una gran parte de su know how es de su propiedad y lo protegen
como secreto comercial.

Las empresas de conocimiento obtienen beneficios convirtiendo a este factor en valor. Estos
beneficios provienen principalmente de la comercializacin de sus innovaciones, por lo que
ste se puede considerar un nuevo activo de las empresas, su know how que las ayuda a
establecer nuevas ventajas competitivas.

Los conocimientos de una organizacin representan el conjunto de su saber hacer (know


how), tanto individual como colectivo, que combinado con otros recursos de carcter ma-
terial, internos o externos, pueden utilizarse para producir bienes y servicios demandados
por el mercado. En la medida en que los conocimientos generan rentas por la venta de los
bienes y/o servicios que contribuyen a producir, son susceptibles de considerarse parte de los
activos de la empresa (Martnez 2006).

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Por otro lado, para Goi (2008), el know how o saber hacer es un conocimiento que no es
registrable en un documento ni se puede medir de otra manera que observando el proceso
y los resultados de su aplicacin. Su construccin se fundamenta en la experiencia y su per-
feccionamiento ocurre al resolver los problemas cada vez ms complejos y singulares que
han ido apareciendo en la prctica. Es en esencia, un conocimiento acumulativo y personal,
difcilmente transferible y que determina la destreza de quien lo posee. Esta destreza no se
refiere slo a la habilidad manual de un oficio sino tambin a la capacidad pensante de re-
solver con xito procesos complejos de servicios como una asesora laboral.

Por lo tanto, la gestin del conocimiento como estrategia de la empresa puede hacer uso de
ese Know How y una apropiada gestin de la propiedad intelectual protege este conocimien-
to tcito.

Segn Giannetto y Wheeler (2004:21-22) a veces el conocimiento dentro de una organiza-


cin se conoce como propiedad intelectual o activos intelectuales. En muchas organiza-
ciones, algunos elementos del conocimiento pueden considerarse altamente confidenciales
(por ejemplo, el rea de desarrollo de nuevos productos). En estos casos, es posible que las
patentes se salvaguarden para conservar dicha informacin y su acceso dentro de la empresa
se restrinja para evitar que los competidores tengan acceso a esta.

Mientras que para Martn (2004), la propiedad intelectual busca proteger toda actividad ori-
ginal del intelecto y se considera como el conjunto de derechos patrimoniales, de carcter
exclusivo, que otorga el Estado por un tiempo determinado a las personas fsicas o morales,
que llevan a cabo la realizacin de creaciones artsticas o que realizan invenciones o innova-
ciones, y de quienes adoptan indicaciones comerciales; estos productos y creaciones pueden
ser objeto de comercio.

Por ltimo, Corona (2002) sostiene que los derechos de propiedad intelectual son protegidos
por legislaciones especficas. La Organizacin Mundial de la Proteccin Intelectual (OMPI)
sirve de marco para las legislaciones nacionales (IMPI) en Mxico y las transferencias inter-
nacionales de tecnologa. Las rentas tecnolgicas traen consigo un desgaste y depreciacin,
originado por la obsolescencia tecnolgica, de manera similar al de otros activos. La exclu-
sividad caduca en cierto tiempo, lo que origina la disponibilidad de patentes.

A continuacin se presentan las figuras legales por medio de las cuales las empresas pueden
proteger el conocimiento.

Patentes

Para Serrano (1995), (citado por Crdenas y Espinosa 1997), una patente es un documento
emitido, a solicitud, por una oficina gubernamental, que describe una invencin y que crea
un privilegio legal en un Estado determinado, durante un plazo fijo, para que pueda ser
explotada por su titular o por un tercero que tenga autorizacin para ello y que vencido el
trmino de la vigencia pasa a ser del dominio pblico.
Segn los autores Parrilla y Ramrez (2002), los flujos de solicitudes de patentes en una eco-
noma determinada se clasifican en tres tipos: 1) residentes (domsticos), 2) no residentes

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(generalmente empresas transnacionales de otros pases) y finalmente, 3) externas (empresas
domsticas que solicitan patentes en el extranjero).

Mientras que Martn (2004) plantea que la Ley de Propiedad Intelectual (LPI), en su artculo
9 seala que la patente es el derecho exclusivo que concede el Estado a la persona fsica y/o
moral para la explotacin de una invencin, modelo de utilidad o diseo industrial en su
provecho, por s o por otros. De acuerdo con el artculo 23 de la LPI en Mxico, la patente
tiene una vigencia improrrogable de 20 aos.

Cabe sealar, la posibilidad de una falta de cultura en el registro de patentes en nuestro pas,
hecho que denota la ausencia de inters por parte de los polticos en explotar el conocimien-
to, o bien, las posibles innovaciones o mejoras originadas en las diferentes actividades que
realizan y que los pueden llevar a una mayor competitividad7.

Marca
El artculo 88 de la LPI, seala que la marca es todo signo visible que usan las organizacio-
nes, principalmente para distinguir, diferenciar e identificar productos o servicios de otros de
su misma especie o clase en el mercado (Martn 2004).

El mismo Martn (2004) hace referencia al artculo 89 que establece que una marca puede
constituirse con los siguientes signos:

1. La denominacin y figuras visibles, suficientemente distintivas, susceptibles de


identificar los productos o servicios a que se apliquen o traten de aplicarse, frente a
los de su misma especie o clase;
2. Las formas tridimensionales;
3. Los nombres comerciales y denominaciones o razones sociales, siempre que no
queden comprendidos en el artculo 90 de la LPI.

Diseo industrial
Dentro de los diseos industriales, segn Martn (2004) se encuentran los siguientes:

1. Los dibujos industriales, que son toda combinacin de figuras, lneas o colores que
se incorporen a un producto industrial con fines de ornamentacin y que le den un
aspecto peculiar y propio.
2. Los modelos industriales, constituidos por toda formacin tridimensional que sirva
de tipo o patrn para la fabricacin de un producto industrial, que le d apariencia
especial mientras no implique efectos tcnicos.

Los diseos industriales susceptibles de aplicacin industrial y nuevos son registrables por
una vigencia improrrogable de quince aos a partir de la fecha de presentacin de la solici-

7 Segn Luis Rubio y Vernica Baz, la competitividad es la existencia de competencia, la cual es el aliciente para que las
empresas reduzcan sus costos, mejoren sus procesos productivos e introduzcan nuevos productos, servicios y tecnolo-
gas. Rubio, Luis y Vernica Baz (2005) El poder de la competitividad. Centro de Investigacin para el Desarrollo, A.C.,
Fondo de cultura econmica, Mxico, D.F.

- 31 -
tud (artculo 36 LPI); considerndose un diseo industrial nuevo aquellos que sean creacin
independiente y difieran en grado significativo de diseos conocidos o de combinaciones de
caractersticas conocidas de diseo (artculo 31 LPI), (Martn 2004).
Modelo de utilidad
Para Martn (2004, los modelos de utilidad se definen en la Ley de Propiedad Industrial como
los objetos, utensilios, aparatos o herramientas que, como resultado de una modificacin en
su disposicin, configuracin, estructura o forma, presenten una funcin diferente respecto
de las partes que lo integran o ventajas en cuanto a su utilidad. Los modelos de utilidad son
registrables cuando son nuevos y susceptibles de aplicacin industrial; su registro tiene una
vigencia improrrogable de diez aos, a partir de la fecha de presentacin de la solicitud.

Segn Abarza y Katz (2002), los modelos de utilidad son una modalidad de propiedad inte-
lectual que se ha denominado la patente pequea, por referirse a desarrollos tecnolgicos
que no alcanzan para proteccin como invencin. Es una tecnologa de grado de desarrollo
menor y que es importante su proteccin en los pases que no poseen gran capacidad tecno-
lgica. Por esta razn, en general, se recomienda su adopcin en los pases no desarrollados.

Secreto industrial
Respecto al secreto industrial Martn (2004), cita a la LPI en el artculo 82, la cual seala que
se consideran como tales, toda informacin de aplicacin industrial o comercial que guarde
una persona fsica o moral con carcter confidencial, que le signifique obtener o mantener
una ventaja competitiva o econmica frente a terceros en la realizacin de actividades eco-
nmicas y respecto de la cual haya adoptado los medios o sistemas suficientes para preservar
su confidencialidad y el acceso restringido a la misma.

El mismo Martn (2004) sostiene que la informacin de secreto industrial debe estar referida
a la naturaleza, caractersticas o finalidades de los productos; a los mtodos o procesos
de produccin; o a los medios o formas de distribucin o comercializacin de productos o
prestacin de servicios. Por otro lado, el mismo autor plantea que no se considerar secreto
industrial aquella informacin que sea del dominio pblico, la que resulte evidente para un
tcnico en la materia, con base en informacin previamente disponible o la que deba ser
divulgada por disposicin legal o por orden judicial.

Desarrollo de la innovacin en la organizacin


De acuerdo con Schumpeter (1944), innovar es introducir un nuevo bien o servicio, un
nuevo mtodo o proceso de produccin, un nuevo mercado, una nueva fuente de materias
primas, de manufacturas o una nueva organizacin.

Por su parte, Seaden y colaboradores (2003) definen innovacin como la implementacin de


nuevos procesos, nuevos productos o nuevos enfoques de administracin, para incrementar
por un lado la eficiencia en la empresa (mejorar la calidad y reducir del costo de produc-
cin). Por otro lado, incrementar la efectividad (obtener mayor segmento de mercado y
mejorar la satisfaccin de los clientes).

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Por otro lado, Corona y Jasso (2005) plantean que la innovacin abarca tanto novedades
como las adaptaciones, simples y complejas, de productos o ideas que se dirigen a un nuevo
mercado. Entre otros aspectos, destacan la adquisicin de capacidades para adaptar, mejo-
rar y utilizar la tecnologa, y generar cambios e innovaciones tecnolgicas. En los enfoques
tericos no convencionales, se trata de entender ms de cerca los procesos a travs de los
cuales, partiendo de la adquisicin de tecnologa fornea, la empresa receptora es capaz de
adaptarla a las condiciones locales, de mejorarla en el tiempo, y finalmente de desarrollar las
capacidades tecnolgicas que le permitan generar sus propias innovaciones. Mientras que
para Narvekar & karuna (2006, la innovacin es un proceso de creacin de nuevas cosas en
la organizacin formadora de valor.

Adicionalmente, Nagles (2007) sostiene que la innovacin es entendida como la capacidad


de la empresa para generar soluciones ingeniosas, creativas y rentables de manera que atien-
da a las necesidades, expectativas y demandas de los consumidores, mercados y sociedad en
general, es el factor dinamizador de la competitividad de una organizacin.

Existen campos de oportunidades de innovar fuera de la industria o la empresa segn Druc-


ker, (1988) y consta de tres reas: los cambios en la poblacin, cambios en la percepcin,
modalidad y significado, nuevos conocimientos, tanto cientficos como no cientficos. Segn
Nagles (2007), desde la perspectiva de la gestin del conocimiento, la innovacin requiere,
en esencia, desarrollar tres acciones fundamentales: identificar oportunidades de innova-
cin, identificar los conocimientos relevantes para aprovechar las oportunidades de innova-
cin y generar soluciones sostenibles y rentables para la organizacin. Lo anterior se ilustra
en la siguiente figura.
Figura 1.
Acciones fundamentales que requiere desarrollar la innovacin

NTOS
CIMIE
CONO ANTES
RELEV

Fuente: Nagles 2007.

- 33 -
Segn Nagles (2007), con el fin de identificar las oportunidades de innovacin, es necesario
desarrollar la intuicin de las personas para lograr desplegar el sentido de anticipacin de
la organizacin. Esto implica explorar en forma sistemtica en el entorno, observando y re-
copilando informacin sobre tendencias, necesidades y demandas insatisfechas; segmentos
de mercado no atendidos por la competencia; tecnologas de procesos o productos emer-
gentes; avances desarrollos de la ciencia, cambios sociales, culturales o demogrficos y de-
sarrollos y tendencias del sector o industria, entre otras. La identificacin de conocimientos
relevantes implica optimizar y aprovechar la curva de aprendizaje alcanzada y desarrollar
competencias entendidas como la combinacin armnica de conocimientos, experiencias,
habilidades, aptitudes y actitudes que posibiliten, la generacin de productos, procesos, ser-
vicios y sistemas de gestin creativos e innovadores que respondan a las oportunidades de
innovacin que ofrece el entorno empresarial. Esto requiere armonizar todos los factores y
elementos, que integran las competencias para desplegar el conocimiento disponible en la
organizacin de manera efectiva y productiva.

Para Goi (2008), un factor de innovacin se define como una prctica de gestin, un re-
curso, un mbito de informacin y conocimiento gestionable, o una poltica o diseo orga-
nizativo que tiene una influencia directa y escalable en el afloramiento de oportunidades
de innovacin y en la toma de decisin acertada frente a propuestas de cambio en distintos
tipos de procesos. Son palancas que aseguran el cambio y que aseguran procesos capaces
de innovar y competir.

Para Malerba (1992), el cambio tecnolgico ocurre con base en procesos de aprendizaje.
El aprendizaje es costoso y por tanto existen varios mecanismos pblicos que apoyan la
capacitacin como parte de procesos internos y externos a las empresas. Los procesos de
aprendizaje entrelazan las capacidades de los usuarios con los aprendizajes tecnolgicos.
Esto lleva a considerar tres fuentes de aprendizaje: 1) aprender haciendo y usando, que se
centra en las relaciones entre el productor y el usuario; 2) el aprendizaje basado en fuentes
internas y externas a la empresa, ya que adems de los usuarios estn otras empresas, centros
de investigacin e instituciones diversas de ciencia y tecnologa, y 3) el aprendizaje interno
va programas de I+D de la propia empresa.

Por su parte, Corona y Jasso (2005) plantean que el aprendizaje abarca procesos de adapta-
cin, asimilacin y difusin de las habilidades y el conocimiento. El planteamiento reconoce
la habilidad de replicar los procesos productivos en forma similar, aunque no necesariamente
igual. Estas variaciones estn determinadas por los diferentes desarrollos culturales, sociales
y econmicos que se han dado en cada pas. La transferencia del conocimiento implica un
movimiento o traslado planificado de informacin y tcnicas acerca de cmo llevar a cabo
actividades de adaptacin, asimilacin y aprendizaje de habilidades y conocimientos.

Los mismos Corona y Jasso (2005) argumentan que la empresa aprende a hacer mejor sus
tareas en la medida que aumenta el nmero de veces que las lleva a cabo, es decir, las ruti-
nas se convierten en medios para crear nuevos conocimientos. Este aprendizaje mediante la
prctica induce a considerar a la empresa como si se tratara de una entidad, que adems de
producir un cierto bien o un servicio, simultneamente, crea nuevos conocimientos tecnol-
gicos acerca de cmo producir mejor dicho bien o servicio. Entre otros factores, destacan la

- 34 -
adquisicin de capacidades para adaptar, mejorar y utilizar la tecnologa y generar cambios
e innovaciones tecnolgicas.

Por otro lado, Thurbin (1994:18) sostiene que Una organizacin con un proceso formativo,
o una organizacin que aprende, mejora el conocimiento y la comprensin de s misma y de
su entorno en el tiempo, al facilitar y utilizar la formacin de los individuos que comprende.

Adicionalmente, Senge (1990) (en Martnez 2006), defini a las organizaciones de aprendi-
zaje como lugares donde las personas expanden continuamente su capacidad de crear los
resultados que realmente desean, donde se alimentan patrones de pensamientos nuevos y
expansivos, donde se da libertad a las aspiraciones colectivas y donde la gente est continua-
mente aprendiendo cmo aprender conjuntamente.

Una organizacin que aprende segn Lpez y Leal (2005), es una organizacin que tiene
unos mecanismos formales o informales que animan a que sus miembros conserven y di-
fundan los conocimientos, las habilidades y las actitudes, procurando que todo el mundo
aprenda y que ello sirva para mejorar la propia actividad de la organizacin. Las organi-
zaciones estn realizando importantes inversiones en formacin, pero no hay una poltica
de gestin del conocimiento que permita aprovechar los conocimientos individuales en
conocimientos organizativos.

Segn Soto y colaboradores (2006), el aprendizaje en equipo es una aptitud de equipo. Un


grupo de individuos talentosos no produce necesariamente un equipo inteligente, as como
un grupo de atletas talentosos no produce necesariamente un gran equipo deportivo. Los equi-
pos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Las aptitudes de equipo son ms difciles
de cultivar que las aptitudes individuales. Por eso, los equipos inteligentes necesitan campos
de entrenamiento, mbitos de prctica conjunta para desarrollar sus aptitudes colectivas de
aprendizaje. La ausencia casi total de prcticas o ensayos es un factor predominante para im-
pedir que la mayora de los equipos de administracin sean unidades colectivas.
Cabe sealar, que para que se d una gestin del conocimiento es necesaria una cultura
organizacional que apoye a esta estrategia por lo que es necesario conocer algunas de sus
definiciones.

La cultura organizacional para la gestin del conocimiento

La cultura es un sistema de trminos, formas, categoras e imgenes interpretadas por un


grupo de gente bajo una situacin propia de ellos. De aqu que, lo que se supone que es
distintivo entre el ser humano y otras criaturas es su capacidad para inventar y comunicar
determinantes de su conducta (White l949; Cassirer 1953).

Por su parte, Bjrn Bjerke (1999) plantea que la cultura es algo aprendido y que est hecha
por los seres humanos. Es algo que es compartido por un grupo de gente. Es comn en gente
de cierto grupo o categora, pero difiere (al menos en parte) de otra gente que pertenece a
otros grupos o categoras.

- 35 -
El uso del trmino cultura tiene una connotacin muy amplia en los negocios, por lo cual
surgen controversias. Una de ellas es si la cultura es conducta o si sta consiste en las reglas
que gobiernan esta conducta o ambas cosas a la vez (Bjrn Bjerke 1999).
Para Byars (1987, la cultura organizativa es el patrn de creencias y expectativas comparti-
das por los miembros de la organizacin, la cual fuertemente da forma a la conducta de los
individuos y grupos dentro de la organizacin.

Algunos autores sealan que hay situaciones donde los directivos de mayor nivel deberan
considerar reformar la cultura, en todas sus direcciones, por ejemplo, (Deal y Kennedy 1988):

Cuando el medio ambiente est viviendo cambios fundamentales y la compaa


siempre ha tenido altos valores de direccin.
Cuando la industria es altamente competitiva y el medio ambiente cambia
rpidamente.
Cuando la empresa es mediocre o peor que eso.
Cuando la compaa goza de confianza en sus cotizaciones en bolsa o cuando se
est convirtiendo o es una corporacin muy grande.
Cuando la compaa est creciendo muy rpidamente.
Es muy comn que la cultura sea una barrera para el cambio. Una cultura puede prevenir a
una compaa de la adaptacin porque ella es inherentemente conservativa y resistente al
cambio (Pearce y Robinson 1985; Deal y Kennedy 1988; Czinkota y colaboradores 1994).

Para Green (1988), la cultura es muy compleja y multifactica como para sucumbir auto-
mticamente como cuando se oprime un botn de control en una mquina. No se puede
controlar, a lo mucho se puede formar y la formacin no puede ser hecha con herramientas
tcnicas como sistemas estructurales y procedimientos, al menos no solos. Este proceso debe
tener lugar en trminos simblicos, o bien, conceptualizndose.

La gestin del conocimiento

Para Rincn (2003), la mayora de las empresas de conocimiento tienen desequilibrios im-
portantes en la utilizacin de su capital intelectual8. Por lo que es necesario diferenciar entre
empresas de productos, de servicios y de procesos. Las de servicios profesionales comercia-
lizan la capacidad de su personal calificado. Las de conocimiento buscan optimizar el valor
que puede extraerse del capital intelectual y generar nuevos conocimientos que se convier-
tan en innovaciones de valor comercial. Para Landabaso et al. (2003), el capital intelectual se
entiende como los recursos no financieros que permiten generar respuestas a las necesidades
de mercados y ayudan a explotarlas.

8 El capital intelectual est compuesto por el conocimiento de la organizacin o intangibles, como son el capital humano:
es el valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organizacin. El capital estructural: es el valor del
conocimiento creado en la organizacin. Est determinado por la cultura, normas, procesos y formado por los progra-
mas, las bases de datos, las patentes, las marcas, los mtodos y procedimientos de trabajo, modelos, manuales, sistemas
de direccin y gestin. El capital relacional: surge por el intercambio de informacin con externos, son las relaciones de
la organizacin con los agentes de su entorno, se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores,
bancos y accionistas, acuerdos de cooperacin y alianzas estratgicas, tecnolgicas, de produccin y comerciales, a las
marcas comerciales y a la imagen de la empresa, medios de comunicacin y alianzas.

- 36 -
Por su parte Saint-Onge (1996), define tres elementos que componen el capital intelectual
dentro de la empresa:

Capital Humano: Est enclavado en la aptitud de los individuos en el lugar de trabajo para
determinar las mejores opciones o soluciones para el cliente.

Capital Estructural: Consiste en las infraestructuras y sistemas en operacin, tales como pro-
cesos, bases de datos, as como propiedad intelectual.

Capital del Cliente: Incluye la profundidad y extensin de la penetracin de mercado, la


lealtad al cliente y la rentabilidad.

Desde aqu la gestin del capital intelectual se refiere a renovar y maximizar el valor de los
capitales intelectuales de la empresa [...]. Esta gestin se realiza desde una perspectiva estra-
tgica (Wiig, 1997: 400). La gestin del conocimiento, por el contrario, tiene una perspec-
tiva tctica y operativa. Es ms detallada y hace nfasis en facilitar y gestionar las actividades
relacionadas con el conocimiento tales como la generacin, captura, transformacin y uso.
Su funcin es planificar, implementar y gestionar las actividades y programas relacionados
con el conocimiento que se requieren para la gestin efectiva del capital intelectual [...]. Sus
objetivos ms comunes son los de incrementar la efectividad organizativa de la empresa y
mejorar su competitividad a corto y largo plazo.

Asismimo es destacable la participacin de Argote et al. (2003), puesto que aporta una de las
concepciones ms clarificadoras de la gestin del conocimiento. En este trabajo se propone
un marco terico integrador de la literatura sobre la gestin del conocimiento, en el que los
trabajos de esta literatura pueden posicionarse en torno a dos dimensiones: los resultados de
la gestin del conocimiento y las propiedades del contexto de la gestin del conocimiento.

- 37 -
Cuadro 1.
Marco terico para la organizacin de la investigacin del aprendizaje
organizacional y la gestin del conocimiento

Contexto e la gestin del conocimiento

Propiedades de Propiedades de Propiedades del


las unidades relacin entre las conocimientos
unidades

Creacin

Retencin

Transferencia

Fuente: Argote et al. (2003).

Este esquema es til para situar los trabajos relativos a la gestin del conocimiento, en el cual
se obtiene una visin general de este objeto de estudio lo que segn Argote et al. (2003),
facilita la comprensin de algunos componentes que se localizan en la literatura.

Para Pvez Salazar, la gestin del conocimiento es el proceso sistemtico de detectar, se-
leccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la informacin por parte de los participantes de
la organizacin, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento
basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientadas a potenciar las
competencias organizacionales y la generacin de valor.

Segn Rodrguez (2005), se puede decir que la aparicin y el desarrollo de los sistemas para la
creacin y la gestin del conocimiento se deben, entre otras razones a los siguientes motivos:

El sistema socioeconmico. Tras la Segunda Guerra Mundial, la humanidad se


dirige hacia cambios que permiten el desarrollo y la demanda de productos y
servicios basados en el conocimiento.
La aparicin y el desarrollo de las tecnologas de la informacin y la
comunicacin, que facilitan enormemente el almacenamiento y la difusin de
datos e informacin, as como la comunicacin entre las personas.
La creciente importancia del conocimiento como base para la efectividad
organizacional.

- 38 -
El fracaso de los modelos financieros tradicionales para valorar el conocimiento.
El desarrollo de sistemas, modelos e indicadores para la medicin del
conocimiento en las organizaciones.
Los cambios acelerados y el aumento de la competitividad entre las
organizaciones, que conlleva la necesidad de desarrollar estrategias de formacin
continua.

Una concienzuda revisin de las definiciones dadas acerca de la gestin del conocimiento
pone en evidencia un caos conceptual, atribuible, entre otras causas, al relativo inicio de
esta disciplina, que conlleva la ausencia de un cuerpo doctrinal slido y estructurado, y a la
diversidad de disciplinas de origen de los autores que abordan esta temtica.

Tras un detenido anlisis de las definiciones y caractersticas encontradas, se puede consi-


derar que la gestin del conocimiento implica el proceso de administrar conocimiento de
todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos
de conocimientos tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades;
envuelve la identificacin, anlisis y control de acciones para desarrollar activos de conoci-
miento tanto disponible como el requerido, la planeacin y control de acciones para desa-
rrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.

Malhotra (1997) dice que la gestin del conocimiento se encarga del proceso organizacional
que busca la combinacin sinrgica del tratamiento de datos e informacin a travs de las ca-
pacidades de las tecnologas de informacin y las capacidades de creatividad e innovacin
de los seres humanos. Asimismo, para Saint-Onge (1998) la Gestin del Conocimiento: Es
la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los activos intangibles llamados
capital de conocimiento o capital intelectual. Sveiby (2000) considera que la Gestin del
Conocimiento: Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organizacin.

Por su parte, Morales (2006) manifiesta que comprende, adems, todo un conjunto de herra-
mientas tecnolgicas con la finalidad de soportar los flujos de conocimiento entre los agentes
que lo componen, incluye un conjunto de metodologas, sistemas y herramientas inform-
ticas que ayudan a las empresas, en relacin con los conocimientos que son claves para su
actividad, en cuanto a gestionar su capital intelectual, gestionar sus necesidades actuales y
futuras, prevenir y evitar los riesgos de descapitalizacin, gestionar carencias estructurales y
coyunturales, acumular su base de conocimientos en cada evento de trabajo creativo indi-
vidual o grupal, promover la comunicacin e intercambio de ideas y experiencia entre em-
pleados y en s rentabilizar su base de conocimientos. Despus, la bsqueda y el compartir
informacin son los pasos ms importantes para gestionar conocimiento.

Por tanto, se entiende que la gestin del conocimiento engloba un conjunto de actividades
que permiten a las organizaciones crear valor a partir de activos de conocimiento. En este
sentido, Bueno (2000) seala que el valor o la utilidad de la gestin del conocimiento con-
siste en construir una teora que explique los procesos que faciliten la gestin eficiente del
conocimiento en la organizacin.

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Dicho de otro modo, la Gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es
un concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y ex-
periencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organizacin.

Usualmente el proceso requiere tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimien-


to de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se
pueda compartir.

Segn Lpez y Leal (2005), el American Society for Training and Development (ASTD) sea-
lan que existen varias razones por las cuales las empresas se preocupan hoy por la gestin
del conocimiento, entre ellas se encuentran las siguientes:

Para ser ms competitivas en relacin con su actividad productiva.


Para poder retener lo que sus empleados saben acerca de los clientes.
Poder generar prcticas de benchmarking que permitan crear bancos de buenas
prcticas para utilizarlas posteriormente en sus actividades regulares.
Realizar transacciones y operaciones en cualquier lugar.
Responder a la demanda de los clientes para una mayor incorporacin de
conocimiento en los bienes y servicios.
La demanda de mayor conocimiento estimula el trabajo en equipo y la
cooperacin.
Los ciclos cortos de actividad estimulan mayores niveles de conocimiento.

Es observable que el tema de la gestin del conocimiento ha sido muy utilizado en los lti-
mos tiempos y se ha tratado con diferentes perspectivas muy diferentes como los sistemas de
informacin, el aprendizaje organizativo, la direccin estratgica y la innovacin. Lo anterior
ha causado que algunos autores tengan una idea poco alentadora de la gestin del conoci-
miento como Arbones (2005), quien seala que de entrada el nombre es muy pretencioso y
a la larga poco significativo. Para este autor, la gestin del conocimiento no tiene encaje en
las organizaciones convencionales y aparece como una alternativa para ellas.

En este sentido, se est de acuerdo con Alvesson y Krreman (2001), que sealan que la
gestin del conocimiento es como una etiqueta que abarca una diversidad de fenmenos
pudiendo ser interpretados como un intento de re-etiquetar fenmenos estudiados en trmi-
nos de conocimiento. Estos autores citan la tipologa de Blackler (1995) como ejemplo de di-
cha concepcin: el conocimiento incorporado como (embodied), reetiqueta las habilidades
prcticas, el conocimiento incorporado en la cultura (encultured) es un nuevo trmino para
la cultura, etc. Este ejercicio de reetiquetar puede inspirar nuevas formas de pensar, otros
puntos de vista, otros formas de plantear los estudios, otra forma de aproximarse a la realidad
y entenderla mejor.
En este punto, se podra decir que la generacin de nuevo conocimiento y la combinacin de
conocimiento existente dan lugar a innovaciones en la empresa. Lpez (2005) sostiene que
el conocimiento generado se convierte en innovacin, una innovacin de carcter amplio,
que no slo considera los productos o procesos productivos en una empresa, sino sus prcti-
cas de gestin, servicios, modelos de negocio, procesos organizacionales, etc.
- 40 -
Por otro lado, Staples et al. (2001) enfatizan las actividades de gestin del conocimiento,
puesto que constituyen la principal fuente de creacin de la riqueza. Estos autores sealan
que existe una relacin entre capacidades de gestin del conocimiento, capital intelectual y
creacin de la riqueza en las organizaciones. Es decir, determinadas capacidades de gestin
del conocimiento (adquisicin, creacin, captura, almacenamiento, difusin y transferencia)
contribuyen a la creacin del capital intelectual y a la creacin de la riqueza organizacional .

Adicionalmente, Gianetto y Wheeler (2004) plantean que el conocimiento de una orga-


nizacin se obtiene y modifica a travs de la capacitacin, investigacin, contratacin de
expertos, aprender por los errores e intentar enfoques distintos, en donde el conocimiento
se comparte con los compaeros, equipos y toda la organizacin, puede ayudar a todos a
realizar sus respectivos trabajos de manera ms eficaz. Normalmente, el conocimiento co-
lectivo de una organizacin se incrustar en los procedimientos y procesos. Sin embargo, si
la fuente y ubicacin del conocimiento no se documentan o reconocen de manera formal,
para la organizacin ser difcil, si no imposible, utilizar plenamente este valioso recurso.

Tambin, Campos y Leal (2005) sostienen que las organizaciones siempre han gestionado
el conocimiento. Ahora, el hecho relativamente nuevo es la importancia relativa que tiene
este conocimiento para las empresas. En el seno de la nueva economa, el conocimiento es
un valor preciado, mucho ms que las inversiones tecnolgicas o patrimoniales. Por qu?
Porque en la sociedad del conocimiento los saberes se crean con rapidez y sirven para con-
seguir importantes beneficios empresariales; porque, en la nueva sociedad, el conocimiento
fluye en redes y es tramo final de la cadena iniciada por los datos, transformada luego en
informacin y elaborada posteriormente en saber.

Los autores Gupta y Govindarajan (2000) plantean una perspectiva social de la gestin del
conocimiento y hacen referencia al concepto de ecologa social9 como un elemento impor-
tante y eficaz para la adecuada gestin del conocimiento. Los determinantes de la ecologa
social son la cultura, la estructura, los sistemas de informacin, los sistemas de recompensas,
los procesos, la gente y los lderes. Estos autores sealan dos tareas fundamentales para la
gestin del conocimiento como la acumulacin del conocimiento y la posibilidad de movili-
zar ese conocimiento a travs de redes corporativas. Dicha acumulacin implica:

Creacin de conocimiento a travs de learning by doing.


Adquisicin de conocimiento mediante la internalizacin de conocimiento
externo.
Retencin del conocimiento con el fin de minimizar la prdida de propiedad
del conocimiento.

Movilizar el conocimiento a travs de redes implica:


Identificar el conocimiento para descubrir oportunidades para compartirlo.
Motivacin de los emisores del conocimiento para compartirlo mediante flujos
de salida.

9 La ecologa social es el sistema social en el que operan las personas de una organizacin y constituye un entorno en
el que se comparte conocimiento. El desarrollo de una ecologa social efectiva constituye la base para el logro de una
ventaja competitiva sostenible.
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Motivacin de los posibles receptores a aceptar y utilizar el conocimiento a travs
de flujos de entrada.
Transmisin del conocimiento a travs de canales para transferirlo.

Asimismo estos autores sealan que las patologas de diversas empresas se encuentran rela-
cionadas con algn tipo de disfuncin de la ecologa social en la organizacin, por lo que
es necesario evitar esas anomalas mediante la construccin de una ecologa social eficaz y
como ejemplo se presentan los mecanismos desarrollados por la empresa Nucor Corpora-
tion10 para construir una ecologa social.

10 Con sede en Charlotte, Carolina del Norte, USA, Nucor y sus filiales fabrican y venden acero y productos de acero, con
instalaciones de operacin en 10 estados. La elaboracin de sus productos incluyen carbn y acero aliado -en barras,
perfiles, placas y lminas-; viguetas de acero y largueros de alma abierta, cubiertas de acero, acero acabado en fro,
tornillos de acero, sistema de construcciones metlicas y perfiles de acero estructural galvanizado liviano. En Latinoam-
rica, Nucor posee la planta de hierro de reduccin directa (HRD) Nu-Iron en Point Lisas, Trinidad y Tobago, que empez
a producir en diciembre del 2006, ms una empresa de riesgo compartido con la brasilea CVRD en la planta de arrabio
Ferro Gusa Carajs en el estado de Par, norte de Brasil. Esta compaa no ha despedido a un empleado debido a la
carencia del trabajo por ms de 30 aos. En Nucor gozan de un plan comprensivo y flexible de la cobertura mdica y
dental, la distribucin de beneficios, reembolso de la cuota y las becas y otros programas del balance de work /life. La
compaa tiene un programa de la remuneracin del pagar-para-funcionamiento que sea tambin altamente competi-
tivo. La estrategia de Nucor se centr en dos competencias esenciales: construccin de instalaciones de fabricacin de
acero y funcionamiento productivo de estas instalaciones. Las caractersticas de la empresa son la innovacin continua,
los equipos modernos, el servicio individualizado a los clientes y el compromiso de la fabricacin de acero y productos
derivados de alta calidad a precios competitivos. Con una estructura organizativa muy plana, en 1998 Nucor slo tena
6 miembros: el presidente, el director, el director financiero y tres ejecutivos retirados y solo 22 empleados incluyendo
el personal administrativo trabajaban en la direccin general. En este mismo aos se convirti en una de las empresas de
Fortune 500 con 6,900 empleados y ventas por un valor de 4,300 millones de dlares en acero y productos derivados
del acero. http://www.bnamericas.com/factfile_detail.jsp?idioma=E&documento=12579 (Consultado en Junio de 2008).

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Cuadro 2.
Patologas comunes para acumular y compartir conocimiento

Elementos del Patologas comunes para compartir Elementos de xito de la


proceso de gestin conocimiento empresa Nucor Corporation
del conocimiento
Creacin -El xito del pasado le hace creer a muchos que -Capital humano de buena calidad.
ya lo saben todo. -Incentivos importantes.
-A los empleados se les da poco margen para la -Incentivos a experimentar
toma de decisiones. (iniciativas).
-No se apoyan las iniciativas o nuevas ideas.
Adquisicin -Cmo ser el primero en adquirir el conocimiento. -Habilidad, actitud y comportamiento
-Cmo integrar y utilizar el conocimiento externo. favorable para ser pionero en adquirir
conocimiento.
Retencin -Rotacin de empleados. -Aplicaba polticas de no despido
-Difusin de la propiedad del conocimiento hacia durante recesiones y cultivaba un alto
los competidores. grado de lealtad y compromiso entre
su personal.
Identificacin (de -Percepcin de que los que tienen mayores -Medir los resultados de cada grupo
oportunidades para rendimientos no tienen nada que aprender y los de trabajo, departamento, planta y
compartir conocimiento). que tienen bajos no tienen ideas valiosas para publicar los resultados.
otras unidades.
-Sndrome: Garbage in, Garbage out, (pedir a las
unidades que pongan sus mejores prcticas en
una base compartida).
Flujo hacia fuera -Sndrome de Cmo ayudarme? -Desarrollaba incentivos para que sus
(disposicin a compartir -Sndrome El conocimiento es poder. empleados compartieran sus mejores
conocimiento). -Incentivos relacionados con los resultados prcticas con otros.
internos.
Flujo hacia adentro -Sndrome: No se ha inventado aqu. -Aplicaba tcnicas para convencer a
(disposicin a recibir -Rechazo a reconocer la superioridad de otros. los empleados de aceptar y utilizar el
conocimiento). conocimiento que reciban.

Fuente: Adaptado de Gupta y Govindarajan (2000).

Segn Anthony y Govindarajan (2003), las relaciones de Nucor con los empleados se basa-
ban en cuatro principios:

1. El directivo est obligado a dirigir Nucor de forma que los empleados tengan la
oportunidad de obtener remuneraciones en funcin de su productividad.
2. Los empleados deben tener confianza en que mantendrn su puesto en el futuro, si
hacen sus trabajos adecuadamente.
3. Los empleados tienen derecho a ser tratados de forma justa.
4. Los empleados deben tener la posibilidad de reclamar cuando crean que han sido
tratados injustamente.

Un elemento crucial del xito de Nucor es su habilidad para movilizar dos tipos de conoci-
miento tcito: el de construccin y puesta en funcionamiento de una planta y el del proceso
de fabricacin.

- 43 -
Adems de poner en funcionamiento nuevas plantas, Nucor se dedicaba a modernizar con-
tinuamente las que ya tena. Para la construccin o remodelacin de las plantas, la empresa
no confiaba en contratistas externos, sino que asignaba la responsabilidad del diseo y la
direccin de la obra a un grupo selecto de ingenieros de las plantas de Nucor, dada su expe-
riencia en la direccin de la fundicin, dejando en manos de ese grupo la planificacin, la
ingeniera, el contrato, los presupuestos, una inversin de millones de dlares.

En cuanto al sistema de gestin de tecnologa, Nucor acepta que la mitad de sus inversio-
nes en nuevas ideas y nuevas tecnologas no va a producir resultados tiles. Cada Planta de
Nucor tiene su pequeo almacn de mquinas que ha comprado, probado y descartado. De
esta manera, el conocimiento acumulado de sus llamados fracasos los puede conducir a un
xito espectacular y permite que el personal de las fbricas identifique y seleccione la ma-
yora de la tecnologa. As Nucor emplea los mecanismos para gestionar de forma eficiente
el conocimiento.

Por otro lado, la gestin del conocimiento se integra dentro de la propia perspectiva del
cambio de las organizaciones. Cambio, formacin y organizacin constituyen una misma
entidad, tal como se indica en la siguiente ilustracin, muy tradicional en los manuales de
gestin del cambio, los procesos de transformacin que inciden en la formacin comportan
diferentes ritmos temporales.

Cuadro 3.
Nivel de dificultad y duracin del proceso de cambio

Fuente: Adaptado de Lpez y Leal (2005).

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Para construir una organizacin que aprende, Garvin (2000) propone desarrollar los siguien-
tes elementos:

Resolver de forma sistemtica los problemas.


Experimentar nuevos enfoques.
Aprovechar su propia experiencia y el pasado para aprender.
Aprender de las experiencias y prcticas ms apropiadas de otras organizaciones.
Transmitir rpida y eficazmente el conocimiento a lo largo de la organizacin.

Cabe sealar, que este paradigma de la gestin del conocimiento an est emergiendo, por
lo que esto ha provocado algunos mitos que se presentan a continuacin:

Mitos de la gestin del conocimiento

Para Obeso (2003), la gestin del conocimiento tiene algunos mitos, entre los que sobresalen
los siguientes:

Mito 1: Las tecnologas de la gestin del conocimiento pueden transportar la informacin


adecuada a la persona adecuada en el tiempo adecuado. Es un mito porque presupone que
conocemos cul es la informacin, la persona y el tiempo adecuados. En un entorno donde
las decisiones importantes se basan en el modelo de anticipacin a la sorpresa, la prediccin
sirve de poco.

Mito 2: Las tecnologas de la gestin del conocimiento pueden almacenar la inteligencia y


la experiencia humana. Es un mito porque la informacin es sensible al contexto. Los mismos
datos pueden evocar respuestas diferentes a personas diferentes en contextos diferentes. Para
los que tienen miedo a volar es una mala noticia.

Mito 3: Las tecnologas de la informacin pueden distribuir la inteligencia humana. Falso


porque la inteligencia humana se transmite bsicamente por interaccin con los otros, con
los que saben. La renovacin del conocimiento existente y la creacin de conocimiento nue-
vo no son transportables por medios tecnolgicos.

En relacin con lo anterior, se presenta la opinin de algunos tericos reconocidos como:

Davenport y Prusak (2001:61), sealan que todas las organizaciones saludables generan y
usan conocimiento. A medida que las organizaciones interactan con sus entornos, absorben
informacin, la convierten en conocimiento y llevan a cabo acciones sobre la base de la
combinacin de ese conocimiento y de sus experiencias, valores y normas internas. Sienten
y responden. Sin conocimiento, una organizacin no se podra organizar a s misma.

Drucker (2003:21) sostiene que entramos ahora en un tercer periodo de cambios: el giro
desde la organizacin basada en la autoridad y el control, la organizacin dividida en depar-
tamentos y divisiones, hasta la organizacin basada en la informacin, la organizacin de los
especialistas del conocimiento.

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Nonaka y Tekeuchi (1999) sostienen que gestionar el conocimiento es la capacidad de una
compaa para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la orga-
nizacin y materializarlos en productos, servicios y sistemas. La creacin de conocimiento
organizacional es la clave del proceso peculiar a travs del cual estas compaas innovan.
Son especialmente aptas para innovar continuamente, en cantidades cada vez mayores y en
espiral generando una ventaja competitiva para la organizacin.

Por su parte, Carballo (2006) apunta que la gestin del conocimiento es un recurso de gran
importancia que hace posible la innovacin y es un paso paradigmtico en las organizacio-
nes an pendiente de explotar.

Por ltimo, Honeycutt (2001) sostiene que las formas existentes de hacer negocios estn
sometidas a constantes crticas, ms an actualmente, debido a los repentinos cambios sufri-
dos en la economa. Las empresas deben responder con mayor rapidez. Las antiguas formas
de hacer negocios y las antiguas herramientas (por ejemplo, La Gestin de la Calidad Total,
Reingeniera y Actividad basada en Costos) ya no son apropiadas. Las empresas ahora com-
prenden que la gestin del conocimiento, adems de los procesos innovadores es la forma de
seguir siendo competitivo en un ambiente empresarial que avanza vertiginosamente.

El enfoque basado en conocimiento

El Enfoque Basado en el Conocimiento (EBC) emerge durante la dcada de los noventa y


sus antecedentes son diversas investigaciones que exaltan la importancia de los recursos
intangibles frente a los tangibles. A este respecto, Spender (1996) seala que si se asume que
los mercados son razonablemente eficientes y que la ventaja competitiva no se deriva total-
mente de la informacin asimtrica de dichos mercados, las capacidades de incrementar las
rentas se originarn dentro de la organizacin. Adems, este autor destaca que el origen de
los recursos tangibles reside bsicamente fuera de la empresa por lo que la ventaja compe-
titiva es ms probable que se derive de los recursos intangibles y, ms concretamente de su
conocimiento, el cual genera un valor aadido sobre los factores de produccin.

Segn el enfoque basado en conocimiento, ste es un activo importante para la organizacin


y fuente de ventajas competitivas. Con el fin de entender el papel de este activo en la orga-
nizacin, es necesario analizar los aspectos relacionados con su adecuada gestin. Segn
Bierly et. al. (2000), el xito no lo tienen las empresas que saben ms, sino las que pueden
hacer mejor uso de lo que saben y saben lo que es estratgicamente importante para su or-
ganizacin.

Para Grant (1996), el enfoque basado en conocimiento es una extensin del enfoque basado
en los recursos considerando al conocimiento como el recurso estratgicamente ms impor-
tante de la empresa y dedicando especial atencin a las ventajas competitivas que puede
aportar este activo para la empresa.

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El enfoque basado en conocimiento deriva algunas ideas sobre la gestin del conocimiento:

El conocimiento forma parte de distintos procesos organizativos que aportan valor


a la organizacin.
Estos procesos comprenden una serie de actividades de gestin de dicho activo.

Distintos investigadores de este enfoque como Nonaka y Takeuchi (1995), Spender (1996)
y Tsoukas (1996) ofrecen una variedad de puntos de vista en cuanto a la concepcin de la
organizacin en relacin con el conocimiento, de tal forma que todos tratan de construir un
dilogo sobre el conocimiento que aporte una explicacin sobre los beneficios del conoci-
miento para la organizacin.

Las principales aportaciones del EBC nos ayudan a entender los distintos papeles del cono-
cimiento en la organizacin. Estas aportaciones conciben a la empresa como: a) una institu-
cin que crea y aplica conocimiento; b) una institucin que distribuye e integra conocimien-
to; c) una comunidad que crea y transfiere conocimiento.

As Spender (1996) define a la organizacin como un cuerpo de conocimiento sobre cir-


cunstancias, recursos, mecanismos causales, objetivos, actitudes, polticas, etc. Por su parte,
Nonaka (1994) apunta que mientras el nuevo conocimiento es desarrollado por individuos,
las organizaciones juegan un papel importante en la articulacin y desarrollo de ese cono-
cimiento.

Tambin Tsoukas (1996) considera que las empresas son sistemas de conocimiento distri-
buido, por lo que cobran importancia las acciones que permiten la coordinacin, es decir,
formas de conectar e interrelacionar el conocimiento de cada miembro.

Por su parte, Alavi y Leidner (2001) tambin tienen una visin amplia de la gestin del
conocimiento, apuntando que las distintas concepciones del conocimiento implicarn el
desarrollo de distintas estrategias para dirigirlo. Al respecto, estos autores sealan que el co-
nocimiento se puede interpretar de cinco diferentes maneras:

Como un estado de nimo.


Un objeto.
Un proceso.
Una condicin para tener acceso a la informacin.
Una capacidad.

El conocimiento como estado de nimo se refiere a la comprensin adquirida a travs de


la experiencia o del estudio, lo que le permite a los idividuos desplegar sus conocimiento y
aplicarlo a las necesidades organizacionales.

El conocimiento como un objeto considera a este factor como algo que puede ser almace-
nado y manipulado.

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El conocimiento como proceso se refiere a la simultaneidad entre conocimiento y accin.

El conocimiento como el acceso a la informacin considera que el conocimiento organiza-


cional debe ser organizado para facilitar su acceso.

El conocimiento como capacidad se refiere al potencial para influir en acciones futuras.

En sntesis, la gestin del conocimiento variar en funcin de la concepcin que se tenga


del conocimiento. En relacin con esto Alavi y Leidner (2001) apuntan distintas formas de
gestin:

Si el conocimiento es visto como un objeto, o como una condicin de acceso entonces, la


gestin se debera centrar en construir y dirigir stocks de conocimiento.

Si se considera como un proceso, la gestin del conocimiento debera centrarse en los flujos
del conocimiento y en los procesos de crear, compartir y distribuir el conocimiento.

Si se considera como una capacidad, la gestin del conocimiento debe centrarse en construir
competencias esenciales, comprender las ventajas estratgicas del Know How y crear capi-
tal intelectual. Por tanto, segn estos autores, la creacin del conocimiento comprende una
serie de procesos distintos pero interdependientes, relativos a la creacin, almacenamiento/
recuperacin, transferencia y aplicacin del conocimiento.

Cuadro 4.
Modelo de gestin del conocimiento

Fuente: Staples et al. (2001).

Por otro lado, el trmino empresas basadas en conocimiento ha proliferado con la gestin
del conocimiento, haciendo notar la importancia que tiene este ltimo. Zack (2003) hace
referencia al conocimiento como componente principal de los productos y servicios que
desarrollan las empresas, por eso las empresas estn basadas en el conocimiento.

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El mismo Zack (2003) delinea las caractersticas de este tipo de empresas con cuatro apartados:

Compartir y crear conocimiento, con aplicacin eficiente del conocimiento y su creacin en


la empresa. Es decir, asegurar que el conocimiento de una parte de la empresa sea aplicado a
actividades de otras partes. A la vez, asegurar el conocimiento en el tiempo con el fin de que
la empresa se beneficie de la experiencia pasada, hacer posible que las personas de varias
reas de la organizacin se encuentren y colaboren para crear nuevo conocimiento, facilitar
oportunidades e incentivos para la experimentacin y el aprendizaje.

Establecer los lmites del conocimiento, partiendo de que el conocimiento es producido y


compartido a travs de interacciones con diferentes colectivos (clientes, socios de alianzas,
proveedores, competidores) la empresa basada en conocimiento no restringe los procesos de
creacin y aplicacin del conocimiento, por lo tanto, sus lmites de interaccin son borro-
sos y dinmicos, esto se deriva de que la organizacin busca conocimiento dentro y fuera.
En este ltimo caso, busca alianzas con quienes pueden ayudarle a aprender lo que necesita.

Desarrollar una estrategia de conocimiento, alineando los procesos de gestin del conoci-
miento con la estrategia de la empresa, lo cual significa que dichas empresas tienen su propia
estrategia de conocimiento, que se define en funcin del gap entre lo que la empresa sabe y
lo que necesita saber. Por tanto, las empresas deben tratar de cerrar esos gaps recurriendo a
fuentes internas y externas de conocimiento y ms rapidamente que sus competidores.

Desarrollar una visin del conocimiento, es decir, utilizar el conocimiento y el aprendizaje


como criterios principales para evaluar cmo se organiza, qu hace, cmo se relaciona con
los clientes, qu imagen proyecta, etc. Esto implica que la empresa analice cada operacin
desde el punto de vista del conocimiento.

Dentro de la gestin del conocimiento, se presentan algunas actividades que deben seguirse
para lo cual se presenta a continuacin su cadena de valor:

La cadena de valor de la gestin del conocimiento

Una organizacin puede verse implicada en distintos procesos de forma simultnea, por lo
que la gestin del conocimiento es un fenmeno organizacional dinmico y continuo.

Shin et al. (2001) hace referencia a cuatro actividades de gestin, entendiendo que confor-
man la cadena de valor de la gestin del conocimiento (figura 2). Esta cadena de valor debe-
ra ser estratgicamente conducida con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

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Figura 2.
Cadena de valor de la gestin del conocimiento

Fuente: Shin et al. (2001).

Se observa que la primera actividad de la cadena de valor de la gestin del conocimiento es


su creacin, lo cual implica corregirlo y/o aadirlo en la organizacin con el fin de buscar
fuentes de conocimiento.

Cabe sealar, que la segunda actividad en la cadena de valor de la gestin del conocimiento
es el almacenamiento, el cual se explica a partir de la memoria individual y organizacional,
entendiendo como memoria orlganizacional la interpretacin compartida de las interaccio-
nes sociales y como memoria individual la que depende de las experiencias individuales u
observaciones. Dicha actividad ofrece una base de conocimiento ms amplia y profunda y
facilita la recuperacin del conocimiento.

En cuanto a la distribucin, que es el intercambio entre la fuente y el receptor, ayuda a ofre-


cer ms canales de comunicacin y relacionarlos con la mente colectiva.

Otra actividad es la aplicacin del conocimiento que implica su integracin internamente


con el adquirido del exterior, lo que permite el desarrollo de mtodos de integracin de co-
nocimiento para resolver problemas. Por ltimo, se puede adaptar a esta cadena de valor la
innovacin como resultado de gestionar el conocimiento.

Visin y estrategia

Qu es gestin? Esta pregunta surge debido a que existe cierta confusin en el tema de la
gestin del conocimiento, ya que algunos autores se refieren a ella como administracin del
conocimiento, por lo que es necesario aclarar las diferencias entre gestin y administracin.

El concepto de gestin hace referencia a la accin y al efecto de gestionar o administrar. Ges-


tionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera,
es decir, se refiere al conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o para
concretar un proyecto11.
Para Weihrich y Koontz (1993), la gestin es el proceso de disear y mantener un ambiente
en que los individuos, trabajando juntos en los grupos, logran los objetivos seleccionados
eficazmente.

11 http://www.scribd.com/doc/16056956/gestion-tecnologica (consultada en Enero de 2009).

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Administrar, por otra parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.

Segn Restrepo Gonzlez12, lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia,


este ltimo concepto es utilizado por algunos autores como sinnimo de los anteriores. Los
tres se refieren a un proceso de planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar como lo plan-
teara H. Fayol al principio del siglo XX.

Por su parte, Mora (1999) plantea los dos niveles de la gestin:

El lineal o tradicional donde es sinnimo de administracin: Por gestin se entiende el con-


junto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto
determinado. Se asume como direccin y gobierno, actividades para hacer que las cosas
funcionen, con capacidad para generar procesos de transformacin de la realidad.

Por otro lado, con una connotacin ms actualizada o gerencial, la gestin es planteada
como una funcin institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman
una organizacin. En ese sentido, la gestin hace nfasis en la direccin y en el ejercicio
del liderazgo.

La gestin, como concepto amplio que es, se relaciona con otras palabras que comparten su
raz latina, tales como gesta, gesto, gestacin, gesticulacin, gestual y gerencia y las involu-
cra a todas dentro de s (Betancourt, 2006).

Por su parte, el concepto de gerencia que conocemos en el idioma espaol, cargo del que
dirige una empresa por cuenta ajena, no involucra el aspecto netamente humano del lide-
razgo y por ello no es una buena opcin para definir este importante proceso organizacional.

El equipo gerencial ya no es un grupo de elegidos, quienes deciden el camino a seguir por


la organizacin, sino que ste debe ser producto de un trabajo del equipo gerencial en el
mbito corporativo, que permitir generar una gua para las decisiones de cada uno de los
procesos o negocios funcionales de la empresa.

La gerencia tpica est orientada a ejecutar los planes realizados por orden de la alta direc-
cin de la organizacin. Por esta razn, se ha seleccionado la expresin gestin como la
equivalente espaola del management ingls.

Segn Betancourt (2006), la gestin estratgica est formada por dos elementos, que segn el
Diccionario Larousse significan:

Gestin: accin y efecto de administrar.


Estratgica: perteneciente a la estrategia, que nos lleva a,
Estrategia: arte de dirigir las operaciones, habilidad para dirigir un asunto.

12 http://ingenieria.udea.edu.co/producciones/guillermo_r/concepto.html (consultado en Enero de 2009).

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De acuerdo con los prrafos anteriores, gestin estratgica podra definirse, inicialmente
como accin o efecto de administrar hbilmente un negocio.

Es importante sealar que la gestin estratgica es realmente una habilidad y una responsa-
bilidad que debe poseer cada miembro de la organizacin en funcin gerencial.

El concepto de gestin estratgica implica realizacin de proyectos estratgicos. La gestin


de proyectos estratgicos inserta los conceptos de gestin estratgica en la organizacin,
pero, rompiendo la estructura tradicional de sta. A travs del proyecto estratgico, se le da
un principio y un fin a los procesos, para que la realizacin de los objetivos corporativos ten-
ga sentido global. Si una organizacin, genera un plan estratgico, en el cual se establecen
grandes lneas de accin para la organizacin y desea llevarlo a la prctica, una forma de
hacerlo es estableciendo proyectos estratgicos y manejando dentro de ellos procesos parti-
cipativos y abiertos de gestin estratgica (Betancourt, 2006).

Asimismo, este autor plantea que esta es una manera prctica de inculcar esa cultura de la
gestin estratgica. Recurdese que la organizacin tradicional es piramidal y estructurada,
en cambio, los proyectos introducen conceptos matriciales, en los cuales la estructura no es
importante, sino la integracin horizontal del equipo. Bajo esta cultura, cada miembro de la
organizacin va a comenzar a interactuar en diferentes equipos que responden a objetivos
diferentes y no a los rgidos parmetros de las estructuras verticales tradicionales. Asimismo,
plantea que la gestin estratgica arranca con un proceso de planificacin corporativa, que
posteriormente se enmarca dentro de las reas especficas de la organizacin, en un proceso
funcional, que comienza a dividir la responsabilidad de los lderes organizacionales.

Por lo tanto, Betancourt (2006) presenta a la gestin estratgica como:

El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de


crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio.
Como primera actividad de la cadena de valor se tiene la creacin del conocimiento:

Creacin del conocimiento


En trminos concretos, el conocimiento 13 es creado por individuos. Una organizacin no
puede crear conocimiento sin individuos. La organizacin apoya la creatividad individual
o provee el contexto para que los individuos generen conocimiento. Por lo tanto, la gene-
racin de conocimiento organizacional debe ser entendida como el proceso que amplifica
organizacionalmente el conocimiento generado por los individuos y lo cristaliza como
parte de la red de conocimientos de la organizacin14.

A continuacin, se enlistan algunas dificultades y limitaciones en el desarrollo de procesos


para la creacin y gestin del conocimiento, sustentados en Suresh et al. (1998) y en Prez
et al. (2004):

13 La Real Academia Espaola 1993,define conocimiento como Accin y efecto de conocer, donde conocer se define
como averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas
14 Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, 1995,The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, EEUU. p. 59.

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Ausencia de objetivos: la ausencia de objetivos para la gestin del conocimiento o la escasa
claridad de stos es un impedimento para el xito del proyecto. Muchas organizaciones con-
sideran el desarrollo de un proyecto de gestin del conocimiento como un fin en s mismo,
cuando en realidad la gestin del conocimiento no es ms que un medio para conseguir
objetivos organizacionales, tomar decisiones o solucionar problemas y conflictos detectados
en la organizacin.

Falta de planificacin: no se trata de una problemtica exclusiva de los proyectos de ges-


tin del conocimiento, pero, evidentemente, es algo que se debe tener en consideracin. La
novedad y complejidad de los procesos de la gestin del conocimiento hace que las orga-
nizaciones se centren y viertan muchos recursos en la planificacin de las pruebas piloto y
olviden la posterior extensin de ese proyecto al resto de la organizacin.

Responsabilidad difusa: las iniciativas en gestin del conocimiento pueden verse avocadas
al fracaso si se clarifican y se establecen una serie de responsabilidades en personas que se
encarguen de todo el proceso. Es recomendable la existencia de un equipo de gestin del
conocimiento dedicado especialmente al diseo, al desarrollo y a la evaluacin del proceso
de la gestin del conocimiento.

Contextualizacin: los proyectos de la gestin del conocimiento no se pueden generalizar,


deben disearse en funcin de las caractersticas de la organizacin (valores y objetivos, es-
tructura, sistema relacional y funciones organizativas).

Confusin conceptual: muchas organizaciones tienden a confundir la gestin de la informa-


cin con la gestin del conocimiento y utilizan tecnologa (por ejemplo: intranets) poten-
cialmente vlida para procesos de gestin del conocimiento, como simples almacenes de
documentos de la organizacin.

Falta de una cultura adecuada: la ausencia de una cultura adecuada para la gestin del
conocimiento conducir irremediablemente al fracaso. En ocasiones, la existencia de una
cultura inadecuada lleva incluso a considerar la palabra conocimiento como un tab y, por
tanto, cualquier referencia a acciones relacionadas con el conocimiento deber hacerse
utilizando eufemismos como mejores prcticas, estudios comparativos, etc. (Davenport y
Prusak, 1998).

Para gestionar el proceso de creacin del conocimiento, Philip Boysiere (1999) (citado por
Arbones 2006) propone los siguientes aspectos muy novedosos:

Crear espacios y tiempos para compartir el conocimiento.


Tolerar la incertidumbre y la redundancia.
Utilizar el lenguaje figurativo para expresar el conocimiento tcito.
Aclarar que las personas son las nicas transmisoras de conocimiento y que los
directivos son los que crean los propsitos y los retos de la organizacin.

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Segn este autor, el proceso de creacin del conocimiento comprende cuatro pasos que son
los siguientes: el primero es la socializacin, la cual implica el intercambio de conocimien-
tos tcitos en sesiones de creatividad y grupos de trabajo as como enseanza de maestros a
aprendices, el segundo es la externalizacin en donde por medio de metforas, narraciones,
analogas y otros similares se trata de explicar lo tcito. La externalizacin del conocimiento
se suele producir en todos los niveles de la organizacin, el tercero es la combinacin, en
donde se mezclan los conocimientos explcitos a travs de la formacin, la clasificacin,
el intercambio de datos, entre otros, para crear nuevo conocimiento. En consecuencia, los
equipos y grupos multidisciplinares juegan un papel muy importante en estos intercambios.
Por ltimo, est la internalizacin que indica la asimilacin de la organizacin de un nuevo
conocimiento a travs de la experimentacin y prctica.

As tambin Nonaka y Takeuchi (1999), plantean que los grupos multidisciplinares son muy
tiles cuando se requiere de un conocimiento sistmico, que es aquel perfil de conocimiento
representado a travs de prototipos, nuevos servicios, nuevos mtodos, entre otros, donde se
vea reflejada la aplicacin de varias fuentes de conocimiento.

Por otro lado, Aoki (1990) ha puesto en el centro del debate la necesidad de que las empre-
sas establezcan el sistema de incentivos que promueva el desarrollo de habilidades, conoci-
mientos, experiencias y actitudes cooperativas en los trabajadores que los lleven a actuar a
favor de los intereses de la organizacin.

A continuacin, se presenta el almacenamiento como segunda actividad de la cadena de


valor.

Almacenamiento del conocimiento

De acuerdo con Shin et. al. (2001), la segunda actividad en la cadena de valor de la gestin
del conocimiento despus de la creacin es el almacenamiento del conocimiento, que tiene
que ver con la memoria individual y organizacional. As mientras la memoria organizacional
refleja la interpretacin compartida de las interacciones sociales, la memoria individual de-
pende de las experiencias individuales u observaciones.

A continuacin se presenta la tercera actividad que corresponde a la difusin o distribucin


del conocimiento.

Difusin o distribucin del conocimiento

Cabe sealar, la importancia de la existencia de polticas pblicas que apoyen en la difu-


sin de conocimiento. Por eso, Canobbio e Ibarra (2007:43) sealan que para promover
las aglomeraciones tecnolgicas, distintos gobiernos construyen infraestructura, mejoran los
servicios pblicos entre regiones y ofrecen subsidios y prstamos a firmas individuales y
asociaciones privadas y surgen las llamadas estrategias explicitas (top down) a favor de las
industrias regionales. Por medio de las cuales se fomentan la creacin de redes institucio-
nales que sirven como catalizadores sociales al establecer circuitos virtuosos de difusin de
conocimiento. Aunado a esto, Castaeda y Corrales (2007:130) sealan la importancia de

- 54 -
la vinculacin y citan a Ezkowitz y Healy (1998) con el modelo de la Triple Hlice, donde
toman en cuenta la expansin del sector conocimiento, la infraestructura econmica y la re-
lacin poltica, planteamiento que ha sido retomado en los aos noventa por dichos autores.

Ante la segunda y tercera dimensin, se hace una reflexin sobre la estructura horizontal
de la organizacin, asimismo la poltica de puertas abiertas agiliza el flujo de conocimiento
entre los diferentes participantes y los departamentos. Se trata de capturar e incorporar el co-
nocimiento de valor y de hacer un esfuerzo por difundirlo dentro de la organizacin a travs
del dilogo cara a cara informal, por ejemplo, o como opinan Nonaka y Takeuchi (1995), a
travs de redes informales que propicien esa posibilidad. No se puede olvidar que el cono-
cimiento cuanto ms se comparte ms crece, con independencia de que su naturaleza sea
tcita o explcita.

Beneficios de la gestin del conocimiento

Los beneficios del conocimiento son muchos. Entre los ms importantes se encuentran los
siguientes:

Utilidad social: Con el surgimiento de un nuevo enfoque dentro de la gestin empresarial,


que sita al individuo como centro rector de la organizacin, como principal activo en cuya
informacin, conocimiento y experiencia se sustenta para aumentar su capacidad competiti-
va y el perfeccionamiento de sus resultados (Prez y Coutn 2005).

Utilidad cientfica: Al promover la participacin de las universidades y su insercin en las redes


del conocimiento. Segn Lara (2007), las nuevas formas de relacionarse para la gestin del cono-
cimiento apuntan a la integracin de redes acadmicas, redes de investigadores y redes de innova-
cin. Asimismo, seala que una red de conocimientos, se define como una asociacin secundaria15
de actores heterogneos que a travs de la interaccin social y del intercambio se avocan a
la generacin y aplicacin del conocimiento mediados por un proyecto colaborativo.

Utilidad econmica: Con los diferentes modelos de gestin del conocimiento que con su
implementacin se otorga a las empresas mayor capacidad para competir, con importantes
resultados, como lo afirma Rubio y Baz (2005:16), con la creacin de la riqueza, el creci-
miento econmico, adems de la creacin de empleos y la mejora de los niveles de vida de
la poblacin.

Factores de xito de la gestin del conocimiento

Aunque los factores que, en funcin del contexto particular, pueden determinar el xito de
un proceso de gestin del conocimiento son muchos y variados, Davenport (1997, 1998)
identifica nueve factores clave e interrelacionados como posibles condicionantes del xito
de un proyecto de gestin del conocimiento.

15 Segn Lara Ruiz, la asociacin secundaria implica que los integrantes disponen de cierta autonoma relativa tanto de sus
entidades de origen como de la estructura secundaria que conforman.

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Cultura orientada al conocimiento: La existencia de una cultura favorable y compatible con
la gestin del conocimiento resulta fundamental si se quiere asegurar el xito del proyecto.
Davenport (1997,1998) identifica tres componentes en esta cultura: una orientacin positiva
hacia el conocimiento, la ausencia de factores de inhibicin del conocimiento en la cultura
y que el tipo de proyecto de gestin del conocimiento coincida con la cultura.

Infraestructura tcnica e institucional: La implantacin de un sistema de gestin del conoci-


miento resulta ms sencilla y fluida si existe una adecuada, uniforme, compleja y funcional
infraestructura tecnolgica y si el personal ha desarrollado las competencias necesarias para
hacer uso de ella. El desarrollo de una infraestructura institucional para la gestin del cono-
cimiento implica establecer un conjunto de funciones y marcos institucionales, y desarrollar
capacidades de las que se puedan beneficiar los proyectos individuales (Davenport y Pru-
sak, 1998).

Respaldo del personal directivo: Como en cualquier otro proyecto que se inicie y que afecte
a la totalidad de la organizacin, el apoyo del equipo directo resulta fundamental si se quiere
que se tenga alguna posibilidad de xito. Davenport y Prusak (1998) identificaron algunas
acciones respaldo que resultaban tiles:

Comunicar a la organizacin la importancia de la gestin del conocimiento y del


aprendizaje institucional.
Facilitar y financiar el proceso.
Clarificar el tipo de conocimiento que es ms importante para la organizacin.
Vnculo con el valor econmico o valor de mercado: Los procesos de gestin
del conocimiento pueden resultar muy costosos, por tanto, es necesario que
se traduzcan en algn tipo de beneficios para la organizacin por ejemplo:
econmico, competitividad, satisfaccin de los usuarios, etctera.

Orientacin del proceso: Es aconsejable realizar una buena evaluacin diagnstica que
oriente en el desarrollo del proceso. El administrador del proyecto de conocimiento debe te-
ner una buena idea de su cliente, de la satisfaccin del cliente y de la productividad y calidad
del servicio ofrecido (Davenport y Prusak, 1998:180).

Claridad de objetivo y lenguaje: Como en cualquier otro proceso que se inicie, resulta bsico
clarificar aquello que se quiere conseguir, es decir, los objetivos que se pretenden alcanzar con
el desarrollo de dicho proceso. En el mismo sentido, la amplitud de interpretaciones atribuibles
a los conceptos utilizados en este campo por ejemplo: conocimiento, informacin, aprendi-
zaje, etc. pueden entorpecer el proceso de gestin del conocimiento si antes no se delimitan.

Prcticas de motivacin. El conocimiento es personal o, como diran en ingls, sticky (pega-


joso), por tanto, resulta fundamental motivar e incentivar a los miembros de la organizacin
para que lo compartan, lo usen y lo creen de forma habitual.

Estructura de conocimiento. Es fundamental la creacin de una estructura de conocimien-


to flexible por ejemplo: red experta, diccionario temtico, etc., aunque hayamos dicho en
varias ocasiones que el conocimiento es personal y dinmico, ya que, sino, difcilmente re-

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sultar de utilidad, por lo general, el conocimiento se resistir a la ingeniera. Sin embargo,
si un depsito de conocimiento no tiene ninguna estructura, no podr cumplir su objetivo.
(Davenport y Prusak, 1998:182).

Mltiples canales para la transferencia de conocimiento. Del mismo modo que en educacin
se considera fundamental tener en cuenta una multivariedad de recursos y de estrategias
metodolgicas para responder a los diversos estilos de aprendizaje, en la gestin del conoci-
miento se debe proporcionar diferentes canales y situaciones que faciliten la transferencia de
conocimiento. As pues, el sistema de gestin del conocimiento se basa fundamentalmente
en la red, se debe realizar de tanto en tanto, sesiones presenciales, que favorezcan las inte-
rrelaciones, la cohesin, la confianza, etc. entre los participantes.

Una vez presentados los conceptos asociados a la gestin del conocimiento, se puede abor-
dar el estudio de los principales modelos existentes para la medicin y gestin del conoci-
miento en las organizaciones.

Modelos de gestin del conocimiento

En la literatura existente son diversos los modelos de gestin del conocimiento que se abor-
dan. En los prrafos posteriores, se desarrollan los principales modelos.

Modelo de proceso de creacin del conocimiento (Nonaka y Takeuchi,


1995)

Este modelo distingue dos tipos distintos de conocimiento como son el tcito y codificado,
Nonaka y Nishiguchi (2001: 14); es el movimiento y el transporte de informacin entre el
uno y otro lo que explica la generacin de conocimiento. El conocimiento tcito es aquel que
fsicamente no es palpable, sino que es interno y propiedad de cada persona en particular y
el conocimiento explcito es aquel que se puede expresar o representar mediante smbolos
fsicamente almacenables y transmisibles. El mecanismo dinmico y constante de relacin
existente entre el conocimiento tcito y el conocimiento explcito se constituye como base
del modelo. Este modelo da a conocer los procesos de conversin del conocimiento:

De tcito a tcito (proceso de socializacin). Los individuos adquieren nuevos conocimien-


tos directamente de otros, a partir de compartir experiencias, el aprendizaje de nuevas ha-
bilidades mediante la capacitacin por medio de la observacin, la imitacin y la prctica.

De tcito a explcito (proceso de exteriorizacin). El conocimiento se articula de manera


tangible por medio del dilogo, mediante el uso de metforas, analogas o modelos. Es la ac-
tividad esencial en la creacin de conocimiento y se ve con mayor frecuencia en la creacin
de nuevos productos.

De explcito a explcito que es un proceso de combinacin. Se combinan diferentes formas


de conocimiento explcito mediante documentos o bases de datos (fuentes). Los individuos
intercambian y combinan su conocimiento explcito mediante conversaciones telefnicas,
reuniones, etc.

- 57 -
De explcito a tcito (proceso de interiorizacin). Los individuos interiorizan el conocimien-
to de los documentos en su propia experiencia. Es la interiorizacin de las experiencias
obtenidas por medio de los otros modos de creacin de conocimiento dentro de las bases
de conocimiento tcito de los individuos en la forma de modelos mentales compartidos o
prcticas de trabajo.
Figura 3.
Modelo de proceso de creacin del conocimiento

Fuente: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci060605.htm (Consultado en marzo de 2008).

Modelo de Knowledge Management Assessment Tool (Arthur Andersen


y APQC, 1999)

Es un instrumento de evaluacin y diagnstico. El modelo propone cuatro facilitadores: li-


derazgo, cultura, tecnologa y medicin, los cuales favorecen el proceso de administrar el
conocimiento organizacional.
Figura 4.
Modelo de Knowledge Management Assessment Tool

Fuente: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci060605.htm (Consultado en marzo 2008).

- 58 -
Los modelos mencionados anteriormente de Nonaka y Takeuchi y el de Arthur Andersen
desarrollan la capitalizacin de conocimientos, uno de los procesos ms difciles en una
organizacin.

Modelo Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1996)

Trata de incorporar a los sistemas tradicionales de medicin para la gestin, algunos as-
pectos no financieros que condicionan la obtencin de resultados econmicos. Ofrece un
marco conceptual para conocer si se estn utilizando los procesos y personas adecuadas
para obtener un mejor rendimiento empresarial. Suministra una lista de recursos intangibles
susceptibles de gestionarse y de tratarse desde el punto de vista del conocimiento. Propone
dos campos de reflexin: uno de ellos de base -pretensin estratgica de la formacin - y el
otro operativo - como establecer la jerarqua de los vacos de formacin.

Introduce en el sistema de informacin y pone a disposicin de los que toman decisiones,


variables estratgicas a considerar ms all de las convencionales y que pueden indicar
vacos de formacin sustanciales antes olvidados o difciles de justificar. El modelo integra
los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en
un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, as como la
coherencia con la estrategia y la visin de la empresa. Dentro de cada bloque, se distinguen
dos tipos de indicadores: indicadores driver o factores condicionantes de otros e indicadores
output o indicadores de resultado.

El modelo presenta cuatro bloques:

Perspectiva financiera. Contempla los indicadores financieros como el objetivo final; consi-
dera que stos no deben sustituirse, sino complementarse con otros que reflejan la realidad
empresarial.

Perspectiva de cliente. Identifica los valores relacionados con los clientes. Para ello, es nece-
sario definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor
y calidad de stos.

Perspectiva de procesos internos de negocio. Analiza la adecuacin de los procesos internos


de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y a conseguir altos niveles
de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave por
medio de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos: 1) Procesos de innovacin
(difcil de medir). 2) Procesos de operaciones. Se desarrollan mediante los anlisis de calidad
y reingeniera. 3) Procesos de servicio postventa. Critica la concepcin de la formacin como
un gasto, no como una inversin.

Perspectiva del aprendizaje y mejora. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados); sistemas de infor-
macin; as como cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.

- 59 -
Figura 5.
Modelo Balanced Scorecard

Fuente: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci060605.htm (Consultado en Marzo de 2008).

Modelo Skandia Navigator (Leif and Malone, 1997)

Este modelo no est estructurado en tipos de capital sino que se compone de cinco reas de
enfoques. Proporciona un equilibrio entre: el pasado (enfoque financiero); el presente (enfo-
que de cliente -mide un tipo distinto de capital intelectual), el enfoque humano -en el centro,
la primera mitad del modelo de capital intelectual- y el enfoque de proceso - mide una gran
parte del capital estructural-; as como el futuro - enfoque de innovacin y desarrollo -la otra
parte del capital estructural.
Figura 6.
Modelo Skandia Navigator

Fuente: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci060605.htm (Consultado en marzo de 2008).

- 60 -
Los modelos anteriores tratan la identificacin de necesidades y la toma de decisiones, un
aspecto considerado como fundamental dentro del sistema de gestin de conocimientos.

Modelo Canadian Imperial Bank (Hubert Saint-Onge, 1996)

Este singular modelo estudia la relacin entre el capital intelectual y su medicin, as como
el aprendizaje organizacional. El capital del conocimiento est compuesto por un sistema
holstico de tres elementos: capital humano, capital estructural y capital clientes.

Figura 7.
Modelo Canadian Imperial Bank

Fuente: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci060605.htm (Consultado en marzo de 2008).

Modelo de direccin estratgica por competencia: el capital intangible


(Bueno, 1998)

En este modelo, el concepto de capital intelectual es el centro de la argumentacin del


profesor Bueno, cuyo modelo se basa en la direccin estratgica mediante competencias.
La evidencia de que los bienes y activos intangibles son cada vez ms importantes para la
realidad econmica, ha motivado la idea de conocer al mximo el capital intangible que una
empresa puede tener. De este modo, se estima este capital intelectual de la siguiente manera:
es la diferencia obtenida entre el valor que el mercado da a la compaa y el valor que con-
tablemente existe para esa empresa.

Asimismo, el capital intangible es la valoracin de los activos intangibles creados por los flu-
jos de conocimiento de la empresa. Adems, esto hace que la propuesta de mayor visin de
futuro para una empresa pase por enriquecer en la medida de lo posible el capital intangible,
para crear lo que se ha venido a denominar una Direccin estratgica por competencias.
- 61 -
Figura 8.
Modelo de direccin estratgica por competencia: el capital intangible

Fuente: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci060605.htm (Consultado en marzo de 2008).

Modelo de Andersen (1999)

Este modelo reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la informacin que tiene valor,
desde los individuos a la organizacin y de vuelta a los individuos, de modo que ellos pue-
dan utilizarla para crear valor para los clientes. Su novedad radica en que, desde la pers-
pectiva individual existe una responsabilidad personal por compartir y hacer explcito el
conocimiento para la organizacin y desde la perspectiva organizacional tambin implica
una responsabilidad con la creacin de la infraestructura de soporte para que la perspectiva
individual sea efectiva, se desarrollen los procesos, la cultura, la tecnologa y los sistemas
que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

- 62 -
Figura 9.
Modelo de Creacin de Valor de Andersen

Fuente: http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci060605.htm (Consultado en marzo de 2008).

Los modelos anteriores trabajan muy bien el desarrollo interno de los conocimientos, una
cuestin esencial para la gestin del conocimiento en una organizacin.

Dentro de los flujos de informacin que sealan algunos modelos, se presentan algunas opi-
niones sobre las redes del conocimiento que hacen posible la transferencia del conocimiento.

El modelo COTIM

En esta seccin, se describe el modelo de gestin total de la innovacin en las organizacio-


nes pblicas o privadas que proporciona una representacin terica de todos los elementos
que intervienen en la innovacin y en su gestin, as como las relaciones entre ellos.

Desde una perspectiva biolgica, un ecosistema es una organizacin ecolgica formada por
componentes biticos o vivos y componentes abiticos o no vivos que interactan entre s.

Cuando se aborda la investigacin de la gestin de la innovacin en las organizaciones


pblicas o privadas, se enfrentan dos paradigmas. El primero se relaciona con el problema
de concebir la innovacin como un fin, cuando en realidad es un medio para ayudar a la
organizacin a conseguir sus objetivos, y el segundo se vincula con el pensamiento de que
la innovacin es responsabilidad de algn departamento o rea de innovacin, cuando es
una responsabilidad colectiva.

- 63 -
El modelo para estudiar la gestin de la innovacin fue propuesto por la Fundacin Cotec
(2007) y se le conoce en sus siglas como COTIM o Cash-Oriented Total Innovation Mana-
gement para el sector privado, y Citizen-Oriented Total Innovation Management para el
sector pblico.

Los dos conceptos claves del modelo COTIM para el sector privado son cash orientation
(como respuesta al primer problema) y total management (como solucin al segundo).

La diferencia entre estos modelos de Administracin Total de la Innovacin radica en la


orientacin. En el primero, todos los esfuerzos estn determinados por la demanda del clien-
te o mercado. El primer modelo est orientado al sector privado. Lo que busca es un retorno
claro del esfuerzo y de la inversin, ubicando la innovacin en un enfoque constante de
Innovation-To-Cash (vase figura 3, A).

En el segundo modelo, los esfuerzos en la gestin de la innovacin estn determinados por


la demanda del ciudadano como contribuyente.

El modelo de relacin en el ecosistema empresarial est compuesto por: clientes, proveedo-


res, competidores, agentes reguladores en las entradas, accionistas, sistema de I+D, finan-
ciacin pblica y privada, y la sociedad en su conjunto. En su interior, el ecosistema est
compuesto por la cultura, la estrategia y el modelo de gestin que genera productos y servi-
cios. Este modelo est conformado por: personas y organizacin, conocimiento, procesos,
sistemas de tecnologas de la informacin, infraestructura y capital financiero.

El segundo modelo (vase figura 3, B) est orientado al sector pblico, tanto en lo que res-
pecta a la innovacin en la funcin pblica, considerando a la Administracin Pblica como
una organizacin susceptible de innovacin, como en lo referente a las polticas de innova-
cin que la Administracin ofrece a la sociedad (Cotec, 2007:135).

El modelo de relacin del sector pblico es ms complejo. En este, la gestin de la innova-


cin en la funcin pblica abarca: servicios pblicos, procesos, personas y organizacin, as
como modelos de ejecucin presupuestaria.

Como resultado, la poltica de fomento de la innovacin atiende necesidades de la pobla-


cin, particularmente el contribuyente como ciudadano, sus necesidades sanitarias, educa-
tivas, cientficas y tecnolgicas, industriales y energticas, medio ambientales, de bienestar
social, de infraestructura y transporte, entre otras.

En este proceso se involucra la ciudadana, el sector privado, las organizaciones no guberna-


mentales, el sistema pblico de I+D y los inversionistas.

A lo interno del ecosistema pblico y en el seno de la institucin, el modelo de relacin lo


determina la ejecucin presupuestaria con la debida articulacin entre los contribuyentes,
los grupos de lobby, socio-econmicos y de poltica institucional junto con otras adminis-
traciones pblicas, los proveedores, los agentes reguladores y los medios de comunicacin.

- 64 -
As entonces, la administracin pblica, a travs de la cultura institucional, las estrategias
y las herramientas de gestin provee los servicios pblicos con personas y organizacin,
conocimiento, procesos, sistemas de tecnologas de informacin, equipos e instalaciones y
presupuestos pblicos, entre otros.

En lo que se refiere al Cubo COTIM, est compuesto por tres pilares o dimensiones de la
gestin de la innovacin. Estos son los ejes de innovacin, los activos para la innovacin y
las acciones de innovacin.

En este modelo, los ejes de innovacin son las capacidades organizacionales que determinan
qu soluciones ofrece la innovacin para conseguir los objetivos empresariales o institucio-
nales; los activos para la innovacin o las condiciones estructurales definen todos los ele-
mentos internos y externos de la empresa, donde se tiene que apoyar y fijar la gestin de la
innovacin y las acciones de innovacin describen todas las medidas que se pueden y tienen
que lanzar para innovar en el corto, medio y largo plazos.

La interrelacin estrecha y directa entre estas dimensiones y en ambos sentidos garantiza que
la innovacin se ponga al servicio de la mejora empresarial o institucional para el logro de
sus objetivos.

El ecosistema de la organizacin que prevalece en el modelo COTIM (figura 4) corres-


ponde a la empresa, sin embargo, este incluye tambin el ecosistema de la institucin del
sector pblico.
Figura 3.
Comparacin de dos ecosistemas: empresarial y pblico
El ecosistema empresarial

empresa
accionis-
Clientes
tas
Cultura

Provee- Estratega Sistema


dores de l+D
Modelo de gestin
Sistemas Infraestruc- Financia-
Capital
de
Competi- Personas Conoci- Procesos
tecnologias
tura nanciero cin
y miento pblica
dores organizacin de la
informa- y privada
cin
Agentes Sociedad
Productos y servicios en su
regula-
conjunto
dores Modelo de relacin
Fuente: Everis Consulting, Espaa

- 65 -
1

Innovacin en la funcin pblica


Personas y Modelos de ejecucin
Servicios pblicos Procesos organizacin presupuestaria

Administracin pblica

Cultura
Otras admi-
Contribu- Estrategia nistraciones
yentes pblicas
Innovacin en la funcin pblica
Proveedores

la informacin
tecnologias de
Conocimiento

Presupuestos
instalaciones
organizacin

Sistemas de
Personas y

Equipos o
Procesos

pblicos
Grupos de
lobby Agentes
reguladores
Socio-
econmico
Serivicios Pblicos Medios de
Poltico- comuni-
institucional cacin
Ejecucin presupuestaria

Poltica de fomento de la innovacin


Cientficas y Industriales
Ciudadano Sanitarias Educativas tecnolgicas Medio Bienestar Infraestructura Otras
y energticas ambiente social y transportes

Ciudadanos Sector privado Organizaciones Sistema pblico Inversores


interfase de I + D

Fuente: Everis Consulting, Espaa

- 66 -
Figura 4
Cubo COTIM

Fuente: Fundacin Cotec, Espaa.

En concordancia con la distincin realizada por el Manual de Oslo, el modelo COTIM con-
sidera seis ejes de innovacin, entendidos como los distintos tipos de innovacin al servicio
de los objetivos empresariales o institucionales. Estos son la innovacin en:

a. Modelos de negocio.
b. Productos y servicios.
c. Procesos.
d. Personas y organizacin.
e. Modelo de relacin.
f. Conocimiento y tecnologa.
Los activos de innovacin tienen en cuenta los activos (internos o externos) que dispone la
institucin para innovar. Sirven como motores o dinamizadores, facilitadores o beneficiado-
res de la gestin de la innovacin.

Los activos internos son todas las condiciones que tiene la institucin para innovar, los cuales
son la cultura, la estrategia, el modelo de gestin, las personas y organizacin, el conoci-
miento, los procesos, los sistemas y tecnologas de la informacin, las infraestructuras, el
capital financiero y los productos y servicios (Cotec, 2007: 138).

- 67 -
Los activos externos con los que interacta y se relaciona la institucin estn conformados
por el modelo de relacin, los clientes, los proveedores, los competidores, los agentes re-
guladores, los accionistas, los centros/sistemas I+D+i, la financiacin pblica y privada y el
resto de la sociedad en su conjunto (Cotec, 2007: 138).

Con un enfoque en los recursos humanos, el modelo COTIM se fundamenta en las personas
y la forma como estas se organizan en la empresa o institucin como uno de los principales
activos para la gestin de la innovacin. Esto se debe a que las personas son uno de los
principales activos de la compaa ya que, aparte de desarrollar la actividad de la empresa,
toman las decisiones que marcan la ruta a seguir por la empresa (Cotec, 2007: 139) o la
institucin.

En una organizacin, las personas establecen los niveles de responsabilidad, la dependen-


cia jerrquica y los roles y funciones (Cotec, 2007: 139).

La accin de innovacin es una estructura en tres tipos diferentes de acciones, diferencin-


dose en ciertos atributos temporales (corto/medio/largo plazo) y organizativos (niveles orga-
nizativos de la empresa) (Cotec, 2007: 140).

Los tres tipos de acciones de innovacin en las empresas o instituciones identifican un tipo
de actuacin estratgica, tctica u operativa que deriva en un proyecto para alcanzar el ob-
jetivo empresarial o institucional.

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