GESTIN

Peter Drucker: Dirigir es dirigir personas

El pasado 11 de noviembre falleci Peter F. Drucker, el gur de los gurs, aunque no fuera esta una califi-
cacin que le gratificara. A lo largo de su extensa vida como acadmico y consultor demostr su visin de fu-
turo, su clarividencia hacia cuestiones que hoy son de rabiosa actualidad (aunque l las expusiera en sus
libros hace 50 aos) y su influencia sobre el pensamiento gerencial de la segunda mitad del siglo XX. Esta es
una breve semblanza de su vida y su obra.

GUIDO STEIN, profesor del IESE1.

ESCRITOR, CONSULTOR Y PROFESOR Review. Durante veinte aos, entre 1975 y

1995 el perodo considerado como ms pro-
Lo primero que hay que decir de Peter Druc- lfico, fue editorialista de The Wall Street
ker (Viena, 1909 Claremont, Los ngeles, Journal; escribi y edit dieciocho libros, ocho
2005) es que en sus casi 96 aos de vida fue artculos para Harvard Business Review, y co-
un autor muy prolfico. A sus 32 libros hay labor tambin con The Public Interest, The
que aadir muchas decenas de artculos, tan- Atlantic Monthly, Foreing Affairs, The Eco-
to cientficos y centenares de artculos pe- nomist, Time, Fortune, y un largo etctera.
riodsticos. A ttulo de ejemplo, puede cons-
tatarse que es el autor que ms trabajos ha La opinin generalizada es que Drucker es
publicado en la prestigiosa Harvard Business un terico del management, el profeta del
management por excelencia, como es cita-
do y reconocido unnimemente. Se trata, sin
FICHA TCNICA duda, de su faceta ms popular, pero slo
nos ofrece una visin incompleta, parcial de
toda su produccin intelectual.
Autor: STEIN, Guido.
El lema que Drucker pone en el frontispicio
Ttulo: Peter Drucker: Dirigir es dirigir personas.
de la disciplina Ecologa social, a la que,
Localizacin: Capital Humano, n 195, pg. 46. Enero, 2006. por otra parte, niega y no por modestia si-
Resumen: Segn Guido Stein, la opinin generalizada es que Peter F. Drucker es un terico del no por principios el carcter de ciencia, co-
management, el profeta del management por excelencia, como es citado y reconocido unni- mo hizo cuando public uno de sus libros
memente. De hecho, es su faceta ms popular pero esa percepcin slo ofrece una visin in- ms importantes y quiz el ms influyente
completa, parcial de toda su produccin intelectual. Su preocupacin siembre ha estado orien- de todos, The Practice of Management
tada hacia el desarrollo de las personas y a la funcin directiva como elemento clave del xito (1954), insistiendo en que no haba escrito
empresarial. Entre sus muchas reflexiones, algunas citadas por el autor de este artculo, desta-
ni una teora, ni unos fundamentos, sino la
camos la siguiente: Una organizacin est enferma cuando la promocin laboral llega a ser ms
importante para los empleados que cumplir con su trabajo, cuando se est ms preocupado por prctica de una disciplina nuclear; el lema
evitar errores que por asumir riesgos, por paliar la debilidad de sus miembros que por construir elegido son dos versos del Fausto de Goe-
sobre su fortaleza, y cuando las buenas relaciones llegan a ser ms importantes que realizar the: Nacido para ver, llamado a descubrir.
el trabajo y conseguir los objetivos.
La mirada de Drucker, influida por la filoso-
Descriptores: Peter Drucker / Gestin de RR.HH. / Direccin de Empresas
fa hegeliana, por el holismo y la psicologa
de la forma, se centra, por un lado, en con-
figuraciones, en totalidades, antes que en

Capital Humano 46 N 195 Enero 2006

la suma de las partes (qu deudora de esta
perspectiva son todas sus pginas dedicadas
al management y a la sociedad!). Por otro
lado, dira nuestro autor, la ecologa social
como disciplina, como prctica, tiene que
ver con la accin: el conocimiento es un
medio para la accin.

Finalmente insistir la ecologa social no

es neutral. Si fuese una ciencia, sera una
ciencia moral, por usar un viejo trmino pa-
sado de moda desde hace doscientos aos.
Como el ecologista fsico cree, debe creer,
en la santidad de la creacin natural, el eco-
logista social cree, debe creer, en la santidad
de la creacin espiritual2.

PRIMERAS OBRAS

Su primer libro fue un estudio sobre Friedrich

Julius Stahl, filsofo del Derecho de la mitad
del siglo pasado y relevante poltico conser-
vador. Se titul Friedrich Julius Stahl, Kon-
servative Staatslehre und Geschichtliche Ent-
wicklung (Fr. J. Stahl, doctrina poltica
conservadora y su evoluicin histrica) y se
public en 1933. Drucker vio en el pensador
judo alemn Stahl a alguien que no profe-
tizaba sobre qu rasgos caracterizadores con-
figuraran la realidad poltica y social futura,
sino que examinaba la discontinuidad mi-
rando al presente; alguien que no hace la
pregunta: Cmo ser el futuro?, sino: Qu
deseamos emprender hoy para construir el
futuro? Como Bergson, preferir prolon-
gar las tendencias en lugar de profetizar los
acontecimientos.
Este es el modo de aproximarse fructfera-
mente a los cambios culturales profundos
(discontinuidades), que, a menudo por so-
terrados, no se perciben en el horizonte de
nuestra mirada, habituada a la continuidad
predecible. (Recordemos obras druckeria-
nas como Landmarks of Tomorrow (1957),
The Age of Discontinuity (1969) o The New
Realities (1989) ).
Despus de publicar su estudio sobre Stahl
abandon Alemania y se estableci en Lon-
dres, donde trabaj para una compaa fi-
nanciera y asisti a clases de John Maynard
Keynes. En 1937 se traslad a los Estados
Unidos como corresponsal de varios peri-
dicos ingleses y escoceses y como asesor
de varias instituciones financieras britni-
La innovacin es ms que un nuevo mtodo. Es una nueva perspectiva del universo,
del riesgo antes que de la causalidad o de la certeza.
cas. Aos despus se convertira en profe-
sor y consultor, actividades que alterna con
la de escritor hasta el da de su falleci-
miento.
Un texto de su autobiografa puede ilustrar-
nos sobre el origen de sus tres primeros li-
bros americanos, que conectan sus inci-
pientes intereses intelectuales con lo que
sera uno de los pilares centrales de su re-
flexin, el management:
Un ao antes, durante la primavera de
1939, yo haba publicado mi primer libro im-
portante The End of Economic Man, en el
cual haba intentado analizar las races del
nazismo y la decadencia de las tradiciones li-
berales y humanistas europeas. De hecho, el
libro haba sido concebido unos aos antes,
poco despus que Hitler asumi el poder en
Alemania, en el ao 1936. Despus de esa
publicacin empec a pensar y trabajar en
otro libro que se ocupara del futuro ms que
del pasado, un libro que abordase la inte-

N 195 Enero 2006 47 Capital Humano

 Es importante darse cuenta de que incluso los problemas
tcnicos de la industria moderna no son tcnicos en el
sentido de inventos mecnicos, sino principalmente
problemas de organizacin humana dirigida a un fin tcnico
gracin poltica y social que nos esperaba,
en el supuesto de que finalmente se logra-
ra derrotar a Hitler. Hacia 1940 estaba pre-
parado para comenzar a escribir.
Esta obra, publicada dos aos despus con
el ttulo de The Future of Industrial Man,
seal ante todo que la sociedad se orien-
taba hacia una sociedad de organizaciones
ahora la denominamos sociedad post-in-
dustrial y que los problemas de jerarqua,
funcin y ciudadana en esta organizacio-
nes, as como los que se refieren a su go-
bierno, seran temas fundamentales de la
segunda posguerra. The Future of Indus-
trial Man fue el primer libro que percibi lo
que ahora es casi un lugar comn: que la
corporacin empresarial es una organiza-
cin social, una comunidad, a la vez que es
un rgano econmico. Este libro tambin
ech los cimientos de mi inters en la ad-
ministracin de las instituciones, y me per-
miti abordar el estudio del management.
Fue tambin la obra que, pocos aos des-
pus, movi a General Motors a propo-
nerme que analizara su estructura superior
y sus polticas empresariales. Despus, gra-
cias a este trabajo, se origin mi primer li-
bro acerca propiamente del management:
Concept of the Corporation (1946). Desde
entonces, en general he alternado entre los
libros de sntesis social y poltica y las obras
acerca de la administracin y direccin de
empresas3.
Concept of the Corporation y The Practice
of Management (1954) pueden considerar-
se como dos de sus obras ms vigorosas y
originales. Merece la pena detenerse en al-
gunos de los temas que plantean. En Con-
cept of the Corporation Drucker demuestra,
una vez ms, su singularidad y su capacidad
creativa al aplicar el anlisis poltico al estu-
dio de las corporaciones. Al hacerlo, distin-
gue tres mbitos:
1) La empresa como institucin autnoma
que posee unas reglas, estructuras y fines
Capital Humano 48
propios. En este mbito se presentan tres
tipos de problemas: los relativos a las po-
lticas, al liderazgo y al criterio objetivo pa-
ra medir ambos.
Por poltica se entiende un programa a
largo plazo y unas reglas de comporta-
miento y operacin. Las polticas han de
ser flexibles, de modo que puedan adap-
tarse a los cambios y enfrentarse a los nue-
vos problemas.
Respecto al liderazgo, el inters estriba en
contar con un nmero adecuado de lde-
res, en determinar cmo han de ser for-
mados y, posteriormente, evaluados. Qui-
z el problema ms difcil y acuciante de
estos problemas de liderazgo es el de la
conversin de un tcnico especializado,
necesario en la direccin da a da del ne-
gocio, en la personalidad bien formada,
capaz de juicio, que se precisa en los pues-
tos donde se elabora la poltica (policy-
making positions).
2) El segundo mbito es el de la empresa co-
mo una institucin representativa que en-
carna y fortalece los valores y las creen-
cias de la sociedad a la que sirve.
La corporacin ha de hacer posible la sa-
tisfaccin de las demandas que la socie-
dad hace en cuanto a la realizacin de los
valores y las creencias en los que se sus-
tenta: igualdad de oportunidades, justi-
cia en la recompensa de los esfuerzos y
reconocimiento del derecho de cada
miembro de la sociedad como ciudadano
y de su posibilidad de realizarse social-
mente.
3) Por ltimo, estudia la empresa ya dentro
de la sociedad, en cuanto que contribu-
ye a la estabilidad y supervivencia de la
misma sociedad. O dicho de otro modo,
cmo pueden armonizarse los intereses
propios de la corporacin y los de la so-
ciedad, la bsqueda del beneficio y el ser-
vicio a la sociedad?
Los tres mbitos citados estn ntimamente
unidos y no parece posible que la corpora-
cin pueda desempear con xito su papel
de institucin social si no lo hace simultne-
amente en los tres. La accin poltica habr
de buscar una armona a la hora de resolver
los problemas de organizacin y orden que
se presenten en cada nivel, partiendo de los
N 195 Enero 2006
 mismos principios y polticas bsicos. El re-
sultado ser una sociedad que funcione.
Por lo tanto, la corporacin ha de estar or-
ganizada de tal forma que cumpla con sus
obligaciones sociales al procurar su propio
inters: Una sociedad industrial basada en
la corporacin slo puede funcionar si la cor-
poracin contribuye a la estabilidad social y
a la obtencin de los fines sociales, inde-
pendientemente de la buena voluntad o de
la conciencia social de los directivos indivi-
duales de la corporacin.
Armonizar los intereses de la sociedad y, a
la vez, los de la corporacin no significa su-
primir el derecho que tiene la sociedad a
limitar el ejercicio econmico de la corpo-
racin para salvaguardar otros bienes su-
periores, ni tampoco dificultar la estabili-
dad y supervivencia de la corporacin por
defender una supuesta estabilidad social.
Drucker sostena, ya en 1946, que es im-
portante darse cuenta de que incluso los pro-
blemas tcnicos de la industria moderna no
son tcnicos en el sentido de inventos me-
cnicos, sino principalmente problemas de
organizacin humana dirigida a un fin tc-
nico, idea que aparece tambin en Land-
marks of Tomorrow.
EL MANAGEMENT
DE LOS DIRECTIVOS
En sus obras dedicadas ms especficamen-
te a la direccin de empresas despliega, asi-
mismo, su penetrante y cabal concepcin de
cules son los fundamentos de la descen-
tralizacin y la responsabilidad, de la pro-
mocin de los trabajadores y directivos, del
diseo de los puestos de trabajo, del papel
(nunca minusvalorado) del beneficio, de la
direccin por objetivos, y del autocontrol, de
la eficacia, de la innovacin y de un largu-
Una sociedad industrial basada en la corporacin
slo puede funcionar si la corporacin contribuye
a la estabilidad social y a la obtencin de los fines sociales,
independientemente de la conciencia social
de los directivos
Capital Humano 50
simo etctera que sera prolijo de desarrollar
en este momento.
Permtame el lector unos prrafos que, es-
toy persuadido, le harn disfrutar con el mo-
do de pensar de Drucker.
En Management: Task, Responsabilities, Prac-
tices (1973) puede leerse: La responsabili-
dad es externa e interna. La externa se re-
fiere a personas y tareas especficas. La
interna supone compromiso si parezco muy
anticuado, es que lo soy y estos son trmi-
nos aristotlicos (y tambin platnicos) acla-
rados y definidos por a) Toms de Aquino y
b) por los Federalist Papers (siguiendo am-
pliamente a Montesquieu, por cierto). El Tra-
bajador Responsable no es slo el que res-
ponde de unos resultados determinados sino
tambin el que tiene autoridad para hacer
lo necesario para conseguir esos resultados
y el que, finalmente, se ha comprometido,
como un objetivo personal, a obtener esos
resultados4.
En el mismo Concept of the Corporation
afirma: Desde un punto de vista general,
la capacidad de una institucin de produ-
cir lderes es ms importante que su capa-
cidad de producir de modo eficiente y ba-
rato. Produccin eficiente y barata siempre
puede conseguirse, dadas una organiza-
cin y las capacidades humanas. Pero sin
un liderazgo emprendedor, responsable y
apto, deseoso y capaz de tomar la iniciati-
va, la institucin ms eficiente no puede
mantener su eficiencia y menos incremen-
tarla5.
De The Practice of Management (1954) son
los prrafos siguientes: El management se-
guir siendo una institucin bsica y domi-
nante quizs mientras la civilizacin occi-
dental sobreviva, porque no slo se funda
en la naturaleza del sistema industrial mo-
derno, y en las necesidades de las empresas
comerciales modernas, a las cuales el siste-
ma industrial debe confiar sus recursos pro-
ductivos, tanto humanos como materiales,
sino que tambin es la expresin de ciertas
creencias bsicas de la sociedad occidental.
Es expresin de la creencia en la posibilidad
de tener control sobre la subsistencia del
hombre mediante la organizacin sistemti-
ca de los recursos econmicos. Es expresin
de la creencia de que el cambio econmico
puede convertirse en la mquina ms pode-
N 195 Enero 2006
rosa para propulsar el mejoramiento huma-
no y la justicia social6.
Y este otro: De todas las habilidades que
necesita, las que el directivo de hoy posee
menos son las de leer, escribir, hablar y cal-
cular. Una mirada a lo que se conoce como
lenguaje polticamente correcto en las
grandes compaas demostrar qu igno-
rantes somos. Mejorar no es cuestin de
aprender a leer ms rpidamente o a hablar
en pblico. Los directivos tienen que apren-
der a conocer el idioma, a comprender lo
que son las palabras y lo que significan. Qui-
zs ms importante, tienen que adquirir res-
peto por la palabra, como el don y la he-
rencia ms preciosos del hombre. El directivo
debe comprender el significado de la anti-
gua definicin de retrica como el arte que
atrae el corazn de los hombres hacia el amor
al conocimiento verdadero. Sin capacidad
para crear motivos por medio de la palabra
escrita o hablada o del nmero expresivo, un
directivo no puede ser eficaz7.
De nuevo en Management: Task, Responsa-
bilities, Practices : El desarrollo es siempre
autodesarrollo. Es intil que la empresa se
vanaglorie y pretenda asumir la responsabi-
lidad del desarrollo de un individuo. La res-
ponsabilidad corresponde al individuo, a sus
cualidades y sus esfuerzos. Ninguna empre-
sa puede reemplazar con sus esfuerzos los
intentos de autodesarrollo del individuo, y
mucho menos est obligada a hacerlo. Pro-
ceder de este modo implicar no slo un pa-
ternalismo injustificado, sino que constitui-
ra una pretensin absurda8.
La perla siguiente es de The Effective Execu-
tive (1966): La persona que se centra en los
esfuerzos y que subraya su autoridad jerr-
quica es un subordinado, no importa lo ele-
vado de su puesto y ttulo. Por el contrario,
la persona que se centra en la contribucin,
el logro, y que asume la responsabilidad de
los resultados, no importa su juventud, es
alta direccin en el sentido ms literal de
la expresin9.
Me acerco al final de este elenco de citas con
el as llamado Test de Drucker para diag-
nosticar lo que denomina hidropesa en la
organizacin, incluido en su libro Landmarks
of Tomorrow (1957):
Una organizacin est enferma:
N 195 Enero 2006
cuando la promocin laboral llega a ser
ms importante para los empleados que
cumplir con su trabajo;
cuando se est ms preocupado por evi-
tar errores que por asumir riesgos,
por paliar la debilidad de sus miembros
que por construir sobre su fortaleza,
y cuando las buenas relaciones llegan
a ser ms importantes que realizar el tra-
bajo y conseguir los objetivos.
Desde el momento en el que la gente ha-
bla de implementar en lugar de hacer y
de finalizar en lugar de terminar, la or-
ganizacin ya se encuentra en estado fe-
bril10.
Nuestro admirado maestro bien saba que el
management, como arte de gobernar per-
sonas, no es una ciencia rigurosa al estilo de
las matemticas, sino ms bien disciplina
prctica, como la medicina, donde la prue-
ba no est en si el tratamiento es cientfico,
sino en si el paciente se recupera.\
NOTAS
1 El profesor Guido Stein es uno de los mejores ex-
pertos en la obra de Peter Drucker. Sobre ella publi-
c en Capital Humano el artculo Eficacia y lideraz-
go: Una propuesta de Peter F. Drucker (n 119, pg.
16). Tambin es autor del libro El arte de gobernar
segn Peter Drucker. Ediciones Gestin 2000. Bar-
celona, 2001.
2 Ibid., p. 457.
3 Drucker, Peter F., Adventures of a Bystander, Harper
& Row, New York, 1979.
4 Drucker, Peter F., Management: Tasks Responsa-
bilities Practices, Harper & Row, New York, 1974,
p. 79.
5 Drucker, Peter F., Concept of the Corporation, John
Day Co., New York, 1946. Republish Transaction Pu-
blishers, New Brunswick, 1993, p. 128.
6 Drucker, Peter F., The Practice of Management, Har-
per & Row, New York, 1954, pp, 3-4.
7 Ibid., p. 340.
8 Drucker, Peter F., Management: Tasks Responsa-
bilities Practices, Harper & Row, New York, 1974,
p. 427.
9 Drucker, Peter F., The Effective Executive, Harper &
Row, New York, 1967, p. 53.
10 Drucker, Peter F., The Landmarks of Tomorrow
51 Capital Humano